综合的激励机制就是激发人的内在潜力,开发人的潜在能力,调动人的积极性和创造性。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。激励是行为的钥匙,又是行为的键钮,按动什么样的键钮就会产生什么样的行为,每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励,相互之间的激励和自我激励。管理者为了实现既定目标,充分认识激励机制的重要作用,在实施管理中运用好激励机制至关重要。
一、企业管理中有效激励员工的措施
1.针对不同需要采用不同的激励措施
研究员工需要是有效激励的基础。马斯洛理论认为只有未满足的需要才具有激励作用,已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。这就要求管理者重点分析不同员工的不同的未满足的需要,在未满足的需要中,还要分清主导需要。这样设计出针对不同主导需要的多层次的激励措施。
比如当员工的收入很高后,员工的需要往往由金钱的需要转化为尊重和自我实现的需要,此时单单进行物质奖励就远远不够了。以玫琳凯公司为例,曾经有人问玫琳凯?艾施成功的秘诀,她说了这样一段令人深思的话:“从空气动力学的角度看,大黄蜂是无论如何也不会飞的,因为它身体沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黄蜂不知道自己不能飞,它拍着拍着翅膀居然就飞起来了。女性也是如此——虽然身背家庭的各种负担,但只要给她们以机会、鼓励和荣誉,她们就能展翅高飞。”所以,玫琳凯公司总是设法激励员工去发现自己的价值,其中赞美是最重要的激励手段,公司的整个的行销计划都以此为基础。所以玫琳凯公司已经3次被《财富》杂志列为“全美100家最值得员工工作的公司”。
2.职位分析,加强激励因素的激励
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性。赫茨伯格告诉我们,要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
管理者要充分了解员工的个人需要,进行职位分析,
发现哪一类岗位更适合哪些员工,有效地实现能岗匹配,为其提供富有挑求战性和职业发展意愿的发展机会,创造开拓发挥的最大空间,包括授权管理和内部提升机,即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路,尤其是让知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的贡献,获得公平的职位升迁,或是创造新事业的机会,让员工感到工作的成败依靠自己的努力和控制,进而认为与其个人职责息息相关时,工作对员工就有了重要的意义,从而激发优秀人才的雄心发展前途和事业心。
二、激励的误区
1．管理意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2.企业中存在盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办，盲目激励。
3.激励措施的无差别化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。
4.激励就是奖励
这是企业中普遍存在的一个误区。
5.激励过程中缺乏沟通
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
6.重激励轻约束
在我们的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。
武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。
7.情境要适当,激励要公平
由于员工个性差异的客观性,各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且,由于受奖励和惩罚的原因各不一样,个人对情境的要求也不一样。因此,组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜,选择适当的机会和环境。激励公平要求组织要遵循社会的公平规范,或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括:机会均等、奖惩的程度要与员工的功过相一致、激励措施实施的过程要公开化和民主化。
在现代企业中,人已经成为了最为重要的因素。中小企业是
否成功的对员工实施激励机制,发挥员工的积极性和创造性,是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此,中小企业在遵循一定的原理基础上,积极实施现代企业激励机制,并且不断地完善企业的各项配套机制,才可能在未来的市场竞争中占有一席之地。
三、激励是以员工需要为基础
员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。
马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
（一）薪酬分配
现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
1．企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从
未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。
2．企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。
3．企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
（二）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、
福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单位用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
2．多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企
业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（三）多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、
环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果
的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（四），企业管理中为什么要引入激励
1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。
P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效
M-----激励水平（积极性）
Ab----个人能力
E------工作环境
2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的
作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本
途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
二，激励是以员工需要为基础的
员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的
激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧
张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工
的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
三，科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的
评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进
行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。
四，企业激励方法的选择
任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。
1，为员工提供满意的工作岗位热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1），为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良
好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感
受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
（2），员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。
现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。
（3），工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。
对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上
的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
（4），为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。
（5），给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。
2，制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
（1），激励性的薪酬政策的制定。
双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。
①在保证公平的前提下提高薪酬水平。
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。
但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提
高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
②薪酬要与绩效挂钩。
要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
③适当拉开薪酬层次。
反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。