当前位置:文档之家› 国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进
国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

文章编号:1009-9190(2003)3-0013-07

国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

REFORM IN SALARY SY STEM AND A B ETTER INCENTIVE OBJ ECTIVE OF STATE2OWNED COMMERCIAL BANK S

李华民

本文对人民银行广州分行辖区金融业员工收入水平、分配结构和薪酬体制进行了调研,调研结果表明,我国国有商业银行员工收入水平处于较低层次,这不利于其外部市场人力竞争能力的提升,其分配结构有欠合理,阻碍了其内部激励效率的发挥。要改变其人力竞争劣势,国有商业银行必须改革其薪酬制度:一方面,国有商业银行薪酬决定体制应该规避政府的管制政策,真正建立企业薪酬体制;另一方面,银行应该强化绩效和人力资本在收入决定体制中的权重,以保证其薪酬体制能够真正激励员工努力。国有商业银行人力资源管理模式的改进必须关注员工职业价值取向的转变,这是外资银行进入所带来的最大的挑战。

中国金融市场的限期对外开放和外资金融机构的全面进入,已经对我国商业银行特别是国有商业银行的人力保全政策带来压力。在金融全面开放框架下,我国商业银行所面对的竞争对手不只是在华外资金融机构,还有以在华机构为渠道挖掘中国金融优秀人才的国外金融企业。对于国有商业银行而言,为提升整体竞争实力而急需金融优秀人才的新兴股份制银行,依然是其强有力的竞争对手。处于改革开放前沿阵地的深圳、广州等城市的商业银行及其分支机构,更感到高处不胜寒。

一家企业是否具有人力竞争优势,关键在于该企业制度是否与员工职业价值取向一致。现代市场经济中,职业价值的评价标准主要集中在收入水平、职位晋升和个人发展计划等方面,由此决定了企业竞争人才最实用的“手段”就是职位升迁及与之相依存的高薪诱惑。因此,改革现行薪酬体制与晋升机制,优化员工收入分配结构,从制度上为提升人力竞争优势开拓空间,就成为我国商业银行保全优秀人才,进而提高综合竞争力的重要屏障。

一、薪酬制度的基本功能与实现手段

任何特定行业,其业务技能都有一般技能和特殊技能之分(青木昌彦,1996),一个行业的特殊技能要求及其学习难度决定着该行业人力资源竞争的范围和程度。金融行业业务的同质性决定了商业银行业务技能的特殊性要求及其学习难度,相对于非金融行业企业而言较低,金融业一般技能可以满足银行业务运作的技能需要。换句话说,为完成银行业务操作,其特殊技能的学习成本较低,这决定了商业银行人才流动的技能门槛较低,决定了商业银行人力竞争的范围较广。具体到特定商业银行而言,其竞争对手除其他银行外,还包括证券、信托、保险、财务公司等在内的非银行金融机构,教育、政府等行政事业性单位,甚至非金融行业企业等,其收入水平的提高及收入结构的优化都会对商业银行优秀人才保全政策产生显著影响。与非金融行业内部企业之间人才竞争态势不同的是,银行业与非金融行业之间的人才流向存在不对称性,掌握银行业特殊技能的重要岗位员工,很适合成为非金融行业企业的资本运作技术员工,颇受非金融行业企业的欢迎,这加剧了银行业人才竞争的激烈程度。

薪酬制度决定着企业员工劳动收入的水平与结构,它有两项基本功能:保障功能和激励效应。两者体现着社会公平原则和效率原则的统一。与其功能相对应,员工劳动收入在理论上可分为两部分:保障性收入和激励性收入。前者用于满足员工本人及家庭基本生活消费和发展需要,其水平高低与一个地区生活消费水平相关,不应随企业效益而有所区别,也不应以个人绩效不同而拉开差距。同一物价水平区域内的保障性收入水平差别不大。对于经济发展落后的国家或一国生活水平处于温饱临界点以下的经济落后地区,其分配制度的保障功能处于主导地位,这时均等化的分配制度具有其存在的现实合理性。

由于保障性收入的均等化倾向抹杀了收入分配制度的激励效率,当生产率使居民生活水平摆脱温饱约束进入小康生活水平后,企业个人分配制度所承担的保障功能就应该转交给政府,薪酬制度的激励功能就会上升到主导地位,以激发工作效率。一般来讲,外部劳动市场定价的工资决定机制中,社会各企业单位的薪酬制度安排都能够体现激励效率。

在西方国家,薪酬制度的激励效率因岗位薪酬水平差距而生,而岗位薪酬水平差别则决定于外部劳动市场对岗位努力程度的评价。当然不同企业会根据不同激励目标来安排决定薪酬水平差别的要素权重,以确保其管理层员工和业务骨干薪酬水平在外部劳动市场上具有足够的竞争力和吸引力。具体到银行体系而言,商业银行系统的薪酬机制更加市场化,努力与绩效之间依存度相对较高。中央银行和监管当局在工资制度安排上,与商业银行及其他金融机构相比,相对缺乏灵活性,但在福利安排上则优于商业金融机构。面对人才流动加快的现实和人才竞争的压力,各金融机构纷纷强化职位管理,对一般工种采取短期计费薪酬制度,而对管理人员及业务骨干则实行年薪制和累进式的退职金和退休金制度,以激励优秀人才接受长期雇佣。

在古典经济学理论框架下,企业经营目标是利润最大化。在资本要素确定时,利润最大化条件就被描述为劳动工资率与劳动的边际效益相等,而在劳动时间不变时,效用最大化被描述为工资率与努力的边际成本相等,而努力的边际成本递增。此时,企业要想让员工支付更高程度的努力,就必须支付更高的薪酬水平,以弥补努力成本的边际递增。这种由劳动的边际效益决定工资率的薪酬制度就是绩效薪酬制度,在古典工资理论框架中,绩效薪酬制度具有最理想的激励效率。

二、行业内人均收入状况与分配结构的比较分析

(一)关于收入状况的基本分析

中国人民银行广州分行辖区包括粤、桂、琼三省(区),但我们更加关注深圳和广州,因为它们是中国对外开放金融市场的首批城市,是外资金融机构进入中国金融市场的首选地区。为了便于比较,我们把对银行系统的收入水平与分配结构状况的考察放在金融行业整体中进行分析。所谓金融行业整体,是以银行业、证券业和保险业为统计范围的。

工资水平与收入水平是两个不同的概念,两者的差别在于包括非货币化收入、在职消费、员工信贷优惠、(部分)奖金和福利、灰色收入等统计外收入。统计外收入在各中资银行及其分支机构中普遍存在,从表2和表3的统计差别来看,其占比系数的行业总体水平超过0.5,但行际差别较大。在同一银行内部,其系数大小随行员职位级别而变,职位越高,统计外收入在个人总收入中的占比越大。深圳特区的分配政策相对宽松,收入统计数据逼真度也高,统计外收入比重较低。

在统计外收入中,非货币发放部分在个人总收入中的比重,在分房制度货币化实施以后已经大幅度降低,且基本上采用平均发放方式,行际间差距也较小。在职消费部分并非任何行员都可以享受,它是职务级别的增函数,并且行际间差异较大。灰色收入指利用其他行业员工所不具有的信息或其他优势所获得的收入,比如就利用股票市场信息优势博取丰厚资本利得这一点,虽然有违“规”嫌疑,但大家心照不宣,也毫不掩饰。这部分收入个人差异较大,没有规律可循。

作为对管制工资的一种“纠偏”机制,事实存在的统计外收入对稳定银行职工队伍具有相当重要的作用。我们把统计外收入的存在称为中国银行业的“双轨”薪酬体制,因为在一定程度上代表着市场收入水平,因此它为银行机构薪酬体制改革提供了一个市场化切入点。

(二)广州市区金融行业员工工资水平的行业定位

比较广州市区各行业的人均工资水平,金融行业在1996年前的各年份中稳居榜首;1998年开始让位于电力、煤气、自来水的生产与供应行业,位居第二;2000年又被党政机关和社会团体超越,沦为第三;直到2001年再次名列第一(见表1)。就动态趋势而言,近几年来,金融行业人均工资收入增长情况波动较大,其增长率最低年份与最高年份相差22个百分点,2001年增幅高达37. 9%;横向比较的基本态势表现为,金融行业人均工资收入年增长率大大高于整体平均水平(2000年除外),2001年是整体平均水平的2.3倍,超出第二位的党政机关和社会团体增幅27.0%的11个百分点;横向比较的另一个现象是其变动趋势背离广州整体水平变动趋势,总是给人以矫枉过正的感觉。但总体而言,无论是绝对水平还是增长率,都表明金融业员工工资收入水平在社会各行业人力资源竞争中占据优势。

(三)不同类型金融机构员工工资水平比较

在金融业中资机构中,银行业人均工资收入处于较低水平。从广州市2001年金融行业职工年均工资收入统计报表来看(见表2),保险行业落后于银行业水平,同属股份性质的基金公司则比股份制银行高出35%,而证券经纪或交易行业在市场低迷情况下,其人均收入水平依然是商业银行的1.48倍。深圳特区更加详尽的统计数据表明,针对普通员工而言,证券、保险行业员工收入水平与银行机构基本持平,中高层员工则高出银行业60%左右(见表3),海南省和南宁市的相关统计资料也大致表明了该一般性(见表4)。这种薪酬水平差别至今没有引发商业银行特别是国有商业银行的人才危机,除陈彩虹(2000)提到的国有商业银行员工职业价值取向外,本文则在中国文化背景的基础上提出了其他的合理性解释(李华民,2002)。

(四)不同类型银行机构员工收入水平差异

在中资银行业各类银行中,商业银行员工工资水平高于人民银行地方机构,新兴股份制银行高于政策性银

● 改革探索

表1 广州市区各行业职工年均工资水平(元、%)

1998

工资 排序

1999

工资 排序 增长率

2000

工资 排序 增长率

2001

工资 排序 增长率

农、林、牧、渔10473141115915 6.61179615 5.712909159.5采掘业1669271799497.820610914.523648817.3制造业1329813149641312.51567814 4.8172801410.2电力、煤气、自来水2592612830119.133043116.8277256-16.1建筑业1403211155721111.0183911018.11944812 5.8地质勘查业137981215066129.21594912 5.9197331123.7交通运输业19056322016415.526377419.829001510.0批发零售与餐饮业1374214158741315.5184811316.4房地产1819851990979.42143687.72352699.8金融保险业20232223509216.227104315.237381137.9社会服务业15366101628010 6.017816119.4200861012.8卫生体育社会福利事业16379819965521.924397622.230249424.0教育、文艺与广播事业15931918740817.622655720.927519721.5科研与综合技术服务业16699619917619.324406522.530331324.3党政机关与社会团体18567423047324.128856225.236631227.0注:外资机构员工收入不参与本表统计及平均。

资料来源:根据《广州统计年鉴》1999~2002年有关资料整理。

表2 广州市区金融行业职工年均工资收入统计(2001)(元)

国有集体股份其他外资机构

金融业银行等存贷机构

证券经济与交易业

基金、信托公司

其他金融机构

36607

60033

108340

2852242530

62845

56800

38860

50613

38937

27781

61813

45465

保险业3733941743注:11外资机构包括港澳台独资金融机构。21该表统计数据与问卷所得数据(表

3)之差别为统计外收入。

资料来源:根据《广州统计年鉴》2002年有关资料整理。

表3 广州、深圳金融各业人均月收入统计(元)

高层领导广州 深圳中层管理人员

广州 深圳

基层员工

广州 深圳

中央银行地方机构800090006000600040004300国有商业银行100002300060001000035003800新兴股份银行1500038000100001500040005000城市商业银行15000300009000900050003700外资银行机构60000200002400050006000基金证券机构200005000080002000040003500保险公司50000200004000注:11国有商业银行广州数据调查样本仅为省分行级机构一家。21从表2和表3数据比较而言,在广州市银行系统员工收入中,统计外收入占总收入的一半左右。

资料来源:根据问卷和访谈获得的调研数据整理所得。

行,政策性银行又高于国有商业银行,城市商业银行与城乡信用社由于效益问题处于最低水平。在深圳银行业中,新兴股份制银行普遍高于国有商业银行,招商银行和广东发展银行员工收入水平最高,约是国有商业银行的1.5倍,其他新兴股份制银行则高出国有商业银行40%。员工级别越高,行际间收入差距越大,国有商业银行基层员工与新兴股份制银行基层员工2000年月均收入最大差距不过20%,而人民银行深圳中心支行高层管理人员月均收入只有新兴股份银行高层员工的1/4(见表3)。广州市、南宁市和海南省的统计数据显示的差距相对较小,但也支持该一般特征(见表4)。从稳定性而言,人民银行地方机构和国有商业银行的职业及收入稳定性是新兴股份制银行、证券公司、保险机构所无法比拟的。广州某证券公司基层员工年均收入从1998~2001年三年间波动率达300%,而该地区人民银行分支机构和国有商业银行的工资水平总体上处于稳定增长态势。

表4 南宁、海南金融各业人均月工资水平(元)

南宁市海南省

中央银行地方机构15891559

政策性银行2097

国有商业银行20001548

股份制银行324412135

城乡信用社818697

证券公司30302133

保险机构37901657

内资银行总体14821378

外资银行总体25894

注:11股份制银行仅统计光大银行南宁分行数据;21外资银行总体包括港澳台独资机构平均。

国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

(五)职位级别收入差距的行际间差异比较

在深圳银行系统(见表3),人民银行分支机构员工因职位差别引起的收入差距最小,其高层领导、中层管理人员和基层员工之间的收入差别大约为2∶1.3∶1,而新兴股份制银行对应比例指标较大,约为7.5∶3∶1,但仍低于外资银行各层级员工收入差别的10∶4∶1①,国有商业银行对应指标高于人民银行地方分支机构,其高层领导月均收入是基层员工的六倍。与广州、南宁等地不同的是,深圳市商业银行和市农联社职位级别收入差距为8∶2.5∶1,高于国有商业银行,与股份制银行相当,成为收入差距最大的吸存机构之一。银行内部职位级别间收入差别随地区不同而差异性较大,其中西部某城市差距最小(见表5)。在该市,除光大银行外,高层领导工资收入仅是基层员工的2.5倍。其主要原因是该地区银行业工资奖金分配严格执行国务院和/或中国人民银行关于工资总额的政策规定,同时由于该地区整体收入水平较低,其分配制度更多考虑社会公平问题和保障功能,平均主义倾向相对严重一些。

表5 西部某市银行机构人均年收入情况(元)

高层领导中层管理员工基层员工

工商银行421202166016440农业银行460202319417442中国银行168451172610464建设银行293642081416186交通银行24688

1905116266光大银行7111738935市商业银行18372123048904城乡信用社

1178411200

8566

资料来源:根据问卷调研的统计数据整理。

(六)员工收入的中外资银行差距分析

从统计数据来看,广州市、深圳市、海南省的统计资料都反映了中外资商业银行员工收入水平的明显差别,中资商业银行,特别是国有商业银行,就收入水平而言的人力竞争力明显处于劣势。在深圳市,外资商业银行基层员工收入水平高出中资股份制银行基层员工的20%,是国有商业银行基层员工的1.6倍。中高级员工月薪收入高出中资股份制银行高层员工40%,是某国有商业银行高层员工的3.4倍。深圳外资银行高层领导高达72万元人民币的年均收入水平是中资国有商业银行所无法攀比的。另外,外资银行机构员工收入存在行际间差距和地区性差异,但相对于中资银行机构而言,该差距相对较小。对于行际间员工收入差距较小的现象,可以由外部劳动市场定价理论加以说明;但对于地区性差异小的现象,难以用地区经济水平差别和居民消费水平的地区差异进行解释。至此,如果收入水平决定着企业人力资源的外部市

场竞争能力,那么我们可以演绎出如下结论:在金融行业领域,国有商业银行不具有人力竞争优势。因此,中国金融市场的对外准入预期将引发国有商业银行优秀人才危机;同时,新兴股份制银行的设立与扩张具有同样的人才吸力效应。对于前者,相关文献善意警告其人才危机将至;对于后者,尽管20世纪90年代以来国有商业银行优秀人才向新兴股份制银行及非银行金融机构的单向流动至今没有停止,但经验告诉我们,在新兴股份制银行巨大的人才需求面前,国有商业银行没有出现人才恐慌,甚至未对国有银行业务产生明显影响。国有商业银行能在低工资率制度下保持员工队伍的稳定,必有其他因素的支撑。对此,我们的解释在于与我国特定企业组织文化系统及就业者价值取向融合一致的晋升工资制度。

三、国有商业银行对放松工资管制的制度需求

西方市场经济国家政府一般会在成本推动的通货膨胀时期出台并实施收入管理政策,但极少采用工资冻结等强制措施,更不会规定具体企业薪酬总量规模和员工个人工资标准。以强政府主导经济著称的日本,其1997年《日本银行法》的相关规定不过是“日本银行员工的工资支付标准要符合社会基本状况;员工工资在确保日本银行所需人才方面要具有强大的竞争力,但要考察此类人才在主要民间金融机构及其民间企业的待遇情况”这样的一个指导性条例,且也只是基于外部劳动市场对人力定价基础上的政策建议。

而中资银行系统,特别是人民银行和国有商业银行及其地方分支机构,其工资发放必须严格按照国务院或/和中国人民银行总行规定的工资总额和行员等级工资标准执行②。1993年10月,

《国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知》

(国发[1993]79号)规定,金融单位根据其职能和工作特点,实行行员等级工资制,参照政府机关相关标准发放。中国人民银行总行则根据各大区分行情况,每年下达工资总额计划,并逐年抽查。人民银行广州分行辖区中央银行及国有商业银行分支机构基本按照该规定执行,并根据1998年(及以后)国务院调整机关事业单位工作人员工资标准进行调整,每年上报工资总额计划的执行情况并接受上级银行乃至

● 改革探索

①②股份制银行、城市商业银行、城乡信用社等金融机构执行何种

工资制度,国家并没有统一规定,但他们都把国务院规定作为参照标准

之一。据报道,国有商业银行系统将加快启动分配制度改革,有关部门

将取消对银行工资制度的管制,但至今并未见诸行动(《经济日报》2002

年4月3日)。

外资银行机构职位级别收入差距尤低于中资证券机构和保险

机构。

中国人民银行总行人事教育司的年度检查。

政府对国有商业银行机构工资发放进行严格管制,是20世纪90年代初针对专业银行乱发乱花现象所出台政策的惯性延伸。其继续存在基于如下考虑:国有商业银行的企业治理结构和内部控制制度不健全,在社会其他行业员工收入水平提高时,经营者们会无视银行效益而盲目效仿,甚至不顾出资者和储蓄人的利益损失,动用储蓄资金发放高工资讨好员工。政府作为国有商业银行资本所有者代理人,在委托人缺位又缺乏更科学的解决措施时,工资制度的计划管制有其存在的现实合理性。但政府管制的银行系统收入水平是根据全国公务员收入水平和级别差距,参照区域消费水平加以微调确定的,这一方面使受管制的银行机构员工收入水平无法与绩效挂钩,从而缺乏激励功能,另一方面导致员工收入水平过低,难以与新兴股份制银行和外资银行在华机构进行人力竞争。

因此,在政府管制的薪酬体制下,国有商业银行及各分支机构为稳定员工队伍,通过统计外收入的变通办法提高员工实际收入水平,致使政府对工资总额控制的效果不明显,却引发了摩擦成本等副作用。与其说花费了巨大管制成本而效果适得其反,不如更换管理观念及管理模式,放弃对国有商业银行工资总额控制的行政约束模式,借鉴西方国家政府管理经验,实施工资指导建议,由商业银行自己根据本行经济效益确定年工资总额增长比率,引入外部劳动市场定价机制,确定岗位薪酬标准,实现薪酬体制“二元”结构的统一。针对中国人民银行及地方分支机构,则建立其总收入水平与金融行业平均收入水平动态挂钩机制,参照所在地收入水平,确定员工工资标准,保证其员工收入大体不低于当地其他金融机构平均收入水平。

四、国有商业银行职业稳定性

及其人才竞争支持度

中央银行地方机构、国有商业银行及分支机构在薪酬水平上与新兴股份制商业银行、外资银行以及证券、保险、基金公司等非银行金融机构相比存在相当大的差距,其分配结构的激励功能也相对较弱,在日渐激烈的金融优秀人才竞争中,不具有竞争优势。但央行及国有商业银行至今并未出现人才恐慌和危机,其中层以上管理人员流动率大大低于美国等发达国家银行业人力资本流失率,甚至低于日本企业人员流失率的正常值。要分析中国国有商业银行的人力竞争能力,有必要对此现象给予合理解释。

11员工的职业稳定性偏好。职业稳定性有两个方面含义:(1)就业及职位的稳定;(2)工资收入的稳定。受传统文化熏陶的中国民众具有高不确定性回避倾向和高情景依赖性,由此决定了职业人强烈的稳定偏好。具体到择业观念上,表现为在没有十足把握时,职业人不轻易放弃目前雇佣单位或职位。与这种高不确定性回避倾向和稳定偏好一致,我国国有商业银行对员工隐含着一种终身雇佣承诺,尽管这种承诺并没有以企业章程形式规定,也不受法律保护。这种终身雇佣承诺可以减低就业的不确定性,可以满足员工稳定偏好。按照劳动市场内部定价理论(D oeringer&Piore,1971),获得长期雇佣承诺的劳动者,更加关心全生命周期内的收入总和,偏好于把工资率放在整个生命周期内判断它是否能够体现职业价值,而不仅是与单生产周期内劳动的边际效益进行简单比较。青木昌彦(1996)的生涯工资预期理论以同样的观点解释了低工资率下的员工队伍稳定之谜,同时为年轻员工更乐意跳槽的现象提供了有说服力的解释。生涯工资预期理论把员工职业期限分为三个阶段:在第一阶段内劳动的边际生产率高于工资率,最后阶段劳动的边际生产率低于工资率,中间阶段两者大致相等。这样,生涯工资率与劳动的边际效益工资率存在偏差,这种偏差是职业稳定性对边际工资率的波动风险补偿。中国人民银行和国有商业银行所提供的退休保障相当于高生涯工资预期,而员工在低薪酬条件下供给劳动意味着他们在为退休保障和就业稳定性进行储蓄。

21非统计收入缩小了实际收入差距。国有商业银行员工收入水平与股份制银行及非银行金融机构之间的差距并没有上述列表那么大,尽管具体到单个员工有所不同。不同银行在外部劳动市场上按照市场工资率竞争优秀人才,但员工选择供职单位时却考虑诸多要素。对于国有商业银行大多数员工而言,跳槽的机会成本巨大,大到行际间收入差距难以抵补的地步。

31人力资源结构性配置差异解析。20世纪90年代以来,中央银行及国有商业银行大批员工流入新兴股份制商业银行或境内外资金融机构。一个有趣的现象是,尽管其中不乏高中层管理人员,但大量非行政安排的自觉流动员工“原非”关键人才,这些员工的调离并没有影响原供职银行业务的正常运作。另一些重要因素是,股份制商业银行(1)在完成机构框架建设后,其中高层管理人员逐渐实现了自我供给;(2)基层员工中的新生力量更多来自于既懂得国际金融业务又了解中国国情,能在国际和国内业务之间自由转换的大学毕业生等绿色人才;

(3)从全国范围内搜罗优秀人才等等减轻了深、穗当地国有商业银行的人才压力。

41国有商业银行就业者的文化价值体现。文化价值有利于从另一侧面理解国有商业银行的人才竞争力。陈彩虹(2000)的研究认为,国有商业银行的职业价值魅

国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

力不仅在于其经济价值,还在于文化价值、具有通约性的“官位”刺激、职业家园激励和职业成就感满足等。这种职业价值替补了收入差距,在过去的20年里积聚了大量就业者在国有商业银行谋职。

51其他因素的力量。除上述因素外,新兴股份制商业银行及外资银行的人才需求数量因素与国有商业银行人才稳定现实之间也存在减函数关系。

以上几个方面的解释,贯穿着一条共同线索,即古典经济学中劳动市场理论中的雇佣单位变更的成本-收益分析。从国有商业银行到股份制银行或外资银行,其收益主要体现在收入差别,而机会成本则包括稳定性补偿、晋升资本积累损失、生涯工资差别等。当行际间收入差距等于跳槽的机会成本时,银行之间的人才流动将处于僵持状态。这就给我们提供了一个国有商业银行面对人才竞争压力,进行薪酬制度改革的均衡点。因为稳定性偏好、职业价值追求需要一定的收入差距来替补,因此在即将启动的新一轮金融人才竞争中,国有商业银行只要把与外资金融机构的薪酬差距缩小到职业稳定性可以替补的范围内,同时优化分配结构,其以晋升为契机的职位工资决定机制就能维持人才竞争力。

五、国有商业银行薪酬体制的激励目标改进

面对新兴股份制银行和外资银行在华机构的人力资源竞争,国有商业银行改革其现存薪酬体制是必然的选择。薪酬体制变革应该援引劳动力市场定价机制,提高绩效和人力资本在工资决定机制中的权重,同时设计一套科学的员工考评体系高效率传递人力资本、努力指标等综合信息,构造出使优秀员工薪应其能、酬应其劳、奖应其绩、绩效评价应其努力的薪酬激励机制。

11政府改进对国有商业银行工资制度的管理模式。在政府严格的工资管制下,国有商业银行为稳定员工队伍,通过统计外收入的变通办法提高员工实际收入,政府对工资总额控制的效果并不明显。与其说花费了巨大成本而无效果,不如更换管理观念及管理模式,放弃对国有商业银行工资总额控制的行政约束模式,借鉴西方国家政府管理经验,实施工资计划劝导性建议,由商业银行自己根据当地社会平均工资水平和本行经济效益确定年工资总额增长比率,引入外部劳动市场定价机制,确定岗位薪酬标准。针对中国人民银行及地方分支机构,则建立其总收入水平与金融行业平均收入水平动态挂钩机制,然后参照所在地消费支出水平,确定员工工资标准,保证中央银行员工收入大体不低于当地其他金融机构平均水平。

21界定最应该激励的员工。我国已基本进入小康水平,这决定了薪酬体制的主导功能应是激励功能(李华民,2002)。要充分发挥该功能,一方面,要启动竞争性薪酬体制,缩小与其他银行及金融机构的员工收入差距,以吸引外部优秀金融人才;另一方面,采用差别性薪酬计划挖掘现有行员的潜在能力。就后者而言,并非所有员工都具有可挖潜能力,也并非所有岗位都有必要去挖掘“潜力”。即便是“现有每一岗位都是不可或缺的”这一命题属实,但并非银行全部利润是全部员工平均创造的。一家企业,其市场价值往往因为总裁更替而发生巨大差异,银行机构利润源泉也同样符合“二八”分割定律,少数优秀员工贡献着银行利润的极大部分。有效的薪酬体制就在于能够吸引、留住和激励这些贡献大部分利润的精英员工。这对人力资源部门提出了较高的要求,他们必须了解行员信息,确定真正应该激励的对象,有针对性地实施激励。

31由市场定价机制决定岗位薪酬标准。所谓市场定价,指针对某具体岗位,参照同行业同岗位员工收入水平,根据本行支付能力调整员工人力资本以岗定薪、以绩定奖的工资决定机制。以岗定薪可优化银行员工分配结构,纠正现存制度的激励扭曲。在发达国家,各大会计公司与咨询公司每年对各类银行机构的平均工资水平进行调查,并在此基础上形成银行业薪酬状况的报告,详细介绍各种职位的职责和各地相应工资水平,供银行人力资源部门招聘人员和确定工资增长水平时参考。国内薪酬调查行业还不是十分发达,但也已经出现了相关调查公司和网站。另外,行业内研究部门的专门调查研究、银行等金融机构之间的相互交流、政府部门组织的相关会议等都可以为银行人力资源管理部门提供相关信息。本文研究也为银行人力定价提供一点有价值的建议。

41构造能力激励、行为激励、绩效激励相结合的薪酬体制。不同的企业经营理念,决定着不同的薪酬体制,会产生不同的激励方向和激励效果。无论是晋升工资体制还是绩效薪酬制度,都有其自身优势和不足。绩效薪酬制会因为“噪音干扰”导致激励功能退化,而晋升工资体制则可能因为空缺职位人选的明朗化而使其他员工失去努力动机(李华民,2002)。因此,要综合两种薪酬体制优势,针对不同岗位区别性地实施薪酬方案,最大程度地激励员工努力。

51整体薪酬方案。John E.T ropman在《薪酬方案———如何制定员工激励机制》一书中,在扬弃旧式薪酬模式的基础上,提出了整体薪酬方案和自助薪酬计划,引人注目。在该书中,作者除传统薪酬形式外,提出了包括折扣商品、精神奖励、生活质量、心理收入、私人需求满足等十种不同性质的薪酬组合以及许多建设性的提议和独特的想法,帮助各种情形的企业制定相关的整体薪酬方案(见下页注①)。为了留住优秀员工,任何银行都必须重

● 改革探索

① 其理论基础是,人的需要尽管有惊人的相似,但总是存在具体而细微的差别,并且在生命周期的不同阶段,其主导性需求有显著不同。整体薪酬方案中不同组合正是用来满足不同的需要。

视“钱”的激励效果。“钱”是最重要的,但“钱”的效用会递减,何况中国文化背景中还确实存在着“‘钱’所未有”的困难。比如子女进入理想中学读书问题,是众多广州市民仅靠个人社会关系和“钱”的力量所不能解决的问题,但某股份制银行通过组织关系解决了员工子女进入某中学的读书问题,这一招稳住了本打算离职的几位优秀员工。另外,广州某股份制银行推出的行内员工折扣利率住房贷款项目成为该行留住优秀员工的一项有效的长期激励措施。如果员工能够从诸多薪酬组合篮子里定制适合自己的个性化薪酬方案,其激励价值是“钱”所不能的。

61开发有效的行员考评体系。根据我们的调查,广州辖区国有商业银行至今没有完善的行员绩效考评系统,而新兴股份制银行具有绩效考评体系者,或者系统本身有欠科学,或者执行不够彻底,绩效与努力不一致,薪酬与绩效评估结果的依存度低,难以充分发挥激励效果。有效的行员考评体系可以为人力资源管理实践提供决策所需的人力信息和数据,从而保证加薪、晋升、调职和降级、培训安排等人力资源管理活动具有公平性,鼓舞员工土气;有效的考评体系通过评估结果的反馈,使员工确切了解为获得薪酬目标和/或同业认可所必须付出的努力,并修正其低效率行为;有效的绩效评估体系在激励先进的同时,还鼓励低效率员工自动离职,降低银行人力成本。总之,有效的考评体系能够确保员工努力方向与银行(企业)的目标保持一致,由此体现出它在人力资源管理活动中的价值。

六、薪酬激励极限与我国商业银行薪酬激励效果

薪酬制度的激励效率服从边际效益递减规律,特别是在绩效薪酬制度下更是如此。员工努力增量符合下列规律性:员工努力程度越高,其努力成本越大;现行的努力程度越高,追加性努力的成本也就越大。如果薪酬是绩效的增函数,而绩效是努力的增函数,那么随着绩效水平的提高,边际绩效所需要的努力程度递增,边际努力的成本也在递增。因此,在薪酬水平初始提高时,员工努力的薪酬弹性大于1,但一方面单位增量薪酬所能够给员工带来的边际效用在递减,另一方面,员工为获得单位增量薪酬支付的努力成本在递增,当边际效用与边际成本相当时,薪酬激励的边际效率也就接近于零。我们把该零点称为薪酬激励极限,尽管现实生活中薪酬极限的案例很少。John E.T ropman (2001)的研究也涉及薪酬激励极限问题。

在一个特定的文化价值观环境中,在一个特定的消费水平区域,激励极限的薪酬水平是不尽相同的。但无论其数量值如何,在收入满足富裕标准之前,激励效果必

然存在,薪酬水平所体现的职业价值需求也提高了达到激励极限的薪酬水平。就我国商业银行薪酬水平来讲,可能少数高收入的高层领导薪酬激励效率处于递减周期,但就整体员工收入水平而言,距离富裕标准还有很大差距。薪酬水平的提高、薪酬结构的调整与优化、薪酬制度的变革等,对于我国银行人才竞争力的提高而言,依然具有非常重要的作用。

一套企业薪酬制度和激励工具的选择,受到企业内外诸多因素的影响。有效率的制度终将成为社会普遍选择的制度,但一项社会制度的选择依据初始条件而产生效率,其演变则存在路径依赖。在具体的社会经济文化背景中,普遍选择的制度作为稳定的机构而存在,一是由于某种社会行为方式越普遍,选择这种行为方式在战略上对企业越有利,从而作为一种自我约束机制固定下来的缘故,这被称为制度所具有的战略互补性(青木昌彦,1996);二是受到就业者价值取向和文化适应性制约。在此基础上,我们的研究结果表明,我国商业银行现行的与晋升依存的职位工资决定体制,如果能够实现其长期激励与单周期激励的协调,那么在我国人文社会背景中,相对于单纯的绩效薪酬制度,更能激发员工努力。因此,企业除非有诱惑力的创举,更应该保持清醒的头脑和敏锐的观察力以及迅捷的反应力,在薪酬制度的选择方面适应社会潮流变化趋势,结合中国特有的就业者价值追求和文化价值观,采用社会普遍接受的薪酬制度,才不至于导致员工队伍的非预期波动和流失。没有最好的薪酬制度,只有合适的薪酬制度,即与中国文化和银行企业文化相适应的薪酬制度,才能成为银行业薪酬制度的稳定结构。■

[参考文献]

[1] 陈彩虹1国有商业银行职业价值提升的战略考虑[N ],中

国经济时报,2000-12-081

[2] 李华民1内部劳动市场定价理论下的国有商业银行人力

竞争力分析[R],华南金融研究所内部文稿,20021

[3] John E.T ropman 1The C om pensation S olution :H ow to Develop an

Em ployee -Driven Rewards System.By John W iley &S ons ,Inc 120011

[4] D oeringer P.&piore M.Internal Labor M arkets and M anpower

Analysis ,Lexington ,M ass.:D.C.Heath.

[5] 青木昌彦1经济体制的比较制度分析(中译本)[M]1北

京:中国发展出版社,19991

作者单位:华南(广州)金融研究所

(责任编辑:泊 宁)

国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进

员工激励及薪酬福利制度

员工激励及薪酬福 利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层:总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制,年薪的组成为:基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为:总经理:50%,部门经理:60% :40%主管领班: 70% :30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位,第一年能超额完成指标后,第二年可申请晋升;其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放;绩效工资按比例年底发放: 完成营业指标100% (含)领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上(含)领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上(含)领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上(含)领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准

(1)被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放; (2)申请离职被批准后按工作时间比例发放: (3)工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ; (4)工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% (5)工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 (6)未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为:基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计;其它奖金:部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项

1.微笑之星----奖100元/次 2.赏识之星----奖200元/次 3.节约之星----奖100元/次 4.技能之星----奖200元/次 5.卫生之星----奖100元/次 6.创新之星----奖200元/次 7.优秀新人奖----奖100元/次 8.销售之星----奖100元/次 9.奉献奖----奖100元/次 10.心态奖----奖50元/次 11.特殊贡献奖----视情况而定 12.文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部,填写《优秀员工考评表》;考核过程由本部门与行政人事共同参与(本部门意见占70%,行政人事部意见占30%),并依据“评奖细则”做好考核记录;考评结果于月末28

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中,对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革,员工的薪酬水平大部分都有所提升; 2、集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、目的: 根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性,发挥每一位员工的智慧和才能,塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队,建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍,提高公司可持续发展的核心竞争力,加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想: (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动 力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示: 四、 激励体制方案: (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 (1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100× 2=120000元)。 (2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。 (3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的,其中薪酬管理是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题: 第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

薪酬制度与员工激励问题初探

本科生毕业论文 论文题目:薪酬制度与员工激励问题初探 姓名:黄炎龙 指导教师:王华春 专业:人力资源 年级:1109 层次:专升本 学习中心:政法直属 完成时间:2013年10月27日 北京师范大学继续教育与教师培训学院

薪酬制度与员工激励问题初探 [摘要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支,在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式,科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以,企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题,结合企业实际,建立一套科学有效可行的薪酬制度,对现有的薪酬制度进行改革和创新,使之更适应企业的实际需要,充分发挥薪酬制度的激励和约束作用,使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。 [关键词]薪酬管理激励 薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式,科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此,制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性,促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗,提高企业效益,而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍,确保企业的继续发展和壮大。 一、制定科学的薪酬管理制度 薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点:(一)薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同;内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献;个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 (二)薪酬管理制度要具竞争性 是指在社会上和人才市场上,企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。 (三)薪酬管理制度要具激励性 就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当拉开、加大差距,真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。 (四)薪酬管理制度要具经济性 提高员工的薪酬水平,一方面可提高竞争性和激励性,另一方面也会增加劳动力成本,从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时,不能只看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。因为,员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。 以上几点中,“薪酬管理要具激励性”是核心,薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有

集团薪酬管理方案

薪酬管理规定 第一节总则 第一条薪酬管理的目标是建立科学有效的薪酬制度,吸引、保留、鼓励和奖励高绩效员工,保障集团的快速成长和高效运作。 第二条薪酬设计遵循简明化和科学化的原则。在薪酬管理过程中遵循如下原则:公平性原则、竞争性原则、激励性原则。 第三条根据与集团整体发展战略目标相协调及增强企业竞争力的原则,结合实际情况以及市场状况制定集团的薪酬策略。 第四条集团人力资源部负责集团薪酬制度的制定和修订工作,并对集团及各城市(含城市公司下属项目公司)公司的薪酬管理实施状况进行检查、监督与管理。各城市(含城市公司下属项目公司)公司财务部及综合管理部依据集团薪酬管理制度在辖区范围内负责具体实施。 第五条本规定适用于集团总部及各城市公司(含城市公司下属项目公司)正式员工(不含物业公司)。 第六条本规定为试行稿,集团将根据发展情况适时调整相应条款 第二节薪酬构成 第七条员工薪酬由工资、奖金、福利三大部分组成,结构图如下:

注:销售系统人员例外,销售系统所有人员(不含提取佣金收入人员)的月工资收入构成为:岗位工资、绩效工资各占月收入工资的50%。 第八条 薪酬制定 依据员工所处级别及承担工作职务为确定其薪酬等级的基本依据,同时也考虑员工的 学历水平、工作经验等其它因素;以及地区和行业工资水平、劳动力市场的供求状况等; 第九条 半年奖、年终奖发放 由集团总经理办公会统一讨论决定 第十条 员工工资中已包含所有国家规定的补贴,除工作餐补贴和按集团规定部 分员工可享受的购车补贴、用车补贴、交通补助、外派住房补贴外,其它补贴一律不再单

独发放。 第三节员工级别管理 (一)职务级别确定 第十一条员工职务级别按照现行岗位设置执行,职务级别确定根据现行岗位设置管理权限由相应管理负责人确定。 (二)薪酬级别确定 第十二条员工薪酬级别 根据员工行政或技术职务级别,员工薪酬级别共分为A、B、C、D、E、F、G、H八个等级共32档,各等级与员工职务的对应关系见。 第十三条员工薪酬级别确定的权限 1、集团总部人员及各城市公司E级(含)以上员工薪酬级别统一由集团领导团队 讨论,集团总裁确定。 2、各城市公司E级(不含)以下员工的薪酬级别由各公司确定,报集团人力资源部备案。 (三)薪酬级别调整 第十四条薪酬级别调整指员工个人因转正、调动和晋升(或降职)而引起的薪酬级别调整。 第十五条新入职员工(除集团统一招收的应届毕业生外)在试用期的岗位工资按80%计

华为公司薪酬管理制度现行本

华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度

2011—1—1发布2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任:总经理 成员:分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责: 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专

项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议,并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为:一层级(A):集团总经理;二层级(B):高管级;三层级(C):经理级;四层级(D):副理级;五层级(E):主管级;六层级(F):专员级。 具体岗位与职级对应见下表: 5.2 A、B、C岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8),D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见:附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资:是薪酬的基本组成部分,根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受,无出勤不享受。 6.2 岗位津贴:是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金:绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作,公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资:加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级(包含D级)以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源,由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%~40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励,一般以货币的形式于年底支付,该部分应占其全部薪酬的15%~25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式,依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制,根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同,将岗位划分为不同的级别,实行梯级工资标准。 第12条绩效工资

集团薪酬激励制度

集团薪酬激励制度 为加强员工的市场意识,使员工与企业共同进入市场,提高企业的市场竞争力,根据利益共享原则,使员工共同分享企业的经营成果,改善员工收益,发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责: 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前,将本单位的工资制度报至集团企标部,由企标部组织相关人员讨论通过,于次年12月15日之前报至集团董事会,集团董事会应在12月30日之前作出批复,未按规定时间执行的,每次给予相关责任人三级处理,并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算,经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释: 4.1员工个人全年收入:是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入:是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励:是指广大员工在平时工作中,因工作需要,放弃了各种节假日的休息,为企业发展作出了贡献,作为激励,企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金,对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入+由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为:企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系

数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资(制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行,实施与计件制相结合的考核) 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次,汇总人事部统一审核,报主管副总裁确认,一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次,一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准:(起算时间为进公司报到时间,工龄工资上限为180元。) 工龄金额 一年以内10元 一年----二年30元 二年----三年50元 三年-----二十年50元+(工龄—三年)×10元 5.3.3星级工资标准:

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的,其中薪酬设计是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题: 第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业把绩效考核的目标和用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现,目前存在两种形式: 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资,其中基本工资是员工基本的保障,反应员工的基本能力及等级水平,绩效部分,针对不同任职等级的员工有不同绩效

华为公司激励机制分析80541

华为公司激励机制分析 摘要:分析已有的激励机制,建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是,由于理论知识的局限性,仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以,需要结合实际,深入分析华为公司的激励机制,才能更好地建立一个更加完善的激励机制,进而建立一个更加完美的公司。 关键词:华为激励机制有效性 1. 引言 对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要,人的动机有哪些特点才能予人所需,从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用,通过激励可以吸引大量优秀人才,通过激励提高员工绩效,通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今,经历了26个年月,取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩,在很大程度上,得益于它的激励机制。 目前的激励理论基础,对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性,不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以,我们有必要以华为为例,分析目前的激励机制,联系未来的前进目标,运用目前我们所掌握的方法,对目前的激励机制进行改进,建立更加完善的激励机制。 2.公司概况 华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为公司在26年的持续深化改革中,逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标,并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式,保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 3.激励机制分析 3.1物质激励机制 物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面 3.1.1薪酬激励机制 在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗”。 华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业,指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力,因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言,华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。 薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略,并保证“对外具有竞争性,对内具有竞争性”,这样才能为企业吸引人才,留住人才并充分发挥人才的才能,为企业求得最大发展。

公司薪酬激励制度

公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源:重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准,岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案,业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报,同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为:高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定,中级

专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定,初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放,年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果,制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际,制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性,为突出营销人员在企业中“龙头”的作用,制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案,也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员,可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下: 学历补贴如下:

华为公司薪酬管理制度

华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2016 薪酬管理制度 2016—1—1发布2016 —1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理

1、目的 Q/OJJT-G-RZ-01-2016

为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 2.4经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 2.5合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任:总经理 成员:分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2薪酬委员会职责: 3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专项奖等)。3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议,并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为:一层级(A ):集团总经理;二层级(B):高管级;三层级(C):经理级;四层级(D):副理级;五层级(E):主管级;六层级(F):专员级。 具体岗位与职级对应见下表:

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识 【摘要】企业薪酬制度是否行之有效,其对企业的竞争、人才的控制有重要意义。本文通过对薪酬制度的内在要求、薪酬激励作用的认识以及企业薪酬制度、薪酬管理中存在的问题和不足并提出一些建议,使我们对薪酬在企业管理中的重要性有初步的认识。 【关键词】薪酬管理;激励;公平 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式,合理有效的薪酬管理机制能够激励员工发挥出最佳的工作潜能,为企业创造更大的价值。薪酬激励也是一种最重要的、最容易运用的方法。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得和基本上的生活保障,它在一定程度上代表着企业实力、代表员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的、积极的影响。 1 薪酬制度的内在要求 1.1 公平性要求 薪酬制度的公平性包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同;内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献;个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 1.2 竞争性要求 竞争性是指在社会上和人才市场上,企业的薪酬标准所达到的吸引力,要能够留得住企业人才,要能够制约具有竞争对手的人力资源战略。 1.3 激励性要求 这是要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当拉开相对差距,真正体现出按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的努力和执行能力相结合、与员工风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩、与市场薪酬水平相一致。 1.4 经济性要求 提高员工的薪酬水平,一方面可提高企业的竞争性和对员工的激励性,当然另一方面也就会增加企业的劳动力成本,从而也就回提高产品和服务的价格;滞后的薪酬制度会减弱企业的竞争和对员工产生消极的工作状态,甚至会增加员工

企业人才激励与薪酬管理开题报告

企业人才激励与薪酬管理开题报告 篇一:开题报告薪酬制度与员工激励问题研究 人力资源管理本科论文开题报告 论文题目: 薪酬制度与员工激励问题研究 一、选题研究的背景当今,经济发展已跨越农业经济时代,飞跃到工业经济、信息经济时代。同时,现代企业的管理重心和模式,发生了深刻质变:从物质资本的管理为主转向对人力资本的管理为主, 从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理,“以人为本”成为企业管理共识,是 现代企业构造新的激励机制,最大限度地发挥劳动者积极性,形成具有持续发展能力的主体 管理模式。在如今这样一个人本管理的时代,薪酬管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加 薪酬水平的过程,企业必须树立全新的薪酬管理理念,运用崭新的薪酬管理方法,是薪酬成 为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具,让企业 保持源源不断的活力。 二、选题的文献综述 1、国外研究现状

20世纪80年代以来,西方企业薪酬管理受到普遍关注的原因在于其能够实现对经营战 略的配合,完成企业要求的各种不同的目标。 什么使薪酬看起来合理一文中指出环境影响员工对薪酬公平的印象,从而影响员工的工 作积极性,薪酬因随着环境的变化而调整,从而提高员工的工作效率。(Highhouse Scoot, Brooks—Laber Margaret E, XX) 付够,不付出太多或不付?奖金强度影响工作的满意一文中指出薪酬的增加直接导致了 员工对工作满意程度的增加,薪酬激励的能量是巨大的。 (Constantinos Pouliakas,XX) 2、国内研究现状 我国的企业薪酬制度经历了一个从无到有、从高度统一到多样化和市场化的巨大的革过 程。概括起来说,建国后,我国企业尤其是国有企业薪酬制度的演变过程可以分为三个大的 阶段,即朦胧期——高度统一的国家直接分配制度、探索期——国家宏观调控下的企业自主 分配制度和变革期——薪酬制度建立和完善阶段。 伴随着知识经济的到来和我国加入WTO后面临的越来越激烈的全球化竞争的挑战,我国企 业越来越重视薪酬的重要地位,不少企业已经开始将薪

集团公司薪酬方案

集团公司2011年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源,过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任:总裁 副主任:执行总裁 成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《集团公司岗位评估办法》)

四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A 1、A 2 、……A 6 )。(具体见岗位各层级基本 薪酬评估系数表1-2) 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》,结合岗位说明书,采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法,确定各岗位评估结果,并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。(教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书) 五、薪酬组成 1、薪酬组成:岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放,岗位绩效工资与考核结果挂钩(具体参见《绩效考核手册》),非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现,生产人员的绩效工资按月考核、兑现,副经理以上人员(中级以上技术人员)按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位,由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值(K),各个层级的K 值不同,分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G,各个层级的K值,为K 1、K 2 …… K 6。

薪酬制度与员工激励问题

毕业论文 题目:薪酬制度与员工激励问题 目录 摘要 (Ⅰ) 绪论?2 第1章薪酬的概述与功能?2 1。1薪酬的构成.......................................................... 31。2薪酬管理的作用与意义 (3) 1.2.1薪酬管理直接决定着劳动效率...................................... 3 4 1。2.2薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用? 1.2。3薪酬管理直接关系到社会的稳定 (4) 第2章现行薪酬制度与员工激励存在的问题 (6) 2.1 薪酬制度的现状?6 2.2薪酬制度存在的问题 (6) 6 2.2。1 薪酬制度分配不公? 2.2。2 薪酬制度不够完善............................................. 6 2.2.3奖惩标准不一,缺乏激励作用 (7) 2。2.4福利政策缺乏灵活性............................................ 72.2.5 缺乏人文主义精神. (7)

第3章现有薪酬体系对员工造成的不良影响?8 第4章薪酬制度与激励的借鉴?9 4.1注重本土化与人性化的薪酬制度?9 4.2 薪酬体系优化没有终点 (9) 4。3沃尔玛的激励方式................................................. 10第5章薪酬制度的建议..................................................... 12 12 5。1 提高企业员工薪酬水平的公平性? 5.2 实现薪酬与绩效挂钩 (12) 5.3 薪酬制度的可行性 (12) 5。4 支付薪酬上要满足层次要求,巧付薪酬? 13 13 5.5 把握薪酬支付的透明度? 5。6 设计员工需要的福利项目 (14) 结束语.................................................................... 1617 致谢? 参考文献 (18)

员工激励及薪酬福利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层:总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制,年薪的组成为:基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为:总经理:50%,部门经理:60% :40%主管领班: 70% :30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位,第一年能超额完成指标后,第二年可申请晋升;其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放;绩效工资按比例年底发放: 完成营业指标100% (含)领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上(含)领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上(含)领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上(含)领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准 (1)被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放;

(2)申请离职被批准后按工作时间比例发放: (3)工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ; (4)工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% (5)工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 (6)未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为:基础工资+业绩提成+全勤奖+其他奖项 2、提成开业后另计;其他奖金:部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项 1.微笑之星----奖100元/次

2.赏识之星----奖200元/次 3.节约之星----奖100元/次 4.技能之星----奖200元/次 5.卫生之星----奖100元/次 6.创新之星----奖200元/次 7.优秀新人奖----奖100元/次 8.销售之星----奖100元/次 9.奉献奖----奖100元/次 10.心态奖----奖50元/次 11.特殊贡献奖----视情况而定 12.文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资 料报到行政人事部,填写《优秀员工考评表》;考核过程由本部门与行政人事共同参与(本部门意见占70%,行政人事部意见占30%),并依据“评奖细则”做好考核记录;考评结果于月末28号之前报到行政人事部,行政人事部给予汇总结果,并报上级领导签批。

薪酬制度与员工激励问题研究

薪酬制度与员工激励问 题研究 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

目录

摘要 在知识经济全球化的今天,各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以,分析和研究企业员工的激励问题,对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励,对企业和员工而言,起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则,同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。 关键词:企业管理;薪酬制度;激励手段 第1章绪论 随着经济与社会的发展,在企业中人力资源的作用越来越越明显,人的主观能动性越来越重要,仅靠外在强制来管理劳动显然不行,必须善于把员工纳入企业整体之中。薪酬管理和员工激励都是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一。薪酬管理不仅涉及企业的经济核算与效益,且最重要的还与企业员工利益息息相关。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。所谓薪酬管理就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内,灵活的运用各种方法和手段,制定各种激励措施与规章制度,激发员工不断为企业作出贡献。通过有效的合理的薪酬管理可以提升企业经营绩效、增强企业文化的认同感,支持企业文化变革;控制经营成本。对员工也起到维持和保障作用及激励的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标,认同和追求企业目标,使企业目标成为员工的信念,从而转化动机,推动员工为此而努力。通过激励可以吸引人才、激发员工的内在潜能,提高企业的凝聚力和战斗力。通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性,达到与企业共荣辱的强烈意识。

相关主题
相关文档 最新文档