可口可乐公司
战略分析报告
成员：
杨婷 140242006 郑景文 140242002
近几年，我国软饮料产销量快速增长。2006年上半年，我国软饮料产量达634万吨，同比增长29%。在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。饮料行业竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。
中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。2005年我国软饮料业仍保持10%左右的发展速度，2005年国内市场销售额达到1053.8 多亿元。谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。
成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。改革开放二十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。
本文仅依据公司战略管理课程学习的基础理论和实践方法并结合一些社会热点对可口可乐公司在我国的主要发展环境和实施的战略进行简要的分析。
目录
一、公司简介及相关数据
二、战略要素分析
1、业务组合
2、资源配置
3、竞争优势
4、协同优势
三、外部宏观环境分析
1、政治法律因素
2、经济社会因素
3、技术因素
四、产业分析
1、产业概况
2、波特五力分析模型
五、EFE与IFE分析
1、EFE分析
2、IFE分析
3、SWOT分析
六、业务组合分析（波士顿矩阵）
七、公司使命及目标
1、公司使命
2、公司目标
3、共享远景
八、企业资源及战略选择
1、品牌战略
2、产品开发战略
3、公司运作及人才培养
4、本土化战略
5、其他营销战略（广告、与其他公司合作、对社会的回馈等）
九、从可口可乐收购汇源看其战略
十、公司经营发展建议
（一）公司简介及相关数据
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。中国是可口可乐公司的全球第四大市场，在我国饮料市场上,可口可乐公司占42%的市场份额，以绝对优势位居第一位，2007年公司在中国收入的增幅达到18%。可口可乐公司主要财务数据见下表。
相关财务数据（以百万美元计）及主要财务指标
其中包括健怡可口可乐,雪碧和芬达,零度可口可乐,维他命水,动乐,美汁源和乔治亚咖啡等，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌,在全球最畅销汽水前5位中独占4位。可口可乐公司拥有全球48%市场占有率，销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
2、资源配置
企业的所有资源包括物流、资金流和信息流三大流，可口可乐公司作为举世闻名的汽水大王，组织架构严密，资源配置合理，各种资源按一定的秩序进行动态的有机的结合。经营中公司十分重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。可口可乐公司以饮料业起家，现在业务中心仍然在软饮料上。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80％。软饮料产品占公司总利润的88％。另外，公司重视人才的录用和培训，使企业赋有持久的生命力。可口可乐同时十分重视产品的推广和宣传，其广告和促销活动遍布世界各地。
3、竞争优势
可口可乐公司作为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。其品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分，核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰。同时强势行销能力,体系及企业广告，公司的通路布建也相当完整（可口可乐具体销售渠道见附录）。在全球,通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。
4、协同优势
可口可乐公司的各项产品之间并非相互独立的，它们之间形成宣传上的互补，也能够在业务上提供资金支持，供应链系统之间也互相协同，使得公司内部有着较高的运作效率。在各地的市场之间，公司产品和内部供应也可以较好的协调，如在产品供应方面，中国大陆装瓶厂制造的产品，除供应本土市场需求之外，还出口东南亚，支持当地可口可乐公司产品的发展。
（三）外部宏观环境分析
对可口可乐在中国市场的外部宏观环境分析，确认和评价政治法律因素、经济社会因素、技术因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响，有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
1、政治法律因素
我国是一党执政多党参政的社会主义民主国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的环境基础。现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制。而且几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律和社会环境。近年来，我国颁布了许多经济法规，如《企业法》、《合同法》、《广告法》、《消费者权益保护法》等，既有助于企业了解熟悉法律环境，保证企业自身严格按法律办事，规范自己的企业行为，又有助于其用法律手段来保障企业自身权益。
2、经济社会因素
可口可乐刚进入中国时，中国消费者的收入水平很低，消费不起，销售量自然有限。但由于可口可乐1979年就开始了对华投资,有着先占市场的优势，可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利，经过多年的经营，可口可乐作为一种大众消费的名牌产品广为人知，中国消费者的收入提高后，自然会对他们熟知的产品有更多的主观偏好。此外，持续的投资，用其资金与技术在大陆扶植了一大批原料供应商，包括易拉罐的生产商等，这就为起今后在中国的发展打下了良好的基础。随着居民消费水平的提高，可口可乐走进了寻常百姓的生活，特别成为年轻一代的消费时尚。广告宣传，各种促销手段，各种活动都扩大了其在华影响，培养了
一批忠实的品牌消费者。 及时推出的醒目系列果味饮料，进一步扩大了饮料市场的份额，多样化的产品带来的是更加广阔的市场。
3、技术因素
随着经济的发展和对饮料开发技术投入的加大，很多在位企业都开发出新的产品或对原有产品在口味和成分等方面进行了改进，如康师傅最近推出了新款铁观音口味的茶饮料等，也有很多公司通过这种方式进入了饮料行业。但是可口可乐公司保留了“神秘的7X 商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密。在包装技术方面，瓶装技术和罐装技术在近几年也有了较大的发展，为整个饮料行业的发展也提供了便利条件。
（四）产业分析 1、产业概况
根据下列数据和图表，我们可以发现饮料制造业总资产在不断增长，在2009年初，饮料制造业总资产已达到559亿元，其中软饮料行业随总行业发展也在不断扩张，在2009年初达到174亿元，其销售收入也在大幅度增加。总体来说，软饮料行业以较快的速度在不断发展。同时我们也应注意到，行业中的企业数量也在不断增加，在某种程度上行业竞争加剧。
饮料制造业－利润总额 软饮料制造业－利润总额 软饮料制造业－企业单位数 时间 (千元) (千元) (个) 2007-05 16666834 6243065 1105 2007-08
28831683 11014158 1145 2007-11 38534099 13594164 1200 2008-02 8333050 2948153 1282 2008-05 22498329 7835702 1317 2008-08 36150986 13253556 1371 2008-11 46833568 16128486 1433 2009-02 9082241 3034291 1525 饮料制造
业资产总
计 软饮料制造业资产总计 饮料制造业产品销售收入 销售收入比上年同期增长率 软饮料制造业
产品销售收入
时
间 (千元)
(千元) (千元) (%) (千元) 2007-05 428924067
125718240 185315418 27.01 71425347 2007-08 450909040
136326012 318561301 26.16 125105230 2007-11 474221391 144162266 447281998 26.48 170942908 2008-02 497624191 152556766 88078782 25.23 32918630 2008-05 513399167 160323130 233181365 25.77 89124674 2008-08 542512887 173312531 402024493 26.03 156724032 2008-56714440181274682
554197723
24.12
211505744
2009-02 55868866
4
173852060 99678726 14.83 36791286
争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。目前的现状是：在杭州等城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等城市占优，而可口可乐则在北京、天津等城市占优。本地竞争者主要是非常可乐及其他替代性饮品。
（2）新进入者威胁
新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。软饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。第二，行业内现有企业的反击。软饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。与此同时，市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，软饮料市场上可口可乐和其他知名品牌的现有竞争优势和品牌信誉给新进入者造成很大压力，加之现有企业间合作和联合，使得新进入者在资本运作上难以抗衡。
（3）替代品的威胁
饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压
力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。
（4）购买商的讨价还价能力
总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
（5）供应商讨价还价的能力
供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。一方面，若存在原料供应不足，则会导致收购价格上涨，企业生产成本增加；另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低，其讨价还价能力变弱。
（五）EFE与IFE分析
根据现有数据及资料，我们对可口可乐等公司进行EFE和IFE分析：
2、IFE分析
通过市场调研，我们发现，在整个饮料行业中，最具影响力的因素分为九种，他们分别是：
（1）品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌
（2）企业文化：好的企业文化可以让品牌形象健康向上，从而征服消费者（3）核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素
（4）技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理
（5）人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品带来良好的影响
（6）分销渠道：良好的物流运输，销售渠道，从根本上保证了产品推出的畅通（7）广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够的关注，从而进入市场
（8）售后服务：良好的售后服务可以赢得较高的品牌忠诚度
（9）生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色
IFE外部环境量化分析
相关描述：可口可乐的分销渠道多样化，包括专柜、超市等22种方式（详见附录），产品分销方式灵活，产品能够及时转移到销售流通领域。公司内部运作效率较高，可以较低成本高效生产，生产流程的组织方式较灵活，各部门通力协作，也十分重视人才的选拔和培训。拥有和谐积极的企业文化和强大的品牌影响力，十分注重新产品的开发，技术支持过硬。广告宣传投入量巨大，广告设计富有创意并贴近百姓，广告影响力较为理想。
结合以上表格，我们会发现，可口可乐和百事可乐由于自身强大的实力，在中国饮料市场始终处于最为领先的位置，切两者之间相差不多。而统一、康师傅作为第二集团，也十分具有潜力，在近几年的发展中十分迅速，虽然离可口可乐、百事可乐还有一段距离，但是由于自身规模相对也没有其大，因此平均表现依然很
好。而三得利和麒麟由于对于中国市场只关注在上海地区，因此在总体投入和关注度上都不是很足，因此其自身竞争力也相对较差。
3、SWOT分析
根据行业状况和可口可乐内外环境的分析，我们可以得出结论，可口可乐公司在各方面还是比较有优势的，仍然是市场上的领跑者。不过我们应客观全面地看待问题，在认清公司光明的发展前景和机会的同时，正是其劣势和威胁，对其进行SWOT分析具体如下：
Strength 优势：
(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力
(2)强势行销能力,体系及企业广告
(3)品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分
(4)核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰
(5)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路
(6)可口可乐公司的作业流程标准化
(7)具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮
(8)市占率高,产品更为市场之领导品牌
(9)产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色
(10)产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚
Weakness劣势：
(1)组织庞大,控制不易
(2)消费者刻板印象——不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题
(3)主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐
(4)桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)
Opportunity机会：
(1)一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高
(2)碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高
(3)饮料之品牌形象影响销售状况颇深
(4)美国速食文化与碳酸饮料颇为契合
Threat威胁：
(1)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低
(2)消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用
(3)饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中
(4)受到全球经济危机等不利因素影响,全球总体对可口可乐产品消费量可能受到冲击
SCA可长久之竞争优势：
(1)品牌优势及良好之企业形象
(2)产品拥有神秘配方
(3)市场占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者
(4)研发能力及行销能力强
(5)强势广告及通路
（六）业务组合分析（波士顿矩阵）
1、明星产品（stars）代表：雪碧芬达
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
2、现金牛产品（cash cow）代表：可口可乐
又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供
资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
3、问号产品（question marks）代表：美汁源醒目
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
4、瘦狗产品（dogs）代表：酷儿
也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。同时整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
（七）公司的使命及目标
1、公司使命
可口可乐公司在创建的头100年中，始终全力关注两件事：保护公司获得专利的
糖浆配方秘密，密集营销。对秘方保密使公司连带着对其他经营方面也采取了保密的态度。到1978年，公司已经在135个国家开展业务，拥有近40 000名员工和80 000名股东，但公司对企业使命和长期目标的陈述仍旧是非常简短和直接的。在1978年的公司文件中，对业务作了一个简短的说明，在其后的一份文件中，增加了一些非常笼统的目标，由此构成了当时的公司使命：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业”。公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。
虽然可口可乐公司在20世纪80年代中期开始进入影视娱乐业，但其1986年的使命仍保持了简短和保密的特点：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。公司管理部门的基本目标是要提高股东的价值。为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面的业务战略，包括：增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。公司在软饮料业、娱乐业、食品业三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。在每一业务领域，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业的增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部执行的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。”
到20世纪80年代末，可口可乐公司经受了一些困难的考验。公司在20世纪最后10年中也取得了不少成功。“新可乐”受到消费者空前未有的抵制，娱乐业务部卖给了索尼，挣了一大笔。新领导Roberto Goizueta领导风格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公开。20世纪90年代初，Goizueta 以小册子方式公开了公司使命，这一小册子的标题是“迈向2000年的业务系统：可口可乐在90年代的使命”。主要内容如下：
“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系