目录
【摘要】 (2)
一、引言 (2)
二、跨国公司人力资源管理的文化冲突 (2)
（一）文化冲突产生的原因 (2)
（1）不恰当地运用管理习惯 (3)
（2）沟通障碍 (3)
（3）种族优越感 (3)
（4）主流文化与边缘性文化共存 (3)
（二）文化冲突的具体表现 (3)
（1）语言与沟通风格的差异 (3)
（2）宗教信仰与风俗习惯的差异 (4)
（3）变革观与风险观的差异 (4)
（4）合作意识的差异 (4)
三、文化冲突对跨国公司的影响 (4)
（一）文化冲突带来的挑战 (5)
（二）文化冲突的影响 (5)
（1）对企业管理者决策的影响 (5)
（2）对人际关系的影响 (5)
四、文化冲突的解决路径 (5)
（一）培训 (5)
（二）共同价值观管理 (6)
（三）本土化经营策略 (6)
五、结论 (6)
【参考文献】 (6)
跨国公司人力资源管理的文化冲突与解决路径
【摘要】
跨国公司的发展过程中不可避免地会产生人力资源管理的文化冲突。本文主要介绍了文化冲突产生的原因，表现形式及其对跨国公司的影响。最后简述了解决人力资源管理文化冲突的主要途径。
【关键词】
跨国公司人力资源管理文化差异文化冲突解决路径
一、引言
伴随着经济全球化、世界一体化的发展趋势，产品、服务、资本的跨国发展，人力资源也正以令人炫目的速度跨越国界，积极迎接挑战，寻求新的机遇。在跨国公司的人力资源管理中，重视文化的差异是极其重要的，文化决定了组织的工作思路，决定了组织制定全球化的人力资源规划。跨文化企业在经营管理时，所面对着的是与母公司文化根本不同的文化，以及由这种文化所决定着的有着不同的价值观念、态度及行为的形形色色的人。
企业文化管理是企业管理的必然选择，人本化人力资源管理成为文化管理的核心，且成为人力资源管理的核心原则。跨国公司是指以本国为基地,通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事跨国生产经营活动的企业。跨国公司由于国度环境与社会历史的不同，各自形成了不同价值体系、行为准则和文化传统，由此，决定了跨国公司必须重视跨文化管理。
二、跨国公司人力资源管理的文化冲突
跨文化差异，也即文化差异，最主要是指母国与东道国之间的文化差异。文化因素的差异对于跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。当跨国公司进入另一种文化制度时，常会遇到它文化背景中各种各样陌生的人的行为和方式，并会产生文化冲突。
（一）文化冲突产生的原因
随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。产生
文化冲突的原因主要有以下几个方面：
（1）不恰当地运用管理习惯
在一种文化中成功运用的管理方式，在另一种文化环境中不一定适用。管理者在对跨国企业进行管理的时候，习惯将在原来的市场上取得成功的方法照搬使用，忽略了文化环境的不同可能使这种管理方式在新的市场上无效甚至产生负效应。文化差异越大，企业使用的管理方式差别也越大。在不同文化环境中使用同样的管理方式，会使新环境中的企业员工无法理解认同，从而产生冲突。
（2）沟通障碍
沟通是人际之间或群体之间的交流和传递信息的过程。然而，由于处于不同文化背的人们对时间、空间、风俗习惯等的不同认识，以及一些语言与非语言的沟通方式的不同，往往会加深沟通难度或导致沟通误会。价值观不同。价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。价值观具有相对稳定性和连续性，既不会每时每刻在发生变化，也不会完全僵化和一成不变。价值观的形成深受个人所处社会的影响。
（3）种族优越感
主要指认定自己的种族优越于其他种族，自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。这会导致人力资源管理者不愿意接受不同的生活方式、思维方式、管理方式。
（4）主流文化与边缘性文化共存
对话通常并非在平等条件下进行。物质背后是巨大的精神存在，一种文化的影响力的大小往往受其经济的影响，经济发达必然会增强文化的势力。由此，在跨国公司中经济主导力量的主流文化的文化霸权和边缘性文化的文化壁垒共存。文化边际域是跨国企业文化冲突与困惑的发源地，从而成为企业跨国经营的重大挑战。
（二）文化冲突的具体表现
（1）语言与沟通风格的差异
语言是人们相互沟通的重要手段，沟通又在企业管理中起着十分重要的作用。沟通障碍会导致团队成员之间不能很好地相互理解，造成沟通不畅，降低团队的凝聚力，使团队成员难以形成统一行为，影响到积极性的提高，造成不必要的内耗。实际上，使用某一语言的社会集团对自己的母语都具有强烈感情，若要
了解或争取某一社会集团和支持，如果能使用该集团的母语，不仅能进行满意的思想交流，而且会送去亲切感
（2）宗教信仰与风俗习惯的差异
宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的行为，影响着人们对事物的看法。
风俗习惯是人们自发形成的习惯性的行为模式，是一定社会中大多数自觉遵守的行为规范。风俗习惯遍及社会生活的各个方面，包括饭食习俗、服饰化妆习俗、送礼习俗、节日习俗以及经商习俗等等。世界上不同国家风俗习惯千差万别，甚至在同一国家里，不同地区也会有极不相同的习俗，从而对人力资源管理产生不同的影响。
(3)变革观与风险观的差异
跨国公司通常将新技术、新产品、新管理方式等带进东道国。在许多情况，由于要改变传统的东西就可能遭到当地的抵制。抵制的程度跟国家固守传统程度而异。一般讲来，传统文化悠久的国家越趋向保守，越年轻的国家则越少偏见。跨国经营人员要认识到，在一般情况下，缓慢而累积的变革比之于迅猛变革更易为人所接受。新观念与传统文化态度和价值观越相容，则越能很快地接受。与变革紧密相联的是不确定性和潜在风险。接受变革则取决于人们愿间承受风险的程度。避免不确定性的意识被认为是文化的一个重要方面。各国有不同的风险意识，有些强，有些弱。
（4）合作意识的差异
合作是企业开展经营活动的重要条件之一，但不同文化对如何合作的看法存在很大差异，从而有个人主义和集体主义价值观的区分，实际上它反映了某个社会中盛行的个人与集体之间的关系。社会常规会对个人与其所属组织之间的关系产生很大影响。就企业内部上下司的合作而言，有些文化赞同分工式合作，有些文化则赞同参与式合作。合作方式与信任程度有关。不同国家人们之间的信任程度不同。人们越是互相信任，越愿意并能够相互之间建立亲密的关系。
三、文化冲突对跨国公司的影响
利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异的这一基本的或微妙的理解所招致的结果。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员
工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。
（一）文化冲突带来的挑战
在跨国公司的管理中，公司会越来越多地面临着文化冲突的挑战。因为：（1）文化冲突会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响跨国企业的运作。（2）文化内核的不易变迁性，决定了文化冲突不会消灭，而且可在一段时间内保持稳定。（3）对来自不同国家、民族、地区的员工与生俱来的文化差异的合理控制和科学管理，将决定着人力资源的产出效益。
（二）文化冲突的影响
（1）对企业管理者决策的影响
决策者往往根据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这会导致决策的片面性。组织中来自不同文化背景的人各抒己见而产生冲突。
（2）对人际关系的影响
不同的文化模式决定着不同的沟通方式，如果沟通双方有不同的文化背景，则往往会增加交往障碍。
四、文化冲突的解决路径
文化本身不具有迁移性，在短时间内很难被改变，能改变的只是对待他国文化的态度，以及对其他文化的了解和认同。解决文化冲突的主要途径有以下几个方面：
（一）培训
跨文化培训是人力资源发展的重心所在。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
（二）共同价值观管理
共同价值观作为文化主要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则。之所以会形成文化冲突，就是因为存在以价值文化为核心的社会文化的差异。企业应尽可能地培养员工共同的价值观。
(三)本土化经营策略
在推行或实施“经营本土化”的管理模式时，在当地人才的培养与录用、物料当地化、产品当地化、利润当地化等方面，必须有“与当地打成一片”的指导思想。只有这样，才能使跨国公司在跨文化人力资源管理中保持持久的经营优势。
五、结论
跨国企业以实现双方的良好合作为目，充分把握好不同文化的共性和个性、优势和劣势，吸收不同文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除文化冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势
进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。
【参考文献】
（1）《人力资源管理》葛玉辉主编清华大学出版社
（2）《人力资源管理》戴昌均主编南开大学出版社
（3）《现代人力资源开发与管理》（第二版）石金涛主编上海交通大学出版社（4）《跨国公司人力资源管理》赵曙明∕彼得?J ?道林∕丹尼斯?E ?韦尔奇著中国人民大学出版社
（5）《跨文化人力资源开发与管理》韩承敏著东南大学出版社
国别文化差异与跨国公司投资行为的变通 2010-1-13 摘要：当国别文化差异对跨国公司的直接投资行为产生影响时，折衷范式需要根据投资区位的文化特性如价值观、社会关系、权力距离等因素做出适应性调整，而母国文化特性如商业习惯、顾客偏好、风险与不确定性偏好对跨国公司的投资区位选择、产业选择和国际市场进入方式也起着潜移默化的影响作用。 关键词：跨国公司；直接投资；折衷范式；文化差异；企业国际化 经济全球化进程中，文化作为一种竞争手段对提高国家和企业竞争优势的作用显现出来，跨国公司(MNC)也不得不面对文化差异并且要妥善处理，避免它造成产品认知障碍。国际生产理论，包括折衷范式(OLI)在内，最初都没有直接考虑区域文化差异的影响，是一种“理性”的理论；目前也存在着另一个极端，某些跨国公司行为分析过分强调文化的作用而忽视传统理性假设，似乎原有的国际生产理论都应该在“文明冲突”中推倒重来。其实国家制度、企业组织模式、经营行为偏好等本身就带有文化作用的痕迹，即使是“理性”的折衷范式，其理论框架也是构建在隐含的文化作用的基础之上。鉴于文化差异在影响跨国公司行为与绩效方面的作用日益突出，本文拟在原有折衷范式的基础上，结合邓宁(Dunning，1997)对OLI范式的后期研究，挖掘OLI框架本身所包含的文化寓意，并把它们作为原先OLI变量的影响因素添加进去，用以解释跨国公司在文化冲突的背景下对投资区位选择与投资策略的变通。 一、文化差异及其对跨国公司行为的影响 世界经济体系中确实存在着思维方式与制度代表的文化差异，如欧美的西方文化和中国、日本、韩国、新加坡等国所代表的东方文化。这些思维方式差异通过企业家精神、商业惯例、工作风格、顾客期望、组织结构、对待外资态度、决策模式等表现出来，在某种程度上影响了企业与国家竞争力的差异。 随着世界经济一体化的加深，地区文化差异在某些方面有趋同的趋势，但不可能在短期内实现，另外一些文化差异如对风险的态度，工作风格等已经固化在人们的价值观念与思维方式之中，而且在一些文化保护组织和民族观念的推动下甚至有继续扩大的趋势。跨国公司既是产品和技术全球销售者，又是母国文化的传播者，它们面对的文化差异经常成为跨国经营的障碍。 文化对跨国公司经营行为的影响根深蒂固，举例来说，日本跨国公司的合作行为比美国普遍的多，这和日本长久以来形成的人们互相信任、协调一致的人际关系分不开。面对市场
人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 1、背景检讨 a、用人权不在HR经理的手中。 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。
选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？ 1、说明 “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： a、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 d、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
中小企业人力资源管理现状 1 问题的提出 中小企业是国民经济的重要组成部分，随着我国经济体制的改革，中小企业如雨后春笋般异军突起，在国名经济中扮演着越来越重要的角色。改革开放以来，特别是进入新世纪以来，我国中小企业不断发展壮大，已成为我国国民经济和社会发展的重要力量，在繁荣经济、增加就业、推动创新、改善民生等方面，发挥着越来越重要的作用。截至2011 年9 月底，全国工商登记企业1030 万户(不含3130 万个体工商户)，按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1023.1 万户，超过企业总户数的99%。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。 但我们在看到中小企业良好发展势头的同时，也不能忽视在中小企业发展过程中存在的一系列问题。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 本课题正是基于以上的宏观背景提出，目的是通过调查分析我国中小企业人力资源管理现状，找出我国目前一些中小企业在进行人力资源管理的过程中主要存在哪些问题，包括以企业内部人力资源的实施情况，为以后更深层次的研究做好铺垫。同时，针对找出的问题，依据人力资源管理相关的理论知识，结合当前的经济状况和我国的国情，为中小企业的发展提出一些可行性建议。 2 相关文献综述 2.1 中小企业人力资源管理状况研究情况综述 中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使同一国家里，不同的历史时期，不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化，企业规模的标准在不断变化，但是，作为总的变化趋势，其数量规模也在扩大，素质水平也在提高。一般来说，中小企业是一个规模的概
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
目录 【摘要】 (2) 一、引言 (2) 二、跨国公司人力资源管理的文化冲突 (2) （一）文化冲突产生的原因 (2) （1）不恰当地运用管理习惯 (3) （2）沟通障碍 (3) （3）种族优越感 (3) （4）主流文化与边缘性文化共存 (3) （二）文化冲突的具体表现 (3) （1）语言与沟通风格的差异 (3) （2）宗教信仰与风俗习惯的差异 (4) （3）变革观与风险观的差异 (4) （4）合作意识的差异 (4) 三、文化冲突对跨国公司的影响 (4) （一）文化冲突带来的挑战 (5) （二）文化冲突的影响 (5) （1）对企业管理者决策的影响 (5) （2）对人际关系的影响 (5) 四、文化冲突的解决路径 (5) （一）培训 (5) （二）共同价值观管理 (6) （三）本土化经营策略 (6) 五、结论 (6) 【参考文献】 (6)
跨国公司人力资源管理的文化冲突与解决路径 【摘要】 跨国公司的发展过程中不可避免地会产生人力资源管理的文化冲突。本文主要介绍了文化冲突产生的原因，表现形式及其对跨国公司的影响。最后简述了解决人力资源管理文化冲突的主要途径。 【关键词】 跨国公司人力资源管理文化差异文化冲突解决路径 一、引言 伴随着经济全球化、世界一体化的发展趋势，产品、服务、资本的跨国发展，人力资源也正以令人炫目的速度跨越国界，积极迎接挑战，寻求新的机遇。在跨国公司的人力资源管理中，重视文化的差异是极其重要的，文化决定了组织的工作思路，决定了组织制定全球化的人力资源规划。跨文化企业在经营管理时，所面对着的是与母公司文化根本不同的文化，以及由这种文化所决定着的有着不同的价值观念、态度及行为的形形色色的人。 企业文化管理是企业管理的必然选择，人本化人力资源管理成为文化管理的核心，且成为人力资源管理的核心原则。跨国公司是指以本国为基地,通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事跨国生产经营活动的企业。跨国公司由于国度环境与社会历史的不同，各自形成了不同价值体系、行为准则和文化传统，由此，决定了跨国公司必须重视跨文化管理。 二、跨国公司人力资源管理的文化冲突 跨文化差异，也即文化差异，最主要是指母国与东道国之间的文化差异。文化因素的差异对于跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。当跨国公司进入另一种文化制度时，常会遇到它文化背景中各种各样陌生的人的行为和方式，并会产生文化冲突。 （一）文化冲突产生的原因 随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。产生
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
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公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
跨国经营与文化冲突 https://www.doczj.com/doc/0215644936.html, 2004-07-29作者: jmxu来源:中西慧通(北京)有限公司 大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。 文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴公司“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。 在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。 从国际企业管理学的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果。 1．极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 2．沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。 3．非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。 4．怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。 企业跨国经营由于处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。如我国一些大企业集团在早期开展国际化运营的征途中的所遭受的挫折就有这方面的原因。加拿大的凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30—40%，有些地方可能略低于这个数字。但也可足于证明跨文化给企业
人力资源管理中常见问题 关于薪酬： 1．企业的工资策略与企业发展的关系？ 答：当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量，浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档。 当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向，以工作为导向的组合工资。但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。员工的平均工资等于和略高于市场平均工资。 当市场饱和，企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制，员工的平均工资最好不高于市场的平均工资。 2．企业现存的主要绩效工资形式？ 答：计件工资；提成（佣金）工资；岗位浮动工资。 3．提成工资有什么优缺点？ 答：提成工资是直接按营销额的比例确定工资报酬。优点：能充分调动营销人员的工作积极性，保障公司销售任务的达成。缺点：当企业发展到一定程度，企业的创收过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，增大发展过程中的不可控制性。 4．薪酬调查一般从哪几个方面进行？ 答：薪金水平；结构；差距；调薪幅度；发放方式。 5．员工对工作本身不满一般应在哪几个方面？ 答：自主权；成就感；工作机会等。 6．员工对工作环境不满一般体现在哪几个方面？ 答：管理制度；工作时间；办公设设施；生活条件，同事关系等。 7．工资制度设定的五大原则？ 答：公平性；激励性；竞争性；经济性；合法性。 8．内部公平性一般是指哪几个方面的感觉？ 答：自己所获得报酬的感觉；自己对他人所获报酬的感觉；自己对投入与回报的感觉； 自己对他人投入与回报的感觉。 9．21．75天的由来？ 答：（365天-52周×2天）÷12个月＝21.75天 10.某员工在两个月试用期内辞工,鉴于他的工作表现,他的直接上司接到辞工书后决定以试用期不合格让他即刻离职,该员工要求公司另外补偿三天工资,他的要求合理吗? 答: 合理. 11.为什么少数企业还在采用每周六天,每月按26天计出勤? 答; 经了解,这种企业有些采用的是每周不超过40小时;最好每天不超过7小时.但加班仍要按21.75天核算. 12.试用期劳动合同工资怎么界定? 答:建议如实填写; 定不出来,则要写清不低于最底线,但怎么算加班一定要约定. 13．如何看待员工相互看工资单，相互询问工资的现象？ 答：这种现象会对公司带来不利影响，会加大员工对薪资政策的不满意感，从而影响到员工的工作积极性。所以在日常的管理中，要在薪资制度上讲明工资的保密性，从新员工入职即开始宣导。特别需要提醒的是，很多情况下传言的工资信息并不准确，个别发泄怨气的员工还会恶做剧的假做工资单。 14．何为效标，一般有几种类型？ 答：顾名思义，指工作效果的指标和标准。一般有三种类型：特征性效标；行为性效标；
问题一：中小企业人力资源管理与大企业人力资源管理的却别？ （1）、与大企业相比中小企业在运营过程中过于注重追求效率。 （2）、与大企业相比中小企业在经营成绩上追求结果导向。 （3）、与大企业相比中小企业的组织层次较少，对人的管理更加直接。 问题二：企业如何做好激励？ （1）情感激励一个好的领导就是要对职工的体贴入微的关怀，使他们体验到企业的温暖，以次提升主人翁责任感。 （2）荣誉激励，利用人们实现自尊需求而达到鼓励的效果。 （3）物质激励虽然激励有很多方法，但是物质激励对于员工积极性的促进的作用不容置喙。 （4）事业激励如果能让有才干的人才在公司业务的基础上发展自己的事业，这种事业激励作用是非常大的。 问题三：阻碍中小企业发展的人力资源管理中最重要的因素是什么？ 我认为是企业领导的个人观念，企业领导的个人观念落后则整个企业的管理则十分落后。主要有两个方面的表现; (1)企业领导的观念落后，很多企业的领导的挂念还停留在人事管理的阶段，十分不重视员工的激励开发。 （2）权利的管理浓厚，不愿分权。使得很多员工不能发挥工作的自主性。你
本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。 渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。 这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。 我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。 这些人正在消耗你。 01. 不守承诺的人 承诺了的事，就应该努力地去做到。 倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。 02. 不守时间的人 俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。 03. 时常抱怨的人 生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 Abstract Economic integration brings us the international operation and the international culture management is one of the key characters in the transnational management. Whether we can carry through the strategy and realize the goals of the business, to some extend, is decided by whether the culture can be deeply understand in the whole business. To overcome the culture shock is becoming more and more important in nowadays. It becomes rather meaningful to research on the culture shock and effective management, especially for the business on the development process. This paper is going to analyze why the culture shock comes out, and in the meantime, propose several pieces of the measurements to settle the problems which are brought out by the culture shock, especially for the Chinese corporations under the very special circumstance. 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一
浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展 的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。 【关键词】中小企业人力资源管理人才 一、中小企业人力资源管理现状 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。 二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校
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年度考绩的依据。 3.2.1.3年度考绩 每年一月份由员工与其上司确定当年度工作目标，六月份进行年度工作目标的调整，年终十二月份自我小结后由上司作出评价，次年的一月初由经营管理层作最终评定。年度考绩作为发放年终奖金之依据。 职务任免 3.3.1本公司基于业务上的需要，可随时变动员工的职务或工作地点，被调的员工不得借故推诿拖延。 3.3.2各单位主管依其所属员工的学识、能力和个性，力求人尽其才以达到人与事相互配合。 3.3.3奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于7日内办妥移交手 续就任新职。 3.3.4奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者应申请延期办理移交手续。 3.3.5调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 奖惩 3.4.1本公司员工的奖励分为“发奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。 341.1员工有下列情况之一者，可酌予“发奖金”或“记大功”。 3.4.1. 对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 3.4.1. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3.4.1. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 3.4.1. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 3.4.1. 对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 3.4.1. 研究改善生产设备，有特殊功效者。 3.4.1.2员工有下列情况之一者，可予“记功”。 3.4.1. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 3.4.1. 执行临时紧急任务能依限期完成者。 SMP-HM 001 00 页号Page: 4/6
如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是