XXXXX公司向标杆企业
学习方案
为提高企业安全管理水平，营造企业安全文化，改善生产环境，确保安全生产、节能降耗、清洁生产，通过与河南安钢集团焦油加工分厂洽谈协商，我公司将河南安钢集团作为我公司的标杆企业，学习和借鉴他们的先进经验和管理方法，提高我公司的管理水平，加快企业本质安全的建设步伐。
一、总体目标
河南安钢集团作为焦油加工行业的资深企业，在长期的焦油生产过程中，积累了丰富的安全生产知识，其安全生产、环保、节能、清洁生产等方面均有较高的管理水平。我公司是新建企业，总体设计建设尚未完成，各项管理制度、安全文化建设、安全评价等方面存在较大差距。因此，我们要以河南安钢集团焦油为学习榜样，重点从基础管理、企业文化建设、隐患排查、现场管理、绩效考核、环境治理等方面找出差距，取长补短，重点完善企业文化。按照岗位达标的规范要求，做好管理制度上墙和厂区警示标志建设、文化长廊建设。
二、机构和职责
1、组织机构
公司成立树标杆活动领导小组。
组长：XXXX（常务副总，主抓生产、安全、环保）
副组长：生产总监XXXX
成员：生产总监助理XXXX、安全部长XXXX、综合办主任XXX、
供应部部长XXXX
2、职责
活动小组办公室设在综合办。
⑴负责向标杆企业学习、总结借鉴先进经验；
⑵树立公司标杆车间、班组以及标杆评比的组织、协调工作；
⑶负责对现场达标工作的检查、评比；
⑷负责标杆工作督促整改落实；
⑸对作业场所、劳动防护用品、职业危害防护设施配置和使用情况进行检查、评比。
三、具体措施
1、向标杆企业学习
端正态度，树立正确管理理念，充分认识安全管理、现场管理、环境治理在企业管理中的重要作用，组织有关人员到河南安钢集团焦油加工分厂进行学习考察，学习先进经验，总结有益的做法，找出差距，制定本企业达标方案。
2、树标杆车间、班组
制定标杆评比标准，树立公司内部标杆车间、班组，促进企业向标杆企业迈进。
3、巩固成果，不断深入
借鉴标杆企业的先进做法，结合本企业的实际情况，依据岗位达标、专业达标的考核要求，不断改进和完善建立标杆车间、班组的工作过程，形成制度化，促进公司安全管理工作规范、科学发展。
XXXXXX公司XXXX年XX月XX日
赴华为标杆企业参观考察学习 华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年销售额突破亿元，2007年，销售额突破了1000亿人民币。从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕变进化，在发展过程中，华为不仅在经济领域取得了巨大发展，并形成了强有力的企业文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。为此我们将于12月24日举办此次标杆企业考察，前往深圳华为技术有限公司参观学习，并邀请华为研究专家授课与交流，本期的学习主题为：从土狼到狼王—华为崛起的秘密。现将有关事项通知如下： 一、企业背景 深圳华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 2008年，华为继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。华为公布的销售收入一般是指合同销售额，而实际销售额，按照华为往年的平均水平，大概为合同销售额的72%～75%。因此，华为2008年的实际销售收入应约为170亿美元。 据国外媒体报道，凭借125.6亿美元的收入，2007年华为超过北电一举成为全球第五大电信设备经销商。作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。2006年，华为签署了28个WCDMA/HSPA商用合同，GSM网络销售复合增长连续三年超过74.1%，06年全球市场份额21%。 华为令人震撼的成功。21年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；21年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。 华为为什么成功？它的成功原因值得特别关注。本课程将使您全面了解华为公司成功背后的内部基因所在： ◆了解任正非的特质及其对华为的影响 ◆洞悉华为的四大战略及崛起的秘诀 ◆学习华为的狼性营销精神 ◆领会华为的成功对企业管理的启示 二、参加对象：董事长、总裁、企业高层管理者、人力资源总监及企业文化建设人员、厂长、生产总监等中高层管理人员。 三、专家简介： 郭老师: 资深培训讲师、管理顾问,上海交通大学MBA.拥有十二年的企业高、中层管理经验和八年咨询培训经验。曾任华为公司、中兴通讯等著名公司市场部经理、市场总监等职，曾任著名咨询公
标杆考察：走进格力电器 ——探索格力电器全球化的奥秘 行程时间安排： 1天（9:00-16:30） 考察地点：广东省珠海市前山金鸡西路格力电器股份有限公司 考察方式：参观+主题分享 格力电器简介： 珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品，2015年排名“福布斯全球2000强”第385名，家用电器类全球第一位。 公司自1991年成立以来，始终坚持“自主创新”的发展理念，秉承“百年企业”的经营目标，凭借领先的技术研发、严格的质量管理、独特的营销模式、完善的售后服务享誉海内外。 公司总部位于中国风景如画的南海滨城——珠海，在全球建有重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、巴西、巴基斯坦等10大生产基地以及长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5大再生资源基地，下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备等5大子公司，拥有6万多名员工，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。 目前，公司获批建设“空调设备及系统运行节能国家重点实验室”，建有“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”和“国家认定企业技术中心”等2个国家级技术研究中心、1个国家级工业设计中心，制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、智能装备技术研究院、新能源环境技术研究院、健康技术研究院、通信技术研究院等7个研究院、1个机器人工程技术研究开发中心、52个研究所、632个先进实验室，开发出超低温数码多联机组、高效离心式冷水机
R290环保冷媒空调、多功能地暖户式中央空调、永磁同步变频离心式冷水机组、无稀土磁阻变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组、高效永磁同步变频离心式冰蓄冷双工况机组、环境温度-40℃工况下制冷技术、双级变容积比压缩机技术的研究及应用共15 项“国际领先”级技术，累计申请专利22809项，其中申请发明专利8404项，生产出20个大类、400个系列、12700多种规格的产品，远销160多个国家和地区，用户超过3亿。 2005年至今，格力家用空调产销量连续11年领跑全球，2006年荣获“世界名牌”称号。2015年格力电器实现营业总收入1005.64亿元，净利润126.24亿元，纳税148.16亿元，连续14年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到683.38亿元。 考察特色: ○走进家电标杆企业，感受格力电器在企业文化建设上的打造； ○格力电器质量引领，展现战略性新兴产业发展新格局，坚持质量引领，促进生产转型升级，体现质量型发展的内涵，彰显“行业风向标”功能。 ○参观格力电器珠海总部； ○聆听实战分享，学习借鉴格力电器在先进工艺和企业文化建设方面的经验和方法； ○理论实践相结合贯穿课程，学员根据自身企业问题深入探讨，找到最合适的解决方案。 学员收益: ○参观格力电器珠海总部； ○感受格力电器发展历程和与众不同的企业文化； ○学习格力电器在产品打磨上的先进工艺； ○学习借鉴格力电器人才培养体系实践的优秀方法；
标杆企业项目操作模式手册
项目操作模式 第一章总论 一、编制原则 对项目操作的全过程有一个系统的、有序的描述，在时间轴上看，一个项目从谈判到完成，都是由一系列事件来表达的，这些事件的结果可能是一个书面的概括、计划、方案、会议纪要，也可能是一项批文、合同、标书，还可能是产品生产过程中的一个阶段点，比如：正负零、封顶，完成外立面装修。但无论如何，这些事件的结果都是确定的，可测量的，没有歧义的。它们构成了我对项目运作思考的元素。我们希望通过对这些事件的逻辑关系的描述和每一事件展开过程关键点的表达以及事件发生过程中数据记录使全体员工对一个项目的实际运作保持一个从宏观到微观指引，减少业务流程中的沟通成本――时间。 二、适用对象：全体员工 中层以上领导：熟悉业务的全过程，加深对前后部门内的理解； 业务部门员工：了解自己岗位在业务链中的位置和贡献，站在一个更高的角度看问题； 支持部门员工：全面了解业务部门工作的需求，更好的为一线部门提供支持和服务。 三、手册的结构： 1、项目的主要阶段； 2、各阶段主要任务； 3、各任务的输入输出资料； 4、各任务的执行要点； 5、各任务执行的检查表格； 6、按时间次序排列的任务明细列表 四、注意问题：项目营运三条价值链的柔和 价值链：一条是开发生产价值链——主要为客服增加价值；一条是全程的成本控制链——为公司创造价值；一条是营销价值链——为公司创造价值 关系：开发生产链是主线，成本控制链、营销价值链则穿插在主线之中。 第二章项目操作管理工作一览表 开发线――黑色；营销线――紫色；成本线――红色；报建――蓝色；里程碑――加黑 阶段编 号主要任务 牵头 部门工作关键点 所需准备资 料、资源工作规范成果 成果流 向 土地获取阶段1 土地 信息 1、土地信息资料收集； 1、红线图、建设用地规划许可证、土地使用权出让合同； 2、房地产证等； 3、核资料准确度； 《公司发展规划》 《土地获取与评价体系》； 开发部《政府资料提交及配合工作 流程（宗地图、规划设计要点、计 划立项等）》 《调查报告》 （红线图、用地规划许可证、 土地合同、营业执照、税务登 记证等作为附件） 2 2、资料真实性、合法性调查； 1、土地信息内容真实、合法、有效； 2、开发部配合复核资料准确度； 3 3、合作方、转让方信息收集； 合作方工商登记信息真实、转让过程合法可操作、风险可控；项目情况与转让方提供信息相符、项目不存在其他或 有债务、纠纷或瑕疵； 4 项目 拓展 1、现场踏勘位置/四至范围/地形地势/自然资源环境/交通/配套/拍照照相机/地图/交通工具 策划流程和操作规范 现场踏勘表 总裁 5 2、收集片区资料规划/环境/交通/配套/文化/民俗照相机/地图/交通工具现场踏勘表 6 3、收集房地产市场行情资料供给/需求/价格/政策/法规/ 统计年鉴/各种机构研究报告市场环境分析报告 7 4、收集典型代表楼盘资料规模/产品形态/档次/价格销售状况照相机/地图/交通工具楼盘调查表 8 5、填写拓展建议表SWOT分析和建议项目拓展建议
企业如何开展对标活动 1、对标内容 主要有以下九方面内容: 一对创新理念。二对技术装备。三对研发设计。四对工艺保障。五对产品标准。六对技能减排。七对经营机制。八对规模水平。九对人力资源。 2、标杆选择 （1）与本系统优秀部门比较 适用范围：大型多部门的企业集团或跨国公司。 标杆对象：内部标杆。 （2）与国内外优秀企业比较 适用范围：所有企业。 标杆对象：同行业国内、国际标杆。 （3）与其他行业领军企业比较 适用范围：非同行业但拥有相同或想死功能、流程的企业。 标杆对象：非本行业标杆。 （4）与某一管理或技术模块比较 适用范围：存在相同或相似的核心思想和共同之处。 标杆对象：国内外标杆。 （5）与消费者实际需求比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：消费者期望。 （6）与失败案例方向比较
适用范围：组织内部。 标杆对象：反面标杆。 （7）与自己比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：历史数据。 3、对标具体步骤 第一步确定对标主题 找出对企业发展战略、经营管理或盈利水平有重大影响的关键因素或短板，确定为对标主题应考虑确定以下几个问题： （1）什么是影响企业发展的嘴关键因素（例如发展战略、经营管理、产品质量、市场竞争力、盈利水平等）？ （2）是什么因素造成最大困惑（例如人员设备原材料等）？ （3）顾客需要什么样的产品或服务？ （4）哪些因素影响客户的满意度？ （5）企业所感受到的竞争压力？ （6）企业内的主要成本是什么？ （7）哪些功能最有改善空间或从哪些功能着手最佳（或最具潜力）等等？ 第二步建立队标管理机构，明确职责权限 对标主题确定后，选择具有专业知识的员工参与组成团队，明确每个成员担当的角色和责任。 注：这个季候应当是一个“多功能小组”，成员专长、技能多元化具有互补性，可以从不同学科不同角度和知识层面考虑问题，大盗集思广益的效果。 第三步制定对标工作计划
企业提质增效工作方案 篇一：提质增效实施方案 提质增效精细化管理工作实施方案 一、实施目标 以科学发展观为指导，以提质增效为主线，全面推进制度标准化、行为规范化和信息集成化，将工资成本控制、工资奖金结算分配、定员控制、减人提效、对标管理等统一融入到现场工作岗位，实现岗位价值精细化和企业价值最大化，不断提升本部门工作水平和工作质量，为企业可持续发展提供有力支持。 二、组织机构 为保证提质增效精细化管理工作有序开展，工资科成立精细化管理工作领导小组。 管理职责：精细化管理领导小组负责本科提质增效精细化管理的日常工作，负责制定本部门精细化管理实施方案、现场指导、考评验收等工作，确保提质增效精细化管理工作稳步推进。 每月定时召开精细化管理会议，对本科提质增效精细化管理情况进行综合分析、总结，制定具体实施方案。通过搜集在劳动效率、减人提效等方面的先进措施和经验，结合我矿的实际情况，通过分析原因，找出差距，制定改进方案和措施，逐步提高精细化管理水平，使我单位成为全矿、乃至
全局、全集团公司的标杆单位努力。 三、运行实施 1、每月召开一次提质增效精细化管理工作会议，对本单位各项提质增效精细化管理考核指标现状进行分析评估。成员积极参加会议，并留有记录。 2、每季度首月10日—15日期间，组织召开一次提质增效精细化管理工作专题会议，总结分析提质增效精细化管理工作运行中的新情况、新问题，研究制定新方法、新举措。积极落实提质增效精细化管理出现的问题，及时汇报“提质增效精细化管理”情况，对不落实或落实不到位的进行处理。 3、在提质增效精细化管理工作过程中，坚持以数据说话，认真查找与先进单位的工作差距，制定改进措施，责任落实到人。 4、编制提质增效精细化管理工作实施方案、管理制度、考核标准，建立提质增效精细化管理工作专门记录，详细记载提质增效精细化管理工作运行中的有关事项。 5、总结当月提质增效精细化管理工作情况，安排部署下月的提质增效精细化管理工作目标及措施。 增强本部门员工提质增效精细化管理意识，加大宣传教 育力度。坚持“全员参与、重在学习、注重效果、扩大
华为成立于1987年，从2.4万起家到2012的年营业额2200亿人民币，从20年前做代理起家到如今的全球第一大通讯设备供应商。 他在2016年8月公布的中国民营500强企业榜单中名列第一。 他的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为是世界500强中唯一一家没有上市的民营企业。 一家历史满31年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10多年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，他的成功引来了各行各业的企业家和企业管理者来学习。我们看带着一些思考来走进华为。 它是如何取得如此惊人的成功？它的工作思路又是怎样的与众不同？华为有着怎样的内在力量，激励着它能够一直向上生长？ 而这一次，我们将为您揭开商业巨人的神秘面纱，与您一起探索华为的成功基因，分享华为的工作智慧以及文化构建历程。 华为—全球第一，中国骄傲 2012年，华为以315亿美金营收第三次入选世界500强，超越爱立信成为全球第一大通讯设备提供商。 2017年，华为世界500强排名第83位，为全球三分之一的人口提供通讯服务。 华为—全球化运作，国际化视野 华为1996年进军海外市场，12年时间华为海外营收增长500倍。华为海外营收已超过营收的80%。 华为—管理职业化，业务流程化 从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师，从全员持股到任职资格管理体系，通
过持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的一家民营企业。 1、耳闻不如一见：走进名企，观摩标杆企业的管理与文化 2、领略前沿理念：体味新理念的精髓，学习先进管理方法 3、专家全程相伴：与高管面对面交流，倾听专家实战分享 4、促进学用结合：理论结合实践，学以致用强化学习效果 感受 华为大学软硬兼施的学习型组织建设。培训中心 是公司应现代国际通讯行业的发展需要，结合自 感受全球知名企业大学风采，体验华 为培训文化，感受华为大学软硬兼施的学习型组
公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
XXXXXX）有限公司 2013 年标杆企业调研方案 为了使标杆企业调研工作顺利开展，同时能够真实了解国内“建筑工业化、住宅产业化”行业的发展水平，结合工程设计公司的现状，特制订本活动方案。具体内容如下： 一、调研目的 通过此次调研，确立设计公司标杆企业。以便为公司提供一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，助推企业持续健康运营发展。 二、调研的内容管理体制、经营运营模式、激励机制、工业化建筑结构设计、各类PC 建筑设计。 三、调研方法通过实地走访调查对两家企业进行调研。 四、调研对象的基本情况 （一）上海兴邦建筑技术有限公司 成立时间：1999 年1 月22 日 注册资金：110 万人民币 经营范围：建筑及市政工程用构件的研制、开发、设计、制作、销售及上述领域的技术服务、技术咨询、技术培训、技术转让；土木建筑工程中模板、脚手架的研制、开发、制作、销售、租赁、施工及技术服务；土木建筑工程中预制混凝土构件的施工及技术服务。（涉及行政许可的，凭许可证经营）
企业文化： 1. 公司发展目标：团结拼搏、做强做大做久 以公司各层领导为核心，领导班子肝胆相照，荣辱与共，各自以身作则，带动所有员工齐心协力，同舟共济，努力奋斗，争取把公司做强做大做久。 2. 公司精神：求实创新、与时俱进倡导实事求是的思想作风，奖励创新科技及营销策略，紧跟时代步伐，开拓进取，勇往直前。 3. 公司人才理念：人性化管理、竞争与激励并存 “爱才如子，惜才如命”遵循中国儒家文化，富有人文氛围，同时建立了优胜劣汰的竞争机制，确保企业更新发展的源动力。 品牌建设：诚信为本、务实兴邦、专业高效、优质快捷“诚信为本、务实兴邦、专业高效、优质快捷”是对客户应尽的责任，使客户意识到自己是极其的重要，由始至终站在以客为本的立场，给客户意想不到的服务，建立以品牌为中心的管理哲学。 （二）深圳华阳国际工程设计公司 成立时间：2000 年11 月 经营范围：从事规划、建筑及景观等工程设计和咨询企业文化：该公司倡导"高效工作、快乐生活"的企业文化理念。高效工作是快乐之源，企业员工精心创造着多彩生活。目前，该公司拥有一大批年富力强、锐意进取的设计师，他们用郑重的承诺和雄厚的实力不
标杆企业大学的战略思维- 什么是标杆企业大学 企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位。标杆企业大学应具备以下特征： 1.能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向。与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，笔者认为，标杆企业大学特指综合运营管理能力强、经营效果佳的企业大学。除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速、大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向。 2.标杆企业大学的角色为“二主六辅”。“二主”即成长顾问、绩效伙伴;“六辅”即培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者。成长顾问即员工和组织的成长顾问。作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，其与“六辅”中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各级经理的绩效伙伴。作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，其包含“六辅”中的全部角色。 3.标杆企业大学是能自主经营的自治体。企业大学要打造成为标杆，首先必须能够自主经营，能够以科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖
掘员工的潜能，共同打造标杆。 4.标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界。企业大学的发展应遵循客观规律。首先应做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。在此基础上，逐步延伸到整个供应链，通过培训、咨询、辅导提升供应链的运作效率。如果在此过程中能够积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂。 企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得支持与认可，再进行系统化的建设，从而发挥出企业大学的最大功效。 首先，要成为令人喜爱的成长顾问。企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。一是在企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基 础，梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。二是整合标杆经验，制订岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位;通过学习型组织建设，强化员工学习能力，营造良好的学习氛围;设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向;构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升;构建有效的在岗学习方案，通过互助、转岗等帮助员工快速提升;开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力;协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。
公司标杆管理实施 方案
公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，经过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创立一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。
第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）： 标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工
作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。 第七条创标 针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，经过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。 第三章保障措施 第八条强化组织 为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。 第九条建立检查评比机制
标杆企业考察总结会议纪要 考察日期：2014年6月4日—6日 考察总结日期：2014年6月16日 考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目） 考察领队：梁川 考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升 为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下： 一、关于项目投资和运营 1.集团成立项目发展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利 于在拿地前各专业形成良好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。 2.针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外， 还须做好项目总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营计划如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。 3.投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工， 6-8个月开盘。 4.学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹 性的把握。 5.在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青
岛国际海岸、成都两个远郊型项目等，公司必须有应对的措施和执 行的决心。 二、关于集团管控和标准化 1.借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型（领 先、成熟、发展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核 激励方式。 2.加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相 关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。 3.借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制 定标准化原则和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域 公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。 4.学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点 要做好产品标准化的模块化。 5.学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体 的利益都不能凌驾于公司利益之上。 三、关于营销管理 1.万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到规范和标 准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南若 选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。 2.碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其 在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、 拓客、展示，以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于 紧紧跟随市场进行创新。
一、调研目的按照区干教领导小组审定的教学方案，切实加强处级领导干部调查研究能力，充分发挥学员集体智慧，提高学员发现-分析-解决问题的能力，重点围绕我区经济社会发展的热点、难点、重点、焦点，为区委区政府决策提供可资借鉴参考的调查报告，特在培训班开展专题调研活动。 二、调研主题 1.社会管理 2.征地拆迁 3.农村基层党建 4.特色旅游注：以上主题供参考，可根据实际情况自行选定，并报班主任组同意。 三、调研方式（一）方法本次专题调研贯穿整个培训过程，从4月7日启动至4月26日结业。 分为选题、调研、撰写报告、汇报成果、成果运用。 （二）具体安排四、调研注意事项 1.各课题组应围绕选题，深入基层认真开展调查研究。 2.各课题组专题调研任务分工需明确，做到人人参与，贡献智慧。 3.优秀的调研报告将择优刊载于区委党校《资政专报》送区领导参阅。 培训班班主任组2015年4月7日做好专题调研活动方案2017-09-24 10:46 | #2楼根据《关于在全县深入开展“实践科学发展观，争当黄河三角洲开发建设排头兵活动的实施意见》、《“实践科学发展观，争当黄河三角洲开发建设排头兵集中活动阶段实施方案》和《关于开展“四比四争四创，进一步掀起比学赶超热潮的通知》精神，结合我单位实际，现制定专题调研方案。
一、总体要求开展专题调研活动是全县“争当排头兵活动承上启下的一个重要环节，对于进一步凝聚全县上下的共识和力量，巩固和深化大讨论活动成果；对于进一步促进机关干部特别是领导干部积极转变作风，查民情、解民忧，服务基层群众；对于进一步理清思路、完善措施，推进改革、攻坚破难，推动经济社会又好又快发展，具有重要意义。 开展专题调研活动，要立足于“高点定位，站立排头，跨越发展，紧紧围绕“解放思想、提升境界，创新机遇、优化环境，改进作风、争先创业，推动发展、跨跃突破的目标要求，精心组织，扎实推进，通过开展一系列调研活动，准确把握现状，明确自身定位，找准存在问题，确定更高目标，进一步提升科学发展的境界，形成一批针对性、科学性强的调研成果，拿出一批深化改革的具体方案，推进一批、县政府部署的重点工作，为促进黄河三角洲生态高效经济示范区建设提供强有力的决策服务；集中反映社情民-意，解决一批群众反映强烈的突出问题，促进机关干部作风转变，密切党群干部关系；进一步统一思想，凝聚人心，集中方方面面的智慧，形成比学赶超的氛围，凝聚加快发展的合力。 二、主要任务专题调研活动从现在开始，安排一个月左右的时间。 要明确任务要求，突出活动主题，紧密联系实际，精心组织实施，确保取得实效。 （一）立足实际，科学选题。 要在大讨论活动的基础上，立足职能、结合实际，重点围绕黄河
公司 对标管理工作实施方案 为深入落实市委、市政府《关于在工业企业开展对标行动的实施意见》，公司决定在全公司范围内广泛深入开展对标创新行动，通过对标行动的开展，进一步强化企业管理，创新管理模式，规范管理行为，优化管理流程，提高管理效能，实现企业管理“内部最优、行业高端、国内领先”的奋斗目标，认真贯彻落实对标争先的精神，结合公司基本建设实际，特制定本方案。 1、指导思想 坚持以科学发展观为指导，以提升公司管理水平为目标，以加快发展和转变经济发展方式为主线，以经营管理、项目建设、科技创新、安全生产、人力资源和节能环保等指标为重点，以创建学习型企业为载体，以安全质量标准化、精细化管理为手段，瞄准同行业同类型的优秀企业和公司内部先进单位开展对标管理，切实提高企业的技术、产品质量和经营，增强企业可持续发展能力。 2、活动目标 在原基础上拓展深化对标活动，主要经营管理指标进入对标体系管理，形成日常性工作系统。力争在年底前有初步成效、有自身特点、有示范价值的典型系统，使对标管理成
为公司持续的固化的管理方法。 通过2—3年的努力，各项指标水平得到全面的大幅度提升，有少数指标接近或达到先进水平，有部分指标在国内领先，多数指标稳定在中上游水平，从而缩小与一流单位的差距，进而形成比较优势。 3、2014年对标指标计划及负责部门划分 （1）吨产品节能降耗达到：煤118公斤/吨；电180千瓦时/吨；水2.5吨/吨。负责部门技术部、生产部、机电部、财务部。 （2）提升经营管理，负责部门销售部、财务部、办公室。 4、组织机构 为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组和对标管理活动办公室。对标管理领导小组办公室设在办公室，具体负责对标管理工作的协调指导和督促落实以及对标管理的日常工作。 （1）对标管理领导小组 组长： 副组长： 成员：公司各部门、各车间主要负责人 职责： 一、负责全面领导公司对标管理的领导工作，提出公司
标杆考察—走进华为之旅：与华为零距离 活动前言 1987年，6个人凑了2万块，创建了一个公司。 2014年，这个公司排名《财富》世界500强第285位，与上年相比上升三十位。 这个公司是华为 华为总裁任正非说，华为没有成功，只是在成长。 我们不再探讨华为为什么能够成功，我们探秘华为为什么能够成长。对于外界而言，华为有两个神秘之处，第一个是业务，这是连美国人都恐惧的地方，我们继续保留他们的恐惧。第二个便是文化。任总的危机意识非常强，他曾说过，木炭烧过最红之后就变成灰，华为的红旗能撑多久？这种危机的意识，铸就了他低调谨慎的性格。他说华为20年就铸造了两个字——诚信，在华为大学的门口，赫然醒目写着八个字“小胜靠智，大胜靠德”。“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任总强调文化，甚至将个人的谦逊、低调、诚信等品质融进华为，成就华为的文化。 陈春花说，中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家，在当代中国，任正非应该算一个。 我们去华为学什么？我想首先应该就是华为文化。 带领企业走进华为、探秘华为。我们了解了华为低调的性格，了解了华为的产品变革，也了解了华为严谨的管理制度。回来后，很多企业意犹未尽，更有很多企业因为名额的有限而未能达成此行。为此，与华为大学联袂打造走进华为考察三天版，吃住行在华为，全面而又深入的学习华为，体验华为。华为重文化、重执行、重流程管理，因而我们特别邀请华为公司高级副总裁分享《华为企业文化之魂》，邀请历任华为GTS产品技术部总监、欧洲地区部交付服务副总裁、邀请历任华为西北及华东工程部总经理、现华为大学顾问分享。 2015，将再次携手中国企业高管走进华为，真正零距离与华为亲密接触，所见、所闻、所感，必将成为企业发展思考的重要里程碑。 期待我们相约华为…… 活动收益 1、吃住行在华为，深度体验，探索华为文化； 2、聆听华为在职高管解读华为，了解华为运营模式与战略发展； 3、与同团参访企业高管共同探讨企业成长之道； 4、搭建高端人脉交流圈：中国跨行业企业管理者全程相伴。 华为简介 华为于1987年成立于中国深圳，在30多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。 如今的华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决
公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印 发局属单位对标工作安排的通知》（﹝﹞号）文件要求，” “2012xxxxxxx 紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司
主管领导带领各职能部门赴公司、公司、公司、公司开xxxx xx xxxx 展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下： 一、管理制度建设工作 对标单位：公司x 公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性x 和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 制完成了公司的管编近两年的努力，过然通虽晚，较我公司成立 理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要
表 现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划：、月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行16 管理暂行办法制订较为详细的系统的使用考核方案。OA 、根据公司年工作会安排，年梳理公司下发的制度，201320132 同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，
华为标杆企业参观考察:企业管理制度 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24日（星期五）地点：深圳 培训费用：1980元/人（包括：考察组织费、交通费、午餐费、资料费） 华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年销售额突破亿元，2007年，销售额突破了1000亿人民币。从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕变进化，在发展过程中，华为不仅在经济领域取得了巨大发展，并形成了强有力的企业文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。为此我们将于12月24日举办此次标杆企业考察，前往深圳华为技术有限公司参观学习，并邀请华为研究专家授课与交流，本期的学习主题为：从土狼到狼王—华为崛起的秘密。现将有关事项通知如下： 一、企业背景 深圳华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 2008年，华为继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。华为公布的销售收入一般是指合同销售额，而实际销售额，按照华为往年的平均水平，大概为合同销售额的72%～75%。因此，华为2008年的实际销售收入应约为170亿美元。 据国外媒体报道，凭借125.6亿美元的收入，2007年华为超过北电一举成为全球第五大电信设备经销商。作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。2006年，华为签署了28个WCDMA/HSPA商用合同，GSM网络销售复合增长连续三年超过74.1%，06年全球市场份额21%。 华为令人震撼的成功。21年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；21年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。 华为为什么成功？它的成功原因值得特别关注。本课程将使您全面了解华为公司成功背后的内部基因所在： ◆了解任正非的特质及其对华为的影响 ◆洞悉华为的四大战略及崛起的秘诀 ◆学习华为的狼性营销精神 ◆领会华为的成功对企业管理的启示 二、参加对象：董事长、总裁、企业高层管理者、人力资源总监及企业文化建设人员、厂长、生产总监等中高层管理人员。 三、专家简介：
某某公司 对标管理工作实施方案 为深入落实市委、市政府《关于在工业企业开展对标行动的实施意见》，公司决定在全公司范围内广泛深入开展对标创新行动，通过对标行动的开展，进一步强化企业管理，创新管理模式，规范管理行为，优化管理流程，提高管理效能，实现企业管理“内部最优、行业高端、国内领先”的奋斗目标，认真贯彻落实对标争先的精神，结合公司基本建设实际，特制定本方案。 1、指导思想 坚持以科学发展观为指导，以提升公司管理水平为目标，以加快发展和转变经济发展方式为主线，以经营管理、项目建设、科技创新、安全生产、人力资源和节能环保等指标为重点，以创建学习型企业为载体，以安全质量标准化、精细化管理为手段，瞄准同行业同类型的优秀企业和公司内部先进单位开展对标管理，切实提高企业的技术、产品质量和经营，增强企业可持续发展能力。 2、活动目标 在原基础上拓展深化对标活动，主要经营管理指标进入对标体系管理，形成日常性工作系统。力争在年底前有初步成效、有自身特点、有示范价值的典型系统，使对标管理成
为公司持续的固化的管理方法。 通过2—3年的努力，各项指标水平得到全面的大幅度提升，有少数指标接近或达到先进水平，有部分指标在国内领先，多数指标稳定在中上游水平，从而缩小与一流单位的差距，进而形成比较优势。 3、2014年对标指标计划及负责部门划分 （1）吨产品节能降耗达到：煤118公斤/吨；电180千瓦时/吨；水2.5吨/吨。负责部门技术部、生产部、机电部、财务部。 （2）提升经营管理，负责部门销售部、财务部、办公室。 4、组织机构 为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组和对标管理活动办公室。对标管理领导小组办公室设在办公室，具体负责对标管理工作的协调指导和督促落实以及对标管理的日常工作。 （1）对标管理领导小组 组长： 副组长： 成员：公司各部门、各车间主要负责人 职责： 一、负责全面领导公司对标管理的领导工作，提出公司
小松服务体系研究报告 小松（中国）投资有限公司是株式会社小松制作所在中国的全资海外子公司，成立于2001年2月，公司总部位于上海市。秉承日本总公司面向全球的发展战略思想，把“质量和信赖”作为公司最重要的经营理念，以满足用户需求为宗旨，提供优质产品和服务为已任。公司自成立以来，先后在全国范围内设立了7个地区办事处，分别协助遍布各省、市、自治区的小松产品代理商，进行整机销售、服务及零配件供应等相关业务的工作，更好地服务于广大的小松用户。南京钢加工程机械集团作为其在江苏与新疆的总代理商，在服务理念与服务模式上都秉承了小松的战略思想，本文就以南京钢加工程机械集团的服务模式为例，拟对小松的服务模式进行详细的剖析。 一、服务情况简介 （一）、经营理念——品质与信赖 南京钢加工程机械集团对这一理念进行了本土化改进，提出了“为天下先、铸创业魂——为社会创更大价值”的经营理念，在公司具体的经营活动中体现在以下四个方面： ◆理念创新：人无我有，人有我优，追求卓越，超越自我，使公司永远具有旺 盛的生命力； ◆机制创新：实事求是，敢于突破，顺势而变，与时俱进。根据市场需求、技 术变迁，适时调整企业组织架构、经营管理理念和管理方式，提高工作效率和效益； ◆产品创新：敬业求实，开拓进取，精益求精，打造品牌； ◆服务创新：以客为尊，以诚为本，回报社会，奉献爱心。 （二）服务模式 1、小松的服务指导思想 小松完善的服务和综合保障系统遍布中国，使客户对小松产品买得放心，用得称心。其服务模式为“21世纪的服务模式”，管理流程图如下图所示：
其主要特点如下： （1）、充分发挥代理店优势广泛开展技术服务 通过分布在全国各地的技术服务网进行无偿或有偿的技术服务。 无偿服务：交机服务并进行使用和维修方面的指导、根据小松公司的产品保证条件对车辆进行定期保养、对在保证期间内出现的质量问题进行处理。 有偿服务：向用户提供质保期外的有偿修理、定期车辆状况诊断、技术咨询。（2）、对拥有大型设备的用户开展特别支援活动 对这类用户，除利用代理商技术服务中心对其进行技术服务以外，小松上海还直接对其进行支援： ◆实施对大型(特殊)设备的装配、交机(操作、维修指导)服务。 ◆举办技术交流会。 ◆对大型设备的大修进行指导。 （3）、提高产品质量活动 向生产、设计部门迅速反馈产品在使用中的技术信息及用户意见，将其融入生产、开发及设计的各环节，不断向用户提供最佳产品。 2、代理商的服务情况介绍 小松的代理商在小松服务思想的指导下，根据区域内客户的特点以及公司的实际情况构建了适合公司的服务模式，下面以南京钢加工程机械集团为例，简述其服务情况。 （1）服务承诺