XXX洗衣机事业部企业标准招聘与配置管理
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1 范围
本标准规定了XXX洗衣机事业部人力资源招聘与配置管理体系，明确了招聘与配置流程，使招聘与配置工作规范化、程序化、科学化，以更好地满足XXX制冷家电集团洗衣机事业部可持续发展对人力资源的需要。
本标准适用于XXX制冷家电集团洗衣机事业部专业人员的招聘与配置，工人及辅助人员(含内销本地化人员)招聘与配置管理办法另行规定。
2引用标准
无
3定义
3.1专业人员指在XXX制冷家电集团洗衣机事业部的M（管理）、P（专业）、A（行政）类人员；
3.2直接人员指在XXX制冷家电集团洗衣机事业部从事直接生产或销售的0类人员（包括辅助人员）。
4招聘原则
4.1 计划原则
以事业部战略发展规划为前提，根据业务与管理发展需要以及人均效率提升为目标制订人力资源规划及招聘计划，包括以定岗定编计划确定招聘数量，以岗位聘任标准（岗位说明书）确定招聘人员质量。
4.2 有效渠道及分析原则
对人才获取的渠道及方法应不断积累数据进行分析，以逐步完善XXX洗衣机事业部人才招聘地图。
4.3 责任分解原则
在甄选应聘人的过程中，人力资源部门与用人部门根据各自优势在甄选的内容上进行明确分工，使甄选结果尽可能接近真实，人力资源部门拥有人员试用的建议权及审核权，用人部门拥有最终决定权。
4.4 归口管理原则
事业部的M（管理）、P（专业）、A（行政）和品质管理部O类人员入职管理归口在人力资源部。
4.5考核原则
对招聘工作人员实行严格的绩效考核制度，对新进人员在试用期过程进行严格考核，保证正式员工的素质，具体见《员工绩效管理》。
4.6 鼓励举荐原则
大力鼓励内部员工推荐人才，推荐成功者应给予以相应的奖励，具体见《人才推荐管理办法》
4.7雇主品牌建设原则
在招聘过程中应不断强化雇主品牌的经营意识,积极通过各种渠道和资源提升雇主品牌的形象。
4.8 时间程序原则
招聘流程应清晰简洁，遵循有效的时间程序原则。
4.9同化原则
应对新进员工进行企业文化的教育，使其尽快融入团队。
5 招聘组织及分工
洗衣机事业部招聘管理体系共分两个层级，一级洗衣机事业部人力资源部，二级各用人部门。具体分工如下：
5.1人力资源部（管理监控、指导支持）
XXX洗衣机事业部岗位配置及人员结构的确定与优化；
制定和完善XXX洗衣机事业部招聘与配置管理制度；
明确洗衣机事业部短、中、长期发展目标与人才规划的战略需求，制订与之匹配的招聘策略；
招聘策略的组织实施及招聘规划的审核、具体实施与监控；
大型招聘项目的策划、实施监控和效果评估；
洗衣机事业部M、P、A类岗位人员配置的审核及招聘的实施（不含内销P、A类岗位）；
招聘过程的规范与控制；
招聘效果的阶段性评估；
构建信息化、系统化、专业化的招聘共享平台，为各单位提供专业的指导和支持。
5.3各业务单位人力资源模块（执行实施、协调配合）
本部门人力资源规划方案的确定；
本部门岗位配置及人员结构的确定与优化；
本部门招聘计划申报；
本部门招聘实施（制造部O类人员、品质管理部O类人员、国内营销P类、A类、O类人员） 配合协助制洗衣机事业部大型招聘项目的开展；
组织用协助本部门面试，对候选人的专业素质的核定及评定，提供专业的用人建议；
5.4用人部门直线经理（享有用人决定权，负有育人之责任）
明确所聘岗位的职责，提供详尽有效的职位说明书及任职资格说明书，并明确特殊需求；
积极配合人力资源部就招聘工作的各项程序的开展；
招聘过程中，对候选人的应聘条件与相关岗位需求的匹配度进行客观的分析；
结合人力资源的专业建议及面试结果，综合评估决定是否录用；
负责新录用人员的入职辅导，试用期跟踪，试用考核评估及评判是否符合转正要求。
5.5 其他
对一些重要职位的招聘和特殊的招聘项目（如校园招聘），在制冷家电集团行政与人力资源部指导下，由人力资源部牵头组成专项招聘小组或临时招聘委员会来完成。
6招聘流程
6.1 招聘计划
6.1.1 年度招聘计划
每年11月，各单位应结合现有人力资源状况及定岗定编计划向行人力资源部提交本单位的《年度人员招聘需求计划表》（附件1），人力资源部在此基础上编制洗衣机事业部人力资源分析报告及年度招聘计划，以指导年度招聘工作的开展。招聘计划年中应进行检讨和修订。
6.1.2 月度招聘计划
各单位人力资源模块定期（每月1日前）报送《人员招聘需求计划表》（附件1）并经由人力资源归口管理部门负责人审核，部门负责人审批。对于超出编制之外的招聘要求，需在填写《专业人员增（减）编申报表》并说明理由。
6.1.4 编制增减计划
招聘活动由各单位人力资源归口管理部门严格按计划组织实施。对于超出年度总编制之外的招聘需求，应首先由二级单位人力资源归口管理部门按照流程提出详细的增编书面申请，由各单位负责人审批后，报人力资源部进行严格审查，并报相关领导批准后方可执行。同时，各部门有责任对所辖范围内编制情况进行检讨，并适时向人力资源部递交《专业人员减（增）编申报表》（见附04）按照流程提出减少或增加编制申请。
6.1.5战略人才
6.1.5.1 战略人才储备
人力资源部将结合公司的发展战略规划，根据事业部业务发展特点和需求，提出战略人才的储备计划，并报事业部管委会批准，由人力资源理部会同各用人单位完成人才的引进和培养。战略储备的人才在未确定岗位前将定编归属人力资源部。
6.1.5.2 特聘人员
具体管理见《特聘专家管理》。
6.2招聘渠道
招聘渠道的招投标管理将由制冷集团行政与人力资源部统一规划和安排，区域性招聘渠道及专项招聘渠道由人力资源部统一规划安排，各业务单位人力资源归口管理部门必须积极参与。
6.2.1 内部渠道
6.2.1.1内部推荐：对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《人才推荐管理》（体系文件QG/MK04.05-2004）相关制度处理,员工填写《内部推荐表》（附件5），并连同被推荐人的简历一起提交给招聘职位的联系人，未填写《内部推荐表》的，视为自动放弃参与此次内部推荐奖励的申
报。内部推荐应注意以下原则：
被推荐人应为工作5年以上的M\P类人员，毕业生不在此范围内；
被推荐人与推荐人为直系亲属将不予奖励；
被推荐人为制冷家电集团内部员工将不予奖励；
被推荐人有主动应聘洗衣机事业部的行为将不予奖励；
被推荐人入职后与推荐人为上下级关系者将不予奖励；
人力资源体系人员不参与内部推荐奖励；
推荐人须本着对企业和被推荐人认真负责的态度提供真实可靠的信息，如存在严重不符事实的情况，将不予奖励。
6.2.1.2内部调动：参看后文《6.3.3人员调动》的相关内容；
6.2.1.3 O类员工转为M/P/A类：对于跨法人单位的一律按照新聘专业人员招聘流程进行，试用期长短根据劳动合同签订时间的长短确定，同一法人单位的转岗没有试用期，同时变更劳动合同。
6.2.2 外部渠道
在进行内部招聘的同时，人力资源部将根据各单位的需要组织进行外部招聘，外部招聘方式主要有：现场招聘会、广告招聘、网络招聘、猎头、就业服务机构等。
6.3 具体招聘流程
6.3.1 录用与入职
发出《XXX洗衣机事业部录用通知书》（附件10），未达成录用意向者辞谢——体检（安排到司指定医院体检，体检不合格者（以医院标准为准）予以辞谢）——发放《新员工入职指引》（附件11），办理住宿等相关手续——签署《劳动合同》、《保密协议》，收取入职资料，《入职手续办理清单》（附件12）——重要岗位（M3/P3及以上级别人员、研发人员、技术高级工程师）视情况签订《竞业限制协议》——通知其到部门报到，并将人员资料录入人事系统——厂卡、饭卡、办公电脑、办公网络帐号、岗位牌、名片、电话申请。
特别注意:关键岗位及P3/M2以上岗位入职手续必须附招聘负责人签字的背景调查表
6.3.2人员实习及试用
6.3.2.1人员试用必须经过人员甄选过程合格后方能进行，原则上缺少任何一个环节均不能进行试用，人力资源部对甄选过程的完整与规范负责；
6.3.2.2侯选人员通过所有甄选合格后，由人力资源部进行试用期薪酬级别确定，双方达成意向后，必须由各单位的人力资源部统一进行发放录用通知单，并办理相关手续《人员试用审批表》（附件13），《人员实习审批表》（附件14），用人部门不得自行通知录用；未经人力资源部通知一律作为无效处理，用人部门经理享有建议权；
6.3.2.3 试用期长短根据签订劳动合同时间长短确定，三个月以上不满一年的，试用期为一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月；
6.3.2.4 试用期在同一法人单位只约定一次，试用期包括在劳动合同期内；
6.3.2.5对于薪酬的定级将根据当年度的《分权手册》及参照《薪酬管理》审批；
6.3.2.6 M5/P5（含）以上及特聘人员的入职档案必须在完成手续后3个工作内上报制冷集团行政与人力资源部进行统一存档；
6.3.2.7试用期间，若发现其不能胜任本岗位工作，由用人部门提出终止试用，并按离职流程进行办理。
6.3.3人员转正及报批
6.3.3.1专业人员试用期满，经考核合格后，在七个工作日内办理转正手续，《转正手续办理表》（附件15）。转正后的工资由相关的人力资源部审批。对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由用人部门提出提前转正，出具书面业绩报告并交由人力资源部审批，同意后方可执行。特聘人员M5/P5以上的转正需要集团审批。
6.3.3.2用人单位主管领导对新员工的试用期工作业绩考核负责，人力资源部承担连带责任，并对转正程序进行监督，对于没有按照转正规范流程进行办理的坚决不予审批并追究相关人员责任。
6.3.3.3试用期间由用人部门指定考核人对新员工进行考核与辅导工作，人力资源部招聘主管作为第二考核人负责督促此项工作的落实。
6.3.4人员调动
6.3.4.1调动流程：XXX集团、制冷家电以及各下属公司进行跨单位和单位内部调动，其调动手续按照《分权手册》审批流程执行；
6.3.4.2制冷家电与XXX集团之间调动：按XXX集团有关规定执行附件22《内部调动审批表（跨平台）》；
6.3.4.3制冷家电集团跨单位之间的调动；
XXX集团任命/审批的高层管理人员调动：不必办理调动手续，其人事调动关系以人事任免文件为准；
M5/P5及以上人员调动：M5/P5以上人员为制冷家电集团战略人才，其调动由制冷家电集
团裁决。办理流程：首先由调入单位向制冷家电人力资源部发出人员需求申请，然后由制冷家电人力资源部审核并协调相关单位/部门及负责人的意见（协调不成的，由制冷家电集团人力资源部门根据集团利益最大化原则裁决并下达调令执行调动），具体按以下流程办理调动手续附件22《内部调动审批表（跨单位）》；
普通管理和专业人员调动：由调出与调入单位自行协商解决，报制冷家电人力资源部备案附件22《内部调动审批表（跨单位）》；
6.3.4.4制冷家电集团各直属单位内部员工调动：
M5/P5及以上人员调动需报CEO审批，M4/P4及其以下人员直属单位内部调动需报所在事业部/单位人力资源部门审批附件22《内部调动审批表（职能部）》；
其他人员调动:由各单位自行审批并办理相关调动手续（见各单位调动审批表格）；
6.3.4.5内部调动手续操作说明：
内部调动流程应由调出单位开始办理，员工调动手续由归口人力资源部门负责办理；
各单位应严格按规定流程办理员工调动手续，不办理调动手续或手续未办理完毕者，调入单位一律不准接收；
对于经制冷家电集团人力资源部门确认为战略储备人才的跨单位调动（M4/P4以上人员或个别敏感岗位），调出调入单位之间存在不一致的，由制冷家电集团人力资源部门依
据集团利益最大化原则裁决并下达调令执行调动；
关于调动所产生的费用见《美集字06（037）人力资源管理办法》中相关规定。
6.3.4.6 具有独立法人实体单位之间的调动，在办理人员调动时，应与调出单位解除劳动合同，
与调入单位重新签订劳动合同，对于是否试用由调入单位决定，详见《内部调动审批表》（附件22）。
6.3.4.7岗位竞聘
竞聘岗位必须为M3/P3及以上职级的岗位，此岗位要求必须熟悉企业内部运作流程，并且在外部人力资源市场无法找到合适人选（具体参照《干部选拔聘用管理办法<试行>》）。同时，需遵守以下的竞聘原则：
公开：竞聘岗位的发布遵循公开的原则，即凡需要竞聘的岗位均应在事业部范围内公开竞聘，程序和最终的结果均应公开；
公正：凡符合竞聘条件的人员都有权利参加竞聘，选拔时机会平等；竞聘的结果公正，不因评委的个人喜好而影响评判，评委与竞聘人有利害关系时一律回避；
竞争：鼓励竞争，对参与竞聘的人员资料保密，任何人不得以任何理由对竞聘人打击报复。
6.4人员离职及报批
6.4.1 协商解除劳动合同
用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，按 6.4.6.2的离职流程办理手续；
劳动者向用人单位提出解除劳动合同并与用人单位协商一致解除劳动合同的，按6.4.6.2的离职流程办理手续。
6.4.2终止劳动合同
劳动合同期满，劳动者不愿续签劳动合同的，应提前30天书面向用人单位提出，按
6.4.6.2的离职流程办理手续；
劳动合同期满，用人部门不愿续签劳动合同的，应提前7天书面向劳动者提出，按6.4.6.2的离职流程办理手续。
6.4.3 劳动者单方面解除劳动合同
劳动合同期未满，劳动者单方面提出解除劳动合同的，劳动者应提前30天书面通知人力资源部门，按6.4.6.2的离职流程办理离职手续；
试用期内劳动者单方面提出解除劳动合同的，人力资源部门将检查劳动者是否签订《竞业限制协议》，由所在部门提案是否执行竞业限制协议，同时需办理《离职工作交接表》及《离职审批表》，经审批完毕办理《员工离职手续表》即可；
劳动者未经用人单位审批，擅自离岗连续3个工作日，视为自动离职，用人单位有权决定是否解除劳动合同。解除劳动合同的，用人单位书面通知劳动者；无法送达的，用人单位将在公司内部公告送达。
6.4.4 用人单位单方面解除劳动合同：
6.4.4.1劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同并提前7日书面通知劳动者
办理相关离职手续。
试用期间被证明不符合录用条件的；
严重违反用人单位的规章制度的；
严重失职、营私舞弊、对用人单位利益造成重大损害的；
被依法追究刑事责任的；
劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
以欺诈、胁迫或乘人之危使用人单位违背真实意思的情况下订立的劳动合同。
6.4.4.2劳动者有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额
外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
6.4.5竞业限制协议
签订《竞业限制协议》的劳动者离职，由所在部门提案是否执行竞业限制协议，人力资源部审核，单位主管领导审批。
6.4.6离职手续办理
6.4.6.1离职审批后离职手续办理应在三个工作日内完成，并提交相关资料至人力资源理部
办理相关人事手续；
6.4.6.2离职流程
6.4.7人力资源部员工关系主管对离职资料的完备、离职流程的规范性负责，对于M5/P5及以
上人员的离职手续办理完毕后三个工作日必须上报制冷集团行政与人力资源部进行统一存档。
6.5 招聘效果评估
6.5.1 评估周期
每月3日-6日进行月度评估；每年12月进行年度评估。
6.5.2 评估维度
6.5.2.1招聘达成率
a) 储备需求招聘达成率=储备需求招聘到位人数/当月计划储备需求招聘人数
b) 日常需求招聘达成率=日常需求招聘到位人数/当月计划日常需求招聘人数
c) 计划调节率=当月招聘计划变动人数/当月计划招聘人数
招聘到位人数：指在当月已正式入职且资料已录入人事系统的人数，包括在XXX集团内部调动的人数。不包括本地化人员、辅助人员。
当月计划招聘人数：以每月3日报送的月计划为准。
当月招聘计划变动人数：指当月根据用人单位的需求对月初计划进行调整的人数。
6.5.2.2人员离职率
a)正式员工离职率=当月正式员工离职人数/当月员工总数
b)试用期员工离职率=试用期员工离职人数/当月新聘员工总数
6.5.2.3编制执行情况
根据各单位定编人员数量，评估当月编制执行情况。
6.5.2.4招聘流程规范
以《人力资源管理办法》为评估标准，对招聘管理的相关流程的规范性进行考核。
6.5.2.5招聘成本
招聘成本分析只在年度招聘效果评估中体现。
7 记录
附件１：《人员招聘需求计划表》
附件2：《人力资源招聘工作月度汇报表》
附件3：《招聘职位需求发布模板》
附件4：《现场招聘会申请表》
附件5：《内部推荐表》
附件6：《XXX制冷家电集团简历筛选指引》
附件7：《个人信息登记表》
附件8:《结构化面试评价表》
附件9:《背景调查表》
附件10：《XXX制冷家电集团录用通知书》
附件11：《XXX制冷家电集团新员工入职指引》
附件12：《入职手续办理清单》
附件13：《人员试用审批表》
附件14：《人员实习审批表》
附件15：《转正手续办理表》
附件16：《离职申请书》
附件17：《离职面谈表》
附件18：《离任工作交接表》
附件19：《离职审批表》
附件20：《离职手续办理表》
附件21：《离职证明》
附件22：《内部调动审批表》
附加说明：本标准由洗衣机事业部人力资源部提出、起草、修订本标准由洗衣机事业部人力资源部归口管理
本标准主要修订人：邱大勇
原标准自自本标准实施之日起废止。
人员配备及管理方案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
书店人员配备及管理方案 社区连锁书店为规范管理，使书店运营尽快走上正轨，遵循依岗定人、按岗定薪的原则，对书店内部所需岗位及岗位要求、权责范围进行设定。做到岗位设置合理，每名员工责任明确，严格实行绩效考核，具体方案如下： 一．组织架构 店员个数根据店面大小进行设置，每50㎡—80㎡需要设置店员一名，才能更好的起到监督、管理的作用。店员A 、B 受营业时间的制约需要进行倒班经营，库存管理上有不同的侧重点，其余业务二人具有同等的责任及权利。 二．书店所需岗位设置 社区连锁书店 店长 收银员 店员A 店员B 出纳、收银 数据管理 导购、看店 图书库存管理 甜品、阅读室 甜品库存管理 财务 监督执行 监督执行
“按需定岗”——根据书店实际营业需要设定所需岗位。 社区连锁书店预发展为烟台市连锁型社区书店形式，初期店面数量有限，不做每店一名店长的设置。现店内需要管理的事项主要有：店内经营项目管理、店内收支情况管理、货物库存管理、店内服务。以上事项都应有专人负责管理，考虑到书店发展初期，为节省成本，不易设置太多人员，可将几项业务统一管理，业务拓展后，可再增加店员。连锁型店铺需采用同样的人员配备模式，现以幸福店为例，设置人员结构。 1. 店长一名，管理店内员工及店内经营相关事宜。 2. 收银员一名或两名，负责收银，管理客户档案、监督使用店内设备。（收银员设置数量根据店内经营时间而定，依据是否需要倒班进行配备） 3. 店员两名，负责读者购书导购、监督读者文明购书，维持店内阅读气氛，甜品店甜品销售。受营业时间的限制，如书店需营业到晚8点，则需两名店员进行倒班，并进行详细分工，对各自负责的工作时间进行划分，避免产生依赖。 备注：在店员的配备上需要根据实际经营情况进行调整，书店开业后，如果人流量大，还需增加店员的数量。寒、暑假，读者相对较多，营业时间需要拉长的，将增加兼职店员，进行倒班经营。 库存管理应设专人管理，但业务开展初期，图书品种及数量有限，无需设专人专门管理库存。因此，将货物库存管理由店长兼
配置管理流程规定 (Ver1.0) 拟制：___________________ 审核：___________________ 签发：___________________
目录 1.配置管理流程 (3) 1.1概述 (3) 1.2总体流程图 (3) 1.3软件需求分析阶段 (4) 1.4软件设计阶段 (4) 1.5制定配置管理计划 (4) 1.6配置库管理 (4) 1.6.1相关人员分配权限 (4) 1.6.2配置项 (5) 1.7版本控制 (6) 1.8变更控制 (6) 1.9配置审计 (8) 1.9.1配置审核的类别 (8) 1.9.2配置审核执行的时机 (8) 1.9.3不符合项的处理 (8) 2.0.0配置状态报告 (8) 2.0.1配置状态报告的目的 (8) 2.0.2配置状态报告记录的内容 (8) 2.0.3配置状态报告的生成 (9) 2.1.0发行管理 (9) 2.1.1交付管理 (9) 2.软件基线化规范 (10) 2.1正常开发期 (10) 2.2版本发布期 (11) 2.3项目发布期 (13) 3.Jira配置管理 (14)
1.配置管理流程 1.1概述 规范配置管理活动，确保配置项正确地唯一标识并易于存取，保证基准配置项的更改受控，明确基线状态，在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 1.2总体流程图
1.3软件需求分析阶段 参加需求分析会议，配置管理负责人记录，有关文档提交归档。如《需求分析》。 1.4软件设计阶段 参加设计阶段，为了详细制定配置管理计划。针对需求分析报告进行系统设计，配置时应说明系统设计的版本与需求分析报告版本的对应关系。设计书评审通过后，建立设计基线。 1.5制定配置管理计划 配置管理员制定配置管理计划，主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、备份计划等，审批该计划。 1.6配置库管理 配置管理员为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限。各项目成员根据自己的权限操作配置库。 1.6.1相关人员分配权限 项目经理： 1)与(有关负责人员)协商确定项目起始基线 2)接受配置管理计划，并按相关规定贯彻执行； 3)接受配置控制委员会的报告。 4)提出配置管理计划的修改要求； 5)提出管理管理的建议和要求。 配置管理员 1)编制配置管理计划； 2)执行配置项管理； 3)执行版本控制和变更控制方案； 4)编制配置状态报告； 5)配置库的建立和权限分配； 6)配置管理工具的日常管理与维护； 7)配置库的日常操作和维护 开发人员
项目人员招聘与配置管理办法 1 目的 1.1 规范公司各运营项目在进场及运营期的人员招聘配置工作的管理原则、标准和流程，有效满足项目部的用人需求； 1.2明确各类用工形式的管理要求，合理控制用工成本和用工风险。 2 范围 郑州傲蓝得环保科技有限公司各项目部，含筹备阶段项目部。 3 评价指标 招聘需求满足率=（按时到岗人数+超时到岗人数+内部到岗人数+审批中人数）/（计划需求+流失补充需求）*100% 4 流程负责人 此流程负责人为公司办公室人力资源经理。 5 定义 人员接收：是指公司新接项目为了快速有序进场开展工作，按照政府客户要求对原有人员进行接收和管理。 6 策略与原则 6.1 筹备阶段，快速响应，效率优先 项目处于筹备阶段时，人力资源等各方面资源相对短缺，为了保证项目充足的人力资源，公司以及项目各个部门要快速响应项目的需求，在人员接收时要坚持效率优先。 6.2 运营阶段，因地制宜，成本优先 项目运营阶段，项目部的人员招聘要根据项目部的实际运营情况，因地制宜制定招聘计划，同时也要降低招聘成本，降低员工离职率，提高项目的利润率。 6.2.1招聘的目的：在合适的时间为合适的岗位寻找合适的人选。 6.2.2招聘要求： 6.2.2.1基本条件：能够正常进行生产活动的人员（能够满足工作需求） 6.2.2.2附加条件： A 熟手：有效降低培训成本。 B 老实人：踏实做事请，不会引起事端。 C 灵活人：有效的提升公司效率。 D 聪明人：能够快速学习，能够帮忙处理简单的事情。 公司拒绝: A 刺头员工：不服从管理，习惯挑事，唯恐天下不乱。 B 懒惰员工：不想做事，贪图享乐，娇生惯养。 C 狡猾员工：偷奸耍滑，耍小聪明，占人便宜，阳奉阴违。 D 低效率员工：笨手笨脚，理解力差，工作效率远远低于其他员工。 E 炸弹型员工：神经质，认死理，语言行为思想异于常人，不能正常工作，对公司产生
物业管理人员配置标准 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
物业管理人员配置标准 住宅类型服务等级配置人均面积㎡/人（R1）人员配备调整系数（R2) 高层一级 1900 高层二级 2200 注：1、项目人员配置数=项目面积÷R1+（50000-项目面积）÷10000×R2 2、所得人数按四舍五入计算 3、入住、装修期可在定编基础上上浮15% 4、商务楼及单体楼可上浮50%（30000㎡以下） 5、容积率在以下可适当上浮5% 一、管理人员配置 1、主任1人（20万㎡以上设主任助理） 2、客服主管1人（8万㎡以上） 3、保安队长1人 4、维修主管1人（小区业主在800户以上，50000㎡以上写字楼 二、其它人员配置 1、客户助理：按每人300户业主计，超过300不足600按每增加100以上增加1人，依此类推 2、维修人员：80000㎡以下设3人（含班长），8万——10万设4人（设主管）；10万以上每增加3万㎡增加1人； 3、保洁人员：每10000㎡配置1人，设班长1人，商务楼每5000㎡配置1人； 4、绿化：按建筑面积8万㎡（或800户业主）配置1人，20万㎡——30万㎡设班长1人，30万㎡以上设主管1人，容积率小于以下可增加设1人。 物业管理公司员工定岗定编的数量标准 物业管理公司机构的设置根据管理的需要而定，管理及专业技术人员的配备以建筑面积10万平方米计算，大致为：多层房屋配6人，高层大楼配8人，不足建筑面积10万平方米的不少于5人。 一、多层住宅物业管理人员的定岗定编标准
多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下： 1、管理人员：主任，总建筑面积10万平方米以下设1人，10~20万平方米，设一正一副，25万以上，设一正二副；助理，总建筑面积10万以下设1人，在10万平方米以上每增加5万平方米增加1人；社区文化设一人，活动中心、场所的值班人员另计；管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各一人，但可以兼职；其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业的大小和工作需要来设置。 2、维修员：建筑面积每4万平方米设置1人。 3、绿化员：绿化面积每4000平方米左右设1人。 4、保洁员：每140户设1人。 5、保安员：每120户设1人。 6、车管员：根据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流量小的每班设置1人，一日3班。 二、高层住宅物业管理人员的定岗定编标准? ? 高层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置~人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下： 1、管理人员：建筑面积小于5万平方米设主任1名，每增加5万平方米增设副主任1名；助理每350户设1人；社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；会计、出纳各设1人；其他人员可以根据工作需要设置。 2、机电人员：高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施，要相应配备工程技术人员，建筑面积在3万平方米以上的楼宇每1万平方米配人。 3、保洁、绿化人员：建筑面积每7000平方米左右或90~100户配1人；公共场所或商业场所可适当调整人员。 4、保安人员：每40户配1人或建筑面积3000平方米左右配1人。 5、车辆管理人员：依据岗亭或道口设置，车辆流量大的每班每岗设2人，流量小的每班设1人，一日3班。 三、高层写字楼物业管理人员的定岗定编标准 高层写字楼物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置15~18人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下：
配置管理流程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
简介 业务目的： 为解决、控制过程及部分服务交付过程提供需要的配置项及其属性信息。 IT 目的： 1)建立一个完整的配置项管理框架，降低了无控制环境变更的危险性； 2)CMDB提高支援及各类服务活动的效率和品质，确保服务交付流程如连续性、容量等良好运作。 适用范围 此流程适用IT管理手册中定义的服务范围。 相关流程 IT服务管理手册 (QM-ITSM-2011) 服务规划及管理流程(OP-ITSM-004) 服务报告管理流程 (OP-ITSM-006) 事件和服务请求管理流程 (OP-ITSM-007) 问题管理流程 (OP-ITSM-008) 变更管理流程 (OP-ITSM-010) 发布管理流程 (OP-ITSM-011) 连续性管理流程 (OP-ITSM-012) 容量与可用性管理流程 (OP-ITSM-014) 信息安全管理流程 (OP-ITSM-015) 供应商管理流程 (OP-ITSM-017) 服务策划管理流程(OP-ITSM-019) 定义 术语表： 无 角色定义表
仪器种类代号
编号格式 主要设备按以下方式进行编号登记： XX9999YY XX = 仪器种类代号 9999 = 4至5位数字 YY = 地域代号内的缩写式代号 内容 流程解释 配置管理流程从配置规划、日常运维、配置审计、配置管理检讨的PDCA循环保障CI的完整性和有效性，其中配置规划包括配置管理应用的各类规则。 配置规划 (P) 5.2.1配置管理范围工具、用途说明：
招聘管理制度及流程
第一章总则 第一条目的 为优化人力资源配置，满足企业持续稳定发展的人力资源需求，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工。 第三条招聘原则 1．公司招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 2．机会均等原则：当公司出现职位空缺时，内部员工享有和外部应征者一样的应征机会。 3．公平竞争、择优录取原则。 4．坚持计划性原则。 第四条招聘职责划分 1．在编制范围内，用人部门的招聘计划由行政人事经理审批。新增编制由公司总经理审批。 2．公司的招聘工作由行政人事部统一管理。 3．在招聘工作具体的执行过程中，行政人事部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考核应聘者的业务能力和专业技能。重要岗位及管理人员岗位需总经理亲自复试。 第二章招聘计划的制订 第五条行政人事部根据公司总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第六条招聘计划的制订。 1．定期招聘 ①行政人事部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ②各用人部门于每季度末月的第一周向行政人事部提交下一季度的招聘计划。 ③对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 2．不定期招聘
①各部门因特殊原因急需招聘时，行政人事部可根据各部门的要求临时招聘。 ②为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前一个月向行政人事部提出申请。第七条制定招聘计划时，属新增设招聘职位的，用人部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一并上交行政人事部。 第三章招聘工作的实施 第八条招聘渠道的选择 1．内部招聘 ①通过提拔公司内部优秀人员来填补中层管理职位的空缺。 ②通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解公司的机会。 ③重新聘用由于某种原因当前不在职的公司员工，如长期休假人员等。 2．外部招聘 ①应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度及毕业季进行。 ②非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③外部招聘渠道遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第九条初步筛选 行政人事部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第十条面试流程 1．行政人事部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 具体操作流程如下： ①中高层管理人员 面试分初试、复试两个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由行政人事部主持，复试由公司副总或总经理参与面试。 ②导购 面试分为初试、复试两个环节，初试由行政人事部进行电话初试或现场初试，初试合格者，由分店店长进行复试。 ③其他部门 面试分为初试、复试两个环节，初试由行政人事部进行电话初试或现场初试，初试合格者，由用人部门进行复试。 2．面试结束后，参与面试人员应在应聘表的评语栏填写综合评语和录用意见，签名
1引言 ...................................................................................................... 错误!未定义书签。编写目的....................................................................................................... 错误!未定义书签。背景 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。定义 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。参考资料....................................................................................................... 错误!未定义书签。2外部设计............................................................................................... 错误!未定义书签。标识符和状态............................................................................................... 错误!未定义书签。使用它的程序............................................................................................... 错误!未定义书签。约定 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。专门指导....................................................................................................... 错误!未定义书签。支持软件....................................................................................................... 错误!未定义书签。3结构设计............................................................................................... 错误!未定义书签。概念结构设计............................................................................................... 错误!未定义书签。逻辑结构设计............................................................................................... 错误!未定义书签。物理结构设计............................................................................................... 错误!未定义书签。4运用设计............................................................................................... 错误!未定义书签。数据字典设计............................................................................................... 错误!未定义书签。安全保密设计............................................................................................... 错误!未定义书签。
配置管理员岗位职责 摘自：软件配置管理论坛 一、配置经理的基本技能与资格 资格： 能够重视配置管理工作； 能够按规范实施配置管理工作； 积极支持部门的配置管理方面的工作； 能够积极支持与帮助其他人员； 为部门的配置管理能力的提高贡献力量； 熟悉公司配置流程以及其他相关的流程； 为增进项目管理，对于项目内的困难和关键问题，能够及时反映到部门； 基本技能： 能够独立规划项目的配置管理工作； 熟练掌握配置管理的相关概念； 能够了解配置的相关工具，熟练使用技术工程部配置所使用的工具； 具有基本的与人沟通的技巧； 能够了解项目管理过程中的主要环节； 初步了解项目管理过程中的质量保证的各个方面； 了解部分系统和应用工具，如数据库ORACLE，前台开发工具DEPHI等； 二、配置经理的职责 作为一名配置人员，配置经理的职责就是能够与质量人员、测试人员等共同保证项目的质量。如：作为质量保证的成员之一，能够为整个技术工程部规范化管理的推进作贡献，如宣传规范化管理的知识，陈述规范化管理的利弊等；能够在项目进行的整个生命过程中，不断的与项目经理、QA、SCCB及项目成员进行配置管理规范化的沟通，为项目配置管理的规范化作出努力. 具体表现为： ?项目进行初期或首次进入项目中时，能够首先与项目经理、QA、SCCB及项目成员就项目的未来配置管理工作进行沟通，取得项目经理、QA、SCCB及项目全体成员对配置工作的认可与支持； ?积极了解项目情况，项目各阶段的进展，为更好的进行配置管理作努力； ?熟练并充分的利用配置管理工具的各方面的功能，提高配置管理的效率； ?为项目控制好版本，保证项目各阶段所使用的版本正确； ?及时发现项目问题，把问题及时反馈给项目经理、QA或SCCB，并积极协助解决； ?与项目内其他组成员，如开发组、测试组等协调工作，并能够很好的沟通； ?能够在项目中不断总结、分析，为项目内配置管理工作的进一步优化作贡献；
机构设置及人员配置管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范公司部门机构的设置，加强人员编制管理，明确部门、岗位职责分工，特制定本管理办法； 第二条本管理办法适用于公司总经理部下辖所有部门及岗位； 第三条公司机构及人员设置、调整应遵循统一、高效、精简，符合公司事业发展、业务发展、符合公司经营管理需要的原则。 第二章职责分工 第四条公司总经理部负责根据公司生产经营需要进行部门设置及人员配置、调整的审议、核准工作； 第五条综合管理部是公司机构及人员设置的管理部门，负责公司机构设置及人员编制的管理工作及具体操作； 第六条公司各部门负责本部门人员编制增减的申请工作。 第三章流程 第七条部门设置及调整流程：
一、公司总经理部根据公司生产经营需要设立公司部门，并根据经营方针的变化做出增设、取消、合并、拆分公司部门的决定； 二、综合管理部根据总经理部决定进行部门调整及编写部门职责等，并对公司组织架构及工作关系进行调整。 第八条人员编制及调整流程： 一、公司各部门根据部门工作需要向综合管理部申请本部门人员编制的增减； 二、综合管理部对各部门关于人员编制变化的申请进行审核，认为合理者提请总经理部审议； 三、公司总经理部针对提案讨论，认为可行者签署通过，交由综合管理部操作执行； 四、综合管理部根据总经理部审议结果具体操作，对岗位及人员进行合理安排，并对该部门岗位职责进行调整。 第四章监督管理 第九条公司各部门应严格遵循配置流程，不得擅自增减本部门编制、调整人员及岗位职责。 第十条综合管理部定期对公司部门设置及人员编制的合理性进行实地调查，发现以下情况者，汇报至总经理部，并提出整改方案： 一、部门或岗位职能重复、交叉或业务相近者； 二、部门或人员为某项工作任务设立，在任务完成或已
程序文件 软件配置管理控制程序 文件编号 版木A0 贞数第1贞共6贞 編制部门研发部 生效日期2018年09月05日 修改页 文件编号修改条款修改内容修改人/日期生效日期全文首次发行 分发部门会签 编制审核批准□业务部□研发部□采购部□生产韶□质量部□行政部
软件配置管理控制程序 软件配這皆理贯穿于软件整个生命周期，对规范软件版本、源代码、文件、工具、现成软件等控 制要求，确世配置标识、变更控制、配置状态记录等活动要求。使用配置管理工具保证软件质量使公 司的所有软件开发项目的软件配置管理活动都能按照统一的要求进行。 适用于本公司所有的软件项目，并贯穿于软件生存周期全过程。 3.1项目经理 负责指过配置管理人员: 负责审批配置管理il ?划; 负责执行配置管理il 划。 3. 3质量部 > 负责跟踪配置管理il ?划的实施。 4.1术语泄义 软件配置管理：是标识和确定系统中配置项的过程，在系统整个生存周期内控制这些项的投放和变更, 记录并报告配置的状态和变更要求，验证配置项的完整性和正确性。 软件配置项：为配置管理的目的而作为一个单元来看待的硬件/软件成分。 基线：一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文件以及柑应的可执行代码、构造文卷和用户文档 构成一条基线。基线一经放行，就可以作为从配置管理系统检索源代码文卷（配苣项〉和生成可执行 文卷的工具" 4.2配置管理讣划编制 所有项目在指；4^项目开发计划时，都应有项目经理指定配置管理人员，然后由配置管理人员编写 《配置管理计划》，也可以包含在《软件开发计划中》，配置管理讣划至少应包括的内容: ? 配置管理人员的组成及分工 2. 范围 3. 职责 3.2 配置管理人员 4. 工作程序
人员招聘与配置管理 ——心得报告 最近，我参加了一期《人员招聘与配置管理》的培训课程。通过这次培训，我学到了一些招聘的知识，还学到了一些如何合理的有效的配置和管理人员的知识。但是，我更多的收获却是知道了什么样的员工最受企业欢迎，什么样的员工不受企业欢迎，同时感觉自己与最受欢迎的员工还有一段距离。在以后的日子里，我的目标就是努力提高自己各方面的能力，争取成为最受企业欢迎的员工。一、最受企业欢迎的五高人才：高智商、高情商、高逆商、高财商、高官商。 那么，在这五方面中，我认为大家通常最关注的是前三者。 1、高智商 虽然个人智商的高低有70%左右是由先天因素决定，但是还有30%的空间，可以靠我们后天的努力去提升。我认为自己的智商也就是常人的水平，为了比别人优秀，我只能在另外的30%上下功夫，而在此我认为“借鉴”是我的首选，见多则识广。 2、高情商 高智商的人不能取得成功，很多情况都是情商不高的原因。高情商的表现是这5方面都做得很好：认识自己、管理自己、激励自己、认识他人、管理人际关系。 （1）认识自己：人只有清晰的认识自己的优缺点，才能做到扬长避短。我坚韧，坚信“坚持就是胜利”，但是这样有时也会导致钻牛角尖。我 高要求，认为“无成果的行为是无效行为，相当于自己什么也没做”， 但是这样有时会导致自己与他人的沟通不顺畅，因为缺少时时反馈。 （2）管理自己：在我的思想观念里，管理自己就是管理自己的情绪、工作习惯及生活习惯等。人们能管理好自己的前提是拥有很强的自控能 力，我发觉自己的自控能力有待加强，如：当遇到特别麻烦的事情时， 我没能达到“泰山崩于前，而面不改色”的境界，只能做到不发作， 待回到自己的空间，再慢慢平复自己的情绪，从而冷静下来；当我的 懒惰因子剧烈活动时，我只能坚持工作而不能按计划坚持学习，因为 学习是自己另外要求的事情，而工作是必须的事情。
集团人员配置管理制度 人员配置管理制度第一部分 总则 第二部分招聘录用管理 第三部分试用期管理 第四部分定岗管理 第五部分调动管理 第六部分离职管理 第七部分退休返聘管理 第八部分专家库管理 第九部分附则 1、制定目的 2、制定原则 3、职责分工 4、适用范围 1、试用期限 2、试用期管理 3、转正考核 4、转正结果应用 1、适用对象 2、定岗期管理 3、定岗考核 4、定岗结果应用 1、调动类型 2、调动流程 3、调动相关说明 1、离职类型 2、离职手续办理 3、其他事项规定 1、定义 2、返聘对象 3、返聘条件 4、返聘流程 5、返聘待遇 6、返聘人员管理 7、解聘手续 1、适用范围 2、岗位职责 3、专家入库条件、分类来源 4、专家推荐与聘用控制流程 5、专家评审 6、专家选取 7、评价与信息反馈 1、人员配置评估 2、资料归档 1、人员需求 2、配置方式 3、招聘计划 4、招聘渠道 5、信息发布 6、简历收集 7、招聘测评 8、录用 9、入职 1、校园招聘 2、网络招聘 3、招聘会 4、内部推荐 5、猎头 1、内部招聘流程 2、社会招聘流程 3、校园招聘流程 第一部分总则 1制定目的
满足企业用人需要，落实人力资源规划。 2 制定原则 2.1 可行性原则 2.2 规范性原则 2.3 完整性原则 3 职责分工 3.1 人力资源中心 3.2 各单位人力资源部 3.3 各级管理者 4 适用范围 久泰集团各中心、各单位人员配置工作。 第二部分招聘录用管理1 人员需求 1.1 人员需求类型 1.1.1 年度人员需求 1.1.2 日常人员需求 1.2 人员需求收集时间 1.3 人员需求申请审核 2 配置方式 2.1 内部招聘 2.1.1 内部平选 2.1.2 内部选拔 2.2 内部调动 2.3 聘任 2.4 外部招聘 2.5 退休返聘 2.6 劳务外包 3 招聘计划
软件配置管理流程
目录 1.配置管理流程 (3) 1.1 概述 (3) 1.2 总体流程图 (3) 1.3 软件需求分析阶段 (4) 1.4 软件设计阶段 (4) 1.5 制定配置管理计划 (4) 1.6 配置库管理 (4) 1.6.1 相关人员分配权限 (4) 1.6.2 配置项 (5) 1.7 版本控制 (6) 1.8 变更控制 (6) 1.9 配置审计 (7) 1.9.1 配置审核的类别 (7) 1.9.2 配置审核执行的时机 (7) 1.9.3 不符合项的处理 (7) 2.0.0 配置状态报告 (7) 2.0.1 配置状态报告的目的 (7) 2.0.2 配置状态报告记录的内容 (7) 2.0.3 配置状态报告的生成 (7) 2.1.0 发行管理 (8) 2.1.1 交付管理 (8) 2.1.1 软件配置管理员的处理规范 (8) 2.1.1.1 现阶段使用的版本配置服务器 (8) 2.1.1.2 主要操作流程 (8) 2.1.1.3 版本规范化处理 (8) 2.1.1.4 客户反馈问题处理 (8) 2.软件基线化规范 (9) 2.1 正常开发期 (9) 2.2 版本发布期 (9) 2.3 项目发布期 (9) 2.4 项目维护期 (9)
1.配置管理流程 概述 规范配置管理活动,明确配置项正确的唯一标识并易于存取,保证基准配置项的更改受控,明确基线状态,在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 总体流程图
软件需求分析阶段 参加需求分析会议,配置管理负责人记录,有关文档提交归档。如《需求分析》。 软件设计阶段 参加涉及阶段,为了详细制定配置管理计划。针对需求分析报告进行系统设计，配置时应说明系统设计的版本于需求分析报告版本的对应关系。设计书评审通过后，建立设计基线。 制定配置管理计划 配置管理员制定配置管理计划,主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、备份计划等,审批该计划。 配置库管理 配置管理员为项目创建配置库,并给每个项目成员分配权限。各项目成员根据自己的权限操作配置库。 相关人员分配权限 项目经理： 1）与（有关负责人员）协商确定项目起始基线； 2）接受配置管理计划，并按相关规定贯彻执行； 3）接受配置控制委员会的报告； 4）提出配置管理计划的修改要求； 5）提出管理的建议和要求。 配置管理员 1）编制配置管理计划； 2）执行配置项管理； 3）执行版本控制和变更控制方案； 4）编制配置状态报告； 5）配置库的建立和权限分配； 6）配置管理工具的日常管理与维护； 7）配置库的日常操作和维护； 开发人员 1）根据确定的配置管理计划和相关规定，提交配置项
10组织机构设置及管理人员配备 技术人员配备及主要职责 1、施工人员配备： 该工程实行项目法施工，设立项目经理，项目经理对工程的生产技术质量、安全、物资供应负有直接责任。 2、主要职责 2.1项目经理职责： 我公司将委派张班超同志担任本标段工程项目经理，张班超同志是我公司的项目经理，二级建造师，大学学历，工程师职称，该同志具有丰富的项目管理经验和施工经验。 ⑴代表本公司履行工程施工合同，承担合同条款规定的各项责任和义务，承担施工项目部质量、安全、经济、行政、法律责任和全面管理工作。 ⑵主持编制项目总包责任管理方案，确定项目管理的目标与方针。 ⑶确定项目总包责任管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确 有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。 ⑷及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。 ⑸依据本公司质量管理要求，结合工程项目特点，确保质量体系在项目部的正常运行。以积极的态度支持技术人员、质检人员在施工质量管理中提出的各种技术整改措施和奖罚措施，确保各项工作都处于受控状态。 ⑹审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。 ⑺全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。 ⑻参与重大质安事故的处理。 ⑼负责项目对外的综合协调关系，与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。 ⑽积极处理好与项目所在地政府部门及当地村民委员会的关系，确保当地政 府部门利益并促使本项目成为“爱民工程”。 (11)具体负责项目的质量、安全、工期、文明施工的管理目标和施工现场的标准化管理工作。 (12)负责组织办理开工报告手续，布置开工前的准备工作，负责施工现场规划和组织临时设施搭建，落实安排好物资供应、机电设备、劳动力准备。 (13)负责组织项目施工，对施工进度、质量、成本、安全等进行全面控制、管理和协调，抓好安全生产、文明施工，按照要求完成各项生产、经济技术指标。 (14)贯彻执行国家及地方发布的建筑法律、法规和规章，执行本公司的管理规章制度。
软件配置管理规范 流程 1 概述 1.1 目的 本文档主要目的在于规范项目配置管理活动, 确保配置项正确地唯一标识而且易于存取, 保证基线配置项的更改受控, 明确基线状态, 在整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 1.2 适用范围本文档适用于不同类别的软件产品和软件项目开发工程的配置管理活动, 针对项目不同在流程上作适当的删减。配置管理可采用各种工具及手工办法, 本文件以CVS( 并行版本系统) 配置管理工具为例, 规定公司的配置管理办法, 使用其它工具时也可对应本文件
的要求参照执行。 1.3 术语和缩略语 1.3.1 软件配置管理( Software Configuration Management, SCM) 软件配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术, 用来协调和控制整个过程。是经过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程, 确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的不同版本的产品配置。 1.3.2 配置项( Configuration Item, CI) 凡是纳入配置管理范畴的工 作成果统称为配置项, 配置项逻辑上组成软件系统的各组成部分, 一般是能够单独进行设计、实施和测试的。 每个配置项的主要属性有: 名称、标签、文件状态、版本、作者、日期等。所有配置项都被保存在配置库里, 确保不会混淆、丢失。配置项及其历史记录反映了软件的演化过程。 1.3.3 基线( Baseline) 在配置管理系统中, 基线就是一个配置项或一组配置项在其生命周期的不同时间点上经过正式评审而进入正式受控的一种状态这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体, 而这个过程被称为基线化”。每一个基线都是其下一步开发的出发点和参考点。基线确定了元素( 配置项) 的一个版本, 且只确定一个版本。一般情况下, 基线一般在指定的里程碑处创立, 并与项目中的里程碑保持同步。每个基线都将接受配置管理的严格控制, 基线中的配置项被冻结”了, 不能再
乐金所招聘与配置管理制度 第一节聘用原则 1.1公平、公开、公正原则： 1）统一招聘、分级管理、珍惜人才； 2）以“忠心、爱心、责任心”为品德要求，倡导“敬业、专业、职业”，确立“能力导向” 和“业绩导向”，根据应聘人员的能力、学识和业绩为主要依据，以公司发展战略和核心价值观确定公司用人的德才标准。 3）面向公司内外公开岗位和任职条件，按岗位需要和条件要求组织招聘，择优录取。 1.2保密原则： 1）招聘人员应严守公司机密，重要、机密信息不得向应聘者透露; 2）招聘人员不得将应聘人员提供的资料和信息向外界和公司非用人部门透露； 3）招聘人员应确保应聘人员所在场所无公司重要资料，面试结束后应立即引领应聘人员离开办公场所，如需等待可安排在接待大厅或会议室休息。 4） 第二节聘用条件 2.1 年龄在XX周岁以上。 2.2 五官端正，身体健康，无不良嗜好。 2.3 专业技术人员及特殊岗位必须持有国家承认的相关职业资格证书及上岗证。 页脚内容1
2.4 有以下情况之一者，不得录用： 1）受过刑事处罚，通缉在案，曾有盗窃、受贿、贪污、私挪公款等行为的人。 2）身体不适合集体办公的人员。 3）冒名顶替者或提供虚假文件或证件的人员。 4）曾经被本公司辞退的人员。 5）与原单位未解除劳动关系的人员； 第三节部门用人需求 3.1 用人需求的申请：各部门根据公司岗位编制方案及实际业务需求，提出用人需求申请，详列用人原因、职责范围、资历要求及岗位级别。用人需求申请各部门负责人提出。 3.2 用人需求申请的审批：由人事部审核并组织实施统一招聘。 第四节招聘实施 4.1 流程图 XX 4.2 流程说明 1）发起：由人事部选择招聘渠道，发布招聘信息； 2）信息收集：人事部收集应聘者信息，筛选出符合公司要求的应聘者； 3）面试及复试：安排面试时间，通知应聘人员面试，根据初试情况，决定是否复试或录用，不合格者存入人才库备用； 页脚内容2
数据库服务器的安装与配置 理论基础 数据库服务器是当今应用最为广泛的一种服务器类型，许多企业在信息化建设过程中都要购置数据库服务器。数据库服务器主要用于存储、查询、检索企业内部的信息，因此需要搭配专用的数据库系统，对服务器的兼容性、可靠性和稳定性等方面都有很高的要求。 1、基本概念 数据库服务器其实就是装有一台数据库的Server，应用于Internet或Intranet。一个数据库服务器是指运行在局域网中的一台或多台服务器计算机上的数据库管理系统软件，数据库服务器为客户应用提供服务，这些服务是查询、更新、事务管理、索引、高速缓存、查询优化、安全及多用户存取控制等。数据库软件有很多种大型的数据库软件有Oracle，DB2，Sybase等，中型的有SQL Server，还有通常用于个人网站的MySQL等小型数据库软件。 2、企业业务对数据库服务器的要求 （1）数据库服务器要具有极强的承载能力。当企业内部需要查询一些信息时，其后台处理系统（数据库服务器）就要开始查询，并将查找到的信息反馈给用户。当大量的用户在查询信息时，如果数据库服务器不具备极强的承载能力，是无法满足其需求的。 （2）数据库服务器要具有很强的实时应答能力。当数据信息被检索到后，会反馈给用户，如果数据库服务器不具有很强的应答能力，会造成反馈信息速度非常缓慢，甚至造成数据库服务器死机的情况。 （3）数据库服务器要具有很强的扩展能力。数据库中的信息随时都会发生变化，如今是信息时代，大量数据需要录入、处理等，因此，数据库服务器的扩展能力不容忽视。 （4）数据库服务器的可用性和可靠性。数据库服务器要具备365天7*24不间断运行的能力，这样才能满足需要。当然，一台服务器要真正保持这样的运行，也不太现实。因此许多企业的数据库服务器并不只有一台，通常具有多台，并且还配备了备份服务器等。 大型企业需要的数据库服务器性能和扩展能力等方面要求更高，它们在组建数据库系统时，不仅仅是使用多台数据库服务器，还需要存储系统等。而中小企业则有些不同，它们需要的数据库服务器性能不需要像大型企业数据库服务器那么强，数量要求也没那么多，因此在选择服务器时更轻松一些。 3、数据库服务器的优点 (1) 减少编程量 数据库服务器提供了用于数据操纵的标准接口API。 (2) 数据库安全保证好 数据库服务器提供监控性能、并发控制等工具。由DBA统一负责授权访问数据库及网络管理。 (3) 数据可靠性管理及恢复好 数据库服务器提供统一的数据库备份和恢复、启动和停止数据库的管理工具。 (4) 充分利用计算机资源 数据库服务器把数据管理及处理工作从客户机上分出来，使网络上各计算机的资源能各尽其用。 (5) 提高了系统性能 能大大降低网络开销。 协调操作，减少资源竞争，避免死锁。 提供联机查询优化机制。 (6) 便于平台扩展
人员配置管理制度4 集团人员配置管理制度 人员配置管理制度第一部分 总则 第二部分招聘录用管理 第三部分试用期管理 第四部分定岗管理 第五部分调动管理 第六部分离职管理 第七部分退休返聘管理 第八部分专家库管理 第九部分 附则 1、制定目的 2、制定原则 3、职责分工 4、适用范围
1、试用期限 2、试用期管理 3、转正考核 4、转正结果应用 1、适用对象 2、定岗期管理 3、定岗考核 4、定岗结果应用 1、调动类型 2、调动流程 3、调动相关说明 1、离职类型 2、离职手续办理 3、其他事项规定 1、定义 2、返聘对象 3、返聘条件
4、返聘流程 5、返聘待遇 6、返聘人员管理 7、解聘手续 1、适用范围 2、岗位职责 3、专家入库条件、分类来源 4、专家推荐与聘用控制流程 5、专家评审 6、专家选取 7、评价与信息反馈 1、人员配置评估 2、资料归档 1、人员需求 2、配置方式 3、招聘计划 4、招聘渠道
5、信息发布 6、简历收集 7、招聘测评 8、录用 9、入职 1、校园招聘 2、网络招聘 3、招聘会 4、内部推荐 5、猎头 1、内部招聘流程 2、社会招聘流程 3、校园招聘流程 第一部分总则 1制定目的 满足企业用人需要，落实人力资源规划。 2 制定原则
2.1 可行性原则 2.2 规范性原则 2.3 完整性原则 3 职责分工 3.1 人力资源中心 3.2 各单位人力资源部 3.3 各级管理者 4 适用范围 久泰集团各中心、各单位人员配置工作。第二部分招聘录用管理1 人员需求 1.1 人员需求类型 1.1.1 年度人员需求 1.1.2 日常人员需求 1.2 人员需求收集时间 1.3 人员需求申请审核 2 配置方式 2.1 内部招聘
配置管理过程 版本： 发布时间： 文件变更记录
目的 本文档描述了软件开发项目的标准软件配置管理过程。该过程向软件开发项目中与配置管理有关的人员提供说明和行动指南，使开发人员、测试人员、项目管理者、质量保证人员以及客户能方便地通过软件配置管理获得有用的信息。 适用范围 机构：质量部、产品部、开发部 业务：软件项目的配置管理活动。 概述 本过程包括建立配置库设置访问权限、组建CCB、制定配置管理计划、发布基线、基线变更管理、配置状态记录、配置审计、备份配置库、产品发布、移交项目资产入资产库十个子过程。 本过程是描述项目如何计划配置管理活动，并在整个软件的生命周期中如何执行配置管理活动的。软件配置管理是CMMI的一个重要组成部分，其目在于建立和维护在项目的整个生命周期内软件项目产品的完整性。 名词术语 基线：已经通过正式的同级评审而获得认可，可以作为一个基本纲领为今后工作服务并且只能通过正式的变更控制过程才可改变的一个或多个软件配置项。 定义基线：在项目策划过程中，对基线的个数、时间和条件，以及包含工作产品的定义。 建立基线：根据项目计划中的定义，在实施过程中，经由评审组评审和软件配置控制委员会批准，建立起来的由特定工作产品组成的基线。 配置项：由配置管理视为一个单一整体而进行处理的工作产品（例如：在软件生存周期各阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、程序、数据等）以及完成工作产品所需的软件工具和支持系统。 软件配置控制委员会：ConfigurationControlBoard，简称CCB，负责评价和批准（或不批准）建立基线，评价和批准（或不批准）对基线化配置项所提出的变更，并负责保证那些已批准的变更能得到实施的组。 物理配置审计：Physicalauditsauthenticate，简称PCA，审计软件产品的完整性，以确保其包含全部应有的元素、文档与数据。 功能配置审计：Functionalconfigurationaudit，简称FCA，审计软件产品的正确性，以确保其性能和基线化的需求相一致。 流程图 过程定义