“松树街”的领导力
——《系统工程理论》课程小论文
人才培养作为一项复杂的系统工程，对其的深入研究具有重要意义，小到个人前程，大到人类文化创新进步，人才永远是人类需要面对的话题。以下引用高盛一项效果显著的人才培养计划案例，希望对我们军队人才培养模式的改革完善有所启发
高盛有这样一句话：“只雇用最出色的人，而非最出色的银行家。”从每个新人进入高盛的那一天起，高盛就会努力将他们培养成日后有所作为的人。与华尔街其他投行不同，高盛更强调领导力开发——“松树街”领导力培养计划（Pine Street Leadership Program,PSLP）就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。
事实上，“松树街”已经超越了它的地理范畴，成为了高盛领导力培训的代名词。
“松树街”计划始末
在高盛，无论是新人员工还是富有经验的管理者，均被纳入领导力开发体系。
据了解，高盛的人力资本管理是按照传统的“选育用留”四大模块，分成14个独立运作的团队。在“育”这一模块，高盛分别设有“松树街”和高盛大学两支团队。为保证两支团队在领导力开发上的无缝对接，双方通常需要协同合作。
“松树街”计划正式启动时间是2001年3月。从发展的历程来看，它大致经历了准备、启动、成长和成熟四个阶段。这个卓有成效的培养模式为高盛源源不断的输送着领导人才，也吸引着全球培训界的目光。
顾问委员会
1996年6月，高盛高层从全球选调若干经理人，组建了一个名为“领导力开发顾问委员会”（leadership development advisory committee）的团队，他们的使命就是评估高盛未来的培训与开发需求，尤其是为董事总经理的培训与开发找寻一条系统且有效的路径。
经过半年的调研，1999年11月，顾问委员会向高盛高理委员会正式提交了调研报告。他们提出了五条对高盛领导力开发影响深远的政策建议：
1、启动董事总经理研讨班，所有董事总经理必须参加，培训
时间为两天。
2、构建行动学习计划
3、高管亲自参与讲授工作
4、举办精英培训班
5、设立首席学习官及以其为首的团队，确保上述计划顺利推
进
后来，管理委员会接受了上述建议，并决定以公司创始总部所在地松树街来命名即将实施的领导力培养计划。
项目领导团队
为了搏的那些才华横溢而有信奉实用主义的经理人的支持，高盛开始着手组建一支培训经验丰富、在公司内拥有崇高威望且又能代表各部门利益的项目领导团队。
时任高盛CEO的保尔森专门从GE挖来史蒂文·科尔（Steven Kerr），由其出任高盛史上第一位首席学习官（CLO），全面负责“松树街”计划的推行。为进一步争取经理人的支持，高盛高层轮番上阵。保尔森也亲自向“松树街”学员发出邀请函，还是长出息研讨会并发表演说。这极大地激发了经理人参与培养计划的热情。2001年3月22日，“松树街”领导力开发计划成功启动，并达到了预期要求。
吸引客户与行动学习
计划启动之后，如何改进领导力开发方式，保持学员的吸引力，从而扩大计划的影响力，成为项目领导团队最关心的问题。在2001~2004年这段成长期，他们先后开展了两项活动。
第一项活动的主题是吸引外部客户。这个活动是由项目负责人科尔发起的。“外部客户”是指待训经理人的客户。科尔认为，让极具商业头脑的经理人持续参与领导力培养计划的唯一方式便是吸引外部客户的注意。这个指导思想很快受到了成效，许多公司大佬纷纷表示愿意参与培养计划。
第二项活动就是行动学习计划。在“松树街”影响力迅速扩展的过程中，项目领导人意识到，有必要将复杂的开发主体整合为一个拥有统一原则的开发体系。为此，他们将领导力培养计划的首要原则确定为“提供与业务相关的最佳时间按案例和可促进行为转换的培训内容”，并将这一原则贯彻到计划的持续改进之中。走向成熟
2005年以后，经历多年的探索，“松树街”计划转变自身定位，逐渐将计划本身整合到公司系统整体运作中。这是计划走向成熟的标志。这样，“松树街”不再仅仅满足于学校的角色，而更多地尝试与其他部门合作举办形式多样的项目，从而将领导力看法贯彻于公司改进的方方面面。此外，计划还拓展至高盛的海外机构，结合当地文化不断进行本土化人才培养的探索。
“松树街”的运作思路
在高盛，“松树街”计划的最高负责人是首席学习官，它的首要职责就是设计、执行和创新领导力计划。除此之外，
首席学习官还要把外界先进的管理理念引入高盛，并使之成为高盛的一部分。
首席学习官
实际上，2001年3月，为配合“松树街”计划的启动，保尔森邀请科尔加盟高盛并任命他为首席ＣＬＯ，也使得高盛成为第一家设立首席学习官的顶级投资银行。
科尔认为，对于大多数人而言，从实践经历中学习远比课堂上学习来的有效，而为学员提供建设性反馈并配备富有经验的指导，也会为组织创造巨大的价值。后来，在２００１年～２００９年任职期间，这个学习哲学观作为“松树街”的核心思想灌输到了项目设计和实施的方方面面。尤其是“吸引外部客户”和“行动学习”两大主题活动，奠定了“松树街”理论基础，搭建了领导力培养模式的基本框架。
另一位重要的首席学习官是乔治·帕森斯（ＧｅｏｒｇｅＰａｒｓｏｎｓ），科尔调任高盛高级管理顾问后，首席学习官一职便由帕森斯接任。当时正处于金融海啸之际，帕森斯将当时得高盛描述为一锅“大杂烩”，并明确提出要重新聚焦与高盛的核心价值观。为此，帕森斯推动了“松树街”与２０１１年高盛职业道德与素质培训计划的合作，通过领导力开发项目将核心价值观的灌输落到实处。
从执行层面上来看，“松树街”项目团队是由首席执行官直接领导，并社首席运营官一名，负责日常事务。他们不隶属于任何部门，直接对集团管理委员会负责。其固定工作人员
最初为１４人，而后有所增加。
运作模式
从项目内容构架上来看，“松树街”计划包含领导力项目、领导力力加速发展、
领导力顾问服务、高盛客户服务，以及高盛文化、关系网与董事社区五类项目，每类项目下设若干个子项目，没个子项目有分别拥有各自的目标客户群体、课程体系和开发技术。
“松树街”的每个项目几乎都包含了行动计划、在岗开发、短期集训和满意度评价四个环节。他们形成了一个封闭式循环体系，体现了“松树街”的基本理念。为项目运行构建了统一框架。
以副总裁领导力加速计划为例，他的客户群体是绩效表现优异的副总裁或执行总监。“松树街”团队会为该计划设立三个目标：一是精心挑选一组绩效优秀的未来领导者，通过在岗培训加速其个人提升；二是为高盛的未来领导者搭建一个广阔的关系网；三是为未来领导者在高层面前提供脱颖而出的机会。为了达成这三个目标，“松树街”团队设计了涵盖四个环节的开发内容。
第一步：行动计划
学员须参加本计划应实现的关键目标。并为该计划的达成制定具体的行动计划。
第二步：在岗培训
完成行动计划后，所有学员都将接受一个拓展任务。该任务都在员工目前所从事的业务范围之内，但是要想完成它，学员必须完成一系列超出其现有职位角色并对其业务至关重要的拓展活动。因此，对学员来说，这既是个挑战优势提升自己的难得的好机会。任务完成后，学员会在接受一个小组任务。这个任务通常是全公司或公司某事业部共同棉铃的某些问题。学员们需要通力合作为公司或公司事业部提供解决方案。
为增进学员对于公司其他业务和其他员工的了解。学员会被安排担任一段时间的跟班。跟班对象通常为其他业务的高管。
第三步：短期集训
在岗培训完成之后，学员们会参加一个为期两天的集训，。他们需要报告行动计划的完成情况，公司高层还会在结业仪式上发表主题演讲。
值得指出的是，学员们所在部门的经理会在计划全程中均扮演导师和支持者的角色。他们为学员制定行动计划、完成拓展任务及发表培训总结等提供指导和帮助，并在计划结束之后继续对学员进行相关的指导和培训。
第四步：满意度调查
高盛认为，培训者很难控制其他变量而单独考察培训与开发对领导者绩效改进的作用。因此，估算“松树街”的投资回报率几乎是不可能的事。作为替代，高盛在没一期“松树街”计划结束之后，都会对所有学员进行满意度调查。
从2001年的调查结果看，新一届的“松树街”仅获得45%的董事总经理的认可，不过2005年，这一数字已突破70%。
经典的培训技术
在“松树街”领导力培养计划的发展历程中，项目团队还将许多富有创新性的培训技术运用到了计划的构建当中。这些经典技术涵盖了需求分析、项目设计、项目实施和项目成果评估四个环节。据了解，其中有些技术以收获了可喜的成绩，极大的推动了“松树街”的发展。
启示
其实，无论是高盛特色的导师制、行动学习模式，还是领导力人才培养方式的多元化与包容性，都值得其他企业学习和借鉴。
例如“松树街”领导力开发项目，就集中体现了基于行动的特点。项目设计严格遵循了“制定计划——采取行动——行动反馈”的流程。这个流程实际上可以看做是对日常工作模式的模拟。高盛认为，与工作实际相似的环境与内容有助于提高培训效果。以这一理念为指导，“松树街”要求学员以高于目前职位的角色，通过个人和团队的形式，在刚完成部门层面和公司层面两项行动任务。
不过，随着高盛业务在全球的拓展，“松树街”也面临着一些新的挑战。兰道尔曾指出，“松树街”面临的最大挑战在于，如何不断更新理念和方法以维持与高层伙伴关系他过去的成功得益
于公司执行层及其下属的管理委员会的大力支持，这是这些支持向高盛上下传递了这样一个信息：“领导力开发是首要的，无论是否参与其中，大家都肯定“松树街”所创造的价值。”然而，一旦公司高层出现人员变动，情况也许会变得截然不同。
在变幻莫测的市场环境中，项目领导团队如何保持“松树街”的价值，人们翘首以待。正如董事长兼CEO劳尔德·贝兰克梵所言：“如同在以往的困难时期，逆境催生坚强的领导人。最能代表高盛企业文化的便是发现那些质疑、探索并能在公司上下坚持其意见的人才”