管理的常识
主讲嘉宾：陈春花教授
时间：2010年8月29日
地点：济南舜耕会堂报告厅
陈春花：
我来山东已经来了第三次了，俗话讲事不过三，可能第四次我就不应该再来了。很高兴能够再一次来到泰山管理论坛，其实马院长在推动学习和推动企业管理的提升上做出了很多努力。作为我本人来讲，我也希望在企业的发展过程中做一些企业的管理研究人员应该做的事。从我进入管理的这个研究过程当中，其实整个研究过程有两件事情，给我比较大的触动。一件事情就是，我们几乎所有人都非常努力但是我们看到的结果就是中国的人均工资只有美国人均工资的4.4%。所以当2008年我们在恢复金融危机而做出巨大努力的时候，2008年诺贝尔经济奖获得者来到中国作演讲，他有四场，有一场在广州。他当时说了一个观点，我内心非常有触动。他说虽然中国对恢复金融危机有四万亿拨出来，也一定对拉动GDP的增长作出贡献。但是他不相信中国能够真正的解决经济危机的问题，原因就是他认为，中国人实在是太穷了。你没有真正的购买力，你不可能真正的推动经济的增长。这是第一个让我感触比较深刻的事情。
第二件事，让我特别的耿耿于怀。身为管理人员，身为管理的研究人员，我们一直没有关心过我们的管理到底在中国三十年的发展过程当中做出什么样的贡献。这个问题其实对我来讲，是我每一天，或者每一次研究当中都觉得比较痛苦的地方。在我个人的思考当中，我觉得最痛的地方，就在于——中国30年的经济增长，他
真正的推动原因是资源的投放和国家政策的有效性。我们的GDP能够走到全世界第二位，最主要的是中国有两件事情做的非常漂亮。一个是国家政策强有力，而且有利；第二就是我们投放了非常巨大的资源。可是当你去看美国经济增长的时候，“得鲁克”曾经这样说过：有人在七十年代的时候说，美国经济已经要开始衰退，因为没有人的经济周期持续繁荣可以超过25年，可是事实证明美国的经济持续繁荣超过了40年。
它的原因是什么？美国不是实行市场经济，而是实行管理型经济和企业家型经济。他认为美国超过四十年的持续繁荣，是来源于两个原因，一个是管理贡献的效率，一个是企业家贡献的创新。那是效率与创新推动美国经济增长。那么我们在全世界大家都公认，持续增长超过四十年的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。如果我们就拿这两个作比较的话，我们看到持续增长四十年的这两个国家，他们说动用的方法却相差很远。我们中国是用的政策和资源，美国用的是创新和效率。所以当我们看到这个部分的时候，或者研究到这个程度的时候，我们确实有些难过。因为当我们讲率的时候，大家记住，谁要贡献价值？就由管理。换个角度说，中国三十年经济的增长，GDP达到全世界第二位，它跟我们管理做的贡献其实相关度很小，跟资源的投放和国家的政策有效性相关度很高。从这个意义上来讲，从我们管理研究，和各位做管理工作，我们就要反思：为什么会是这样？所以我就给自己一个任务，我们来检讨我们在管理中到底做了哪些事。这个任务给了自己之后，我就花了十几年的时间不断去观察中国的管理，管理者到底做了哪些事？在这个过程中，我发现我们其实欠缺一样东西，这个东西就是我们对管理的最基本概念有很多误解。所以写这本书的时候，我对自己讲，我们不是因为管理的知识太多，其实我们是常识太少。我们不是技能不够，其实是我们的能力不足。因为这个原因，所以我就专
门写了一本叫做《管理的常识》的书，通过它来帮助大家。我们从最基本的概念去重新回归，理清我们在管理当中很多认识上的错误。如果我们能够调整过来的话，我相信我们的管理一定能作出很大的贡献。所以中国在2008年之后，中央政府提出来一定要结构调整，转变增长方式。换个角度说，中国的增长绝对不能再依赖于源投放，因为我们没有太多资源，我们也绝不能依赖于简单的政策驱动。我们可能需要更大的努力，要依赖于效率的提升，技术的进步跟整个国家的结构调整。如果从效率的进步，技术的提升，和结构的调整角度去讲在座的各位和我，我们能做的贡献是在效率提升这个部分，这也是我在这个时间一定要写这本书的主要原因。我们在这个方面到底出了哪些问题？先看第一个问题。
我们在管理当中，或者现实当中，遇到的第一个问题:为什么同样的资源和人，我们交给不同的资源管理者进行管理，结果相差很远。其实我们在中国的情况各位非常清楚，我们现在还是这个国家，依然是这么多的资源。当我们在进行管理者的更换的时候，我们会发现它的变化非常巨大。在现实过程当中，你会发现管理当中最重要的价值也恰恰在这个地方。就是我们把同样的资源和人交给你，你会做出不同的事情，这个事情会有很大差异。我们在座的有六合的同事也都在这，同行的朋友也在这。其实六合在发展过程中，有一块做得比较好，就是在管理的提升中确实做的比较优秀，是他在整个企业的成本具有很强大的竞争力。我们也需要大家了解到，如果你能够真正去做管理的话，我们会动用很少的人力资源，动用很少的财务资源，就可以产生更多看，也就是第一个我认为关注的。
我们看第二个问题：为什么会有非常多的人，他会陷入无效的甚至毫无意义的工作当中。我们在日常的管理中，会有百分之六十的员工认为工作毫无意义。在你评价你下属的时候，你也发现，差不多有超过一半的人是不好用。我去做调研，我
跟企业家聊天，他们总是跟我讲，陈老师，我现在找不到人。我说你已经拥有一万人了，你怎么会找不到人。他说这些人不好用。然后每个人都希望我能推荐人给他们。这个情况，到底原因是什么？
这是第二个，我们看第三个。在今天的环境当中，大家是不是很认真的了解过，到底什么东西在影响人们去工作的原因。尤其是我们今天遇到的一个比较大的挑战；就是80后、90后，你们都觉得他比较难。难的原因是什么？就在于80后、90后要工作的原因，和我们70年代60年代50年代出生的人工作原因不一样。他的工作原因跟你的工作原因完全不一样的情况下，你用你的方式来做，你很可能就不接受。
我们看第四个问题，人为什么会流动。很多企业都遇到一个比较大的挑战，就是人要走，包括我们在学校当中也是有这个情况，而且走的人都是你不想他走的人。为什么他会走？某种意义上讲，人一定需要流动。你是主动安排他走，还是被动的他走了，让你觉得很可惜。这也是我们要面对的问题。
再往下来，为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用。他总是觉得他已经很努力了。其实有时候我也有这个感觉，我老是觉得这个学校还没有更重视的用我，其实学校已经很重视了，我已经做了学校两个学院的院长。他已经把所有的机会都给过你，可是我还是觉得，我好像还有很多的大事，很多的想法。为什么会出现这个情况？当然还有一个更有意思的问题。管理的基础其实是计划。如果管理的基础是计划，可是计划没有变化快。那我们该怎么办？是不是我们的管理就没有基础。这些问题我告诉各位，其实都是管理的问题。我之所以要把问题先列一下，我想拜托今天来的所有朋友，你在心里一定要知道一件事情，有些问题是属于管理的，有些问题是不属于管理的。你不能把它搅在一起。通过我这些年对企业的观察，有一
件事是我不满意的。当一件事做不到的时候，会把它归为文化，是因为中国国情，是中国文化。拜托各位不要这样。属于我们管理的问题必须交给管理去解决。我现在说的这些问题全部是管理的问题，跟文化没有关系。那么管理自己要解决的问题，一定要把它解决掉。解决不了，就说明你的额管理能力不够。就像我们今天很多人希望通过国学，来解决他现在遇到的难题，比如价值观的问题，凝聚力的问题。比如说年轻人有使命感的问题。大家认为就是文化的问题，然后让小孩子背《弟子规》，让他学三字经。学这些东西我不反对，而且非常支持，可是调过来我们要清楚，今天的小孩子，怎么让他认同、成长，别按照你的意愿去发展。这里边必须知道，影响他们最重要的因素是什么？所以这是我今天要做的工作一个最主要的目的。我们希望借助于上午的时间尽可能把我认为管理的部分解决掉。然后他能解决的部分，也只限于七个部分。也就是说，我们做管理的时候，我们一定是通过这七个部分去做。这七个部分，我把它称作基本概念，我整本书的副标题就是让管理发挥绩效的七个基本概念。
也就是说如果你来做管理的话，其实你就是需要解决这七个基本问题。如果我们能够解决的话，那我相信一定在管理的基础上一定能打牢。但是你打牢管理基础，是不是整个企业就能够发展的很好，我就告诉你不一定。下面就从第一个概念讲起，什么叫管理。
从管理这个定义上讲，我相信各位都比我还清楚，因为我们无论在泰山管理学院，还是在其他的学校。我相信你们都知道这个定义，管理是什么，就是指机构内人与资源结合，为实现目标共同工作的过程。这个就叫管理。所以我们在管理其实很明确，第一，它一定是人与资源的结合；第二，他一定是要实现目标；第三，一定是共同工作的过程。这就是基本定义。你查任何一本书都是这么一个定义。但是
恰恰就是这么一个定义，我感觉在理解和实践上都有非常大的错误。所以我把它基本的含义告诉各位。也就是说，我刚刚讲的是书本定义，在书本定义下我提出来有五个方面对它的理解。
第一点，是管理所做的决策，就是让下属明白什么是最重要的。也就换个角度说，管理一定要做决策。当管理做决策的时候，并不是做一些很大的事情，其实是只做一件事情，告诉下属，他应该干什么。我为什么特别强调这一点，是因为我想告诉各位，我们在现实中，你们常常会说两句话。可是这两句话的错误在我们自己身上。你们会说执行力不够，你会说下属的素质和能力不够。你会说这两句话。那好，我今天在这个时间点上拜托大家，如果你说过这两句话，我们公司执行力不够。第二句话是，我怎么运气不好，我的人能力就是不好，我总觉得像华为，像微软，像谷歌，他们的人的素质水平太高了，我怎么没有这样素质的人。假设你是这样想，我告诉各位，你的想法完全不错，你的执行力不够你的人员素质不强，那是现象。原因是什么？你个人你的指令不清楚，他们不知道执行什么，他也知道他的能力和素质要朝什么方向发挥。他背后的原因是我现在说的这句话，你没有去把决策很清晰的告诉他们我们说执行力为什么能够执行，为什么它非常有效。原因就是每一个层级的人都非常清楚他应该做什么事。我要检查你的管理工作好不好，方法很简单，我就到你的公司问两个职位，上下级，比如一个叫营销总监，一个叫营销经理两个位臵。然后我就问营销总监，在营销经理那个位臵上最重要的三件事情是什么。他告诉我，我就写下来，我再去找营销经理，你在这个岗位最重要的事情是什么。他也告诉我，我也把它写下来。两个人说的最重要的三件事完全一致的话，营销总监是合格的。两个人说的三件事是完全不一致的话，这个营销经理是失职，应该撤掉。原因是什么？因为他没有让下属明白什么是最重要。
我们在管理中有三个词，我是非常反对。我在这本书上很明确写出来。我常常听很多人讲，陈老师，这个年轻人不错。我问他不错在哪里，他说他的悟性很好。这是第一个词，悟。第二个词，我们常常听很多人讲，我们必须深刻领会领导意图。领会，第二个词。然后是在领会不了大家就在一起揣摩。这三个此时我特别反对的。我们在管理当中，如果要靠悟性，考领会，靠揣摩，那说明领导者不合格。领导者所做的事情，必须让他清晰简捷才合格。那我们管理要做到位。管理的第一个要求，就是要让下属明白什么是最重要的。我讲到这个地方，你们以前听过我讲课，就知道我以前讲过笑话。这个笑话讲起来不是很文明，但是确实能表达我要说的意思。有一个老板跟我说，陈老师，你一定要帮我，我说为什么要帮他，他说我的人太笨了，笨的跟猪一样，我讲什么他都听不懂。我说好吧，我就开始给他的员工培训，培训了两个月之后人家全部都听懂了。然后他们就接着说，陈老师，你别培训我们，你最应该培训的是我们老板，我们老板讲的全是鸟语，我们根本就听不懂。都知道猪跟鸟，其实是不能对话，既然你的下属笨的跟猪一样，你用猪的语言不就没事了。我只想告诉各位，我们管理中犯的第一个错误，就是不愿意把指令讲清楚。如果你不讲清楚，我们下属就没有办法执行。很多执行力不够，效率低下，员工素质不够，其实就是源于这个原因，这就是第一点。
第二点，在管理当中，我其实特别强调，它是一门学问。我们泰山管理学院，也包括华南理工大学，包括所有的大学，所有的老师，之所以有机会能够跟大家探讨管理学习的问题，是因为它是学问。我也反反复复强调过一句话，请各位记住，当我说它是学问的时候，它就应该有规律，而不应该有概念和知识。我自己研究到这个地方，我才明白毛主席说的一句话，知识越多越反动。如果你学的是知识和概念的话，你只能像毛主席说的一样。你只有真正把握住规律的话，你才真正懂什么
叫管理。所以我其实现在是蛮紧张的，我尽量在减少上课，已经拼命在减。因为马院长竭力要求，我还是答应了，实际上我减了很多课。减课的主要原因，就是我发现了各位是来学学问，不是来学规律。这个让我很郁闷，因为你学完知识之后，你回去就会发现你跟大家不在一个层次，你就会觉得自己水平比别人高了，然后你就会觉得公司给你的职位不够了，这就是我们教完大家的结果。这种结果导致的是什么？你跟他们，包括你的上司，你的下属连共同语言都没有。我有一次去参加一个学生的工作分析会，说陈老师，我开工作分析会，你要不要参加一下。我说好，我正想去看看。然后这位伟大的经理人，开工作分析会，各位来学的第一个就是做PPT，学了EMBA就会做了。然后他开会也做PPT。第一页，彼得德鲁克说。第二页，迈克尔波特说。第三页，陈老师说。我说你不是上课，上课你可以说这些人说，你在开工作会议，你就应该说你需要说的。他说陈老师，我说的你们三个人都说了，我说那也不是我们三个人说，跟你也没关系。这实际上就是学坏了。我现在想帮助大家，我们一定要了解每一学科有它自己的规律。
我为了讲自己的规律，可以告诉你，人力资源有自己的规律。你学了很多评估甚至模型、工作岗位分析、晋升、薪酬体系、社会保障，然后培训、考核、面试、战略性人力资源储备。你学了这么多东西，可是你怎么用它呢？它背后一定有一个规律，这个规律决定你怎么用。其实人力资源有一个有意思的规律，其实所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。这个就是它的规律。如果所有人辞职的原因都不是他辞职的原因，那就拜托大家一定要记住，我们真正要关心的，是人为什么要留在这里，而不是人为什么要离开。可是我确实觉得很难过，中国大部分的企业和大部分的机构，当这个人开始要离开的时候，我们才开始要珍惜他。他不离开的时候，我们都不珍惜。我自己曾经有这个感受，我曾经有一段时间被传出来陈老师要换一
个学校，然后我的校长和书记开始要请我吃饭。我在那个学校二十多年，书记、校长没有跟我吃过饭。就是人家传我要走了，就请我吃饭。然后他们请我吃饭的第一句话，就跟我讲，你不能走。我很认真的说，我没打算走。然后他们竟然有点失望的样子。然后我就跟他们谈的特别开心，我还给学校的发展提了很多发展的意见。然后他说，陈老师，跟你谈话很有收获，我们以后再找机会谈。我说好。然后从那次到现在就没有机会了。我想我可能又要说我要走了，然后我又有机会跟他谈了。我们整个管理就是这样。这个做法实际是违背规律。可是各位就是这样做。然后如果这是它最基本的规律的话，你就应该知道你所有的事情应该做。
我们看管理。管理的基本管理，最主要是什么？最主要的是，管理不谈对错，只谈面对事实和解决问题。他就是它的基本规律。那么这本书发表的时候，在这个问题上争议很多。我得到很多人的意见，跟我说，陈老师，我不同意这个观点。我相信在座的朋友也说不同意。没有关系。我想说的是，比如说我今天来上课，我把所有的讲义，所有观点，都跟教科书讲的一模一样，我可以确保没有错误，但是你们所有人都睡觉，从管理的结果上来讲其实是没有结果。如果我现在讲的观点跟书上不一样，他是我研究和实践的结论，我不能保证它是对的，但是你一定在听，而且一定在思考，你的答案是什么。在管理上这就有结果了。管理是以结果评价，不是以对错评价。所以对于错，其实是没有意义的。哪怕你全做对了，但是他没有结果。我告诉各位，在管理也是没有意义。我自己觉得比较难做的，就在于中国人喜欢评判对错。他第一个问，这对吗？如果从管理的角度，这个问法就是错的。我们在管理中，如果事情来了，不是问事情对错，应该问这个能解决问题吗？如果能解决，你就去操作。如果不能，我们再讨论，一直找到能为止。而不是谁对谁错，这是管理的基本规律。在管理中我们遭遇的问题，就在于因为你对对错的坚持，就导
致在很大程度，很多事情就忽略了。我们忙着去找对错，就把很多事情忽略掉。我特别佩服邓小平，他在改革开放初期，就告诉各位说，不要纠缠在姓资姓社的问题上，不要去讲对与错的问题，时间是检验真理的唯一标准。他非常清楚。我也告诉各位，这就叫管理。这是第二，看第三个。
第三个，管理本身其实是一个过程。也就换个角度，管理最重要的是面对事，叫管事，而不是管人。用我的话来讲，就是管理就是管事，而不是管人。你要理解人和尊重人，才可以做管理。那么为什么我要强调这个部分？是因为我在现实调研当中，看到很多管理者总是认为管几个人才是做管理。所以他特别关心管八个还是管一个，还是管一百个，有人很得意的跟我讲，陈老师，我有个权力较大。我问他大在什么地方，他说我手下有一万多人。我说，你手下有一万人，和那个手下只有一个人，谁的权力更大呢？我告诉各位，跟人数没有关系，跟你管的事有关系。如果你管的下边只有一个人，可是你在运营一千个亿的资产，和你手下有一万六千人，你的运营只有两千万或是八千万，或者两个亿。我告诉各位，两个人的事差很远。我之所以要在这个地方告诉大家这一点，就是因为中国人习惯管人。我告诉各位，人没有办法管，必须理解和尊重。所以富士康的几跳，很多人从其他角度来分析它，比如说劳动力成本的问题，中国制造业竞争优势问题，富士康自身内部问题，其实最根本的原因就是管理问题。富士康在面对员工的管理当中，没有理解和尊重他们。所以他给了很好的工作环境，给了很好的餐厅，也给游泳池，也给给很好的宿舍，它也是我看过的企业签劳动合同最严谨的一家公司。可是结果是所有好的东西，员工没有任何时间去用，他每天超过十四小时工作，宿舍同一个人都不认识。你想想，这种背景的人怎么能够活下去？劳动力的成本和制造业的优势关联不太大，一个最大的关联，就是你对管理的理解。所以管理真的是管事，不是管人。你一定要认真
清楚的了解这一点。
第四个，我们在管理当中需要各位了解，虽然它没有对错之分，但是他有好坏之分。管理好与坏只用一个东西来衡量，就是你能不能够让个人目标和组织目标合在一起，如果你让个人目标和组织目标合在一起，这个管理就非常好。如果你的管理方式让个人目标和组织目标完全是分离的，甚至很多人认为组织的目标跟他没有关系，那我们的管理水平就变得很低。
下面我谈最后一个，是我认为最重要。某种程度来讲也是所有成功的企业能够成功的主要原因，管理就是让一线员工得到资源，并可以运用资源。我在《管理常识》这本书里面就讲了我自己亲身经历的故事。我曾经到一个公司帮他们做组织管理和调整，我说我要去调研。这个企业的组织结构是总部、片区、分公司三层。我当时第一站，我就要求直接下分公司，然后我就选了厦门。因为我要去，所以它的片区总经理陪我。然后我把我去和片区总经理的通知下到分公司，分公司的人非常高兴，就打电话说，能不能在我们来的时候做一件事情。什么事情？他们当地有一个代理商，这个代理商是当地最大的代理商，他们花了八个月的时间去跟他谈，谈不下。但是如果谈不下这个代理商的话，他们不可能在本地市场拿到第一。所以他想借助我们两个人来，跟这个代理商见个面，看能不能疏通。我当然愿意，我们就来了，来了之后就跟这个代理商吃饭。吃饭大家都很开心，讲来讲去终于搞明白了。这个代理商因为在当地最大，所以他提出很苛刻的条件。但是分公司没有这个权力。分公司也曾经把这个东西写报告打到总部来，打到片区来，可是八个月没有回复给它，因为我们觉得不能够为分公司破例违背所有的管理规定，所以这个事八个月悬而未决。可是所有的权限谁有？片区总经理有。所以片区总经理当场答应他，这个东西可以做。他们八个月没有完成的事情，我们一餐饭就搞定。这个代理商很高兴
就走了，晚上我们坐下来交流。分公司的所有人开始拍马屁，说片区总经理真是厉害，他一来就解决了八个月，没有解决的问题，顺便表扬陈老师，陈老师真是有福分的人，你一来就带来运气。后来我就发现我真的是一个很有福分的人，我去了很多地方，见到我，你就开始有福分了，我也希望能够把福分带给大家。
为什么呢？其实主要的原因不是我，主要原因总是老板或者总裁、总经理陪我下市场，然后老板、总裁、总经理身上有资源，因为我下去，就把资源带下去，所以他就解决问题了。其实原因就在这。我没有说话，继续调研。全国市场调研，回来之后我只做了一件事，我把片区拿掉了，把原来管理规定片区上所有东西，沉到分公司，全公司的片区全部拿掉，然后把分公司重新划分。三个月后它的销售额就翻了一倍，这个就叫管理。大家一定要特别的清楚知道，我们一定要把资源放在一线。中国管理当中，我认为犯的一个比较可惜的错误，就是优秀的人都没在一线，然后资源都放在了二线。这是我们比较可惜的地方。如果优秀的人没在一线，资源都放在二线，其实你的管理一定没办法发挥作用。这个就是我需要大家了解的地方。有人问我说，你到底在六合做什么？我没做太多东西，我只是把资源放在这里，他们都是片区总经理，我们总部没有资源，全部移下去，我们就可以快速增长。其实就这么简单，你说难也不难。我们很多问题都出在了你的资源没有给到一线，一线要任何解决问题的时候都非常困难。我们告诉各位，你不可能产生绩效。
这就是管理，我认为五个方面的理解，我也拜托大家能够跟我同样理解。如果我们在定义上帮助大家做了理解之后，我们来看看现实当中是不是还有问题。
其实从1995年开始，我就在各种课程当中谈了我所说的管理的观念。到了2005、2004年的时候，我开始写文章谈这些观点。这次写书的时候，我还是非常认真的把它列下来。从95年到现在，我们差不多经历了十几年的时间。可是我发现我们在这
个问题上还是没有改变。我来告诉各位问题出在哪里。我之所以反复讲，我要提倡一个管理观念，就是因为我们在这个地方错误更多，我用了三句话去讲。
第一句话叫，管理只对绩效负责。这是第一句。
如果管理只对绩效负责的话，你可能会认为这没什么特别。对，这没有什么特别。可是我讲三种现象，你就会发现特点。比如说功劳和苦劳。我觉得我们比较有意思的地方，对拥有苦劳的人，我们给予很大的包容，甚至欣赏和肯定，所以很多人因为他拥有苦劳，他就觉得已经完全对的起你。我告诉各位，苦劳其实对绩效没有用，必须是功劳。这是第一个现象。
这个还不算太严重，最严重的是什么，严重的东西就是能力和态度。你们到底要能力还是要态度。今天我不能提问大家，我在小课当中问大家，大家想来想去，最后，跟我说，态度决定一切。我为什么会讲这是个很大的问题。也许你们都会像我一样感受到一种现象。我们在很多单位里面有一个很有意思的现象，就是能干的人活得很累，不能干的人活得很好。你想不想你自己的组织是不是这样。我在学校就是这样，我属于很能干的老师，然后我从本科一直上到了博士，从EMBA到MBA 所有的课都得上，因为人家点名，陈老师要上课。我上太多的课，我的脾气就来了，我的态度就不是很好。我常常跟排课的人说我不同意，常常跟主管、院长说我不想上，然后批评我说，你怎么态度这么差，你不就是能上点课吗。然后那个上课不好的老师不去找他,她把工作量完成以后，她有很多时间买衣服、跳舞、逛街。女老师都在意自己是不是变得更老，结果我发现我比她们老很多。她们活得都比我年轻。可是到年底考核的时候，我得92分。她们得90分.我们俩没有区别。原因是什么？因为我做的多，错的也多。
还有更可拍的地方是在于，你们的考核本身就是考态度，不是考能力。就像们
考老师一样，考老师有四条。第一条，是否忠诚党的教育事业，第二条，是坚持四项基本原则，第三条是否坚持党的方针政策，第四条是否遵守教师法，第五条是否遵守学校各项规章制度，第六条是否遵守学院各项规章制度，第七条是否热爱学生。一共十条，七条是考态度。那我跟他怎么会有区别？所以我们在管理当中，我们在现实遇到的第二个问题就是，你到底要能力还是要态度。我可以比较认真的告诉各位各位，态度不转化为能力，其实是没有绩效。虽然说态度很好，但是他没有能力，还是不会有绩效。所以你回去检查一下。你们经常考打卡，考全勤奖。一个全勤奖、打卡从来没有错误的一个人，不见得有绩效，可是这种人因为你的管理，他活得很好。所以我们会发现，往往有能力的人态度不好，往往态度好的人能力不够好，然后你又倾向于态度，所以我们的绩效就很明显的知道是什么样。所以以后千万不要讲说，这个家伙什么都好，就是态度不好。以后别说这句话。如果你遇到这么一个人，你应该高兴，因为他能力很强。这是我讲的第二个，叫能力和态度。
下面我们讲第三个，就是才与德。这个问题就严重了。我在上小课的时候问大家，你对人你要才还是要德。然后所有人都很认真的告诉我，陈老师，我们要德才兼备。我等一下说的话可能比较夸张，可是它也可能是一个事实。我们前面告诉各位说，管理要面对事实，解决问题。我们生活当中的事实是，德才兼备的人很少。在我看来，中国德才兼备的人一共就几个，他们都在常委里面。所以你会发现，像我们广东的陈绍基，已经到这么高的地位，我相信他之前的才与德都被肯定了，可是还是出问题。这里面就有一个事实我们要接受，品德如果没在大是大非面前，其实你是判断不了。那你到底要才还是德？你可能会问我，如果一个人才干很高，品德极坏怎么办？我也同意有这样一个人。我今天也比较认真的告诉各位，管理所要做的事情，就是让人没有机会犯错。这是你要做的事情。你不能去赌注他品德高尚，
不犯错，我说过，没有大是大非你不知道，为什么没有问题？那就是你管理自己要做的事情。你本来就应该让人没有机会犯错，而不是他说自己不要犯错。这就是我在这里要跟大家谈的。所以我们肯定是看才干，然后品德要转化成为才干，我们才会有绩效。可是讲到这个地方，我又必须说清楚，我们在两个时间点，德比才重要。
第一个，就是招聘的时候。我给大家一个非常认真的请求。招人的时候一定要看德。你不要看才，或者说不要只看才。你们现在招聘，基本关心大学毕业，拿过什么证书，在学校成绩如何。可是我们从来没有问过他的理想什么，他追求什么，他在做人认为什么东西是对的，认为什么东西不对，他人生最主要的价值是什么。如果你不关心他的德，也可能你会出事。因为德只能只能选择，很难培养。一个到20岁德人品德就全部都定了，这也是我们为什么说教育非常重要，教育是形成品德的很重要的过程，可是到了20岁的时候全部行成，到你来用的时候只能来选。很可惜我们所有人招聘的时候都是以才为先，而不是以德为先。
第二，当我们决定提拔一个人的时候，应该以德为先。因为每次提拔的时候，我们不要基于他的能力，一定要基于对他的信任和对责任的承担。一个人往上走，他的责任要求更高，职责信任要求更高，所以一定要德为先，而能力肯定不够，我们再慢慢培养。这两个时间点，德是比才重要。而当一个人提拔完了，招聘进来了，那就应该是才重要。所以我要把这个讲清楚。我在这个管理只对绩效负责当中，我告诉各位，其实我们也是有很多问题。
在第二个问题上，就是管理到底做什么？那我给大家一个帮助。管理主要做一个工作，就是分三样东西。分权利，分利益，分责任。管理就分这三个东西。你每天就是分这三个东西。我现在给你一个很明确的要求，就是把这三样东西分成等边三角形，拥有多大责任的人，就要给他多大的权力。同时让他享受多大的利益。千
万不要存在那种权力大的人没责任，或者利益大的人没责任，或者责任大的人没权力，或是责任大的人没利益。千万不要出现这种情况。你只要出现这种情况的时候，你的管理一定出现问题。而我们国内出很多问题的地方都在这个问题上出的，就是三样东西不是等边三角形。
最后一个，就是管理始终为经营服务。我本人实际是非常强调这一点。我们在中国的管理当中比较浪费的表现，就是我们的管理跟经营是两张皮。你们每一天的冲突，我们讲的这种不和谐，或者是效率低下，沟通成本很高。主要的原因在这，就是经营人所做的东西和管理所做的东西完全不相关。当这两样东西不相关的时候，我们的沟通成本，我们的效率，我们的责任不清，就会表现的淋漓尽致。我今天比较明确的告诉各位，管理始终要为经营服务。所以我们必须确保两件事情。
第一，管理做任何调整，都取决于经营的需求。如果经营没有需求，你可以不调整。举个简单的例子。我们讲六和，六和现在主要的方式依然是以规模增长，为顾客创造价值，为它主要的经营思路。如果规模增长和为顾客创造价值，为养殖户创造价值，这是他主要经营思路的话，对于六和，有两件事是它管理的重心。一个是成本，一个是品质。它所有的管理就是围绕这两个事故。其他事可以放一边。
我感觉比较麻烦的地方就在于，我们很多人的脑筋都放在管理上，没有放在经营上。为什么你的脑筋会放在管理上，没有放在经营上，是因为管理比较好做，比如调个制度，调个规定，开几次会，你告诉别人说我做管理了。可是在经营中，你会发现，你动任何东西都是非常困难。大家一定要了解这个部分，如果你的管理不能为经营服务的话，管理是没有任何价值的。
第二，我们一定要让管理水平和经营水平匹配。就是你的管理水平不能超过经营水平。2000年的时候，我曾经为所有的家电企业做过一个行业报告。因为在2000
年前后，以海尔领导的家电行业全部都在做流程再造。流程再造的企业最适合做什么经营方式？叫服务经营。所以当初海尔内部做流程，我觉得管理是和经营匹配的。可是有一件事情，我们还得了解，整个中国的家电，最主要的不是服务，而是价格。他是用成本销售。如果他是用价格销售，其实管理最重要，不是做流程，应该是做成本控制和规模增长。所以在2000年的时候，我给他写报告的时候，你这个行业一定是全行业亏损，因为你的管理水平太高了。结果大家不信。2001年，中国整个家电行业全部亏损，大家终于明白，又开始调整回来，从成本和规模上努力。我告诉各位，你的经营和管理一定要匹配，你不要老在管理上花工夫。所以我在写《超越竞争》和《中国企业下一个机会》的时候，如果看过这个书，听过我讲，可能就知道，我讲过一个很明确的要求，大家不要把管理创新称之为创新。如果管理创新不能带来市场的结果，那只是创新的准备，并不是创新。创新一定要看到在市场上的结果，我就要求你的管理一定要为经营服务。在这个地方，我一定要特别提醒大家。我给你讲个故事。如果不把它处理好的时候，真的是得不偿失。我刚当大学老师的时候，教的第一门课叫做领导学，那是管理学中的第一门课。不是当大学老师，当管理学老师第一门课。领导学，我认为还是研究了很多，我开始给珠江三角洲的企业家上课，他们觉得非常好，就有一个老板提出要求，说陈老师，你到我们企业讲一次课。我说只会讲领导学。他说没关系我主要是想让我的员工看看大学老师长什么样子，给他们一些激励。
我觉得这个要求不过分。我说好吧，我就比较认真的给五百个员工讲两天领导学。他们觉得听大学老师上课真是很好，都很开心。老板也很满意。一个月后打来电话，说陈老师，这个课上坏了。他说五百个员工中有三百个员工听完陈老师的课后很郁闷。因为陈老师讲了领导者的五大素质，他天生就具备。他发现他的命很不
好，他本来跟老板是一样的，现在居然要听他的，他们从心里开始瞧不起这个老板。你跟我也是一样的人，就是你命好一点，就开始怨天怨地。另外两百人还不错，还没有想法，因为我讲两天，把领导技能，应对的策略都讲清楚了。所以老板讲什么，他们都有办法回答。以前他的权威在我讲完课之后荡然无存。所以这个老板回来就找我，我说我当时就告诉你，我只会讲领导学。
这是什么？就是我给他拥有的知识的准备超过了他所在的岗位。也就是管理水平超过了经营水平，我把它称之为是培训过度。这就是管理当中很大的浪费。我一直跟马院长开玩笑讲，我不能老来讲，因为很大程度上都在讲管理，你应该找讲经营的人。其实我前几年很少跟大家讲管理，一直在讲经营，比如说《领先之道》，比如《中国企业的下一个机会》，包括《冬天的作为》。其实我都讲你怎么经营。可是我发现各位在管理上的确是太多错误，所以我一定要做这件事，今天才来讲。我还是建议各位在经营上多花工夫，因为只有经验才最后产生市场的结果，管理并不最后产生结果。所以德鲁克给管理下个定义，企业的管理只做两件事情，降低成本，提高效率。只做这两件事情，别的事情别做。我把他的话转给各位，他的话也对我自己产生巨大的影响。无论我自己从事管理工作，还是去做咨询。我在调整它的管理的时候，我就是盯着这两件事。成本是不是每一个天，每一个时刻都在调整，我们的效率是不是每一天每一个时刻都在提升。如果是，那你的管理就做到位了。这是我所提倡的管理观。
如果我们想在管理上取得更好的成效，我拜托各位去看德鲁克的一本书，叫《卓有成效的管理者》。这本书其实是对我产生巨大影响的一本书。正是因为他的观点帮助我们，我们作为管理来讲，一定要保证有效。你要有效率，你的管理才算是做到。在这书我做了一个归纳。德鲁克说，传统的管理者有三大特征，时间属于别人，屁
股指挥脑袋，没有接班人。这是传统的管理者，你们对照一下。有效的管理者，德鲁克告诉各位，他其实是做三样东西。第一，管时间，第二。他看整个系统。第三，他不断的培养人。这就是有效的管理者。其实他写的比我要好，很容易懂。如果你这样去做，你就可以让管理有效。最后我想在管理这个定义里帮大家做最后一件事。就是我把一个企业，他所要管理的主要内容做了一个归类。其实这也是所有做咨询的人能够帮助你的主要方法。陈老师现在把赚钱的方法教给你了。如果你了解到这五个内容，其实你也可以不请咨询。如果你要请咨询的话，他一定也在这五个方面帮助你。
我们来看企业的管理会不会存在问题。我们其实从五个角度去看。我下面写的顺序就是它的优先吮吸。企业在管理中第一个优先要解决的问题，是计划问题。很多人都跟我讲，陈老师，我现在刚创业，我希望从一开始就一个高标准。我问他，你的高标准要做什么。他说，我先从文化做。这是很多人跟我说的一个要求。然后每次我都拒绝。为什么我们从管理当中不能够优先从文化做。大家要记住，管理首先要实现目标。在五大管理的内容里，只有计划管理是直接面对目标。所以请大家一定要记住，你的管理基础一定要是计划管理，一定是要从目标延伸出来你所有的管理安排。我们的计划管理回答什么？回答资源与目标的匹配关系。我会在最后一个概念讲。
当我们的资料和目标能够匹配了，我就做第二个工作，叫流程管理，叫人与事的匹配。我们很多人在做流程的时候，比较关心权限怎么样，经过多少层级，怎么能够控制。这还不是流程，我们最关心的是什么？人人有事做，事事有人做。不能是所有人都做一件事，有些人没事做，或者是有些事没人做。肯定就是流程有问题。这是第二件事。
在这个基础上，第三件事叫组织管理。组织管理最主要的是讲什么？就是权力跟责任的匹配关系。是不是有权的人有责任。计划流程组织，这个就叫基础管理。我们常常说，我的基础管理不够好，请记住，你的基础管理好不好，就看这三样东西。就是资源跟目标，人与事，权力与责任。它们是不是匹配。如果是匹配的，你的基础管理就做好了。这个基础管理，它其实是为生存做着管理。也就说是，我们能够做好它一定可以活下来，一定没有问题的。但是它不一定能够成长。后两样，就是为成长做的管理。
就这个企业能不能成长，不取决于你的基础好不好。所以我老是被人问，陈老师，我这里成本也控制的不错，品质也不错，人状态也不错，为什么我就长不快呢？因为还有两个东西没有做好。一个叫战略管理，一个叫文化管理。战略管理，就要解决企业的核心竞争力问题。如果愿意的话，就去看我前面说的四本书。就是《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业下一个机会》和《冬天的作为》。那是我介绍中国企业在前三十年当中遭遇不同情况，你的战略应该怎么调整。企业如果想成长的话，第一个要解决的问题就是它的核心专长符合行业的运行规定。如果你的核心专长不符合行业的运行规定，你是没有办法成长的。
然后我还要成长的话，还有一个很重要的要求，就是你的文化能够让内外市场认同，这个就叫持续经营的问题。就像之前的三鹿，像后来我们看到的这些企业。我们可以看到，当他的理论、文化被顾客放弃的时候，这个企业就不可能持续。你必须能让大家感觉到，你是被真正认同的，你就可以持续。所以文化与战略是解决成长性问题。我们企业整个管理就这五个大内容。你能够从五个内容检查你自己，我相信你可以对你的感觉有很清醒的认识。这就是我要跟各位交待的第一个概念。而这个概念，我花的时间比较多，是因为它是所有概念总体概况性的介绍。我们告
管理的常识 主讲嘉宾：陈春花教授 时间：2010年8月29日 地点：济南舜耕会堂报告厅 陈春花： 我来山东已经来了第三次了，俗话讲事不过三，可能第四次我就不应该再来了。很高兴能够再一次来到泰山管理论坛，其实马院长在推动学习和推动企业管理的提升上做出了很多努力。作为我本人来讲，我也希望在企业的发展过程中做一些企业的管理研究人员应该做的事。从我进入管理的这个研究过程当中，其实整个研究过程有两件事情，给我比较大的触动。一件事情就是，我们几乎所有人都非常努力但是我们看到的结果就是中国的人均工资只有美国人均工资的4.4%。所以当2008年我们在恢复金融危机而做出巨大努力的时候，2008年诺贝尔经济奖获得者来到中国作演讲，他有四场，有一场在广州。他当时说了一个观点，我内心非常有触动。他说虽然中国对恢复金融危机有四万亿拨出来，也一定对拉动GDP的增长作出贡献。但是他不相信中国能够真正的解决经济危机的问题，原因就是他认为，中国人实在是太穷了。你没有真正的购买力，你不可能真正的推动经济的增长。这是第一个让我感触比较深刻的事情。 第二件事，让我特别的耿耿于怀。身为管理人员，身为管理的研究人员，我们一直没有关心过我们的管理到底在中国三十年的发展过程当中做出什么样的贡献。这个问题其实对我来讲，是我每一天，或者每一次研究当中都觉得比较痛苦的地方。在我个人的思考当中，我觉得最痛的地方，就在于——中国30年的经济增长，他
真正的推动原因是资源的投放和国家政策的有效性。我们的GDP能够走到全世界第二位，最主要的是中国有两件事情做的非常漂亮。一个是国家政策强有力，而且有利；第二就是我们投放了非常巨大的资源。可是当你去看美国经济增长的时候，“得鲁克”曾经这样说过：有人在七十年代的时候说，美国经济已经要开始衰退，因为没有人的经济周期持续繁荣可以超过25年，可是事实证明美国的经济持续繁荣超过了40年。 它的原因是什么？美国不是实行市场经济，而是实行管理型经济和企业家型经济。他认为美国超过四十年的持续繁荣，是来源于两个原因，一个是管理贡献的效率，一个是企业家贡献的创新。那是效率与创新推动美国经济增长。那么我们在全世界大家都公认，持续增长超过四十年的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。如果我们就拿这两个作比较的话，我们看到持续增长四十年的这两个国家，他们说动用的方法却相差很远。我们中国是用的政策和资源，美国用的是创新和效率。所以当我们看到这个部分的时候，或者研究到这个程度的时候，我们确实有些难过。因为当我们讲率的时候，大家记住，谁要贡献价值？就由管理。换个角度说，中国三十年经济的增长，GDP达到全世界第二位，它跟我们管理做的贡献其实相关度很小，跟资源的投放和国家的政策有效性相关度很高。从这个意义上来讲，从我们管理研究，和各位做管理工作，我们就要反思：为什么会是这样？所以我就给自己一个任务，我们来检讨我们在管理中到底做了哪些事。这个任务给了自己之后，我就花了十几年的时间不断去观察中国的管理，管理者到底做了哪些事？在这个过程中，我发现我们其实欠缺一样东西，这个东西就是我们对管理的最基本概念有很多误解。所以写这本书的时候，我对自己讲，我们不是因为管理的知识太多，其实我们是常识太少。我们不是技能不够，其实是我们的能力不足。因为这个原因，所以我就专
《管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。 第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
陈春花：一篇文章就把9大管理难题讲透了 企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑，总裁指令与顾问教授到底该听谁的？下属如何适应领导的风格变化？如何让授权更有效？激励措施如何更有效？决策与执行如何衔接？如何让企业计划最终变为现实等等。下面让我们看看陈春花老师是怎么讲解的？ 1做总裁与做教授的区别 媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂。 而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。 2概念性是领导重要技能 概念性的力量是领导重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。 邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100 年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。 3适应领导者的风格而非改变 菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。 但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。 没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。 我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。 所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。 4如何让授权更有效 授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去了，就会导致目标无法实现，自然就失控。
管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理就是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征:时间管理 第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理 计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题 流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题 关键:专业化、分权 战略管理:解决企业核心能力的问题 战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理:解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的 组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合
陈春花教授经典语录 关于变化及应对变化 ●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。 ●个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。 ●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。 ●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。” ●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。 ●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：
整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。 ●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。 ●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。 ●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。 ●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。 ●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花”（家电、家
陈春花管理的常识 管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东
今天我们该如何做一个管理学教授？ 原创2016-11-01蒋青云白丁白丁 PlanetDing2019丁敏（白丁）是美国宾州州立大学Smeal 商学院Bard讲席教授，复旦大学管理学院顾问教授，复旦可持续创新和增长研究所（iSIG）所长。【白丁注】蒋青云教授是复旦大学管理学院市场营销系主任，教授，博士生导师。https://www.doczj.com/doc/0515155838.html,/AboutUs/preview.aspx?UserID=1808。青云友可以算中国文革后第一代正统大学培养的管理人才。80年代后期我在复旦读本科的时候，青云友已边读管理学，边兼任我们校园里的学生商店的经理。多年来教学过大量各个层面的学生（本科，硕士，博士，EMBA，DBA，。。。），并和大量企业合作，参与实践。在复旦这些年来，为营销学科的发展起了决定性的贡献，包括很多年轻老师的发展。哦，他还写的一手好字！ 引子 最近一段时间，“管理学教授有没有用”这个话题在网络世界颇有些热度，引发不少网络大V发声。比如，陈春花教授发表了《大学的意义：管理学教授可以贡献什么？》，比如王汉生教授的推文《从养猪的角度看管理学教授到底有啥用？》，等等。在市场营销学者群里，上海财大晁钢令教授也发表了自己的鲜明的观点。陈春花教授的基本观点可以概括为，管理学教授和所有知识工作者一样，其所生产的产品本身并无用途，只有通过其他人，把他的产品当作投入并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。王汉生教授的意思差不多，意思是管理学教授不能手把手教会学生如何管理，而只能通过做教练（Coaching）帮助学习者成为更优秀的管理者或创业精英。晁钢令教授则重点强调管理学教授应当具备足够的对管理实践观察、体验乃至咨询经验。 其实，我关注这个问题是在两个月以前。美国宾州州立大学市场营销学教授丁敏开了一个叫“白丁”的公众号，约我写一篇稿子。我答应时就想写一篇“今天我们还能不能做一个旁观者”的杂文，来论述管理学教授的自身价值定位问题。为此，我特地又买了德鲁克的《旁观者》来看，以体察他为何将自己定位为旁观者的那种心境。后来看这个话题热了，我反而不着急写这篇文章了，等大家说完总结一下，这是作为管理学教授的长项啊！ 管理学的性质及其展望 在我读管理学的第一天，老师就告诉我们“管理既是一门科学，也是一种艺术”，科学意味着存在规律，艺术意味着需要创新；第二天，老师又告诉我们“管理具有两重性：一是自然属性，二是社会属性”，自然属性意味着可以复制，社会属性意味着受价值观驱动；第三天，老师再一次告诉我们，“跟化学相比，今天的经济学还处于炼金术时代”，“跟经济学相比，管理学还处于古典主义时代”（后一句是我说的，嘿嘿）…... 简要地总结一下。作为一门科学，管理学远未成熟，经验主义当道在所难免，所以严介和先生会说“中国90%的管理学教授不懂管理”；作为一门正在发展中科学，管理学被认为是一门综合科学，因此其核心理论、研究方法和研究技术来源广泛，任何一个相关学科的人如果懂得一些管理问题，都可以从自己的角度去研究，从而可能成为管理学教授，而这样的管理学教授最容易被人认为是不懂管理学的管理学教授。 发展中的管理学需要多样化的管理学教授
【独家】一个晚上，14道难题，陈春花把领导力讲透了 2015-03-25正和岛 正和岛zhenghedao 日前，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花接受了正和岛的专访。就领导力和管理问题，陈春花老师讲了14个方面，透彻而清晰，如果你还对管理和领导存有困惑，那真的该好好看看这篇文章。 来源：正和岛内容运营部 作者：正和岛执行总编贾林男、正和岛资讯APP主编宋一平 见陈春花前，有位企业家朋友托我带个问题：“在一个企业里，决策层和执行层往往分离，比如万科的王石和郁亮，当两个层面有冲突出现时，如何协调两个层级的行为？如何保证决策层的意志和决策贯彻下去？” 想必是这位朋友的切肤之痛。 陈春花拿到问题却说：“出现这种情况是不对的，决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮，他们俩必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的，也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误”。 正如朋友的烦恼，我们纠结很多事情，会不会不是解决方案难觅，而是问题本身错了？ CEO、教授、作家、母亲，很多人好奇陈春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？“我也没干那么多事，只是我把很多事情都看得很简单，就不会像你们想象得那么忙活了吧。” 同样的局面，不同的思考方法，结果大不同。《孙子兵法》有言：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。 1、信任的秘密 问：你怎么能把很多事情都看得很简单？ 陈春花：简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位，很多人祝贺同时问我，你是怎么教育的她？我说我也没教育她啊，我们两个就是互相信任，互相欣赏。为了彼此的欣赏，每个人都很努力，就这样。 女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学？我说我最喜欢哈佛大学，我说过就忘了，根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说，妈妈我有一点紧张，我说你紧张什么？她说因为我报了哈佛。我说紧张什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我还说了一句，我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了，因为录取通知书要出了，我说你那么紧张干嘛？她说那毕竟是你的梦想啊！我就很感动。几天后，女儿给我打个电话说，录了。当时就是那种欣喜，两个人都很开心。
《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。 好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。 五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直
导读：11月15日，陈春花教授在「第28届中外管理官产学恳谈会」上做了主题为「高质量发展的价值回顾与思考」的演讲，与大家分享自己对于中国企业经过40年的高速增长后，如何进入高质量发展轨道的思考。 中国企业经过40年的高速增长后，我们需要回到对高质量发展的思考。高质量发展与高速增长是有区别的。因为如果我们用高速度去做增长，真的就是长大就好了。可是40年后全球环境和中国的环境都在发生变化，那么我们要讨论高质量发展，就必须先回答一个根本性问题，企业到底为什么而存在？ 01、企业存在的四个理由 如果从最基本的企业定义去看，企业存在的理由其实只有四个。 第一，提供好产品。过去很多企业为了求得规模，没有把产品做好，我其实是比较难过的。因为从任何一个角度讲，企业最重要的就是通过真正提供一个非常好的产品来立足市场。如果你连产品都做不好，这家企业存在的意义是什么呢？ 第二，获得盈利。作为一家企业，国家或者说市场提供了机会、资金、劳动的资源等等，那么你就要解决一件最重要的事情，就是你应该有能力去盈利。因为当你有能力去盈利的时候，你才能够承担最基础的依法纳税的社会责任，为社会公共事业的发展提供帮助。 第三，提供就业机会。因为我们要有能力去让更多人借助于你对资源、对市场的理解，来改善他们的生活，提供我们对这个社会本身的帮助。 最后，实现社会期望价值。我们今天要面对的更直接的挑战，是企业怎么实现社会对你的期望价值。 正是因为这四个最基本的理由，无论是德鲁克还是社会经济观，都会要求你去理解企业对顾客的价值、对社会的价值。如果单从商业逻辑去看，我相信就很难做这个事情。所以这是我们一定要改变和调整的东西。如果我们没有能力去帮助我们真正关注、完成对顾客的价值创造，那从德鲁克的角度来讲，你对企业的理解在定义上就不成立了。如果我们没有能力为社会增加财富的话，那么从社会经济观的角度来讲，这家企业的意义也不大。 从概念上来讲，你就会发现今天其实是有很大的变化。这个变化不仅来源于我们所看的研究，实践中很多企业其实也走到了这条路上。 今年8月份，美国181家顶级公司的CEO签署《公司的目的》宣言，其中提到，股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司首要任务是创造一个更美好的社会。我想这是一个非常大的变化。以前从财务的逻辑和企业的逻辑来讲，一定要求职业经理人必须为股东利益最大化去努力。现在这些最顶级的美国企业CEO，也就是职业经理人，他们告诉我们，他们公司最重要的5个目标： 1.为客户提供价值 2.投资我们的员工 3.与供应商公平合理地进行交易 4.支持我们的社区 5.为股东创造长期的价值，为股东提供公司资源的许可、发展和创新的资本 这些不是单维度的利润概念，我想能够帮助我们去思考，今天企业为什么存在？我们过去讨论企业存在理由的时候，维度是比较简单的——能够盈利，能够推动增长，能够不断地在市场中获取竞争，我们就认为完成了这个任务。但是在今天，你会发现，对企业要求的维度加多了，这是一个大家需要了解到的信号和变化。 02、高质量发展的四项核心选择 那么我们怎么办？在讨论这件事情的时候，我们一定要知道最根本的变化体现在什么地方？我们从高速度增长转向高质量增长的时候，从我自己的角度来看，我认为可能会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。 核心选择一回归顾客价值 熟悉我的文章和研究的人知道，从16年开始，我就反复强调，今天所有东西都在变，但是有一个东西不变，就是顾客价值。一家企业10年、20年都在持续成长，一定是有东西不变的，也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论，就是你必须回到顾客价值，所以我们讨论影响企业持续成功的要素，真的不是技术、不是你的目标、不是资金，甚至不是发展策略的流程，而是聚焦为顾客创造价值。
陈春花：理性决策的8个关键步骤 陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。 企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。 步骤1：识别问题 在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。 在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。 所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。 第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。 第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。 第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。 所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。 TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后TCL公司根据自己
俞敏洪励志演讲稿【三篇】 导读：本文俞敏洪励志演讲稿【三篇】，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 现在一天到晚在谈互联网+，也一天到晚谈*，我觉得最重要的是一个人的能力，从内心拥抱变化，并且在变化中间寻找机会。这是保持企业可持续发展的一个最根本的保证。1、想要取得成功，最重要的是修炼自己说到底不管时代怎么变迁，技术怎么变迁，移动互联带来的这种商业*的模式，多少会改变某种商业的形态。每个人想要取得成功，最重要的还是修炼自己，把自己修炼成了，你就把企业或者把你做的事业给修炼成了。在中国的人群中间，我最佩服的就是企业家。理由非常简单，因为这些企业家每时每刻都在接受新思想、新思维、新挑战，并且勇于改变和改造自己。因为他们不仅仅在寻求变化，他们必须把自己的企业事业和个人放在变化前面来考虑。在变局产生之前，就必须布好局。另外，他们还必须具备非常敏锐的判断能力，要能够立得住，站得定，坐得稳，这个是很难的。七年以前，马云和王健林有一段对话。王健林当时要做万达影院，马云建议王健林别做影院，所有的电影一放在网上就能查到，中国盗版又那么猖獗。家庭影院兴起，家庭的屏幕和音响根本就不比电影院的差，你做万达影院肯定死路一条。当时我记得王健林只说了一句话，说小马哥，你能想象两个年轻人谈恋爱，在家里看电影，父母坐在他们后面一起看的场景吗?其实这就是商业的判断。2、*不那么容
易，一定要有*性思维不管是刚才的陈春花还是陈东升，还有站在这里的俞敏洪，都曾经被无数的人挑战和*过。有人说要把泰康人寿*掉，也有很多人说要把新东方*掉。13年底到14年一年的时间，喊出*新东方口号的公司大大小小有40家左右，说得最厉害的一家是三个月就让新东方从地球上灭绝。我今天还像恐龙一样站在这，但是那家公司去了哪里，我不知道。要*不是那么容易的，一定要有*性的思维。说到底还是要修炼自己。其实修炼是从年轻的时候开始，从什么都没有的时候开始。我做了一个总结，一个人想要突破自己，要有酒神精神，这就是为什么每年我要喝醉60次的重要原因。在清醒的时候不敢调情的敢调情了，在清醒的时候不敢向陈东升提要求的，提要求了，这都是突破。四年前我们十几个企业家去呼伦贝尔草原旅行，路过一片特别漂亮的草原，但是山包下面围着一圈铁丝。我就想跑到山包上去看看整个草原的壮观景色，所有的企业家都想去，但是谁都不敢跨过这个铁丝网。最后还是我踩下了铁丝网往前走，最后还被另一个企业家一把抓回来，说铁丝网围着意味着是牧民自己的领地，进去的话说不定一枪被牧民给崩了。我就想牧民也是人，不能说看见人就一枪给崩了。所以我就爬到山顶上去了，结果发现蓝天白云，到处牛羊满山坡，景色极其壮美。结果大家看我在上面没事，一股脑全部爬上去了。其实这是我们自身的突破，也是一件小事。眼前这个铁丝网可能不是挡你，是挡牛羊，免得跑到别人家的领地上去，结果你把它看成挡住你的东西。我们内心有多少东西会挡住自己?太多了。3、如果你不做，这个世界跟你无缘再来讲一个故事，
陈春花--管理的常识 管理的常识 如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观 管理解决的三个效率 如何能管理有效 企业组织的管理内容 第2章什么是组织 组织的理解 组织因目标而存在 组织内的关系是奉献关系 组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则 组织结构需要配合企业发展的需要 组织结构特殊效能 常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 第5章什么是激励 人为什么工作 涨工资并不会带来满足感 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展 不要满足需求而是引导需求 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 不公平是绝对的 人会成为他所期望的样子 金钱是最重要的激励措施 成本最低而且最有效的四种激励措施 第6章决策如何有效 决策的目的是为了执行 重大决策必须是理性决策
集体决策个人负责 个人决策的局限性 快速而有效决策的五种方法 群体决策不是最好的决策 第7章什么是计划 目标是不合理的 一定要在意行动 计划管理如何推动企业发展 制定计划的关键 计划的有效性 目标管理 为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定 向下负责:为下属提供机会 参考文献 陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 广州市政府决策咨询专家 《北大商业评论》副主编 广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会 关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。 我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992 年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。 如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力 是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。 那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重 要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。 坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。 比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化 吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。 那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。 可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。
管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么， 第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是， 应该说是比其他地区，特别是 发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过 10 个小时的， 包括我在内， 也包括在座各位在内。 但是我们人均产出的这个数字其实是比较低 的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的 4%，但是我们的工作时间是 2 倍于 他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦， 就是我们的人均收入， 其实也只有美国人均收 入的 4%，就是我们的工资只有美国人均收入的 4%。可是我从来没有承认我们中国人不够 聪明，或者没有能力。 第二件事情是， 其实我们经历了 30 年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。 虽然这 30 年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对 于企业的增长或者利润的贡献都没有变的， 大概是美国人的六分之一和三分之一。 这个数字 这十几年来都没有变， 换个说法就是， 我们在这个部分都没有多大的进步。 所以我一直在问， 为什么我们 30 年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有 很明显的改变， 这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的 资源投入， 我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。 而另外一方面我会认为， 我们在管 理上没有太大的贡献。 因为管理的贡献是用同样的资源产出更多， 让每个人获得更高的绩效 和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就 导致了我一直专注于一个课题的教学，教育， 或者研究。 其实这个课叫组织行为学。组织行 为学我相信很多人都听过它， 也都学过它。 然后在管理学和组织行为学的基础上， 很多人都 有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是， 你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。 我们应该怎么样去做， 所以，我就在 这 个时间， 在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下， 我觉得我们有必要回 归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么， 这本书所探讨的概念其实是最基本的概念， 每个概念我说出来各位都会觉得非常 的浅显和非常的简单。 什么叫管理， 什么叫组织， 什么是领导， 什么是激励， 怎么样做计划， 如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每 一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开， 识，其实是没有真正的理论的价值。 能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行， 同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪 里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 我自己有一个很明确的观点就是， 理论如果不成为常 当理 论成为常识的时候， 也就是所有人通常的认识，才 更不是企业文化不行， 在大部分效率低下、 内部无法协
管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念 前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的 就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工； 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核 心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上， 只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。 第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。 我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 如何能管理有效 第一，时间管理； 第二，系统思考； 第三，培养人。 企业组织的管理内容 企业管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。