第九章财务管理与绩效评价
第一节财务管理概述
1、简述财务管理的对象？
答：企业财务管理的对象包括财务活动和各种财务关系两个方面：
（一）企业财务活动
企业的财务活动包括以下五个方面：
（1）资金筹集
资金筹集是指物业管理企业为了持续从事物业管理、经营与服务活动而必须筹集所需资金的过程。它是资金运动的起点，是决定物业管理企业生存发展的重要环节。
（2）资金运用
（3）资金耗费
（4）资金收回
（5）资金分配
企业的资金运动有静态和动态两种表现形式。静态形式是资金占用和资金来源的统一，包括固定资产和流动资产，流动负债、长期负债和所有者权益；动态形式则可以分为经营性现金流动、投资性现金流动和筹资性现金流动三种类型。
（二）企业财务关系
是指企业财务活动所体现的企业与各方面的经济关系，包括以下几个方面：
（1）企业同期所有者之间的关系。
（2）企业同其债权人之间的关系。
（3）企业同其债务人之间的关系。
（4）企业内部各单位之间的关系。
（5）企业同职工之间的关系。
（6）企业同国家机关之间的财务关系。
2、简述财务管理的目标？
答：财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理、有效的标准。一般来讲，财务管理的目标有总体目标和具体目标两个方面。
3、简述财务管理总体目标？
答：最具有代表性的财务管理总体目标主要由以下几种提法：
（1）利润最大化
人们常常把利润最大化作为企业财务管理的总体目标。但是，以利润最大化作为财务管理目标存在一系列的问题：
①利润最大化没有考虑资金的时间价值；
②利润最大化忽略了风险因素；
③利润最大化往往会使企业财务决策短期化。
（2）资本利润最大化或每股利润最大化
资本利润最大化即净资产收益率，是企业净利润与资本（及净资产或所有者权益）的比率，用以反映企业运用资本获得利润的能力。该指标仍然不能避免诸如忽略资金的时间价值和经营中各种风险因素的缺陷。
（3）企业价值最大化或股东财富最大化
企业价值不是账面资产的总价值。而是企业全部财产的市场价值，即企业有形资产和无形资产价值的市场评价，反映力企业潜在或预期获利能力，它考虑了风险和资金的时间价值因素。
4、简述财务管理的具体目标？
答：财务管理的具体目标可以概括为以下三个主要方面：
（1）筹资管理目标
（2）投资管理目标
（3）利润分配管理目标
5、简述财务管理的内容？
答：财务管理的内容包括以下三个方面：
（1）筹资决策
（2）投资决策
（3）利润分配决策
现代财务管理的上述三项基本内容并不是相互独立的，而是有基地联系在一起来共同实现财务管理的总体目标的，其中，筹资决策是现代财务管理的最基本内容。
6、简述财务管理的手段？
答：以后的财务管理应逐渐从传统的财务管理转变为计算机管理手段，逐步实现企业理财手段与方法以网络财务为主。
第二节财务报告分析
1、简述财务报告的构成与内容？
答：财务报告可分为年度、半年度、季度和月度报告。企业财务报告包括会计报表和文字报告两部分。
（一）会计报表部分
一套完整的会计报表通常由主表和附表组成。
（1）主表。
主表即企业在会计期末编制的主要会计报表，包括以下三种表格：
①资产负债表。
资产负债表是反映物业管理企业在某一特定时日（如年末、季末、月末）财务状况的财务报表。它把企业的资产、负债和所有者权益三个方面的内容按照会计等式：“资产＝负债＋所有者权益”列示。（所有者权益＝资产－负债）（所有者权益又叫净资产）
②利润表。
利润表又称损益表，是反映物业管理企业在一定时期内经营业绩或经营成果及其分配情况的会计报表。利润表按月编制和报送。
③现金流量表。
现金流量表是用于提供企业在一定会计期间内经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金及其等价物流入和流出信息的会计表报表。
④成本表。
成本表是反映物业管理企业一定期间的经营管理费用、成本的水平及构成情况的报表，它可以包括各个部门的成本费用表。
物业管理企业的成本费用属于商业秘密，所以成本报表不对外报送或公布，但对企业内部的成本管理意义重大，因而必须定期编制和分析。
（二）文字报告部分
许多会计报表数字不能表达数字背后隐含的信息，需要通过文字部分来加以说明。文字报告主要包括：
（1）会计报表附注。
会计报表附注是对报表的补充说明和具体解释，是阅读和分析报表的基础。
（2）财务状况说明书。
财务状况说明书是企业对自身的财务状况和经营成果作出的自我评价。
2、简述财务报告分析具有的三个特征？
答：第一、拓展性。
第二、判断性。
第三、依耐性。
3、简述财务报分析的主要形式？
答：（1）根据分析的主体不同，财务报告分析可分为内部分析和外部分析两种。
（2）根据分析的内容和范围的不同，财务报告分析可以分为全面分析和专题分析。
（3）财务报告分析从分析资料角度划分，可分为财务报表分析和内部分析两种，其中财务报表分析是财务报告分析的最基本形式。
（4）从分析的时期和目的角度划分，可分为趋势分析、现状分析和潜力分析三种。
4、简述财务报告分析的主要方法？
答：（1）比率分析法
比率分析法是财务报告分析中最重要的方法。比率分析法主要包括相关指标比率分析法（分子与分母是两个性质完全不同的指标）、构成比率分析法（某个组成部分占总体的比重）以及效率比率分析法（所费与所得的比率）三种。
（2）比较分析法
比较分析法是财务报告分析中最常用的一种方法。它是将实际数同特定的各种标准（基数）相比较。
比较分析法有横向比较教法和纵向比较法两种。其中的数据有绝对数和相对数两种。
第三节物业管理绩效评价
1、简述物业管理绩效的概念？
答：物业管理绩效包括物业管理企业绩效和独立的物业资产管理项目绩效两个层面。
物业管理企业绩效，是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。
物业资产管理项目绩效，是指物业管理企业受业主委托承担经营性物业的资产管理责任时，其受托管理的物业资产项目的绩效。
2、简述物业管理绩效评价的概念？
答：物业管理绩效评价是指运用数理统计和运筹学等方法，采用特定的指标体系，依照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性的分析，对物业管理企业（含物业资产管理项目）在一定经营期间占有、使用、管理、配置物业经营管理资源的效益和经营者的业绩，作出客观、公正和准确的综合评判活动。
3、简述物业管理绩效评价的特点？
答：（1）具体评价对象为物业管理企业；
（2）评价重点是物业企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展四个方面的内容；
（3）主要评价依据是各项定量和定性指标；
（4）要将各项指标与本地区甚至全国各行业和规模的平均水平进行对比，一起得到对某个物业管理企业公正、客观的评价结果。
4、简述物业管理绩效评价的类型？
答：（1）政府评价
（2）社会评价
（3）企业集团内部评价
（4）企业自我诊断评价
（5）物业资产管理项目评价
5、简述物业管理绩效评价的基本要素？
答：物业管理绩效评价有三个基本有素，即：评价指标、评价标准和评价方法。
评价指标是实施物业管理绩效评价的基础；评价标准是实施物业管理绩效评价的参照系数，评价标准是对评价对象进行分析评判的标尺；评价方法是物业管理绩效评价的具体方法。6、简述物业管理绩效评价的指标体系？
答：物业管理绩效评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次30项指标构成，各项指标具体内容见下表
按照国内外权重设计的习惯做法，权数总值通常为100分。具体指标权数采取专家印象打分法确定。其中：计量指标权重为80%，非计量指标权重为20%。在实际操作过程中，为计算方便，三层次指标权数先分别按100设定，最后还原。（下表中的净资产收益率和总资产收益率需要会计算）
我国物业管理绩效评价指标体系及权数
评价指标
具体指标
权数
基本指标（权数100）（
财务效益状况
（权数为38）
净资产收益率= 净利润／平均净资产×100%
总资产报酬率= 息前税前利润／平均资产总额×100% =（利润总额+利息支出）／平均资产总额×100%
25
13
资产运营状况（权数为18）
总资产周转率（次）= 主营业务收入净额／平均资产总额
流动资产周转率= 主营业务收入净额／平均流动资产总额
9
9
偿债能力状况（权数20）
资产负债率= 负债／资产（不应高于50%）
利息保障倍数= 息前税前总额／利息支出
12
8
发展能力状况（权数为24）
营业增长率= 本年主营业务收入增长额／上年主营业务收入总额×100%资本积累率= 本年所有者权益增长额／年初所有者权益×100%
12
12
修正指数（权数100）
财务效益状况
（权数为38）
主营业务利润= 主营业务利润/主营业务收入净额×100%
盈余现金保障倍数= 经营现金流量净额／净利润
成本费用利润率= 利润总额／成本费用总额×100%
14
12
12
资产运营状况（权数为18）
应收账款周转率（次）= 主营业务净额／平均应收账款余额
不良资产比率= 年末不良资产总额／年末资产总额×100%
资产损失比率= 待处理资产损失净额／年末资产总额×100%
5
8
5
偿债能力状况（权数20）
流动比率= 流动资产／流动负债×100%
速动比率= 速动资产／流动负债×100%
现金流动负债比率= 年经营现金净流入／年末资产总额×100%
长期资产适合率=（所有者权益+长期负债）/（固定资产+长期投资）×100%经营亏损挂账比率= 经营亏损挂账／年末所有者权益总额×100%
5
4
4
4
3
发展能力状况（权数为24）
总资产增长率= 本年总资产增长率／年初资产总额×100%
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
7
9
8
评议指标（权数100）
1、经营者基本素质
2、服务满意度
3、基础管理水平
4、在岗员工素质
5、服务硬环境
6、发展创新能力
7、经营发展策略
8、综合社会贡献
20
16
14
12
10
10
8
第四节绩效评价的主要方法
1、简述绩效评价的主要方法？
答：根据评价指标体系的三层结构，企业绩效评价的计分方法分为基本指标计分方法、修正指标计分方法、评议指标计分方法以及定量和定性相结合计分方法。
（1）绩效评价的主要方法是功效系数法，用于计量指标的评价得分。
（2）综合分析判断法，总分析判断法属于定性评价方法，又称为隶属度赋值法，用于评议指标的评价计分，具体根据评议指标所考核的内容，有不少于5名评议人员，依据评价参考标准判定指标达到的等级，然后计算评议指标得分。
（3）定量和定性相结合计分法，是将前两种方法计算出的分数，按照规定权重拟合形成综合评价结果。其计算公式为：定量和定性结合评价得分= 定量指标分数×80%＋定性指标分数×20%。
第五节物业管理报告
1、简述物业管理报告的类型？
答：物业管理报告是指物业经营管理者向有关方面提交的反映其在一定阶段的物业经营管理过程中所作的主要工作、财务效益状况以及未来工作计划的文书。按照不同的分类标准，可以把物业管理报告分成不同的类型：
（一）按照物业经营管理者向不同主提交报告分类
（1）向业主、租户提交的物业管理报告
物业经营管理者向业主、租户提交的报告。是物业管理报告中最常见的类型，也是最为公开的报告。
（2）向高层次管理者提供的物业管理报告
高层次管理者指物业管理企业的总经理。是物业经营管理者向物业管理企业的总经理提交的报告。
总经理是履行物业经营管理职责的负责人，对企业的投资者或者董事会，总经理负责保证让企业的资产保值增值；对广大的业主、租户，总经理要保证物业经营管理工作的顺利实施和管理费用的合理收支；对物业管理企业来说，总经理还要保证企业的合理利润和正常发展。（3）向投资者或董事会提交的物业管理报告
是指物业管理企业的总经理想物业管理企业的投资者或董事会提交的报告。
（二）按照物业经营管理者提交报告的期间不同分类
按照物业经营管理者提交报告的期间（报告期）不同，可以把物业管理报告分为月度物业管理报告、季度物业管理报告、半年度物业管理报告和年度物业管理报告几种类型。
2、简述物业管理报告的构成和内容？
答：物业管理报告主要是由一定时期的物业经管理工作总结、物业经营管理财务报告以及未来的物业管理工作计划三大部分组成。
3、简述编写物业管理报告的注意事项？
答：（1）突出重点、兼顾一般。
（2）注重时效、真实可靠。
（3）报告清楚、文字简练。
第九章财务管理与绩效评价
第一节财务管理概述
1、简述财务管理的对象？
2、简述财务管理的目标？
3、简述财务管理总体目标？
4、简述财务管理的具体目标？
5、简述财务管理的内容？
6、简述财务管理的手段？
第二节财务报告分析
1、简述财务报告的构成与内容？
2、简述财务报告分析具有的三个特征？
3、简述财务报分析的主要形式？
4、简述财务报告分析的主要方法？
第三节物业管理绩效评价
1、简述物业管理绩效的概念？
2、简述物业管理绩效评价的概念？
3、简述物业管理绩效评价的特点？
4、简述物业管理绩效评价的类型？
5、简述物业管理绩效评价的基本要素？
6、简述物业管理绩效评价的指标体系？第四节绩效评价的主要方法
1、简述绩效评价的主要方法？
第五节物业管理报告
1、简述物业管理报告的类型？
2、简述物业管理报告的构成和内容？
3、简述编写物业管理报告的注意事项？
项目物资管理绩效考核表（项目部考核部分） 项目部名称:思剑14标得分:97
项目部负责人: 物资主管: 时间: 项目物资管理绩效考核表（物流中心考核部分） 项目部名称:思剑14标得分:96
办 法实施 及分工 计划管 理 7 有具体物资 管理办法并认真 执行，岗位责任制 落实到人。 10 7.1根据上级物资管理办法的内容，结合现场实际情况制定项目部具体的物资管理细则及 物资打包管理策划书，得3分；未制定策划书扣2分，内容不全或不切实际扣1分。 7.2物资门人员配备合理，分工明确，职责落实到人得2分，每有一项不合格扣1分。 7.3计划规范合理，并及时向物流中心上报集中采购计划，得3分，一次不及时扣1分， 多次不及时可得负分。 7.4有详细的主材组织和保供方案，详尽合理、节约成本得2分，不详或不合理分别扣1 分。 8 现 场 管 理 8 物资管理工 作规范，质量、环 境、职业安全健康 管理体系正常运 行。 10 8.1规划、统计、储运、堆放、报验、领用、核算、核销，系统上线及相关一体化工作符 合局、公司各项管理要求，得5分。如有一项不合格扣1分，多项不合格可扣负分。 8.2定期进行物资核算工作，配合项目部进行经济活动分析，分析节超原因，材料损耗控 制得当，核算准确得5分，没有核销扣2分，因核销不及时造成材料浪费超标扣5分。 9 结 算与回 款 9 资金结算及 时 10 9.1及时办理对内和对外结算2分，办理不及时或结算不准确分别扣1分。 9.2及时办理项目部与物流中心管理费结算，根据项目部与物流中心签订的打包合同，物 资部长有协调付款职责，如按时全额付款得8分，未按时付款，根据欠款总额比例0%-100% 相应扣0-8分(每欠款25%为一档，分4档，每档分值为2分)。 9 加 强团队 合作与 建设 1 团队和谐，部 门输送主管干部， 经验总结 10 10.1，努力让团队和谐、凝聚力强得5分，有矛盾，协调性差扣1-5分。 10.2加强团队建设，为物资队伍培养优秀管理班干部得5分，一亿以上项目没有培养一 名能胜任主管扣3分，不能培养物资其他岗位人员扣2分。 10
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
华电山西能源公司运城盐湖风电分公司 绩效考核评价管理办法 第一章总则 第一条按照《中国华电集团公司企业绩效管理暂行办法》，结合本单位实际情况，制定本办法。 第二条绩效管理的基本原则： （一）坚持客观、公正、公平、公开的原则； （二）坚持“责、权、利”相统一的原则； （三）坚持分级管理、逐级考核的原则； （四）坚持部门绩效与员工绩效相结合的原则。 第二章考评体系和考评程序 第三条公司成立绩效考核委员会： 主任：总经理 副主任: 公司班子成员 委员：各部门负责人 绩效考核委员会下设绩效考核办公室： 主任：综合管理部负责人 成员：人力资源管理专责 绩效考核办公室设在综合管理部 第四条绩效考核委员会的工作职责是： （一）按照考核标准和要求，负责监督、检查绩效管理考核办法的执行情况； （二）每月组织召开考核会，提出考核意见，协调和解决考核中出现的问题； （三）负责组织进行年度绩效考评。 绩效考核办公室为公司绩效管理考核工作的执行机构，其主要的工作职责是： （一）在工资奖金发放中兑现考核结果； （二）按照考核委员会的决定，修订、完善本办法的有关内容。
第五条建立公司、部门（风电场）、运行值三级绩效管理考核体系和相应的实施细则，逐级实施考核。 第三章月度绩效考评 第六条各部门按照职责分工,负责对公司每月的安全、基建、生产、经营、内部管理等情况进行考核（详见部门量化评价指标考核标准）；考核委员会负责对各部门每月的工作情况进行综合考核；部门主任对本部门员工进行考核，场长对生产专工和生产人员进行考核。 第七条各部门每月5日前向综合管理部报送上月考核自检表。根据各部门的自检考核意见，考核办公室在公司月度例会上通报考核情况，提交公司考核委员会审议，结合公司考核委员会的考核意见形成考核结果，在当月薪点工资、绩效工资及专项奖金中兑现。 第八条绩效分值的确定。 员工月度绩效满分100分，考核得分计算公式如下： 员工月度绩效考核得分＝100－考核扣分 绩效工资＝绩效薪点×薪点值×考核得分/100 部门月度绩效得分＝∑部门员工月度考核得分/员工人数 第四章年度绩效考评 第九条员工年度绩效评价 员工年度绩效评价采取量化评价为主、主观测评为辅的方式。量化评价和主观测评的综合分数即为员工的年度绩效评价结果，其中量化评价和主观测评根据员工的岗位性质确定不同的权重比例。员工年度量化评价分值为月度绩效考核分值的平均分。 管理及专业技术岗位量化评价占综合分数的40%，主观测评60%；生产运行检修岗位量化评价占综合分数的60%，主观测评占40%。 对生产运行、巡检岗位的主观测评中，主值或巡检班长测评意见占30%、场长测评意见占30％，其他人员测评意见占40%。 对管理及专业技术岗位的主观测评中，所在部门负责人测评意见占50%，其
财务绩效考核方案范本 财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。 三、考核方法： 1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。 2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。 注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。 五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以
下几项： 1、岗位职责考核（考核的重点）：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2-4项考核占总考核分数的30%六、考核等级： 1、A级（优秀级）95-100分工作成绩优异，有创新性成果。 2、B级（良好级）80-94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C级（合格级）65-79分工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D级（较差级）60-64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
财务管理部绩效考核管理制度 一、部门职能 二、部门绩效考核指标 三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能 ?筹集调度资金，满足公司经营需要，并控制资金风险。 ?准确及时地进行会计核算，真实反映公司经营成果。 ?监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。?组织公司财务预算，进行经济活动分析，加强成本费用控制。 ?准确及时提供各种财务管理报表。 ?为公司外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标 序号考核指标权重%数据提供指标说明
三、经理岗位职责 ?组织会计核算，制订并监督执行公司年度经营预算，做好经营预测。?合理调度资金，努力降低资金成本，控制资金风险。 ?控制公司和部门成本费用，加强财产物资的管理和监督。 ?制订相关措施，对下属实施有效激励，做好本部门员工管理工作。
四、部门经理绩效考核指标
五、部门副职（核算组主管）岗位职责 ?负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理?负责销售往来资金的监督和管理 ?加强部管理，提高财务监督质量 ?协助经理做好具体财务工作 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标
七、各岗位职责与绩效考核指标
7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳（费用报销） 7.05 核算小组组长（榨油、油脂、饲料）7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计 7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 审小组组长 7.13 考评会计 7.14 审会计 7.01管理组主管岗位职责
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
浅谈EVA评价指标与企业绩效管理 内容提纲： 一、EVA含义及应用 （一）、EVA概念及计算公式 （二）、EVA在国外的应用 （三）、EVA在我国的应用 （四）、EVA在我国应用遇到的问题 二、企业绩效管理含义及EVA绩效管理应用（一）、企业绩效管理的含义 （二）、绩效管理在我国应用遇到的问题 （三）、EVA绩效管理的优点 （四）、EVA绩效管理应用中可能存在的问题及其对策
浅谈EVA评价指标与企业绩效管理 学号：1334001210949 姓名：朱勉丽 [内容摘要]：企业绩效评价的意义企业绩效是指“一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩”。企业绩效水平主要表现在企业的偿债能力、财务效益、资产营运和发展能力四个方面。企业绩效评价体系作为企业管理系统的重要环节,有效的企业绩效评价是保证企业战略目标实现的基本前提。 [关键词]：EVA评价指标绩效管理 EVA作为一种新的企业业绩评价方法,在西方国家备受推崇,在许多著名企业获得广泛应用。本文在分析EVA原理和特点的基础上对其进行了浅入分析,指出了EVA在实际操作中的实际问题,以期对探寻企业业绩评价方法提供借鉴。 一、EVA含义及应用 （一）、EVA概念及计算公式 1、EVA即经济增加值（Economic Value Added）的简称，这个名词是美国著名的思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）创始人于1990年首先公开提出的，并于1991年创立了EVA绩效评价系统。《财富》（Fortune）杂志（1993年9月20日中的“EVA创造财富的关键”（EVA The key to Greating wealth）一文对该系统进行了完整表述。 2、按照思腾思特公司的定义 EVA是指企业税后净经营利润减去投入的全部资本（主要包括计息债务资本和股东投入的资本）成本后的余额。其计算公式为：EVA＝税后净经营利润（NOPAT）-资本成本=投资资本x（投资资本回报率-加权平均资本成本） 从上面的公式可以看出，EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。EVA＞0，表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本
第二章 财务绩效评价 整体财务绩效 最初的思考 公司评价应该从整体财务绩效的考察入手。无论组织规模大小，财务绩效（financial performance）都可以作为判断总体经营成败的指标。组织类型不同，成功的评判标准也会发生变化。上市公司可能会把市场价值当成最重要的动态；小公司可能会将成功理解为其业主兼经理人能够获得可接受的报酬；非营利组织也许更关心其成立初衷的实现。 评价的标准各式各样。许多读者可能熟知那些通行的方法和比率，因为大多数组织都会用到至少其中的一部分，我们把这两者的描述性内容放在附录2.1中。那些不想阅读定义部分的读者可以跳过去。 除非能够与其他对象进行比较，否则任何一种比率（rations）的使用价值都会大大降低。这种参照物可以是内部的（比如，可以与前期绩效、集团内部各个单位的绩效或者目标绩效水平作比较），但我们更多地着眼于外部（如竞争对手或者在同一股票市场上市的其他公司）。如果不进行对比，这些比率的有效性将会大大降低，因为无从判断其优劣。 但值得注意的是，各个组织采用的会计处理方法在同一国家之内都会有所不同，而各国通行的会计实践更是各异。因此，比如要拿投资回报率与竞争者做比较，需谨记的是阅读年报的附注，以期尽可能多地识别差别之所在。我们在后文中将看到成本核算方法的差异是如何改变公司内部业务单位和产品线获利能力的。
组织目前在使用哪些财务评价方法 前文提到，我们认为绝大多数组织都会经常性地监测其财务绩效的整体指标。同样真实的是，并非所有组织都采用同样的方法（来衡量其绩效）。例如，如果一家公司将每股收益增长作为其业绩驱动因素，与那些采用基于价值的评价方法的公司相比，它就会有不同的行为举措并采用不同的业绩评价指标。 在前一种情况下，重点将放在利润的增长上，倾向于通过举债而不是增发新股来筹措资金。在后一种场合，则强调现金流量、公司市场价值及相对于全部资本成本的回报率。对于集团内的经营单位如何进行管理、绩效如何评价，这两咱方法给出的结果都不一样。 接下来要及早解决的问题是，组织应以何种方法来设计主要的驱动指标。按照逻辑，下一步是要对所选方法的优缺点进行评判，并且要仔细考虑改换其他方法的利弊。用几种不同的方法来评估整体财务绩效是有意义的，从中也许可以得到额外的启示。 除了能够给出一幅总体绩效的全景图之外，整体财务评价还为理解利润的来源提供了初步的认识。我们首先从战略经营单位（SBU）或业务公司一级开始考察；然后我们将说明如何在较低的层级展开分析。我们仍然建议采用多种衡量指标，并为每一指标收集数据。我们认为至少应该包括收益和利润增长率、资产回报率以及关于现金流量的度量。此时，如果能与不同参照物（如加权资本成本）加以比较，这些比率同样会带来更多的信息。 市场价值评估 组织应当跟踪其股票的市场表现，并计算其市值的变化。你或许认为，影响股票的价格因素是管理者无法控制的，因此管理者不应对此太在意。确实，股票市场有时会显得非理性，但我们必须记住，驱动股价的不仅是过去的业绩，而且包括对未来的预期。在所有公司中，管理者都对这种预期的形成有着巨大的影响力；对于那些按照基于价值的方法进行管理的公司来说，其战略选择更是有意识地将股东价值视为主要的决策依据。
企业财务绩效的评价 一、开展企业财务绩效评价的理论依据 开展企业财务绩效评价最基础的理论依据是产权理论、委托代理理论、交易成本理论和行为科学理论等，它为出资人建立绩效评价制度，开展企业财务绩效评价工作，提供了逻辑基础。根据以上基础理论，出资人设计企业绩效评价体系有三大基本理论依据。 1．股东权益最大化理论。股东权益最大化理论是古典经济学关于资本雇佣劳动的企业中所奉行的基本观点，其主要内容为：资本所有者投入资本购买设备、雇佣工人，所以资本的投入是实现企业价值的最关键因素，资本的投入者即是企业的所有者，企业是所有者的企业；对于一个企业而言，所有者是企业中惟一的剩余风险承担者和剩余价值享有者，剩余的资本要承担最大的风险，而在企业内部存在的除股东之外的利益主体，包括雇员和债权人，可以通过选择在企业中只承担有限的责任或任务，获取相对固定的报酬或利益，并受到有关合同的保护，因此，企业的经营应以股东权益最大化为最终目标，以保护股东的权益。在上世纪90年代初，美国Stren Stewart咨询公司提出的EVA评价系统，就是基于股东权益最大化理论。 2.公司价值最大化理论。公司价值最大化也即公司市场价值最大化。公司价值最大化理论认为：所谓公司价值是指公司全部资产的市场价值，主要表现为公司未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。公司价值只有在其报酬与风险达到最佳均衡时才能达到最大。随着市场竞争的日益激烈，企业并购活动的日益频繁，并购双方越来越关注公司的市场价值，因为只有公司价值最大化，才能在并购活动中获取更大的谈判筹码，或者以较低的价格购买公司股权，或者以较高的价格出售公司股权，同时体现出公司管理者自身的价值。可见，公司价值最大化与股东财富最大化不是对立的，公司价值最大化理论成为公司所有者和管理者共同追求的目标，这就要求企业管理层在确保公司持续性价值创造、承担企业社会责任的基础上，为全体股东创造最大化的财富。 3.利益相关者理论。利益相关者这个词最早出现于1963年斯坦福大学一个研究小组的内部文稿，是指如果没有利益相关者群体的支持，企业就难以生存，包括：股东、雇员、顾客、债权人、供应商及社会责任。利益相关者理论的基本论点是公司经营除了要考虑股东利益外，还要考虑其他利益相关者的利益：一是公司的董事会成员和经理成员在最大限度发挥创造财富的潜能的同时，必须考虑他们的行为如重大决策等对公司利益相关者的影响；二是在企业决策中一部分利益相关者要比另一部分利益相关者更重要；三是应当使公司全部有实际意义的资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。建立于利益相关者理论基础上的企业绩效评价方法，要通过设置相应评价指标反映各方利益相关者的利益保障程度。
物资部绩效考核管理办法 以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。所以那时是采购人员满天飞。而手里有“物”的人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。如今的采购管理已完全不同于计划经济时期。改革开放以来，我国经济迅速发展，商品开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新的“特权”人物。因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。 要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能”的一批人的话，现在的采购人员却必须是最有“德”的一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论最多的是市场营销管理，而不是采购管理。在已往的管理学文献中，涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ABC 管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开始增 加了包括在MRP、MRP U或ERP中的供应链管理等内容。
采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部的采购人员支配着占总成本60%-80% 的采购费用（对于制造类企业来说），他们的绩效提高10% （成本降低10% ），往往意味着企业的绩效提高6%-8% ，利润增加这样多，通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加1%的利润就不错了，我们就知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。我们认为，强化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。 而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。我们在对一个企业进行管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：是否存在不按照采购计划规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少公司对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存的数量、单价及金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监督，对于企业采购计划的控制较薄弱。或者因为没有使用ERP 系统管理，当生产的产品种类较多、并缺乏历史采购数据与横向市场数据比较的时候，对采购价格监控力度更弱。采购的考核指标 采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5 适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的考核指标划分为以下5 大类一、质量绩效 采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量
评价绩效管理有效性的八个维度 目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。那么，如何有效评价绩效管理呢？ 评价纬度一：战略目标 如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题： 图1绩效管理在战略实施中的作用 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。 经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中
的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。 1、企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。 2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。 3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执
物资管理考核办法 被考核单位名称：总分： 100分
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2、实行100分制考核。 3、考核评价分为四个档次。85分（含）至90分（不含）为合格；90分（含）至95分（不含）为良好；95分（含）以上为优秀；85分（不含85分）以下为不合格。 4、奖励与惩罚：按承包责任状相关规定执行。 被考核单位领导签字：考核单位签字： 年月日年月日
- 23 - 1、建立健全项目物资管理制度：物资管理办法（包括物资采购收发仓储管理制度、物资防火防盗防洪防变卖措施、周转材料及低值易耗品管理措施等）、节能降耗管理措施；及时建立各种台帐并及时登记更新。（齐全得5分，少一项扣一分。） 材料汇总表》、《小型机具、周转材料统计表》、《材料消耗月报表》、《材料采购价格分析表》、《材料节超分析表》、《主材周统计表》《低耗月统计表》《材料盘点表》。（齐全得10分，漏报、迟报、错报一份/次扣1分。） 5、及时填写《合格供方评审表》并按要求报公司批准， 6、主要物资的采购必须签订供销合同，合同签订要规范、严密并偏利于我方，建立合同管理台帐。（满分5分，少一份合同扣1分，在合同条款中发现一处漏洞扣1分，未建立合同管理台帐扣3分。） 7、物资采购有经项目总工审核、项目经理批准的物资采购计划，并按计划及时购回。（满分3分，无计划采购每超过1万元扣1分，计划未经审核批准或错编计划扣1分，采购不及时耽误现场施工一次扣3分。） 8、施工用大宗物资按照相关规定实行统一招标采购。（满分10分，大宗物资的采购未进行招标采购，，总价值超过过1万元的零星采购物资的单价高于当时市场价的发现一次扣3分，大宗材料综合价格比其它相邻单位或当时市场价格明显偏高发现一次扣5分） 9、根据合同或进货凭证以及材质证明书逐一核对购进物资的名称、规格、型号、数量，检查外观质量，对不符的做
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怎么合理评价绩效管理体系 随着市场竞争的加剧，每个企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性充分体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价绩效管理体系已成为了企业上上下下关心的话题。 要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是单单的绩效考核或者是一月一次的形式化填表工作，我们可以简单地把它概括为“考核者和被考核者就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。其次，要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈四个循环阶段。 怎样使绩效管理体系能够有效地在各部门和中心得到真正的实施，则可以从这四个循环阶段进行相应的分析与评价: 从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对于绩效计划的判断是依据五个基本的标准，即其工作具体性、权重的衡量性、计划的达到性、履行计划的紧密相关性和完成计划的时间限制性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。 从绩效辅导来看，它是考核者对被考核者达成绩效计划监督和控制的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好与被考核者之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在公司内部得到成功实施的重要保障。 从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在短时间内很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的游戏，结果可能使员工与考核者之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合理的评价方法应该慎重考虑公
绩效管理的考核评估方法 （一）、品质主导型：采用特征性效标，着眼于“这个人怎么样”，重点是考量该员工具有何种潜质。 优缺点：很难具体掌握，并且考评操作时信度和效度较差。 （二）、行为主导型：采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。 优缺点：考评标准较容易确定，操作性较强，适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际关系接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （三）、效果主导型：采用结果性效标，着眼于“赶出了什么”，考量重点员工提供了哪些服务和完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。 优缺点：注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，不关心员工和组织的行为和工作过程，考评标准容易确定，操作性很强。 具体方法： <1、排列法：有上级主管根据员工的工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优缺点：简单易行，用时少，减少考评结果过宽和趋中的误差，可以作为薪资奖励或一般人事变动的依据。不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近很难排列，也不能让员工得到关于自己优缺点的反馈。 <2、选择排列法（交替排列法）：挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中挑出最好的和最差的，放在第二名和倒数第二名，以此类推最总将所有员工按照优劣顺序全部排列完毕。 优缺点：采用本方法时，不仅上级可以直接完成排列工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评、下级考评等其他考评方式之中。 <3、成对比较法：（三级人力资源管理师P199）
优缺点：能发现每个员工在哪些方面出色，哪些方面存在不足，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用此方法。 <4、强制分布法：按照一定的百分比，将被考评者强制分配到各个类别中去。如10%、20%、40%、20%、10%或5%、20%、50%、20%、5%等 优缺点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。适合员工业绩成正态分布时使用。这种方法只能分成有限的几类，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。 二、行为导向型客观考评方法： <1、关键事件法：员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的行为导致失败，这些有效的和无效的工作行为叫关键事件。强调具有代表性的最好的和最差的行为表现的典型活动事例，作为考评的内容和标准。 优缺点：为考评者提供客观的事实依据；时间跨度大；保存了动态的关键事件记录；费时费力；能做定性分析不能做定量分析；不能区分工作行为的重要程度，很难在员工之间进行比较。 <2、行为锚定法：（三级人力资源管理师P201图） 操作步骤： a、进行岗位分析，获取岗位的关键事件，由主管人员做简要的描述； b、建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义； c、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系； d、审核绩效指标的等级划分的正确性，由优到差，从高到低进行排列； e、建立行为锚定法的考评体系。 有缺点：考量更加精确；标准更加明确；既有良好的反馈功能；信度高；考评维度清晰。费用高，费时费力。 <3、行为观察法：（三级人力资源管理师P203图）确定员工某种行为出现的概率，要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者进行打分。如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。 优缺点：能量化，可比，可区分工作行为重要性，比较费时费力。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。 <4、加权选择量表法：（三级人力资源管理师P204图） 三、结果导向型考评方法：
财务管理部绩效考核管理细则(doc 25页)
财务管理部绩效考核管理制度 一、部门职能 二、部门绩效考核指标 三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能
?筹集调度资金，满足公司经营需要，并控制资金风险。 ?准确及时地进行会计核算，真实反映公司经营成果。 ?监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。?组织公司财务预算，进行经济活动分析，加强成本费用控制。 ?准确及时提供各种财务管理报表。 ?为公司内外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标 序号考核指标权重% 数据提供指标说明 1 公司总预算 费用控制率10 部门副职（公司实际发生费用总额÷公司预算费用总 额）X 100% 2 单位筹资成本 控制率25 财务管理部单位筹资成本控制率=（实际单位筹资成本÷ 计划单位筹资成本）X 100% 单位筹资成本=（实际发生筹资成本总额÷实 际筹资总额） 3 资金风险控制15 部门经理银行资金及应收款项的风险发生额 4 会计核算质量20 职能部门职能部门检查结果 5 财务监督质量20 总经理总经理对内部控制的评价 6 服务质量10 客户反馈公司内外客户投诉次数及程度 合计100 三、经理岗位职责 ?组织会计核算，制订并监督执行公司年度经营预算，做好经营预测。 ?合理调度资金，努力降低资金成本，控制资金风险。 ?控制公司和部门成本费用，加强财产物资的管理和监督。 ?制订相关措施，对下属实施有效激励，做好本部门员工管理工作。
绩效评价方法国内外研究综述 绩效评价简单说是对既定目标执行结果的评价，是综合运用一定的评价标准和相关评价程序，对管理层既定目标实现进行全面的客观评价。绩效评价是企业实现战略目标的重要手段。从上世纪五十年代起，国际金融界开始研究商业银行业绩评估。1996年，西方企业高度重视的战略绩效管理工具，平衡计分卡绩效评价工具从美国引进到中国，受到中国经济界，管理界，商界和学术界的热烈欢迎。 1、国外研究现状 上世纪90年代初,Robert S.Kaplan和David P.Norton 在《哈佛商业评论》，公布了平衡计分卡的结果，其中阐述了平衡计分卡的应用过程和原理。作为绩效考核模式的重大突破，引起广泛关注。此后，Kaplan和Norton在实践中继续关注平衡计分卡的应用。1993年，他们继续总结发表了一篇关于文章，详细介绍了如何制定适当评估指标的文章，说明将战略目标和企业发展战略结合来选择绩效评价关键指标。 2006年，Robert和David发表《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一文，文章中描绘了“企业价值定位法”理论，阐述不同业务部门之间建立协同效应，运用革命性的平衡计分卡管理系统，协调和监督高层次战略的实施。2009年，Robert和David又在《平衡计分卡战略实践》提出，战略管理的核心是平衡计分卡体系，应把运营管理，运营成本与平衡计分卡相结合，引导企业构建并运行一套有效的闭环管理体系，其其体系包括从战略制定到业务执行，从战略监督再到战略检验修正。 2014年，Stan和Tom通过引入平衡记分卡，研究不同银行在使用与未使用的平衡计分卡绩效评价的差异，通过实践论证说明，引入平衡计分卡的绩效模式要好于那些不引入的，其效用也高于旧用绩效考核体系。
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
财务管理部 绩效考核管理制度 一、部门职能 二、部门绩效考核指标 三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能 ?筹集调度资金，满足公司经营需要，并控制资金风险。 ?准确及时地进行会计核算，真实反映公司经营成果。 ?监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。?组织公司财务预算，进行经济活动分析，加强成本费用控制。 ?准确及时提供各种财务管理报表。 ?为公司内外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标
三、经理岗位职责 ?组织会计核算，制订并监督执行公司年度经营预算，做好经营预测。?合理调度资金，努力降低资金成本，控制资金风险。 ?控制公司和部门成本费用，加强财产物资的管理和监督。 ?制订相关措施，对下属实施有效激励，做好本部门员工管理工作。 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 ?负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 ?负责销售往来资金的监督和管理 ?加强内部管理，提高财务监督质量 ?协助经理做好具体财务工作
七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳（费用报销） 7.05 核算小组组长（榨油、油脂、饲料） 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计 7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计 7.01管理组主管岗位职责 ?资金及往来帐项的管理 ?固定资产、在建工程的管理 ?部门内部管理工作的质量 ?费用控制及量化分析的质量 ?税务管理及内部审计质量 ?筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还；节约资金成本?负责公司财产保险与索赔 ?负责本部门员工考评。