第２４卷第１期２０１１年１月
西安财经学院学报
Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｘｉ’ａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ
ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ ＥｃｏｎｏｍｉｃｓＶｏｌ．２４ Ｎ
ｏ．１Ｊａｎ．２０１１
收稿日期：２０１０－１０－０８
基金项目：陕西省教育厅２００９年度哲学社会科学重点研究基地科研计划项目（０９ＪＺ００１）；２０１０年陕西省自然科学基础研
究计划项目（２０１０ＪＭ９００７
）作者简介：杨学义（１９５３－）
，男，陕西安康人，西安财经学院党委书记，教授，博士生导师，研究方向为企业管理、教育经济与管理；李新卯（１９８３－）
，男，山东菏泽人，西安财经学院硕士研究生，研究方向为企业管理。以第三方物流企业为核心的农产品
供应链管理模式探析
杨学义，李新卯
（西安财经学院，陕西西安 ７１０１００
）摘 要：目前我国农产品供应链管理中存在着供应链管理意识淡薄、组织化程度低、缺乏有领导力的核心企业、物流管理薄弱、信息流通不畅以及涉农企业利益较难协调等六大问题。文章对这些问题的现象和成因进行了详细的分析，在此基础上，构建了以第三方物流企业为核心的农产品供应链模式，并结合该模式在运用新技术、降低成本、减少资金占用、降低风险以及提高服务质量、加速资金周转和产生规模效用等方面的特点和运行机制，提出通过培育和扶持第三方物流企业，建立先进的信息共享平台，建立完善的利益协调分配机制等措施来实施以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理。关键词：企业管理；农产品供应链；第三方物流企业；供应链管理
中图分类号：Ｆ２７３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２－２８１７（２０１１）０１－００１４－０５
我国作为一个农业大国，
尤其在我国加入世贸组织后，涉农企业在国际市场竞争中面临着严峻的冲击和挑战。把第三方物流应用到我国农产品供应链管理领域，通过培育第三方物流核心企业，增强农业整体竞争力，实现农产品供应链优化和整合，降低风险，提高农产品供应链的总体效益，是实现我国农业产业化和提高我国农产品流通效率的途径之一。
一、我国农产品供应链管理现状分析
农产品供应链可分为五个环节，即原材料供应环节、生产环节、加工环节、流通环节和消费环节。农产品数量较大，品种众多，大多数农作物具有明显的季节性、周期性和地域性。农产品供应链上的参与者众多，整个农产品供应链从生产到销售的每一个环节都可能有不同的、甚至几个参与者，有时一个环节还包含着几个分支或不同的子环节，从而使得农产品供应链管理比较复杂。目前，我国农产品供
应链管理存在以下六大问题。
１．
农产品供应链管理意识淡薄我国农产品供应链上节点成员规模较小，企业领导者市场意识淡薄，总体素质较低，对供应链管理以及农产品供应链的认识不足，在实践中应用供应链管理更是少之又少。因此，使得农产品生产的管理分散，农产品计划、供应、生产、加工和销售相互独立，很难形成以调研、计划、生产、贮运、销售、服务等一体化的农产品供应链，更谈不上构建核心企业供应链，发挥核心企业在供应链管理中的领导和协调作用，导致企业对市场变化反应慢，管理缺乏效率和效益。
２．
农产品供应链管理中组织化程度低我国农产品的生产仍以农户分散经营为主，规模过小，很难形成规模供给。农产品生产标准化和专业化程度较低，缺乏相应的技术支持，很难保证农产品的优质化和产后加工、包装及运输的质量与增
４
１
值。农产品生产组织分散，组织化程度低，涉农企业难以具备明显的竞争优势来参与联盟组织，在农产品供应链中处于弱势地位，使得我国农产品供应链中的组织主体客观上存在不平等，阻碍了农产品供应链管理的发展。
３．农产品供应链管理中缺乏具有领导力和竞争力的核心企业
农产品供应链是围绕核心企业的一个相互联系、相互依赖的组织系统，是企业间的战略联盟组织，在企业联盟组织中通过核心企业来负责领导和协调，推动供应链的有效运作。供应链中的核心企业可以是农户组建起来的合作社或协会，可以是由实力强大的分销零售商形成，也可以是一些农业龙头企业。第三方农产品物流企业，专业的农产品超市也是核心企业的来源。由于我国规模较大的农产品生产资料和销售企业多为政府部门隶属组织，而且地方割裂，不能形成全国市场的领导者。生产组织多为农户，规模小，无法承担领导作用；只有少量的农产品加工企业和流通企业具备了一定的规模优势，但由于地域和政策的限制和约束，往往不能形成以自身为核心企业的全国性的供应链，无法领导和协调其他链上企业。具有领导力和竞争力的农产品核心企业的欠缺，严重阻碍了我国农产品供应链管理的实现。
４．农产品供应链管理中的物流管理薄弱
农产品供应链的物流管理包括运输、包装、装卸、搬运、储存、流通加工、配送等环节。我国农产品的产地分散，销售范围广，产品数量大、品种多，给物流管理造成了很大的困难。多数农户和加工企业无法实现现代科技加工和保鲜技术应用，限制了农产品的流通半径和流通量，影响了产品品质，造成产后流通损耗居高不下。我国还没有现代化的大型农产品第三方物流企业，不能利用其先进的技术达到降低成本、提高流通效率、整合供应链的优势效用。
５．农产品供应链管理中的信息流动不畅
当前我国农产品供应链中，物流是由节点企业各自进行运营，缺乏统一的信息网络平台，整个农产品供应链中的信息流是阻断的，农产品生产者与消费者缺乏沟通，消费者的需求信息很难真实地传达到生产者，供应链中的信息流呈现单向流动。对于农产品生产者而言，由于终端消费信息的采集、分析、反馈迟钝和不准确，导致需求信息不确定，农产品生产者无法在市场信息指导下组织农业生产和农副产品的精确配送，加大了生产者的市场风险。同时，使农产品供应缺少计划和组织，加大市场供求波动，不利于农产品的供求均衡。对于消费者而言，由于供给信息的不确定性，消费者对产品质量缺乏信心，不利于农产品的销售和品牌的开发。农产品供应链中信息流动不畅，信息的准确性和及时性不够，造成农产品浪费严重和市场价格的波动，使农产品“买难”、“卖难”现象交替发生。农产品供应链信息管理平台不健全，信息化体系建设滞后，严重制约了我国农产品供应链管理的发展。
６．农产品供应链管理中涉农企业利益较难协调
供应链上各节点企业和组织通过竞争与合作，共同完成了价值的实现和创造。供应链成员之间合作的最终目标是利益分配，因此，如何协调分配各方的经济利益就成为整个供应链网络运行的关键问题。农产品从生产到消费是一个复杂的系统，跨越了一、二、三产业，各个节点企业和组织之间利益关系十分复杂，很难实行投入和风险分摊，收益和分配公平的利益协调机制。农产品生产者、分销商、零售商代表了各自不同的利益，农产品核心企业很难协调整个供应链上的利益分配。农产品供应链上节点企业之间缺乏沟通与协调，各个节点企业缺乏信任，很难建立合作互动和长期稳定的竞合关系，以实现供应链整体的利益最大化。
二、以第三方物流企业为核心的农产品
供应链模式的构建
构建以第三方物流企业为核心的农产品供应链就是以核心企业———第三方物流企业为桥梁，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，使从生产者、物流企业、分销商、零售商到最终顾客的工作流、物流、信息流和资金流在整条供应链中畅通无阻，实现整条供应链资源的优化配置，实现价值增值，为相关企业及整个社会带来效益。
１．核心企业在农产品供应链中的作用
在构建农产品供应链的过程中，总有一个企业（可以是生产企业、供应企业、第三方物流企业或零售企业）充当发起者，成为供应链的核心。供应链是围绕着核心企业建立起来的，是核心企业与供应商向前的关系，以及核心企业与分销商向后的关系所形成的网链结构。供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小，取决于供应链上核心企业的协调能力。
农产品供应链中的核心企业能够通过协调供应链上的信息流，使供应链上信息流动顺畅，降低农产
５
１
杨学义，李新卯：以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理模式探析
品流通环节的交易成本；通过对物流的协调管理，减少流通环节，降低农产品流通过程中的损耗，实现农产品的快速高效配送，提高农产品的新鲜度与质量；通过农产品的品牌化经营，树立质量信誉，有利于进一步拓展市场；能够使农产品在流通过程中始终处于一种透明和可控的状态，有效保障农产品质量；使农产品需求信息准确及时地到达供应链中的相关节点，使农业生产更有计划性，从而减少农民的市场风险，提高农民收入；以电子商务为基础的农产品供应链，能够减少交易频次，提高市场透明度和公平性，为发展“订单农业”提供物质基础。
２．以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理模式
以第三方物流企业为核心的供应链管理是通过农产品供应商和销售商将一部分或全部的农产品物流活动委托给专业的第三方农产品物流企业来实现的。第三方物流企业是架在农业供应与销售之间的一座桥梁，将生产商与销售商或终端消费者紧密地衔接起来。在整个农产品供应链中，涉及生产者、加工企业、批发市场、第三方物流企业、连锁超市和最终消费者。通过把整条供应链的物流配送服务交由一个第三方物流企业来负责，整条供应链上的物流路径被大大优化，更加简洁和高效（如图１所示）。
业之间的关系不是竞争关系，而是合作关系，是利益共享关系。第三方物流企业所具有的专业服务可以为顾客提供更多、更周到的服务，可以提高农产品供应链的整体竞争力。另外，设施先进的第三方物流企业还具有对物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通讯技术对途中农产品实施监控，及时发现、处理配送过程中出现的意外事故，保证订货及时、安全送到目的地，有利于实行准时采购管理和快速响应，提高企业的运作柔性。
４．可以提高农产品供应链的规模效应
以第三方物流企业为核心的农产品供应链，将农产品物流交给专业的第三方物流供应商承担。第三方物流企业可以通过集成小批量送货的要求获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高农产品供应链运作的灵活性。第三方物流企业可以组织若干个客户的共同物流，这对于不能形成规模优势的单独客户而言，可以通过多个用户形成的规模来降低成本，实现农产品供应链的规模效应。
５．减少投资，降低风险，加速资金周转
供应链上企业各自构建物流需要投入大量的资金购买物流设备，需要建设仓库和信息网络等专业物流设备，同时还容易引起资源浪费和重复建设，这对于缺乏资金的涉农企业特别是中小企业来说是个沉重的负担。将整条链上的物流交给第三方物流企业，可以减少对设施的投资以及仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。同时，通过第三方物流企业的桥梁纽带作用，农产品供应链上各企业可以建立起战略联盟，利用战略伙伴的优势资源，缩短产品从生产、贮运、配送到销售的时间，减轻由于技术和市场需求变化而造成的产品风险和不必要的损失。
四、实施以第三方物流企业为核心的农
产品供应链管理的对策
针对我国农产品供应链管理中存在的问题，结合以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理模式的运行机制和特点，提出以下实施以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理的几点对策。
１．培育和扶持第三方物流企业
根据我国农产品供应链的实际情况，通过政府鼓励和扶持，建立以第三方物流企业为核心的社会化、专业化的农产品供应链网络；积极培育大型的第三方物流企业和企业集团，使之成为中国现代农产品供应链管理的示范者和中小物流企业资源的整合者；给予第三方物流企业必要的扶持和政策优惠，加强农产品供应链管理相关政策的配套和相关体制的建设，着重完善支持第三方物流核心企业的制度建设，如优惠的税收政策、补贴政策、农产品认证和检疫政策等。第三方物流企业通过并购、融资等手段加强自身实力，实现在农产品供应链上的领导力和控制力，为实施以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理打下坚实的基础。
２．建立先进的信息共享平台
信息共享是以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理成功实施的关键，在供应链管理过程中的各节点成员间的互动都是通过信息沟通来完成的。第三方物流企业应用计算机技术网络建立信息共享平台，将农产品生产者、分销商、第三方物流企业以及批发零售商、顾客联结起来，通过数据交换（ＥＤＩ）和时点销售信息（ＰＯＳ）实现数据的自动采集和交换，建立统一的农产品市场供求、交易及价格和食品安检等信息的收集、整理和发布制度及信息管理系统，达到整个农产品供应链上的资源共享、信息共用；将条形码技术（Ｂａｒ Ｃｏｄｅ）、射频技术（ＲＦ）、数据交换（ＥＤＩ）、快速响应（ＱＲ）、有效客户信息反馈（ＥＣＲ）、全球卫星定位系统（ＧＰＳ）、地理信息系统（ＧＩＳ）以及电子商务等技术集成起来，实现对农产品供应链管理各个环节的实时跟踪、有效控制和全程管理，达到资源共享、信息共用。建立科学先进的农产品供应链信息共享平台，是实施以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理的必备条件。
３．建立完善的利益协调分配机制
农产品供应链管理强调通过各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，实现“双赢”或“多赢”。农产品供应链上成员通过采用科学、合理的利益分配机制，在各个经营环节实现利益平衡，是实施农产品供应链管理的关键。农产品供应链管理利益分配机制的实质，就是农产品供应链节点企业利益目标的一致和利益分配的合理。第三方物流企业通过建立合作、信任、共赢的新的战略联盟机制，降低供应链总成本，降低供应链上的库存水平，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，从而获得农产品供应链整体利益的最大化；采用合理的内部契约约束机制和法律合同约束机制，加强相互间的信任，实现各成员利益分配的公平与合理。建立完善的利益协调分配机制是实现以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理的制度保障。
７
１
杨学义，李新卯：以第三方物流企业为核心的农产品供应链管理模式探析
参考文献
［１］ ＡＬＡＮ ＨＡＲＲＩＳＯＮ，ＲＥＭＫＯ ＶＡＮ ＨＯＥＫ．Ｌｏｇｉｓ－ｔｉｃｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ Ｓｔｒａｔｅｇｙ［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｊｅｒｒｙ：Ｐｅａｒ－
ｓｏｎ Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ Ｌｉｍｉｔｅｄ，２００５．
［２］ ＤＯＵＧＬＡＳ Ｍ，ＬＡＭＢＥＲＴ．Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔ－Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｍ］．Ｓａｒａｓｏｔａ Ｆｌｏｒｉｄａ：Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，２００６．
［３］ ＳＡＭＩＲ Ｋ，ＳＲＩＶＡＳＴＡＶＡ．Ｇｒｅｅｎ ｓｕｐｐｌｙ－ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔ：Ａ ｓｔａｔｅ－ｏｆ－ｔｈｅ－ａｒｔ ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ ｒｅｖｉｅｗ［Ｊ］．Ｉｎｔｅｒｎａ－
ｔｉｏｎａｌ ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｒｅｖｉｅｗｓ，２００７（９）：５３－８０．［４］ Ｍ Ｆ ＳＴＲＩＮＧＥＲ，Ｍ Ｎ ＨＡＬＬ．Ａ ｇｅｎｅｒｉｃ ｍｏｄｅｌ ｏｆｔｈｅ ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｆｏｏｄ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｔｏ ａｉｄ ｔｈｅ ｉｎｖｅｓｔｉｇａ－
ｔｉｏｎ ｏｆ ｆｏｏｄ ｓａｆｅｔｙ ｂｒｅａｋｄｏｗｎｓ［Ｊ］．Ｆｏｏｄ Ｃｏｎｔｒｏｌ，２００６：１－１１
［５］ 马士华，林勇．供应链管理［Ｍ］．２版．北京：机械工业出版社，２００５．［６］ 丁华．供应链管理理论及其在农产品物流企业中的应用［Ｊ］．中国流通经济，２００４（１）．
［７］ 张敏．基于核心企业的农产品供应链分析［Ｊ］．物流技术，２００４（５）：９１－９４．
［８］ 赵洁，冯华．供应链管理下的我国农产品流通模式探析［Ｊ］．中国物流与采购，２００９（８）：６４－６５．
［９］ 李岩，傅泽田，刘雪．农产品供应链管理问题初探［Ｊ］．农村经济，２００８（３）：３９－４１．
［１０］李季芳．基于连锁超市的生鲜农产品供应链管理模式研究［Ｊ］．山东财政学院学报，２００９（２）：７３－７６．
［１１］张倩，李崇光．农产品物流发展的供应链管理模式及对策［Ｊ］．软科学，２００８（１）：９１－９３．
［１２］宋留栓，朱福良．ＳＣＭ在农产品物流开展中的应用［Ｊ］．工业工程，２００５，８（５）：２９－３３．
［１３］王新利，张襄英．构建我国农村物流体系的必要性与可行性［Ｊ］．农业现代化研究，２００２（４）：２６３－２６６．
［１４］陈茂强．基于快速反应的农产品供应链管理研究［Ｊ］．商业时代，２００８（１９）：８６－８７．
Ａ Ｓｔｕｄｙ ｏｎ ｔｈｅ Ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅ ｗｉｔｈｔｈｅ Ｔｈｉｒｄ－Ｐａｒｔｙ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ａｓ Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐａｎｙ
ＹＡＮＧ Ｘｕｅ－ｙｉ，ＬＩ Ｘｉｎ－ｍａｏ
（Ｘｉ’ａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ，Ｘｉ’ａｎ ７１０１００，Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｔ ｐｒｅｓｅｎｔ，ｔｈｅｒｅ ｅｘｉｓｔ ｓｉｘ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｏｆ ｒｅｓｔｒｉｃｔｉｎｇ ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｄｅｖｅｌｏｐ－ｍｅｎｔ ｉｎ Ｃｈｉｎａ，ｗｈｉｃｈ ａｒｅ ｔｈｅ ｗｅａｋ ｏｆ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，ｔｈｅ ｌｏｗｅｒ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅｖｅｌ，ｔｈｅ ｌａｃｋ ｏｆ ｃｏｒｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｗｉｔｈ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｔｈｅ ｏｂｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｃｉｒｃｕｌａｔｉｏｎ ａｎｄ ｔｈｅ ｄｉｆｆｉ－ｃｕｌｔｙ ｔｏ ｃｏｏｒｄｉｎａｔｅ ｔｈｅ ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｓ ｂｅｎｅｆｉｔ．Ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ，ｔｈｅ ｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎ ｏｆ ｔｈｅｓｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄ ｃａｕｓｅｓ ａｒｅ ａｎａｌｙｚｅｄ ｉｎ ｄｅｔａｉｌ，ａｎｄ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｉｓ，ｉｔ ｐｒｏｐｏｓｅｓ ｔｏ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔ ｔｈｅ ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｔｈｉｒｄ－ｐａｒｔｙ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ａｓ ｃｏｒｅ ｃｏｍｐａｎｙ．Ｉｔ ｃｏｍｂｉｎｅｓ ｔｈｅ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ ａｎｄ ｆｅａｔｕｒｅｓ ｉｎ ｕｓｉｎｇ ｎｅｗ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｒｅｄｕｃｉｎｇ ｃｏｓｔ，ｒｅｄｕｃｉｎｇ ｔｈｅ ｒｉｓｋｓ ａｎｄ ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ ｔｈｅ ｓｅｒｖ－ｉｃｅ ｑｕａｌｉｔｙ，ｓｐｅｅｄｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅ ｃａｐｉｔａｌ ｔｕｒｎｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｒｏｄｕｃｅ ｓｃａｌｅ，ａｎｄ ｓｈｏｗｓ ｔｈａｔ ｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇ ａｎｄ ｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇｔｈｉｒｄ－ｐａｒｔｙ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ ａｄｖａｎｃｅｄ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｔｆｏｒｍ，ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒ－ｅｓｔ ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｔｏ ｒｅａｌｉｚｅ ｔｈｅ ｔｈｉｒｄ ｐａｒｔｙ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ａｓ ｔｈｅ ｃｏｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｓｕｐ－ｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ Ｃｈｉｎａ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ；ｔｈｉｒｄ ｐａｒｔｙ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｍａｎａｇｅｒ－ｎｅｎｔ ｏｆ ｓｕｐｐｌｙ
（责任编辑：任 燕）８
１
西安财经学院学报
学年论文 题目我国农产品供应链管理中存在的问题及对策研究 二级学院工商管理学院 专业物流管理 班级 学生姓名学号 指导教师 成绩 时间 2011-7-22
文献综述 随着经济的全球化，我国农业面临着竞争程度更为激烈、经营风险更大的外部环境，国外优质低价的农产品依托规模庞大、拥有先进管理模式的跨国企业大举进入国内市场，这对我国现有的农产品流通领域提出了更高的要求。而我国是一个农业大国，农产品供应链在国民经济中具有举足轻重的地位，农产品供应链涉及到整个国民经济的运行效率与运行质量，涉及到农业现代化，涉及到农民的根本利益，在中国，离开了农产品的物流，就不可能有真正的物流。通过大量文献的阅读,本文旨在通过对我国农产品供应链管理中存在的问题及对策研究进行综述。 一．关于农产品供应链管理的研究 郝爱民[1]提出集成化农产品供应链管理是农产品供应链管理的核心内容。所谓集成化农产品供应链管理就是促进农产品供应链各节点企业专业化分工,促使供应链各节点企业通过信息共享、资金和物资等方面的协作进行协调,优化整体绩效,对供应链上所有的过程和物流功能进行无缝链接,整合供应链上各节点企业的核心竞争力,使供应链的竞争者不易复制、模仿,从而提高供应链的竞争优势[2 ]。 黄桂红[3]指出农业生产的季节性与农产品消费的持续性、农产品生产的地域性与消费的普遍性，导致了农产品消费的时空矛盾。基于供应链一体化的农产品物流模式，在生产层上能够有效引导农民以合作社的方式、公司的形式组织起来参与农产品生产、加工，促进农民增收；在流通层上，中介组织能极大地提高农产品物流的质量和效率，解决经济过剩条件下需求不畅的问题；在消费层上，能通过多种方式促进农产品商品价值的实现，降低物流成本。 陈茂强[4]认为农产品的供应链结构相对工业产品来说具有特殊性和复杂性，农产品供应链对速度和成本的要求都非常重要，把供应链中的快速反应思想应用在农产品供应链中，可以为如何提高速度和降低成本提供一个思路。 李春艳[5]围绕农产品的质量安全问题对农产品供应链管理提出使用可追溯系统进行研究。发展风险和利益共享的紧密型的产业化经营组织。通过建立完整和稳定的供应链关系，来减少监督成本。利用系统的可追溯性，控制农户上传信息的真实性，从而在根源上解决农产品的质量安全问题。 焦志伦[6]认为，封闭供应链是以保证产品安全及质量控制为目的，通过一系列管理制度规范和管理模式创新确保供应链产品从生产到消费全过程处于严格的质量监管之中，达到流通过程中的质量稳定和最大限度控制产品质量安全问题危害的供应链系统。 Ferine[7]认为信息流是整个农产品供应链上一个极为重要的关键因素，信息的能力决定了竞争优势的强弱。信息管理是促成上下游厂商合作的关键因素。有效的信息管理能力能串联企业内部、企业与其供应商、零售商以及现有及未来的客户。对于生产者农户来说，避免信息的扭曲，才能够避免产销不良和资金流通不当；对农产品供应商来说，正确、完整的市场信息能够提高对供需的预测；对于下游厂商而言，可以缩短向上游厂商订货的前置时间和减少存货。 综合以上文献可以看出，在对农产品供应链管理的研究中，其最终目的是解决农产品的质量安全和降低农产品在流通过程中的成本问题。在降低成本上可以采用①集成化农产品供应链管理模式②供应链一体化的农产品物流模式③基于快速反应的农产品供应链管理模式④农产品供应链中的信息控管模式。在保障农
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
内容摘要：供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少的产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。而BtoB电子商务作为一种主要运作模式在现阶段的发展受支付、安全、物流等制约而发展缓慢，应用供应链管理理论建设区域BtoB电子商务应该是目前国内BtoB电子商务的一个方向。本文在分析BtoB电子商务发展问题的基础上，应用供应链理论对区域BtoB电子商务模式作一些建设性研究。 关键词：供应链供应链管理区域BtoB电子商务物流 供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。本文针对目前BtoB电子商务发展的困境，提出重点建设区域BtoB电子商务的构想，并利用供应链管理理论探讨其运作模式的可行性。 BtoB电子商务现状 从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。 BtoB电子商务在经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。 但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。 建设区域BtoB电子商务思路的提出 针对现阶段电子商务发展的诸多制约因素，本文提出建设区域BtoB电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的区域范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，区域电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoB电子商务模式。 由于目前国内对于电子商务的建设在技术、运作成本方面的要求都比较高，对于占中国绝大多数的中小企业来说，没有足够的能力去实施流行的广域电子商务方案，这导致目前国内电子商务发展过程中的供应链断层问题。而区域BtoB电子商务的运作模式主要从以
企业供应链管理的有哪几种主要模式 物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 3.物流功能独立的组织形式 物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随
着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4.一体化物流组织形式 物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。比如武汉良中行供应链管理有限公司是国内首家专注于餐饮供应链运营价值提升的现代化高新技术企业，用互联网的技术构筑智慧、敏捷的餐饮食材供应链服务平台。用互联网的的手段支撑冷链物流的发展。 5.从功能一体化向过程重构转移 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重
联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企
★讲师简介 周良文☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源 大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚 报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美 跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验, 成 功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。服务 过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、 三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远 洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、 天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广 东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、 安特科技、联众钢铁、长青集团等。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★董事长、总经理 ★人力资源总监、经理及主管 ★人力资源部专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1．了解企业对人才的认知及规划 2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系 3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法 4．掌握使用好人才的技巧 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲市场竞争下的人才之战 1.前言 2.人才的供应链建设概论 3.市场高端人才的全球化 第二讲企业的远景和目标战略 1.珠三角地区技工慌的反思 2.湘华美容美发店的启示
3.企业的远景和使命 第三讲企业人力资源战略 1.通往企业业绩的路径 2.企业的目标与分解 3.企业人才盘点 第四讲企业对人才的认知和规划 1.如何定义人才 2.如何规划人才 第五讲岗位分析与描述 1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本 第六讲如何甄选人才（上） 1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 第七讲如何甄选人才（中） 1.提问的种类及举例 2.工作表现及能力的行为规范 第八讲如何甄选人才（下） 1.标准的面试结构 2.构建核心的人才 第九讲如何使用好人才（上） 1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制 3.善于发挥每人的优势 第十讲如何使用好人才（下） 1.高效激励和奖惩机制 2.储备人才的继任计划 第十一讲如何贮备人才（上） 1.行动学习法 2.通过培训储备人才 3.如何拟定培训计划 第十二讲如何贮备人才（下） 1.培训的效果评估
亚马逊的供应链管理模式 姓名：奚秀丹 班级：港航091 学号：200910413003 2011年12月
【摘要】本文主要从亚马逊的供应链库存管理方面对其进行解析，亚马逊公司运用强大的Bin 系统来管理他的库存，并达到高效管理模式。除此以外，通过和同行业电子商务公司当当网的对比，进一步了解亚马逊的优势所在。 【关键字】供应链库存管理同行对比 【正文】 一、亚马逊简介 亚马逊公司是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它创立于1995年，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。 亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。作为中国电子商务领袖，亚马逊中国为消费者提供图书、手机数码、家电家居、美容化妆、钟表首饰、服饰、食品、母婴、运动等数百万种的产品，通过“购物免运费”服务以及“货到付款”等多种支付方式，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。 二、亚马逊的库存秘密 这里，笔者以亚马逊的北京运营中心为例。其面积达4万平方米，相当于5个足球场大。 如果一个彻底不懂得门外汉走进它的库房区，他最直观的感受肯定是一个字：乱！因为它货架上的商品并不是分门别类的摆放，而是各种类型的商品杂乱地摆在一起，比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具，儿童书包可能和厨房用品放在一起。通常你会看到的情景是：负责摆放商品的员工，推着一车各类杂放在一起的货品走近货架，见到空隙就把推车上的商品直接塞进去。你是否会怀疑这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能否达到最优的配送效率？ 答案无疑使肯定的。这里，笔者将要介绍亚马逊公司的仓库管理系统：库存货位绑定的货位系统，简称为Bin系统。 Bin系统操作流程： 1.收货：收货时实际是将采购订单看作一个货位，运货车看作另外一个货位，收 货员将货品逐个从采购订单的货位转移到运货车的货位上去。这样的操作精度高，而且效率也相当的高。 2.上架：上架实际上也是货品从待上架的货位中的货品转移到存储用的货位上的 过程。上架操作按批次进行，每一个运货车作为一个批次，一个批次中包含了多次的上架操作。在Bin 系统下，由于货位和货品数量相绑定，因此在上架操作时，也不要求将一个SKU一次性放到同一个货位上，而是可以根据货架的实际剩余究竟情况灵活安排到两个、三个甚至更多的货位上。 由此可以看到，在Bin系统下，上架员具有相当的灵活性，看到哪里有空隙，就可以将货品放到哪里。这样的库房，虽然在看起来会很凌乱，货架上放着各种各样的东西，杂乱无章，但实际上所有的信息都存储在货位系统中，任何需要都可以随时满足。 3.盘点：在Bin系统下，每一个存储货位中，分别有几个SKU，每个SKU 有多 少数量，这些信息都是在货位系统存储的。在这样的情况下，盘点可以在任意时间，任意货位操作。即时，在盘点的同时进行上架、检货等操作，对于盘点精度也完全没有影响。这是其他的任何系统都无法做到的。 4.检货：在Bin系统中，由于货位与货品数量绑定，因此在生成检货批次的同时， 可以指定检货库位，只有被指定的、有检货需求的货位会被路径规划系统所考
（scm供应链管理）企业供应链物流管理成功模式
《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】 第一讲多边共赢的供应链物流模式 1.引言 2.供应链物流的内涵 3.供应链重组的原因 4.供应链物流的模式 5.供应链物流的应用 第二讲非核心竞争力的物流外包模式 1.物流是否是企业核心竞争力 2.企业何时需要物流外包 3.物流外包时的注意事项 4.企业物流外包的案例 第三讲第三方物流竞争模式 1.第三方物流的涵义 2.怎样看待中国第三方物流 3.第三方物流竞争的关键 4.海尔第三方物流发展战略 5.全球前十强企业物流模式 第四讲采购物流的主要实践技能 1.采购物流的内容 2.采购物流应注意的问题
3.采购订单不要采购库存 4.案例分析 第五讲生产物流的主要实战技能 1.生产物流的内容 2.生产物流应注意的问题 3.订单需求拉动生产物流 4.案例分析 第六讲销售物流的主要实践技能（一） 1.建立配送中心的时机 2.选择建立配送中心的地点 3.完善配送中心数据 4.案例分析(一) 第十四讲如何进行供应链库存的盘点 1.盘点的涵义、目的及原因 2.盘点的方法和流程 第十五讲如何选择与评估供应商（一） 1.供应商对供应链成功的意义 2.考核供应商的指标以及内容 3.供应商考核指标的案例分析 第十六讲如何选择与评估供应商（二） 1.供应商选择的案例分析 2.选择与评估流程图分析
3.选择与评估供应商评分表 4.选择与评估供应商测试题 第十七讲如何改进供应链的采购模式（一） 1.采购模式类型和采购成功关键 2.制造型企业集团统一采购模式 3.零售企业三三制采购激励模式 4.GE公司的在线采购模式（上） 第十八讲如何改进供应链的采购模式（二） 1.GE公司的在线采购模式（下） 2.麦当劳本土化采购模式 3.两种招标采购模式案例 第十九讲供应链物流绩效评估 1.物流绩效的评估方法 2.收集标杆资料的途径 3.传统物流绩效评估的局限 4.物流绩效评估的步骤 5.美国施乐公司物流绩效评估实践 【内容摘要】 第1讲多边共赢的供应链物流模式 【课程目标】 物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
广西生鲜农产品物流供应链模式研究 关键词：生鲜农产品物流供应链模式广西 一、国内外研究动态及评述 （一）国外研究动态 国外农产品物流的研究起步较早，研究成果比较丰富。综合国外对农产品物流的研究文献来看，国外农产品物流的研究文献主要有： 1.国外农产品物流的研究现状 美国学者 J.F.Growell 是最早对农产品物流研究的学者，他在 1901 年的有关《农产品流通产业委员会报告》的美国政府报告中首次论述了影响农产品配
送成本的各种因素。J.F.Growell 的研究开辟了对农产品物流的研究，揭开了人们对物流认识的序幕。 克拉克·韦尔德其后在 1932 年所著的《农产品营销》才引起国外学者对农产品物流研究的重视，文中对农产品营销的集中、运输、储存、融资、风险、标准化等职能作了研究。 目前国外对农产品物流的研究主要集中在食品安全、农产品物流的信息化(包括透明化和可追溯性等技术和理论)、冷链物流、农产品流通市场建设等领域，并日益扩展和深化。 2.国外关于农产品供应链整合的研究文献 最早提出了农业“纵向协调”的是Mighell和Jones(1963)，认为它是一个组织的创新，纵向协调包括从原材料采购、产品加工、保管储存、中间运输、终端销售等这些活动在内的一系列过程。在此研究基础上，Barkema(1993)又从“消费者需求变化”这个角度强调，他认为食品行业需要通过纵向合作快速了解消费者需求变化，他还认为契约与整合的出现造就了一种新的交流方式，这种交流方式使消费者的需求延着供应链上溯到食物生产者传递的能力得到大大增强。 Boehlje 与 Schrader(1988)两位学者主张将食品供应链的研究重点从市场转移到链条的纵向协调上来，譬如研究链条中纵向整合的一些限制因素，以及实施纵向整合的主体等等。他们主要强调在供应链中要严格控制产品质量、流通程序与经营成本，并对链条进行合理而有效的内部整合以提高供应链的整体运作效率，链条内部各成员之间运用合同、合资或联合来取代传统的市场方式。他们认为与单纯地进行市场开发相比较，将食品链的管理重点放在供应商、生产商及加工商三者之间的关系协调方面更能够提高供应链的整体效率。M.F.Stringer 和M.N.hall(2006)结合英国食品标准机构资助项目，提出了一个全新的集成食品供应链模型，通过层级分解分析了食品供应链中各个阶段可能发生的故障。 A.J.M.Beulens 等人(2005)提出了提高食品供应链透明度的许多举措，给出了通过供应链网络合作来实现食品安全和透明性过程中面临的诸多挑战。 （二）国内研究动态 关于对农产品物流的研究我国才刚刚起步，从文献内容看主要集中在对我国生鲜农产品物流的发展现状，关于农产品物流发展的对策和政策建议，物流模式的类型及其形成机理，还有物流体系建设及优化、物流安全研究等方面。相关研究如下:
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行
人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。
关于农产品供应链管理的文献综述 内容提要：最近几年来,关于农产品供应链管理的相关研究的文献层出不穷，从我国农产品供应链管理的模式研究到物联网在供应链管理中的应用等多方面的研究。本文是将对农产品供应链管理的相关研究文献进行初步的综述性分析,并对农产品供应链管理的研究进展状况作一个基本的概括。 关键词:农产品、农产品供应链管理、供应链管理 一、引言 近年来关于农产品供应链管理这个课题引起了理论界和企业界众多学者的关注和研究,特别是现在我国关于“三农”的问题仍然在温热期，有关供应链管理处置农产品的课题研究显得尤为迫切、重要。虽然，我国是农业大国，但是农业却是相对落后的，为了把生产优势转化为农民增收优势，进一步推动农产品安全和绿色发展，发展地方特色农业、做强优势农产品品牌为推手，加快农业产业化进程，全面提升农产品市场竞争力，实现促民增收。最近几年国家对农业的大力支持使得许多学者对农产品供应链起了研究兴趣，尤其是农产品成本问题。众多学者更是从我国的基本国情和根据我国的社会背景对供应链管理在农产品研究。 二、我国近几年关于农产品供应链管理的研究 1、农产品供应链管理的现状研究 在农业产业化农产品的经营中导入供应链管理逐渐成为具有意义而又热门的课题研究。在对我国农产品供应链的初步探索中，李岩、傅泽田和刘雪（2008）阐述了农产品供应链的概念及其主要特征指出了我国农产品供应链管理面临的主要障碍有：农产品的生产到消费是一个复杂的系统，跨越了一、二、三产业；产地分散，生产规模小，科技含量低；流通环节薄弱；供应链的各个环节严重存在信息不畅和时效性差的情况并提出了政府要发挥主导作用，发展多元化协调主体；提高农产品生产的组织化、规模化和标准化程度；实现供应链上信息有效传递，做好农产品物流管理的政策建议。王金河（2008）评述我国农产品流通式现状指出了农产品流通环节较多，流通效率低、农产品流通的信息渠道不畅通、产品的附加值低等问题。提出了农产品流通的新模式过程为：生产者——产地市场一一运销批发商一一销地市场一一零售商——消费者，并提出，农产品供应链的核心企业应由批发市场来担任。王初建（2010）分析了我国农产品供应链的呈现出的现状交易成本高、流通过程总损失巨大、批发市场发育不完全、农贸市场无法保证农产品安全、物流处于无序状态、供应链的各结点之间信息流通不畅。贾瑞峰和商丽景（2013）我国农产品物流组织现状及存在的问题有物流组织分散、物流组织普遍规模小、层次低和物流组织呈现出多元化的趋势并且数量大。 由上可知，我国在农产品供应链管理的发展得相对落。因此，许多学者也针对我国农产品供应链管理现今所存在的问题，做了相应的研究和提出了各自的观点。侯舒明
基于供应链管理的商业模式 企业商业模式创新的目的是为了更好地配置企业的内部资源和外部资源来提高企业对外界环境有效交换价值的能力。 从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此商业模式为供应链管理提供了一个全面的分析、规划和判断的框架，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体表现。 但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式有所拓展和补充。供应链管理从某种意义上拓展了商业模式的分析范畴。 原来在讨论商业模式时，更多是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。 具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在以下六个方面： 1、从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，也就是更加强调主体网络之间的均衡协调。
虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是单一公司仍然有不能解决的问题，就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。 因此有效地安排供应链参与者或利益相关者之间的责任和义务并均衡竞合之间的关系、挖掘客户的综合价值就变得尤为重要。 2、从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，也就是更强调客体网络之间的均衡协调。 供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理。 第一类是职能流程管理，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程相互之间的整合协调。 第二类是产业链流畅，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。在一个需求繁多的环境里，很多公司的职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测以及对于需求必须快速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。
集团供应链管理模式与金蝶解决方案 金蝶集团制造业解决方案，面向机械、电子、汽配、化工、制药和冶金等行业，在国内外先进制造管理理念和众多成功客户实践的基础上，提炼出完整的集团制造业务管理模式，包含四种集团制造协同业务模式，十七种集团供应链协同业务模式，以及三种生产精细管理业务模式，充分支持集团企业多层次的供应链协作和生产管理，通过高效的需求规划、生产执行和过程监控，帮助集团企业快速响应客户需求，实现集团制造管理的高效协同。 金蝶集团制造业解决方案全景图 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：
■集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评 估工作，并负责制定价格和批量等采 购政策。各分公司分别负责自己范围 内的采购订货工作，下达采购订单给 供应商。供应商接到订单后按期交货 至各分公司，分公司根据收货通知单 或采购订单进行收货及入库，并与供 应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购 政策，并且负责采购订货业务处理。 分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购 订单给供应商，同时发出收货通知单 给各分公司。供应商接到订单后向各 分公司送货，分公司根据收货通知单 或采购订单进行收货及入库，并与供 应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购 政策，并且负责采购订货业务处理。 分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购 订单给供应商，同时发出收货通知单 给分公司。分公司根据收货通知单或 采购订单进行收货及入库，再由集团 总部汇集分公司的入库单与供应商结
企业如何打造高效人才供应链 2014年01月07日 20:59 来源：博锐管理在线作者：谭小芳字号 打印纠错分享推荐浏览量 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。 供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。 然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管理？谭小芳老师认为人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。 现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%.事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们引入供应链的思想，打造企业的人才供应链，通过系统的人才管理服务，优化人才管理IT及网络平台，对上下游的人才供给渠道进行战略整合，共同来实现这一目标。”谭小芳老师表示，“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命，终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。 另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3%的本土经理人，2005年这一数字变成