便利店经营案例（学习）
WOWO：走出7-11阴影低成本进入
从一开始把7-11当标杆，到最后“绕道而行”，这是为什么？
两天前还是街边理发店，一夜之间却变作一家蓝红白三色条纹，高挂“WOWO”Logo的便利商店，成都这股便利店旋风的发起者是四川哦哦超市连锁管理公司董事总经理汤耀华。不过他也曾深陷苦恼，因为在很长一段时间中，多数成都人只会指着这家商店的商品售价比其他人高，夜里亮得扎眼的店铺批评道，“搞啥子嘛，浪费电。”
好在这已经过去，今天的成都街头有200余家WOWO便利店（下简称“WOWO”），在夜间想要买些必需品，出租车会将你送往最近的一家。不过作为WOWO掌门人，让汤耀华欣慰的是，WOWO在4年后终于开始整体盈利。与很多国内便利店品牌奋斗六七年仍然入不敷出的速度相比，给了他不小的底气。
“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意。”但话说回来，汤耀华能迅速盈利的法宝却是“看低自己”，“WOWO低成本进入，把自己当做小公司来发展。我们没有豪言壮语，只有充分节流。”
省者为王？
曾在超市卖场、百货店任职，负责过上百亿元人民币的采购任务，汤耀华20年的职业生涯从没离开过零售行业，惟独没有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，对这种业态关注已久：24小时营业，面积在150平方米以下，以销售食品、饮料等即时、小容量、应急性产品为特色，“用通俗的概念去定义，就是原来的饮食店再加上杂货店，密布在整个城市当中，但是很漂亮、很干净，符合现代城市生活的节奏。”
由于一直为四川省川喜实业集团担任顾问，每个月都会到成都进行指导的汤耀华看到成都人喜爱熬夜的生活状态，却没有便利店支撑夜晚的消费，忍不住思考到其中的商机。对于成都“红旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做过细致的分析，结论是：传统超市居多，生鲜销售较少，更像上海几年前的情况，大多数零售业态都是从沿海走入内地，成都是时候接受这种业态了。
恰逢川喜实业集团董事长也在寻思便利店的生意，双方一拍即合，合作的模式是经营权和所有权分离，前者为投资方，汤耀华则负责所有具体经营事宜。由于从上海到内陆地区创业者并不多，他被朋友们称为“新知青”，2005年只身飞到成都。
从上海到成都，汤耀华带来的还有沪商对成本精细控制的意识。由于同川喜集团的投资合作是逐步投入，每次WOWO需要资金再申请，而便利店恰好是一种资金密集，收回投资却需要长久时间考验的生意。这从分布在国内各省便利店品牌的背景中可见一斑——“可的”归属于光明乳业，“良友金伴”来自粮食经营的良友集团，“好德”在农工商超市集团旗下，“喜士多”由润泰集团投资，小店背后都是大集团，便利店似乎是零售大亨的另一个拓展业务，但短时间内绝非摇钱树，“没有几千万玩不起。”
身为“职业经理人”、“创始人”的汤耀华拥有资金紧迫感，但并不完全信奉“省者为王”。他将对WOWO的投入分为两部分：必须投入的决不能省，因为这部分将支撑WOWO作为24小时便利店最基本的特质；可以省的，一定要本着节约资源和资金的态度。
这种想法化为实际，首要任务是下点血本，让WOWO看上去像7-ELEVEN。“我们的顾客会是时尚有钱的年轻人，需要吸引他们的眼球，这和他们的身份能够相匹配嘛，样子像7-ELEVEN，起点就会高一点。开宝马车的人，会到隔壁杂货店买吗？不可能的。”
汤耀华到北京，连夜、逐个去看7-ELEVEN的店铺，在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料，店堂与中央厨房的面积比例，就像自家装修一样，把7-ELEVEN的硬件与配备过了一遍，回到成都现学现卖，但在成都找不到系统的施工便利店队伍。
WOWO采取的方式是自己购买材料，邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板，价格较高的吸顶空调，货架选择了山东某厂家的迷你型货架，高度更适合顾客便于挑选，因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状，这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商，生产的一米店招只
有两根灯管，而其他公司的产品中需要五根，耗电量相当大。这些供应商多数是7-ELEVEN在中国的合作伙伴或者主要出口商。
虽然硬件与设施的成本不低，但由于采用“分离包法”，节省了近一半费用，且每家店的成本都能根据面积计算出个八九不离十。而便利店基因中根深蒂固的24小时营业方式本身会比一般超市增加不止一倍的成本，从能源到人力，还包括安全风险，汤耀华在店中加上了安全保卫系统，后台在110进行每日的远程监控。
硬件设施准备好的WOWO迅速在当地组建了班底，几乎没什么喘息的机会，便开始了快速开店的旅程。经历了与当地零售企业的选址斗争，也曾为每家店都需要各种证件感到头痛，待到流程走顺，依托他制定的板块化、流水线运作，拓展部与工程部合并在一起，在大街小巷寻觅优势位置后立即租下店面进行装修，管理部门派专人办理各种证件，直到钥匙拿到可以营业，短短几天就可完成。
7-ELEVEN“阴影”
2005年与2006年，WOWO每年开店近70家，却饱受争议。WOWO出现前，成都人在晚上买不到东西时只能通过平时去大卖场多买些储备把消费抑制掉。汤耀华认为，这部分消费群体早已等在那里，只需要开启就会浮现。谁知一夜之间WOWO遍布，人们并不看好。汤耀华认为归根结底的原因在于，便利店与超市业态在成都无法完全分离开。“我从上海来，很清楚这需要一段时间过渡。在这里，我是第一个，也是惟一一个坚守便利店模式的。”
做足类似7-ELEVEN的表面功夫之后，汤耀华也想过，仿效7-ELEVEN等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑：每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎的7-ELEVEN，但其中不少便利店输家都输在对
7-ELEVEN的完全效仿上面——想克隆711的庞大后台，绝对得挥金如土，在这点上，7-ELEVEN是偶像，也带给后人不小的阴影。
“我记得7-ELEVEN在2003年注册资金是几千万美金，到帐上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-ELEVEN的发展史，“7-ELEVEN的前几年也是在摸索，甚至差点倒掉。如今他们已经规模上百亿，他们的配置我们学不了。”
以库房为例，7-ELEVEN、迪亚天天等进入中国时就带来巨资后台，而WOWO 则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关，出货额增加又需要添加人力成
本，在第一年时，几家店每日销售额仅几万块，多余的面积又没有货可发，还需要监管，汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时，便扩充为2000平方米，之后又到了6000平方米，最近才达到10000平方米，每一步都是不够用时才想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系，需要匹配，一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”
另一个问题是鲜食部分。便利店为顾客提供一些食品是厨房外延化的特征，鲜食是便利店区别于夫妻店、小卖部的主要差异化产品，毛利较高。而这些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生产的支撑，需要与餐饮企业相同的QS标准。摆在WOWO面前的失败案例是在上海开店的日本罗森，曾经依仗财大气粗建立了食品厂却效果不佳。
汤耀华没有花钱自建食品厂，而是找到了一家供货商。这家供货商曾经为好又多供货，在找到的时候，销售额还不到180万元。汤耀华提供配方，监督生产流程，如今对方只与WOWO进行合作也已经达到了五六百万元。
目前WOWO供应粽子、包子、花卷、玉米等，新店则会推出豆浆，这部分产品归属于产品开发部来管理。但WOWO无法推出快餐，原因是当地没有做快餐、盒饭的工厂，而这部分的温度控制、配送、冷链物流要求很高，只得割爱。汤耀华也立志在未来生产出自己的产品，味道可以媲美全家的饭团与罗森的盒饭，“不过这要等我们的店铺做到四五百家，因为这时基础销量就有了。”
虽然是产品采购出身，但汤耀华不得不承认，由于产品进货量小，WOWO在进价上的劣势无法逾越。在采购上，除了鲜食之外，汤耀华要求进口食品的比重要高一些，同时要推出自有品牌的产品，此外都得是小剂量包装，减少家庭装——店越小越要注意单品，才能保证店铺的盈亏平衡点，做到最优产品组合。在系统分析后，WOWO会归纳出各种产品的销售成绩，最后几名会毫不留情被淘汰掉，这对于中型超市则不算什么，但汤耀华却连包装的方便面都很少进，主要做杯装的，目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，细分到每一个货架也都是寸土寸金。”
便利店？地产商？
从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万，第三年的9000万，汤耀华的生意连年翻倍，晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50%～60%，这意味着，WOWO与其他零售店打了个时间差，人们逐渐对这个白天稍贵，夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收，2009年销售额突破3亿元。
这与汤耀华几年来停不下来的开店理念有关。店铺毕竟是最好的广告，而为了起到宣传作用，这笔“广告费”不仅不可小觑，而且是不花不行。
“开便利店前期最怕的就是不花钱。如果只开个五六十家，很快就能正式盈利，但是想要开店更多，就要没完没了地付每家店的租金、转让金，还要装修、进货，首次投入费用很大。之后还得培养不愿意花时间去卖场排队的‘懒人’用户，过几年店才进入盈利周期。而大卖场是一次性投入巨资，然后广告轰炸来人山人海，第一年就要产生好的效果。”
在零售行业，抢个好位置绝对是永恒的事业。成都的商铺租价一般会占到启动资金的一半左右，但便利店又是个城市中心论的生意，WOWO必须从市中心、二环内开始往外辐射拿位置，忽略近郊市场，把市中心的主要消费区域先做起来。为了迅速找店址，汤耀华发动了所有员工，有空就骑着车在成都角角落落里面晃，甚至还在社会上有奖征集线索，而春熙路商业街则是他等了三年才等到，发誓“亏了也要开”，不过现在已经开始盈利了。
虽然便利店与餐饮形式都较为分散，做宣传的难度不小，但汤耀华认为，店多品牌自然响，能够直接留住顾客，保证销售额的稳定。不过他也曾考虑过，每家店都似是自己的一枚棋子，有的赚有的赔，“没办法，就像7-ELEVEN的发展路线，有的是做盈利模式的店，有的是做设计，有的是做布局。到了一定程度，作用自然显现，就像机器当中的各种齿轮都要转起来。”
对于创业者来说，如果创业项目与消费相关，被潜在合作伙伴关注的几率会大大增加。美国投资集团ARC便青睐于WOWO，成都市一位副市长也曾携几位局长级人物找到汤耀华，“我们的店开到六七十家还都在市中心，让他们开始关注，听说他们对沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有标准的便利店。”
由于开始的扩张猛烈，地震后成都房价增长时，WOWO已经拿下了不少旺铺，而成都即将开通的地铁沿线路口，WOWO也已经占好位置，在2008年12月甚至
有过一天六家店铺同时开业的纪录。但2009年后，WOWO的速度开始减慢，甚至关掉了十几家店。汤耀华认为，前五年跑得太快，是时候为店铺做个集中测试的阶段，进行技术、培训的调整。初创时，汤耀华招来的都是本地员工，每天都为大家培训到夜里12点钟，他要求大家只需机械执行他的要求，2007年后则渐渐引入了更专业的职业经理人。
在成都之外，重庆的便利店市场也刚刚开启，WOWO打算开放加盟，也希望能进入其他城市，但前提还是资金问题。“我以为自己大店都开得很好，开小店应该没问题，就像研究生都读过了，再读小学课本应该是很简单。但是其实错了，便利店是整个行业最复杂的业态。未来进入到其他城市，一定要有更多资金储备，带着一个系统的工程队进入，每家店的模式和成本都相对固定，不必担心弹药问题。”而另一边，本土开办多年的红旗和互惠也开始尝试延长营业时间，7-ELEVEN 欲进入成都的传言也开始风行。“我在路口占了好的位置，7-ELEVEN进来只能在我旁边。成都人已经有WOWO了，会觉得没什么新鲜，不像北京7-ELEVEN开了会局部引起轰动。”
不过此时的汤耀华依旧号召大家一起节流，在他的公司中，午休时间电源都会关掉，“不要把企业做成一家很大的企业，用小企业的模式做就足够了。”
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
质量监督工作总结 （一）聚焦重点和热点，不断提升监督抽查在保障产品质量安全中的作用 XX年，市区两级质监部门组织开展了179类产品质量的监督抽查，截至XX年1月10日，已完成158类产品的抽查，共抽查产品5593批次，合格4779批次，平均抽样合格率为85.4%，其中，市级监督抽查5103批次，合格4350批次，平均抽样合格率为85.2%；区级监督抽查490批次，合格429批次，平均抽样合格率为87.6%。上海生产企业的产品3804批次，合格3307批次，平均抽样合格率是86.9%；外省市生产企业的产品1749批次，合格1437批次，平均抽样合格率为82.2%；进口产品40批次，合格35批次，平均抽样合格率为87.5%。上海生产企业产品高于全市平均抽样合格率1.5个百分点。 1至3季度，国家监督抽查涉及本市630家企业生产的72类739批次产品，产品实物质量抽样合格率为98.0%，较去年同期相比提高了5.4个百分点。 XX年的监督抽查工作主要有以下几个特点： 1、突出重点，保障安全。
——加大民生产品的抽查力度，保障人民群众切身利益。把与人民群众生活密切相关产品作为监督抽查重点。全年共抽查民生相关产品129类，占到抽查产品总类别的72%。其中抽查家用电气类产品40类，抽查装饰装修家居产品20类，抽查纺织服装鞋类产品15类，抽查妇女儿童学生用品14类，抽查交通工具、燃油燃气、信息通信及其他日用消费品40类。 ——开展世博相关产品的抽查，保障世博筹办有序进行。XX年是上海世博会筹备的关键年。为保障世博筹备工作有序进行，一方面，对世博特许产品、世博相关读物印刷品开展专项监督抽查；另一方面，配合世博场馆建设，加大对本市生产、销售的建筑装饰材料和与生产安全密切相关的安全防护用品的抽查力度，并将抽查结果及时向世博局进行通报。共抽查世博相关产品574批次，合格468批次，不合格105批次，另有1批次产品因未按规定取得3c认证直接进行执法查处。 ——加强节能环保相关产品抽查，服务资源节约型、环境友好型社会建设。加大对空调等耗能产品、节能灯具、节水型器具、以及建筑节能产品列的监督抽查力度，特别是对15类列入国家能源效率标识产品目录的14类262批次产品开展专项监督抽查。结合沪iv汽柴油新标准实施，硫含量等环保指标要求大幅提高的情况，及时对沪iv汽柴油开展的监督抽查，共抽查161个样品，涵盖了上海主要生产企业和批发企业以及
商业模式 一、价值主张 对于一个营利性的公司获取利润是公司的最终目标，那么如何能使利润最大化，我们都知道一个大众化的公式，即利润=收入—成本。在如今竞争激烈的市场中想要从收入上来打败竞争对手，获得更高的利润，几乎是不可能的，但是我们完全可以通过降低成本来实现利润最大化。这就是工业工程这就是我们对客户提供的服务。我们可以通过对生产流程优化等科学专业的知识方法来帮助客户大大降低成本，从而使客户公司的竞争力大大提高，进而实现利润最大化。 对于我们的目标客户来说，几乎所有的行业都面临成本问题，也都在我们的服务范围之内，所以我们的客户是非常啊大的群体，市场潜力无限。 二、 目前国内工业工程尚属初级发展阶段，一些先进的工业工程思想方法还没来得及应用到企业中去，只是停留在校园研究机构中，所以我们以山东大学工业工程系为依托，这里有国内着名的工业工程教授，一流的科研团队、先进的技术、专业软件。我们还有专业技能突出，富有创新性，活力十足，责任心强的工程师团队，所以我们可以为客户提供高质量的服务。
我们还会和国外知名的工业工程网站以及科研机构建立长期 的合作关系，及时了解国外最新动态，掌握国外最先进的工业工程 思想。 三、客户关系 对于客户联系方面，我们可以和客户建立长期的合作关系，对 于长期的合作伙伴，我们将在服务费用方面给与优惠，并会定期派 工程师去客户公司免费为客户做一些技术维护和生产指导的工作，突出我们合作共赢的理念。 四、公司模式 在公司管理方面我们实行团队方式，四到六人为一个团队，以团队为基本单位来负责项目问题处理，每一个项目的收费团队分到一定比的提成，这是员工的除基本工资外的主要工资来源。所以如果团队所承担的项目能够解决得非常好，是公司盈利的更多，那么员工获得的相应的提成也多，这样可以极大的调动员工的积极性和责任心，确保我们服务的质量。实现公司、客户、员工利益最大化的共赢目标。 五、盈利模式 据我公司的业务范围，我们主要有以下三种盈利方式; 1、帮助客户处理实际问题。我们以团队为单位接受客户的项目， 帮助客户解决生产问题，主要根据问题的复杂度、成本、客户因解决问题而增加的利润来制定本项目的费用。其中所需各种成本费要加入到总收费中，利润提成费为客户公司因解决问题年增利
目录 一、服务花朵 (1) 二、服务创新 (2) 三、渠道 (2) 四、定价 (3) 五、服务推广 (3) 六、服务蓝图 (3) 七、服务场景 (4) （一）环境状态 (4) （二）空间配置/机能性 (4) （三）标志、符号与装置产品 (4) （四）人员 (5) 八、服务人员的影响 (5) 九、忠诚之轮 (5) （一）建立忠诚的根基 (5) （二）创造忠诚联结 (6) （三）消除不满因素 (6) 十、服务弥补 (6) 十一、管理策略 (6) （一）服务产能的管理策略 (6) （二）顾客需求的管理策略 (6) (三）服务等待的处理策略 (7) 一、服务花朵 （一）促销信息：服务人员会在顾客买单时询问是否增加购买促销产品以获得优惠，例如：早餐时段购买任意一款面包，+N元即可获得一款指定牛奶。新产品上市时，门店玻璃橱窗会张贴大幅醒目广告，使顾客及时得知。 （二）接受订单：普通7-11店里由顾客亲自选购并付款，在部分提供了商品预定服务
的7-11便利店里，顾客可以申请预定商品，在预定时间里到店提取，为顾客提供了更便利的服务，节省了时间。 （三）计费：店内服务人员迅速准确，同时完整并正确，提高的顾客的满意度。（四）付费：在大多数服务中，服务商品都是要付费的，因此顾客都必须支付账单。7-11便利店根据地区的不同也会增加不同的付费方式，例如：香港所有的7-11便利店都接受当地八达通卡付款。 （五）咨询：根据顾客的需求，7-11便利店会提供特别的服务。比如根据天气、温度的变化来提供冷或热饮，夏天也会增加冰柜的数量，满足顾客需求。 （六）好客：在7-11便利店，人们最常听到的话：“欢迎您”，“早上好”，“非常感谢”，“请慢走”，“请稍稍等一会儿”，每位服务人员都面带笑容，真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。 （七）安全防护：店内休息区的桌子角都是圆润的，避免撞伤。 （八）例外处理：7-11便利店里有出售盒饭，有些顾客下班晚了，盒饭售罄，店内服务人员设置会提醒你，去隔壁的便利店也能买到。店内所有员工都要接受服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。 二、服务创新 从卖商品到卖服务：在台湾便利店的竞争中，多数商家都不约而同地将自己局限于便利店的传统竞争要素上，如费尽力气去寻找好的店址，不断延长营业时间等。可是位置好的地点数量总是有限，而一天也只能有24个小时。于是，商家们又纷纷在商品上动脑筋。以7-11为例，在一个20～30平方米的便利店中，平均要摆放2500～3000种商品。而且7-11每年还推出一千多种新品，等于整个店面一半产品一年要更新一次。但是多样化的产品并不是7-11独占鳌头的惟一原因。真正使台湾7-11得以成功的其实是其创新服务。 辅助性服务创新：在这里，除了一般的商品，顾客还可以买午餐、宵夜，缴电话费、水电费，复印、传真、取网络商店订的书、保养品，甚至提款。顾客来购物时可以顺便做很多事，逐渐地也有很多人因为可以方便地享受缴费等服务，也来这里买东西。甚至于宁可牺牲一点点购物的方便，来享受其他服务的方便。为此，节省时间是顾客的需要。7-11提供的额外服务令顾客实现了一站式购物。它将便利商店中核心的价值“便利”不断延伸，并发挥到极致。 三、渠道 （一）渠道类型：直接/实体 （二）渠道成员：供应商、分销商
日本7－11便利连锁集团成功之道[1] 4月15日，全球最大的便利店连锁集团——日本7－11便利连锁集团（Seven Eleven Japan）,英文简写为（SEJ)，在xxx开设了第一号店。这不仅是xxx第一家中外合资便利店，也是中国商务部首次批准的外资便利店项目。，“日本7－11便利连锁集团” 计划在xxx、xxx、xxx等地开店50家，5年内开店500家，预计年销售额将达到28亿元人民币。 一个以模仿大洋彼岸美国模式起家的特许便利店，为啥仅仅经过31年的山下求索，就摇身一变为环球便利连锁行业的“龙头老大”？“日本7－11便利连锁集团”C E O——铃木敏文（Garlas Ghesn）一语道破了天机——“30年前，日本7－11刚刚成立的时候，母公司正处于顺风期。7－11从成立至今，勇于吃苦、创新，不断打破日本零售业和7－11母公司原来的经验以及固有做法，所以发展非常快，现在还在继续增长。而母公司由于发展的比较容易，仍然继续了旧有的做法，一直都在经营便宜货，造成了现在的不良局面，与日本7－11的差距也越来越大。所以，我提醒大家一定要居安思危，坚持不懈地做好包括待客服务在内的基础工作，不断为顾客提供他们喜欢的商品和热情友好的服务，这是经商的基本原则，也必须成为我们的社风，什么时候都不能忘记！” 长野怪才力排众议觅特许
后生可畏超越模仿成大道 一提及7－11便利店，人们总以为它诞生于日本，其实不然。7－11便利店的出生地在美国，它的前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。为了满足顾客的五花八门消费需求，“南大陆制冰公司”兼营别样，卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、香烟、酸奶等生活必需品，逐渐发展成为美国乃至世界上第一家便利店。从1937年的孕育萌芽到1946年1月24日的正式更名，“南大陆制冰公司”潇洒开启了环球便利连锁店的新纪元。之所以便利连锁店以“7－11”为名号，则是基于美国人的生活习惯——早起早睡，7——早上7点开门；11——晚上11点关门。到了1977年，7－11便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7－11便利连锁集团”在美国加利福尼亚设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、xxx、xxx、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，真可谓“龙城何处不飞花”，俨然以“世界便利店之王”而自居。 铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1956年从“中央大学”经济学部毕业后，就职于“日本出版贩卖集团”。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。20世纪60～70年代，正当“美国7－11便利连锁集团”大举挺进加拿大之际，日本迎来了大众消费时代，便捷、优质、高效成为零售业的主旋律。作为“伊藤洋华堂”少壮派的铃木敏文，以其敏锐的观察力捕捉到了7－11便利店无与伦比的竞争优势——“它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”耳听为虚，眼见为实，美国夏威夷的实地考察更让铃木敏文大开眼界，无不为7－11便利店那独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购等无穷魅力所深深折服。但当铃木敏文将打算加盟“美国7－11便利连锁集团”的想法告知“伊藤洋华堂”董事会时，却受到了全体董事的强烈抵制——“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争——“你们还是看看日本电器等出口产业的发展之路吧！我们的家电制造业超过了以规模取胜的欧美厂商，靠的就是生产效率，从而在国际市场上占据了一席之地。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。”就这样，经
框架完整的 商业项目计划书亮亮图文旗舰店
目录 CONTENTS 项目简介1.1.投资亮点1.2.我们的愿景1.3.团队介绍1.4.公司业务 项目计划2.1.商业模式 2.2.竞争对手分析2. 3.竞争优势2. 4.发展计划 市场分析 3.1.市场分析一3.2.市场分析二3.3.市场分析三 投资回报 4.1.未来目标4.2.财务预测4.3.融资需求
项目简介 1.1.投资亮点 1.2.我们的愿景 1.3.团队介绍 1.4.公司业务
1投资亮点一点击此处添加文本此处添加文本点击此处添加文本此处添加文本点击此处添加文本此处添加文本点击此处添加文本此处添加文本 2投资亮点二 点击此处添加文本此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本 3投资亮点三 点击此处添加文本此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本1.1.投资亮点
1愿景一 添加文本此处添加文本添加文本此处添加文本添加文本此处添加文本添加文本此处添加文本2愿景二 此处添加文本 此处添加文本 此处添加文本 此处添加文本 3愿景三 此处添加文本 此处添加文本 点击此处添加文本此处添加文本添加文本此处添加文本点击此处添加文本此处添加文本 添加文本此处添加文本点击此处添加文本此处添加文本 我们的愿景 1.2.我们的愿景
项目总监 添加文本此处添加文本添加文本此处添加文本添加文本此处添加文本 工程师 添加文本此处添加文本 添加文本此处添加文本 添加文本此处添加文本 产品经理 添加文本此处添加文本 添加文本此处添加文本 添加文本此处添加文本1.3.团队介绍
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0f17165855.html, 7—11成功经营模式对我国便利店的启示 作者：曹瑞雪 来源：《现代企业文化·理论版》2013年第02期 便利店在当今这样快节奏的现代生活中，以便利消费、服务优质的形象应运而生，而在这一新兴的零售业态中，7-11公司以其清晰的自身定位和成熟的特许经营模式在众多企业中脱颖而出，长期控制着巨大的市场份额。本文将通过对7-11公司的经营模式进行探索，从中获取对我国便利店发展的启示。 一、清晰的自身定位 纵观7-11公司的发展过程，似乎并不能发现什么过人之处。与一般商店相比，其销售商品的种类与其他商店并无本质区别，与大型超市相比，便利店的商品售价较高、种类较少。但是仔细探究后就会发现，7-11公司将自身定位于向特定消费者出售其所需要的生活必需品和服务，从而实现优质服务和最大的便利性。 首先，7-11公司为了突出其便利性，从最初的早7点到晚11点的营业时间延长至24小时营业，最大程度的满足不同时间段的消费行为。其次，7-11公司在经营上改变了传统的根据供应商来进行店铺设计，而是以消费者为导向，进而寻找适合的生产商，把定制销售在零售业中发挥的淋漓尽致。第三，为了保证其服务效率，7-11公司把销售重点放在了各种便民服务上。比如出售旅游门票、明信片，公交卡充值，代缴话费，订购圣诞节礼品及鲜花，投币复印和出售盒饭等等，最大限度的满足各种服务需求。另外，7-11公司还特别留意商品与当地文化相结合，力争使自己的商品做到本土化。例如在中国台湾7-11公司开发出了诸如御饭团、思乐冰、茶叶蛋等具有地方特色的商品。正因为7-11公司在起步阶段准确的自身定位，才有了后来的的长远发展与成功。 二、成熟的经营模式 第一，特许连锁。 零售业是通过规模效益才能实现良好发展的行业，所以要想做大做强，必须实行连锁经营。目前连锁经营有直营连锁、自愿连锁、特许连锁三种主要形式。直营连锁易受单一资本方向的限制，自愿连锁总部难以对各加盟商实行有效约束，所以7-11公司采取了以特许权向市场辐射的特许经营方式。通过将成熟的管理模式、规范化的运营模式和名牌化的商标进行授权给予，从而达到迅速占领市场、扩大知名度的目的。而7-11公司也于2012年4月16日在中国开放了个人加盟模式，年龄在22-52岁的中国籍居民，投资30万元后经公司审核，即可成为 店主。 第二，加盟者的挑选。
美宜佳连锁加盟方案 一、背景资料：便利店的潜力及趋势 近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。 便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。便利店具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。 然而，连锁加盟对于大多数投资者来说是一把双刃剑：选好了东家，往往就顺风顺水，财源广进；选错了则只能自认倒霉，损兵折将。下面我以国内的美宜佳品牌为例，策划一个连锁加盟方案。 二、店面选址 1.容量因素 这是商圈整个消费市场容量的评估。主要决定量商圈内的住户数及消费层次。根据对门店的影响力,商圈内住户数量分析,分半径100m、300m、500m三项(对商圈按照半径进行简单化定义)。即对在此距离内有小区主要出口的新村小区进行住户数量预估。 2.客流因素 按不同时段(并设定几个主要时段)统计。人潮结构可分学生、成年职业人、家庭主妇和老年人等。统计结果为不同结构的人潮流量数,这个流量数乘以不同结构对应的销量影响率,就可以测算客流因素的得分。 3.位置因素 主要评估选址的特殊性或者周边的特殊利益,对销售的影响程度。地理位置因素可考虑以下几个方面。 （1）100m内有利于开便利店的设施、建筑:车站、码头、大中型医院、各类学校、24h的大、中型工厂(三班制)、公园、娱乐场及广场、办公大楼等都可为门店带来客流量。 （2）街头转角:具有双向的人潮、店招明显度和商品陈列的透明度提高。 （3）上下班方向和单行道:B店客流的入店率较高。 （4）100m内有生活小区的进出口。 （5）商圈隔离带:如围墙、绿化带、天桥、高架桥、河流、道路中间的交通隔离物等。 综上因素，应当选择在附近有学校的居民区建便利店。 三、投资计划 1.固定设施 天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。 地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。 招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还
案例分析：711便利店的特许经营 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590 家分店。在我国的深圳，该公司自1992起，也开始以自营的方式开展业务，据悉“7—11”公司计划以按期出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 一、“7—11”便利店的经营状况 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，一般约为100平方米。商店的商品构成比例为：食品75%，杂志、日用品25%。商店商圈的直径一般为3000米，经营品种达3000多种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐 80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全； (2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即“7—11”便利店成功的秘诀。 二、为分店着想的特许制度 1.培训特许经营受许人及其员工。 “7—11”公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练。掌握MS系统的使用方法，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 2.合理进行利润分配。 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分
支店(16小时的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况还可按成绩增加 1%—3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3.总部对分支店的支持体制。 总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化信息设备及材料。 4.加入“7—11”特许体系的程序。 加入“7—11”特许体系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潜在受许人。负责招聘的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 (2)介绍“7—11”便利店的详细情况。 (3)调查店址。为确定能否作为分支营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。 (4)说明特许合同的内容。就特许权的各内容和合同内容，逐条解释说明。 (5)签订特许合同。在申请人充分研究业务内容和合同内容，并加入以后，正式签订合同。 (6)商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门在详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。 (7)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施
招商手册文案 主题：加盟尚居共赢未来 一个势不可挡的趋势行业—网络购物 一个方兴未艾的朝阳行业—居家饰品 一个独创的商业模式将二者完美整合 一个新经济财富商机已横空出世！！！ 大趋势演绎大商机 网购市场前景 比尔·盖茨预言：21世纪，要么电子商务，要么无商可务！ 马云预言：十年后中国80%的交易将在网上进行，地面将只是把货物运来运去的通路而已！ 据权威机构统计：截止2010年6月，中国在线网民人数达4.2亿，稳居世界第一，网购人 数突破1.42亿，2010上半年网购市场规模近2500亿元。专家预测：2010年网购规模将突破 4900亿元，2011年将有望达1万亿，网购正以惊人的速度增长！ （趋势图） 居家饰品市场前景 流行美行业协会调研发现： 1、大众消费水准的提高，时尚、创意、品位、个性越来越成为居家生活、居家环境中不可或缺的重要主题和礼品的热捧； 2、全国家居饰品的年消费能力高达2000~3000亿元；一个10万人口的小县城，家居饰品年消费能力不低于1000万元。 3、国内居家饰品市场处于品种少，质量差，价格高，品位低，无品牌的初级发展阶段，绝大 多数中小城市时尚类居家饰品店几乎完全空白，因此，一个品牌化、个性化、产业化的时尚 居家饰品品牌将迅速引领市场。 4、随着消费者对家居的审美需求越来越高，家装消费重心由硬装向软装转移，软装份额逐步 占到40%，国内时尚、品位、个性、创意饰品市场正在呈现快速增长态势，市场潜力巨大！ 王者商道，惊起波涛万丈 实力铸就品牌 尚居网（https://www.doczj.com/doc/0f17165855.html,）是由广州三好网络科技有限公司经过长达2年的市场调研，半
年的精心筹备斥巨资打造的时尚居家饰品网络购物平台。 公司以全球化视野和前瞻性眼光，本着“品位生活，创意饰家”的经营理念和“务实、专注、创新、拼搏、共赢”的核心价值观，独创“B2C+M”模式，将网店和体验店高效互动，将虚拟和实体完美结合，将网购服务落到实处，将网购诚信做到100%，真正实现“企业、代理商、客户和谐共赢，把时尚、创意、品位和优雅带进每一个家”的愿望！ 创新模式引领行业 市场经济，谁帮客户解决问题，谁就是最大赢家。尚居网创始团队，经过大量的市场调研，整合国内外最新资讯，独创出“B2C+M”模式——网店+体验店模式，自主拥有“品牌、设计和链接体验店终端的ERP平台”三大经营法宝，科学、人性化地解决诚信问题、服务问题、物流问题、货到付款问题。 B2C+M模式：以客户需求为核心，以诚信为基准，企业负责整合、研发高品位产品和线上推广，代理商负责在全国每一个城市建立规范的体验店和线下推广服务，实现企业、代理商、客户多方共赢的新型电子商务模式。 模式一经推出，得到了业内专家和市场的高度关注，被全国高科技品牌推进委员会评为“中国科技创新优秀企业”（证牌） 创新模式决胜市场 B2C+M模式帮助代理商解决7大难题 1、库存问题： B2C+M模式无需您做库存，首期只要有部分展示品即可，库存问题公司为你解决。 2、市场大小问题 B2C+M模式则让整个城市的消费者都轻松地成为您的客户，只要是您代理的区域，所有的消费您都有提成，市场空间得到无限放大，城市有多大，生意就能做多大。 3、窜货问题 B2C+M模式将为您锁定市场，凡是收货地址在您代理的区域，电脑将业绩精准地划到您的账上，永无窜货的烦恼。 4、广告受众有限问题 B2C+M模式通过线上广告推广吸引网民，通过线下体验店加媒介推广吸引传统消费者眼球，真正实现线上线下一网打尽，发展速度快，广告效果好！ 5、店面租金贵问题 B2C+M模式只须20-50㎡的空间，它的功能是展示和体验，更多购买行为可在网上完成，网上虚拟空间可放无限多的产品，大大节约了租金，即所谓小店面大生意！ 6、初次创业无经验问
_2013—2014_学年第_ 二学期 品牌战略管理课程期末大作业（论文） 班级：11工商管理网络商务运营(本) 学号: ____11110126031____________ 姓名：__________杨雅楠__________ 任课教师：___李敬强_____________ 分数：__________________________ 评语：__________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ 教师签名：______________ 批阅日期：2014年5 月日
Seven-eleven品牌管理 7-11 7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。 商标说明 7-11的正式商标表记方式为“7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写；此种设计的原因，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来），不过官方说法则表示此设计在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标，然而由2009年2月4日日本电视娱乐节目《杂学王》中所采访得到的推论是“可能当时的商标法中不允许一般名词（这里是数词）作为商标来注册登录”，许多民间说法是：小写n是为了提醒顾客eleven是晚上（night）的时间。
百站连锁加盟执行方案 企业简介 乌鲁木齐巧得乐商贸有限公司是疆内第一家从事高品质离子水生产的企业。其生产的“巧得乐”离子水已在国家工商局注册，并且是严格按照世界卫生组织公布的饮用水标准生产的。巧得乐公司自成立以来，十分注重树立品牌形象，并以良好的品牌形象进入市场。在乌市各大商场设立销售专柜，并且和一些单位团体联合开展各种公益活动，让客户免费品尝我公司的巧得乐离子水产品，培养消费带头人，在客户当中树立起良好的形象，受到消费者的普遍赞誉，还经常有饮用巧得乐离子水的客户打电话到我公司表示感激之情。因公司的送水服务网络还不完善，有很多偏远地区客户自己开车到公司购水；还有的客户将水带到博乐等地州送给自己的父母；有些单位将巧得乐离子水作为礼品送给兄弟单位和上级领导等等。使我们欣慰的是，广大消费者通过使用巧得乐产品，不仅获得了健康美丽，也拥有了家庭和睦幸福。巧得乐公司经过两年的辛勤探索与实践，逐渐认识到：人们对一种产品产生长期的信赖与认可，不仅仅取决于产品自身的价值，更重要的是产品所蕴含的品牌理念。真正的品牌应具有一种象征意义，能够向消费者传达一种健康理念，改变人们传统的生活习惯，这也正是巧得乐人的追求。好的产品最终可以影响人们的生活方式，从而为企业的发展带来长久的经济效益。 巧得乐公司拥有先进的生产设备、良好的管理技术、卓越的服务品质。正是这种以传播健康知识为宗旨的经营理念，拉近了我们与客户的距离。巧得乐公司籍此与客户保持密切的联系，使您的加盟有更大的保障。 巧得乐百站连锁营销网络—— 新世纪的黄金产业 连锁加盟经营作为一种规模化、低成本的智慧型产业扩张方式，利用知识产权的转让，充分地调动了一切有利的资本并将其实现了最优化的组合，完全符合知识经济条件下企业发展模式。 巧得乐百站连锁营销网络，作为新世纪的黄金产业，具有以下优势： 一、巧得乐离子水成为人们日常生活必需品。 随着生活质量的不断提高，人们的健康保健意识也逐渐增强。家庭购置饮水机，饮用一种健康水不再是一种时尚，而是作为一种日常生活必需品走进每一个普通老百姓的家庭。饮用水市场作为一种稳定而又极具市场潜力的行业，受到愈来愈多投资者的关注。饮用水行业以其方便、快捷、健康、卫生等特点被亿万大众所推崇，成为服务行业的主角和先锋，显示出强劲的发展势头。 二、巧得乐离子水是一种循环消费产品，无风险，不受经济大环境的影响。 目前，乌鲁木齐市现有常住人口280万，据国家统计局公布的北京、上海家用饮水机占有量为20%，乌鲁木齐则为15%左右，280万×15%=42万，也就是说乌市大约有42万人在饮用各种品牌的桶装水。可以看到桶装饮用水已日趋向家庭普及，如果按每4人拥有一台饮水机计算，42万/4=10.5万台；若用户平均每7天需一桶水，365/7=52.1桶/年，那么，10.5万台饮水机年需用水量10.5万×52.1桶/年=547万桶水；如果每年按4%的用户递增量来算，280万×4%=11.2万人，年递增饮水量11.2万/4×52.1=145.9万桶，总计一年乌市饮水量约在547万+145.9万=693万桶，如果平均每桶水的价位在8元左右，那么每年乌市饮水需求
（商业模式）商业计划书模 式
傲宇再生资源技术开发XX公司 商 业 计 划 书联系人： 联系地址邮编： 电话： Email： 目录第壹章摘要 第二章项目必要性 第三章项目可行性 第四章风险分析 第五章经济效益分析 第六章管理人员 第七章市场竞争力
第壹章摘要 壹、项目名称。 城乡生活垃圾资源化实时处理项目。 二、项目研发及建设单位。 黑龙江傲宇再生资源技术开发XX公司。 三、研发原则。 1、循环经济和可持续发展原则：依照国家循环经济和可持续发展的政策；以城乡生活垃圾为处理对象，以垃圾中的有机质为原料生产有机肥，以提高农产品质量和产量为起点，以推进农业产业发展为中心，从提高农业经济效益，增加农民收入着眼，节能减排、降低成本、增加效益，实现循环经济和可持续发展目标。 2、保护生态环境原则：以当今世界上最新型的垃圾处理技术和完善的设备体系，对城乡生活垃圾进行清洁化资源化实时处理，根除垃圾对空气、水源和土地的污染；杜绝传统处理方式造成的污染和二次污染；充分利用可再生资源，化害为利，变废为宝；改善人类生存条件，保护生态环境。 3、技术实用原则：专项技术和生产设备，针对我国混合垃圾的特点研究设计，符合国情，讲求实效，于满足全自动、无污染的垃圾处理工艺要求前提下，减少投资，降低成本，利用资源，延长产品链；注重有机肥于农业生产中的作用和功效，且将不断完善和提高。 4、绿色产业原则：按农业部颁布的肥料标准，通过无害化处理和工艺过程，生产精制有机肥，促进农业产业生产绿色食品，满足人类健康生活的需求。 5、质量效益统壹原则：生产的肥料高质、高效，使农产品增产、保质、提
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
7-11便利店选址策略 在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。 开店四要素 一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。 加盟四原则 7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。 辅助决策机制 如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。