战略实施与控制篇
? 第九章 企业战略实施与控制
1
【走进管理】
? 案例9.1
惠普与王安：截然不同的命运
? 思考
在同样不利的环境中，惠普公司得以生存
和发展的原因是什么?
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第九章 企业战略实施与控制
? 第一节 战 略 的 实 施
? 第二节 战 略 的 控 制
? 附 录 趣味阅读 思考题
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第一节 战略的实施
一、战略制定与实施的基本关系
二、战略实施的基本原则
三、战略实施的主要任务
四、战略实施的主体及其职责
五、战略实施的步骤
六、战略问题的诊断
七、战略实施模式
八、战略计划的内容
九、战略计划的制定程序
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一、战略制定与实施的基本关系
? 战略实施是指企业在选择战略方案后，有
实力，实现企业战略目标的过程。
? 战略制定与战略实施二者密切相关，没有
与实施的好坏有四种组合、不同的组合会
5
战略制定
正确 错误战 有
略 效
实 成功 不确定施 无
效 艰难
失败
图 战略制定与实施的基本关系
6
二、战略实施的基本原则
（一）适度合理性的原则
? 在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条
件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要
的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应
当认为这一战略的制订及实施是成功的。
? 战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战
略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，
但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理
的。
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（二）统一领导，统一指挥的原则
? 战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统
一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机
构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、
激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，
才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
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（三）权变原则
? 如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的
战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的
战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问
题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度。
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三、战略实施的主要任务
? 战略实施的主要任务如下：
1. 制定战略实施计划；
2. 建立与战略相适应的组织结构；
3.按战略的要
求配置资源，确保有限的资源投入
到对战略成功至关重要的关键价值链活动中；
4. 建立对战略起支持作用的政策和运作程序；
5. 根据战略要求，对价值链活动进行优化，对
业务流程进行再造；
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? 6. 建立有利于战略实施的激励和诱导机制；
? 7. 建立与战略的要求相适应的沟通和协调机制；? 8. 营造、培育一种有利于战略实施的工作环境
和企业文化；
? 9. 加强对战略实施的领导，排除变革阻力；
? 10. 对战略实施过程加以控制，确保预期目标
的实现。
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四、战略实施的主体及其职责
? 1、战略实施的主体
从企业高层领导入到一线管理人员，都是
战略实施的主角，他们对战略的成功实施
都负有责任。区别仅仅在于，他们各自的
权责领域不同，工作重心不一样。
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? 2、战略实施主体的职责
高层管理人员在战略实施中的首要职责就是发挥
强有力的领导作用，通过各种形式的宣传和解释
的战略持坚决拥护和支持的态度，唤起人们对战
为一场全公司的运动。
中低层管理人员在战略实施中的主要职责是：根
据战略实施计划，将所需采取的行动和措施推向
确保日常的各项工作与战略的要求协调一致。
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五、战略实施的步骤
? (一)战略实施人员的选择
战略实施人员的选择是战略实施工作的重中之重，
尤其是核心成员的选择。企业一般应从参与战略
制定的人员中选择，通过推荐、考察、培养后，
将名单提交企业的所有者、企业核心层讨论通过，
并将核心成员的性格、背景、工作方法、业绩、
相互之间的关系等建立档案保存。
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(二)组织结构和制度建立
? 战略实施核心成员形成后，由其负责设计战略实
施的组织结构以及建立健全相应的制度，提交企
业的所有者、企业核心层讨论通过。企业在讨论
时应注意战略实施的组织结构、制度的赶超性、
更新性和基础性。
? 赶超性指的是有无考虑未来比较长远的发展，更
新性指的是有无考虑战略实施过程中具体的变化，
基础性指的是与企业原有的组织结构和制度衔接
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(三)战略计划
? 战略实施的组织结构、制度建立后，战略
实施的前期管理人员应进入战略实施的准
备阶段，首先应将备用方案库的战略方案
具体化，编制战略计划，报请企业的所有
者、企业核心层通过。企业的所有者、企
业
核心层可以通过一定的方法听取各方面
的意见，对计划进行修改和补充。
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(四)适合的战略态势营造
? 战略态势指的是战略时机、条件、动力的
不同组合。战略时机是指政治、经济、市
场、对手方面所造成的机会。实施战略的
有关条件是指企业自身拥有的物质(自然环
境、物资、固定资产等)、资金、人员、信
息、技术、组织结构等。实施战略的动力
是指相关人员的积极性。
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(五)战略实施
? 战略态势有利，企业便可实施战略计划，
并对实施过程进行监督和控制。
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六、战略问题的诊断
战略问题的诊断步骤：
? 第一步，分析影响战略问题的因素。
? 分析战略时机中的主要因素、次要因素以及
观状和未来；考虑是否有利于战略的实施；
由于这些方面的原因会造成哪些问题；战略
制定时是否考虑到；战略实施时是否作了些
调整等等，一般战略时机没发生变化，出现
问题应怀疑是战略实施的问题。
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? 考虑实施的战略条件是否具备实施战略，
实施过程中有哪些变化；考虑实施战略的
动力即相关人员的积极性。企业相关人员
的积极性对企业战略的实施有极大的影响，
积极性高就有利于战略的实施；反之，就
会影响战略的实施，甚至阻碍战略的实施。
战略制定时，对人员的积极性一般不会作
详细的研究，需要在实施战略时，周密地
做好这一方面的工作。
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? 第二步，列出诊断表。（见下表）
表 战略问题诊断表
问题 因素 备注
性质 目标 现状 影响因素 因素状态
发现问题者？ 时机：
问题决策者？ 政治
时间？ 经济
部门？ 市场
相关问题？ 对手条件：
自然
资金
信息
人员
技术
组织结构动力：
积极性
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? 第三步，阐明问题。
根据诊断表撰写问题报告，包括两部分内
容：阐明问题的性质和影响因素。阐明问
题的性质，主要是弄清主要问题及其各种
相关问题，以及它们的来龙去脉，弄清问
题的结构和过程。阐明问题的影响因素：
现状？未来发展趋势？谁负责？企业有无
能力调整因素？
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? 第四步，分析问题。
根据问题说明报告，分析问题究竟是战略
制定造成的还是战略实施造成的，撰写分
重要性：涉及的组织和人员；问题是由战
? 第五步，解
决问题。
根据问题分析报告，研究解决问题的方法，
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七、战略实施模式
1、指挥型模式
? 指挥型模式是一种高度集权的模式，强调
下层管理者执行战略，统一指挥，严格控
层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。? 因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，
不利于企业的创新。
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2、变革型模式
? 变革型模式是企业高层领导通过建立新的
以及调整经营范围等措施，并运用有效的
这种模式的主要特点是企业高层领导考虑
? 这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的
业创新，增强了企业的适应变化的能力。
甚至是冲突，影响企业战略实施效果。
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3、合作型模式
? 合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，
把企业的战略任务分摊到企业高层中的各
位领导身上，大家通力合作，积极配合，
保证战略目标顺利实现的战略实施模式。
这种模式的特点是企业一把手考虑如何利
用高层领导人员的能力实现战略目标。
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? 合作型模式使企业高层领导成员肩负重任
，深入一线，获得比较准确的信息，既发
挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；
既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥
了高层管理者的作用。但该种模式属于分
权模式，由于业务不同、出发点不同、观
点不同等，在战略实施过程中容易产生冲
突和矛盾。
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4、文化型模式
? 文化型模式是指企业高层领导运用企业文
化的手段，不断向全体员工传达、灌输企
业的战略思想，以形成共同的价值观和行
为准则，保证员工产生最大合力的战略执
行模式。这种模式适用于由众多技术人员
和管理人员组成的企业，如高新技术企业。
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? 文化型模式打破了战略制订者与实施者的
界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可
以保证企业快速地发展。但一线操作员工
与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实
的工作作风；执行起来耗费的时间长 。
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5、增长型模式
? 增长型模式是企业的高层领导通过激励基
层管理人员，保证基层单位战略方案的实
施，以确保企业总体战略方案实施及战略
目标实现的执行模式。这种模式的特点是
企业高层领导以激励基层管理人员实施战
略为主，充分调动基层人员的积极性，使
其创造更多更好的效益。
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? 增长型模式强调适当分权，但
难以把握分权
的程度，过度分权就有失控的可能，另外有
时基层员工的意见多种多样，难以形成统一
的方案，影响企业战略的实施效率。
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八、战略计划的内容
(一)企业的总体目标
? 战略计划中对企业的总体战略要有明确和
概括的阐明，说明企业的总体战略的定位，
作出这样的选择，实现这样的战略将给企
业带来机遇和发展。
? 在企业总体战略的阐述中涉及企业的总体
战略目标和实施总体战略目标的方针政策。
? 在对企业总体战略目标的表述上一般采用
定性和定量相结合的方法。
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(二)企业的阶段目标
? 一般来讲，企业的总体战略目标涉及的内容较多，
且时间跨度较长，企业往往把总体战略目标分解
成阶段分目标，明确规定在什么阶段完成什么目
? 企业的阶段目标必须是具体的、定量的、有时间
限制的、便于实施，利于检查和考核。
? 在制定企业阶段目标时，要注重前后阶段目标间
的衔接，以及同一阶段的不同目标之间的平衡，
企业阶段目标是企业总体战略目标和企业行动计
划之间的桥梁。
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(三)企业的行动计划
? 企业行动计划表明一个企业为追求总体战略目标
的实现，在企业阶段目标的具体指导下，进行的
一系列耗费资源或重组资源的活动。
? 企业行动计划是企业借以达到企业总体战略目标
的工具，是在企业阶段目标的引导下，使企业逐
步实现总体战略目标的具体行动安排。企业行动
计划利用各种资源，通过一定的活动来实现企业
阶段目标任务，常常表现为一些具体项目的执行
活动。
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(四)企业的资源配置
? 企业要实现战略目标必须有资源来保证，
实施战略计划需要设备、资金、人力资源
及其他重要资源。因此，在企业的战略计
划中，应该明确各个行动计划所需资源的
来源及其分配方法，特别是明确对某些行
动计划的资源配置的优先程度，以确保重
点。
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(五)企业的组织协调
? 企业为了实现战略目标，在制定战略计划时，要
战略计划的顺利实施。
? 在实施企业战略目标的过程中，企业是处在一种
具备相应的弹性。
? 另外，企业战略计划是一个整体，在具体实施过
子系统相互之间的管理、协调、控制都要保持同
的组织体系保证战略计划的顺利实施。
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(六)企业的应变计划
? 企业战略计划
的制定，基于许多的假设和判断，
因而带有一定的主观性，计划在整体上都具有一
定程度的不确定因素和风险性。有效的战略计划
体系要求一个企业必须具备较强的适应环境的能
力。要获得这种能力，就必须有相应的应变计划
作为保障。
? 企业的应变计划就是要解决一旦关键的假设和判
断不成立，或者出现突加其来的环境变化所造成
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九、战略计划的制定程序
(一)企业总部与经营单位的沟通
? 企业总部的决策者与所属经营单位的管理
者之间的初次沟通，主要完成两个内容的
工作：
? 初步确定企业总体目标与计划；
? 制定经营单位的战略目标与计划。
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(二)经营单位与职能部门的沟通
? 各个经营单位管理者与各个职能部门管理者之间
贯彻的重要条件。
? 在这个过程中，各个职能部门管理者的认识和理
部门管理者的协同工作，方能把企业目标和计划
保企业总部的战略与计划的具体落实。因此对职
制定得具体和详尽，对所需资源应有个较为切实
? 按照通常的做法，在进行经营单位与职能部门沟
下达销售目标和利润目标。
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(三)经营单位与企业总部的沟通
? 这次沟通，是各个经营单位作好了充分准备后与
总部下达的战略目标和计划，研究经营单位在贯
下，只有企业总部基本上认可了各个经营单位的
略目标和计划才能正式确定下来。
? 作为企业总部在处理这类关系时，常常会考虑到
一定会马上一步到位，企业总部会根据企业经营
以便更灵活地运用现有的资源和潜在的资源。第
经营单位的要求，也需要有个通盘的安排，确保
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思考：从企业的实践经验看，计划中易
犯的错误？
? 高层管理者将计划工作完全委托给计划人
员
? 管理者埋头于处理日常事物
? 不能使各级执行人员参与计划
? 不能使计划成为评价绩效的标准
? 计划过于死板，缺少应有的灵活性
? 不能及时有效地检查计划完成情况
? 随意赞成与计划相矛盾的直觉判断和决策
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第二节 战略的控制
? 一、战略控制的概念及特征
? 二、战略控制的基本原则
? 三、战略控制的内容及作用
? 四、战略控制的类型及过程
? 五、战略控制的系统设计
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一、战略控制的概念及特征
（一）战略控制的概念
? 战略控制是战略实施
的保证，它是指监督
战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略
有效实施，使战略实施结果基本上符合预
期的计划的必要手段。就是说，企业根据
战略决策的目标标准对战略实施的过程进
行的控制。
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（二）战略控制的特征
? 企业的战略控制是一个动态的过程。这个
过程有如下特征：
? 可行性；
? 整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的
不一致性；
? 多样性和不确定性；
? 弹性和伸缩性。
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二、战略控制的基本原则
1、领导与战略相适应。组织的主要领导人必须负责研究、执行战略。
2、组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。
3、执行计划与战略相适应。战略必须有起作用的行动计划支持。
4、资源分配与战略相适应。资源分配必须支持战略目标的实现。
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5、企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。
6、战略具有可行性。
7、企业要有战略控制的预警系统。
8、严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬。
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三、战略控制的内容及作用
（一）战略控制的内容
? 对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：
1、设定绩效标准。
2、绩效监控与偏差评估。
3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着
的条件，保证企业战略的圆满实施。
4、监控外部环境的关键因素。
5、激励战略控制的执行主体，以调动其自控与
自评的积极性，以保证企业战略实施的切实有
效。
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（二）战略控制的作用
? 企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现
1、要企环业节经，营它战能略保实证施企的业控战制略是的企有业效战实略施管。理的重
2、又企是业战经略营决战策略的的—实个施重的要控制制约能因力素与，效它率决的定高了低企
业战略行为能力的大小。
3、提企供业重经要营的战反略馈实，施帮的助控战制略与决评策价者可明为确战决略策决中策哪
些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确
性和水平具有重要作用。
4、企企业业基经础营建战设略，实为施战的略控决制策可奠以定促良进好企的业基文础化。等
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四、战略控制的类型及过程
（一）战略控制的类型
1、从控制的阶段来看:
? 我们可以将战略控制分为前提控制、执行
控制、战略监控和特别警讯
控制。
? 前提控制，是指系统且持续地检视战略的
前提是否仍然有效。
? 执行控制，是指根据战略执行所获得的成
果，来作为评估是否应该改变整体战略或
采取修正行动的依据。
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? 战略监控，是指一种没有特别着重焦点的
监控，是针对组织内外部所可能不定时发
生的影响战略发展的广泛事件所进行的监
控。
? 特别警讯控制，是指因为发生了某一特别
和突发的非预期事件，因而针对企业的战
略进行一次完整而快速的重新检讨。
? 前提控制、执行控制、战略监控和特别警讯控制
这四类战略控制之间的关系，如图所示：
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图 战略控制的四种类型
战略监控
前提控制
特别警讯控制
执行控制
时点一 战略规划 时点二 战略执行 时点三
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2、从控制的本质来看
? 从控制的本质来看，我们可将战略控制分
为机械控制与有机控制。
? 机械控制又可称为科层体制控制，是指广
泛地运用规则与程序、自上而下的威权、
严格规范的书面工作说明书，以及其他的
正式方法，来防范与修正绩效和结果的偏
差。
? 有机控制包含使用弹性职权、相当松散的
工作说明、个人的自我控制，以及其他的
非正式方法来防范与修正偏差。
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3、从控制的动力来看
? 从控制的动力来看，可以将战略控制分为
外力控制与内力控制。
? 外力控制是指借助外在的干预来进行控制。
也就是通过外部所加诸个人的标准，以及
对于绩效所做的监控。
? 内力控制则是一种自我控制，也就是一种
基于企业成员的认同与承诺所产生的自我
要求，这种自我要求促使他们产生一种将
事情做对的高度意愿。内力控制主要通过
信念体系的建立、共同价值的灌输，以及
共同愿景的塑造等来产生认同。
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4、从控制的对象来看
? 从控制的对象来看，我们可以将战略控制
分为财务控制、产出控制、行为控制、人
员控制。
? 财务控制，是指对企业的资金投入及收益
过程和结果进行衡量与校正的控制，目的
是确保企业目标以及为达到此目标所制定
的财务计划得以实现。
? 产出控制，是指对企业战略活动结果的控
制，如对质量、成本和性能等指标的控制。
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? 行为控制，是保证企业职工个人能够按照
企业的期望进行活动和行为的控制
。
? 人员控制 ，是能够使员工专业、敬业并自
觉地做好工作，从而为企业做出最大的贡
献的控制。
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图 人员控制的基本概念
信念
体系
组织 组织 自我控制 员工 组织文化 承诺 自我监督 绩效 绩效
共享
价值
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（二）战略控制过程
战略控制的目标就是使企业战略的实际实
施效果尽量符合战略的预期目标。为了达
到这一点，战略控制过程可以分为四个步
骤，如图所示：
57
图 战略控制的过程
企业战略目标
制定效益标准
审视战略基础 衡量企业绩效
评价
采取纠正措施
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? 1、制定效益标准
战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标
和战略方案制定出应当实现的战略效益，制定出
效益标淮。
? 2、审视战略基础
企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础
上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机
会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测
其变化。以下是审视中需要注意的一些关键问题：（1）外部环境的变化。
（2）内部条件的变化。
（3）竞争者的分析。
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? 3、衡量企业绩效
另一项更重要的战略评价活动是衡量企业绩效，
看企业是不是朝着既定的目标前进。这一活动包
间的差距。
有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，如果偏
成本，这时最佳的选择是什么也不做。实际情况，
是拟定纠偏措施并将其付诸行动的依据。如果在
事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏
分析。
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4、纠正偏差
? 企业在采取纠正措施时采取三种选择方式：
（1）常规模式。
（2）专题解决模式。
（3）预先计划模式。
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五、战略控制的系统设计
（一）控制系统
? 控制可分为行为控制和产出控制。行为控制基于
个人观察，就是在使用行为控制。产出控制基于。? 研究表明：管理者不是使用行为控制就是使用产
互替代的。事实上，产出控制是用来提供工作成
周知而需要用个人观察来提高效率时，就应该采
62
（二）控制系统的设计原则
? 正如前文所述，控制系统的类型和方法多种多样，
1、控制系统必须是经济节约的。
2、 控制系统应该是易于理解的。
3、 控制系统要有早期预警性。
4、控制系统应具备环境适应性。
5、控制系统要有相对独
立性。
6、控制系统应能提供有效的调整措施。
7、 控制系统应具有总体优化性。
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（三）战略控制系统的组成
? 在战略实施的控制系统中有三个基本的控
制系统:
? 战略控制系统
? 业务控制系统
? 作业控制系统
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（四）战略控制的设计
? 1、战略控制设计的要求
战略控制系统设计的要求是：
(1)控制标准必须与整个企业的长远目标和
年度目标相联系。
(2)控制要与激励相结合。
(3)控制系统需要有“早期预替系统”。
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? 2、战略控制的设计
战略控制的设计必须考虑三项基本要素：
（1）战略评价标准
? 投资收益率
? 附加价值指标
? 股东价值
? 高层管理人员评价指标
? 关键表现域指标
（2）工作成绩评价
（3）反馈
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【趣味阅读】留 意 小 节
? 有一天，米开朗其罗刚完成了一件作品，
正要凝望作品沉思之际，一位朋友到访，
问他正在想甚么。他答道：“我在构思，
把雕像这部分修改一下，把那部分稍加琢
磨，把这部分弄得柔和一些，使肌肉的线
条突出一点……”
? 朋友不耐烦地说：“这些都是小节而已！”
米开郎其罗很认真地回应说：“也许你可
以这样说，但请你记着，将所有小节加起
来，就是完美，而完美绝不是小节！”
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思 考 题
1. 如何对战略问题进行诊断？
2. 战略实施有几种模式？各有什么优缺点？
3. 战略计划是如何制定的？
4. 战略控制的基本原则是什么？
5. 结合具体企业，分析其战略控制的类型
及过程。
6. 战略控制系统是怎样进行设计的？
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