标杆房地产企业卓越的流程管理
江跃宗（赛普管理咨询董事长万科金地流程管理项目顾问）
主要内容：1.1管理的精细化才能实现产品的精细化
1.2如何系统设计精细化的流程体系
1.3标杆企业的流程特点及启发
万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”
“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。
1.1管理的精细化才能实现产品的精细化
从某标杆企业的一份设计变更审批表说起…
在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6个关变更方面的问题;
1)设计变更有多少？（90％以上会说好像很多）－数量
2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量
3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本
4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量
5)设计变更平均的审批时间多长？－时效
6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少？
几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！
北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错），因此只能凭借感觉进行评估。
以上的问题都是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够，不仅带来产品质量上的问题，从而引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理如人力资源及绩效管理上的困难，最终影响到公司的总体绩效。
很多公司的设计变更将关注重点放在了审批过程，以达到控制成本和风险的目的，但是
其实这些控制都是属于事后的控制，因为大部分的变更最终还是要执行，经过谁审批从流程本身层面来看已经不是最重要的，关键是如何将这种控制真正变成一种预防性质的事前控制，防止由于前期的差错造成的问题再发生。因此就需要对每次变更的原因进行详细分析，通过纠正预防措施来防止问题的重复发生。
而从一家标杆企业的设计变更表中也许我们能够受到一些启发：
该公司将设计变更的原因划分为4类，每一类又划分为几个小类（见表格）。当项目进行过程中通过变更的分类统计就能够了解用于设计错漏造成的占百分之几，造成的成本增加是多少，分析设计错漏的原因是什么，如何将这些错误成本转化为预防措施，并落实到具体的管理体系中，这样就可以避免一些问题的再发生，同时也为绩效考核提供的了真实的数据。
设计变更审批表(部分)
管理的精细化才能实现产品的精细化
很多企业很关注自己的产品，要求产品做到精细化，追求产品的精益求精，确实很多房地产企业的产品在精细化程度上做得非常好。曾经有几家房地产公司高层问我：为什么万科的一些产品还没有我们的做得精细？确实如果拿某个产品和万科比较相信可能不比他们差，因为企业可以通过集中公司最好的资源，用最有经验的项目经理、设计人员、工程人员来开发一个项目，选择最好的相关方如设计、施工单位、监理单位来保证产品达到精细化的要求。但这种依靠人员的经验来实现产品的精细化是不能持续和具有复制性的，也许你单个项目能够做得很好，但如果能够如万科那样要在全国同时运作100多个项目，如何能够同时找到同样富有经验的项目经理、设计及工程人员？
万科更强调的是依靠系统来进行管理，通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。
精细化的管理才能实现精细化的产品，实现产品持续的精细化。
1.2如何系统设计精细化的流程体系
流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤－STPM
S-确定流程结构（Structure）
T-确定流程目标(Target)
P-确定流程关键点( Critical Point)
M- 确定关键点方法(Method)
1．确定流程结构：基于房地产价值链设计流程结构：
通常房地产流程结构按照横向和纵向划分，横向按照PDCA管理循环设计，在产品实现过程中，按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计，这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的接口和层次清晰。
下面是房地产通常的三类流程，而业务类流程是房地产企业最关注的流程，也是影响房地产绩效的最重要的流程。
流程的纵向结构关系，根据企业选择的流程细分程度及对流程精细化程度的要求房地产通常分解的二级流程有20－30个左右，三级指引性文件有30－60个左右。
2．确定流程的目标
流程设计一定要基于目标导向，首先需要思考流程最终的目的是什么，否则设计的流程将无法达到预期的效果，如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内，那么如何有效的设定目标，进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点，如果目标是降低风险提升项目收益，实现产品价值的最大化，就需要考虑不仅仅是要控制成本，如何进行准确的地位，在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合，以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算，以及设计阶段
的目标成本到工程施工阶段的动态控制，以及如何进行成本的后评估，这些将成为目标成本
管理流程的重点，因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引、责任成本管理指引、成本后评估指引等，并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书，明确成本控制的重点和方法，在项目完成后需要进行总结分析，即成本的后评估，为未来的项目成本管理提供经验借鉴。
3．识别关键流程的关键点：
每个房地产公司的流程本身差异不大，大部分关键活动也做了，但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大？其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够，即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。就如前面所说的设计变更，每个公司几乎都有变更流程，但由于关键点的精细化程度差异造成最终绩效的差异，如果公司的设计变更就是描述如何进行审批，显然就不能达到流程绩效改进的最终目的。
确定流程的关键点（Critical Point）首先需要明确流程需要达成的目标，每个流程可能有很多活动，我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述，所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动，如客户投诉处理流程其关键活动识别步骤如下：
通过三步确定流程的关键点：确定流程的目标、根据目标设定流程的可衡量指标（KPI），根据识别影响到流程KPI的流程关键点，根据上述的分析，投诉处理流程的关键点至少包括投诉的分级分类、处理过程的跟踪、顾客方案确认、回访、案例分析发布以及纠正措施。4．.确定关键点方法：
流程中关键点活动如何实施是影响到流程绩效的最重要的要素，关键点方法是明确如何做的问题，正如所有房地产公司都需要对成本进行管理，管理流程中各个环节及关键点的方法是什么？流程的精细化实际上最关键的就是流程关键活动的精细化。
流程的活动方法就可以用4W1H描述，谁去做，为什么做，做什么，在哪里做，如何做，其中最重要的是如何做。如万科、金地等标杆企业对一些关键流程的关键环节活动建立了相应的输入标准、过程标准、检查标准、输出标准、决策标准及评价标准，如项目论证阶段的可行性研究与决策标准，产品定位策划阶段的输出输出标准（成本估算标准、产品策划
建议书标准），设计阶段的输入、输出及过程标准（各阶段的设计任务书、设计模版、设计标准等），确定关键点的方法可以基于标杆企业的方法和经验借鉴并结合管理现状的分析，通过基于价值链的分析识别关注重点指标，如价值链前端影响到风险和成本指标，价值链中端的质量指标，然后设计具体的操作方法来保证指标的达成，如万科在前端通过进行7对眼睛（7大专业）的评审和协作，明确每个专业的关注方法和重点以保证风险得到有效控制，对价值链中端的施工过程建立工程评估体系，定期进行计划、工程质量、安全等方面的评估，明确并细化评估的标准和方法（万科已经在全集团使用），并将评估结果与绩效考核挂钩，作为评估项目经理绩效的一个重要指标。对供应商进行定期评估，并对相关方如监理单位进行有关技能的培训，以确保质量得到持续有效控制。
1.3标杆企业流程管理的启发：取得项目成功的4大要素
通过一些标杆企业的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟
1）高层的重视和推动-“推”
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。
对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。
2）重视培训，形成按照流程执行的习惯-“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效执行。
在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让更多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层，金地集团以及给分公司也进行了流程审核员的培训。
对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。
3）管理中层及关键岗位员工的参与-“引”
要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与（特别是项目的设计、工程以及成本专业工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。
4）流程执行的审核和跟踪-“跟”
流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。
在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门，对流程的执行过程进行跟踪，并组织进行流程审核，在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位，对品质和流程进行管理，现在的审核已经和专业审核紧密结合，如与定期的每两个月工程管理体系评估同步进行审核，同时不定期的针对内部出现较多问题环节启动专业审核，这样流程审核与专业的相关度更深，审核的效果更好。
房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。
标杆房地产企业的工程管理 行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。 通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点： 1、工程管理职能充分前置 1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。 2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。 这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。 3)、施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底。
各部门管理制度****房地产开发
目录 综合部工作职责 (2) 行政管理 (2) 人力资源管理 (3) 客服部工作职责.........................................................................4开发部工作职责.. (5) 项目开发管理 (5) 项目立项工作管理 (6) 总工办工作职责 (7) 工程部工作职责 (9) 项目施工现场管理 (9) 工程质量管
理 (9) 工程进度管理 (9) 成本部工作职责 (9) 项目合同管理 (10) 项目成本控制管理 (10) 项目（材料设备采购）招标管理 (10) 合同资料管理 (10) 财务部工作职责 (11) 出纳岗位职责 (12) 会计岗位职责 (13) 审计部工作职责 (13) 市场部工作职
责 (15) ` 各部门主要职能 综合部工作职责 一、行政管理： （一）、政务管理 1、综合文件的起草、打印、分发； 2、公司外文件收发及处理； 3、公司会议的组织与管理； 4、重点工作的督促、跟进； 5、员工日常行为规的督促管理； （二）、办公设施管理 1、办公用品的采购、保管、分发； 2、办公设备的采购、维护、管理； 3、行政办公费用的管理与控制； 4、办公环境管理。 （三）、后勤保障服务 1、车辆的维护与管理； 2、员工食堂管理。 3、办公设施的维护、修缮、添置和环境卫生的管理。
4、保安、保洁、员工宿舍的管理。 （四）、公共关系管理 1、对外接待管理； 2、对外公关活动； 3、与政府各部门的外联工作。 （五）、公文的收集、整理、归档； （六）、网络管理 1、的建设与维护； 2、公司简报、期刊编辑的出版发行； 二、人力资源管理 （一）、组织及企业文化建设 1、组织制定公司组织机构、部门组织结构和职能； 2、组织编制人力资源规划，核定年度岗位需求，定岗、定编、定员； 3、组织职务分析，编制职务说明书，并监督实施； 4、组织制定公司基本业务制度与流程； 5、组织编制企业文化建设大纲和实施方案； 6、组织、策划、实施员工活动； 7、每月递交员工状况分析报告； 8、部门间沟通、协调和员工定期沟通。 （二）、人力资源开发与培训管理 1、组织员工入职、岗位和技能培训和外训；
标杆房地产企业品牌建设解析 培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章品牌制胜---标杆品牌建设案例 第一节下一个十年：品牌制胜 第二节文化制胜——可口可乐 第三节功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节体验制胜——福特汽车 第五节娱乐制胜——三星手机 第六节创意制胜——谷歌中国 第七节服务制胜——海尔集团 第八节启发、借鉴与应用 第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例
第一节迎接房地产品牌时代 第二节万科—雇主品牌之赢 第三节绿城—产品品牌之赢 第四节华侨城—旅游品牌之赢 第五节星河湾—营销品牌之赢 第六节沿海—服务品牌之赢 第七节处处有品牌行行出状元 第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节企业战略与品牌建设 第二节品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节品牌管理（成果：品牌管理手册） 第四节品牌传播（对外传播、对内传播） 第五节企业品牌与项目品牌互动提升 第六节品牌建设信息化解决方案 第七节品牌资产与品牌审计 第四章百年基业品牌为先---房地产品牌建设之道第一节强势品牌的效能 第二节品牌统揽全局 第三节品牌支持异地拓展 第四节品牌支持产品规划 第五节品牌支持工程建设 第六节品牌支持项目营销 第七节品牌支持客户服务 第八节品牌支持物业服务 第九节品牌规划管理传播实务 第十节区域性房企品牌建设
浅谈如何做好地产公司 的管理工作 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
浅谈如何做好地产公司的管理工作 秦皇岛森源房地产开发公司王翔 房地产开发公司是一个专业性很强的管理型的公司，管理工作至关重要，下面简单谈一下房地产公司的管理。 房地产公司的管理大致分为以下几个方面：制度建设、团队建设、项目管理、销售管理、财务管理。下面分别进行阐述。 第一、制度建设 一个成熟的企业，必须有适合本企业的管理制度、组织机构、岗位职责、工作流程等。制度建设必须适应企业的发展。管理制度，组织机构、岗位职责、工作流程要结合公司的实际情况和企业性质，业务的要求制定，既要满足企业先进管理的要求，又要符合公司的现实情况及发展的要求，要具有先进性、实用性，可操作性。 要将制度进行贯彻，执行。要对新员工进行培训，要让公司的每个人都了解公司的各项管理制度，了解自己的岗位职责，熟悉与自己有关的工作流程。制度的执行要严格、公正，制度面前人人平等，不管是谁，只要违反了公司的管理制度都要进行处理。每个员工都要做到履职尽责。都要严格按流程办事。 每个企业都有自己的组织机构，组织机构的配备要结合公司自身的特点（性质、规模、），切不可照抄照搬。组织机构要健全，要满足企业高效运行的需要。 第二、团队建设 一个企业要想健康的高效运行必须有一只优秀的团队，有人说：“团队”从字义上分析，是一个有才能的人带领一些用耳朵听的人来完成某项任务。我认为这句话说得有一定的道理。一个优秀的团队应该由一个德才兼备的领头人和一些责任心强、服从领导、忠于职守
的人员组成。团队既要考虑单兵作战能力又要考虑综合作战能力，两者要有机结合，相辅相成。那么如何打造一支优秀的团队呢？我认为应该从以下几个方面入手：（一）凝聚力建设。一个优秀的团队首先必须有凝聚力，如果没有凝聚力，那就会是一盘散沙，团队就没有战斗力。那么，如何才能是团队具有凝聚力呢?本人认为，应该做到以下几点： 1、团队领导做事要公平公正，领导应率先遵守企业的规章制度。 2、责任明确，赏罚严明。 3、做好亲情化管理，使员工感受到如家一样的温暖。 4、经常举办一些有助于增强员工凝聚力的活动。 （二）提升职工素质及业务能力的建设。要经常举办业务知识学习，开展业务技能比赛，提升职工的业务水平，提升整体工作能力。搞好职工培训工作，提高职工的整体素质。 （三）执行力建设。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效的解决问题的能力。执行力是企业管理在实践过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，执行力是决定企业成败的关键因素，是构成企业核心竞争力的重要环节是企业生存和发展的关键。提高职工的执行力，使企业的各项重大战力决策和工作部署能够不折不扣的贯彻执行是至关重要的。提高职工的执行力可以从以下几个方面落手： 1、建立良好的工作氛围和机制，良好的工作方法和习惯。建立良好地沟通机制。导致执行力不能很好地执行的原因很多，下面几种是在工作中比较常见的： （1）在上级传达了决策内容后，执行者出于畏惧或其他考虑，不懂得地方没有及时询问； （2）在上级传达了决策内容后，执行者没有认真的思考，想当然认为理解了，没有及时了解细节和重点；
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
浅谈如何做好地产公司的管理工作 秦皇岛森源房地产开发公司王翔 房地产开发公司是一个专业性很强的管理型的公司，管理工作至关重要，下面简单谈一下房地产公司的管理。 房地产公司的管理大致分为以下几个方面：制度建设、团队建设、项目管理、销售管理、财务管理。下面分别进行阐述。 第一、制度建设 一个成熟的企业，必须有适合本企业的管理制度、组织机构、岗位职责、工作流程等。制度建设必须适应企业的发展。管理制度，组织机构、岗位职责、工作流程要结合公司的实际情况和企业性质，业务的要求制定，既要满足企业先进管理的要求，又要符合公司的现实情况及发展的要求，要具有先进性、实用性，可操作性。 要将制度进行贯彻，执行。要对新员工进行培训，要让公司的每个人都了解公司的各项管理制度，了解自己的岗位职责，熟悉与自己有关的工作流程。制度的执行要严格、公正，制度面前人人平等，不管是谁，只要违反了公司的管理制度都要进行处理。每个员工都要做到履职尽责。都要严格按流程办事。 每个企业都有自己的组织机构，组织机构的配备要结合公司自身的特点（性质、规模、），切不可照抄照搬。组织机构要健全，要满足企业高效运行的需要。 第二、团队建设 一个企业要想健康的高效运行必须有一只优秀的团队，有人说：“团队”从字义上分析，是一个有才能的人带领一些用耳朵听的人来完成某项任务。我认为这句话说得有一定的道理。一个优秀的团队应该由一个德才兼备的领头人和一些责任心强、服从领导、忠于职守的人员组成。团队既要考虑单兵作战能力又要考虑综合作战能力，两者要有机结合，相辅相成。那么如何打造一支优秀的团队呢？我认为应该从以下几个方面入手： （一）凝聚力建设。一个优秀的团队首先必须有凝聚力，如果没有凝聚力，那就会是一盘散沙，团队就没有战斗力。那么，如何才能是团队具有凝聚力呢?本人认为，应该做到以下几点： 1、团队领导做事要公平公正，领导应率先遵守企业的规章制度。 2、责任明确，赏罚严明。 3、做好亲情化管理，使员工感受到如家一样的温暖。 4、经常举办一些有助于增强员工凝聚力的活动。
房地产标杆企业之采购管 理 The document was prepared on January 2, 2021
房地产标杆企业之采购管理 ——赛普管理咨询公司李老师房地产行业是一个综合性的产业，同时是一个资源整合的行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨。房地产企业采购管理系统的组织结构 在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能。 1、房地产企业采购职能设置的原则 房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集团层面侧重
于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。 房地产企业采购部门的职能划分 在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。 两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理体系，但一般来讲，实施和监督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/0b6641852.html,/ 标杆房地产企业品牌建设解析培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理 以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章 品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节 下一个十年：品牌制胜第二节 文化制胜——可口可乐
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/0b6641852.html,/第三节 功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节 体验制胜——福特汽车 第五节 娱乐制胜——三星手机 第六节 创意制胜——谷歌中国 第七节 服务制胜——海尔集团 第八节 启发、借鉴与应用 第二章 赢在品牌---房地产品牌建设案例 第一节 迎接房地产品牌时代 第二节 万科—雇主品牌之赢 第三节 绿城—产品品牌之赢 第四节 华侨城—旅游品牌之赢 第五节 星河湾—营销品牌之赢 第六节 沿海—服务品牌之赢 第七节 处处有品牌 行行出状元 第三章 建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节 企业战略与品牌建设 第二节 品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节 品牌管理（成果：品牌管理手册）
★★房地产公司管理方案 （草案） 第一部份组织系统 一、房地产开发有限公司组织机构图（略） 二、房地产开发有限公司各部门职能说明 （一）董事会职能 1、决定公司的经营计划和投资方案。 2、审订公司的年度财务预算、决算方案。 3、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 4、审订公司增加或者减少注册资本的方案。 5、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 6、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司 副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 7、审订公司的基本管理制度。 8、负责对公司运营的监督管理 （二）总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计 划及执行工作。
2、负责总体发展规划及实施、管理。 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利润指标。 5、保证公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整公司的经营方向， 使公司不断得到发展，塑造公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩。 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受资询。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、规章制 度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、抓好企业文化建设。 （三）营销策划中心职能 1、对总经办负责。 2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案， 呈报总经理 3、负责根据销售部各时期的销售计划，制订相应的推广策划方案，支持销售部工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。 5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。
目录 一、设计管理的常见问题举例 二、如何衡量设计管理的绩效 三、设计管理流程的优化 四、如何控制设计管理的关键点 五、如何管理设计变更 六、设计管理的七只眼睛—在设计管理中各部门的协作 七、标杆企业设计管理的特点分析
一、设计管理的常见问题举例 我们在为房地产开发企业提供咨询服务时，在设计管理方面经常会在不同企业遇到类似的问题，总结一下大概有以下几种： 1、角色错位、越殂代疱 在许多房地产开发企业里，设计管理部门的设计师通常都是在设计院工作过，来到房地产企业设计管理部后，依然习惯以前的工作方式，在工作中喜欢一头扎进图纸中找设计单位的设计错漏问题，甚至觉得设计单位的能力不行而自己直接取代设计单位去做设计，自己还感觉挺有成就感。殊不知，房地产开发企业的设计工作与设计院的设计工作在性质上是不完全相同的，所处立场不同决定的设计管理的范围和内容都有较大差别。 有一位设计总监和我们讨论设计管理问题时总结得很好，他说房地产企业设计部门是“做产品”而不是“做设计”，房地产企业关心的是客户是谁、要做成什么样的产品（客户喜欢什么样的户型、景观、环境和配套设施等）、产品的成本和售价是多少，产品要什么时候上市销售等，房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。国内房地产市场发展了20余年，国外著名的设计机构很多也进入中国市场，设计行业已经发展得比较成熟了，国内某知名设计院和我们交流时就说“只要房地产企业能够提出对产品的想法和要求，我们都能够帮助他们实现”。 房地产开发企业是资源整合型企业，设计、营销、工程等很多主要工作都是依靠外部合作单位来完成，我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作，不然就经常会陷入劳而无功、整天忙得焦得烂额的在公司领导和设计院两头都不讨好！ 2、追求完美主义，把设计工作当成艺术作品创作 很多设计部门经理和设计师，或者对设计工作比较了解的房地产公司总经理，都有一种技术情结，就是追求产品设计上的完美主义，希望把每一个项目都做成一件能够流芳百世的艺术作品，经常会在方案或施工图确定后还觉得不满意不间断提出变更意见而在工程上大动干戈，甚至在工程完工后觉得还有需要更改的地方，就是恨不能够把楼拆了重新设计和施工。 房地产企业与制造业的管理模式差别较大的地方就是房地产企业的产品过程是实行项目管理方式，既然是项目，就应该在约定的时间范围内，按约定的质量和成本要求完成，而艺术品是创造性的，对时间和成本的要求并不敏感。刚才说到房地产开发企业是“做产品”，其实更确切的说是“做商品”，而“做商品”是要追求赢利的，不能不计代价地追求产品的完美，而应该追求的是产品的质量、进度和成本的平衡科学。 3、反复讨论，设计工作虎头蛇尾 我们曾经服务过的一家在国内还比较知名的房地产开发企业，他们说方案设计经常要6-8个月才能定下来，有时甚至长达1年的时间。设计院提交方案后，公司设计管理部召集公司领导和各相关部门一起评审，评审时也没有什么程序和评审标准，领导和各部门经常是想到一个建议说一个，将意见整理发给设计单位修改方案后，领导或又有些部门会提出其它建议或意见，就这样方案评审的会议总共开发12次，设计院也这样反复折腾了12次，甚至有些修改意见又返回到了原先的方案，任何工作如果反复修改10多次都会使工作的激情和创意给磨灭怠尽，设计院也被折磨得精疲力尽和苦不堪言，幸好当时设计合同里签定的方案修改是不收费的，如果象有些比较规范的国外设计单位对方案修改另外取费的话这家公司就扛不住了。直到过了8个月后公司感到后面的进度太紧张了，最后领导层决定不再评审了，扩初设计也没时间做了，让设计单位直接出施工图，基础开挖图出来后赶紧先进行土方工程，这就是房地产行业典型的“三边工程”。 这家房地产企业的问题主要是两方面，一是上面说的追求完美主义，另一个更重要的原
房地产企业人力资源管理存在的问题 及对策 一、引言 现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段，对企业发挥着越来越重要的作用。而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。 二、我国房地产企业人力资源管理总体特征 当前我国房地产正面临着三大转变： 即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变； 房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变； 房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。 正是处于这一转型时期，使得房地产市场变得异常复杂。 我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类，这３类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。 战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑，对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多； 战略专业型房地产企业发展的目的性较强，对于具体的
每一项工作任务都比较重视，充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略； 专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。 三、房地产业人力资源管理中存在的问题 １．从业人员知识层次和专业素质整体较差 虽然房地产业处在一个转型时期，发展趋势总体是向上的，但现阶段的房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工，物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。从目前的从业人员构成来看，员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识，这无疑在无形中增加了企业的培训成本，浪费了资源。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的３０％左右。 ２．绩效考评和人才测评技术应用不到位 目前，在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途： 招聘时用人才测评技术来评价应聘者对于未来岗位合适程度； 晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性； 进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求； 规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。
绝!房地产标杆企业研究系列之“红顶”绿地研究一、绿地集团简介 继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团再次在2010年进入中国住宅销售前三的位置。2010年绿地集团住宅销售收入700亿元，年末土地储备达到5000万平米。被业界评价“比民企更民企”的绿地突出的业绩表现，核心还是得益于“做当地政府想做又不易做的事”，绿地自称是“最懂得政府的开发商”。用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”凭借着与各地政府良好的关系，张玉良也被称为“红顶”商人。 绿地集团成立于1992年7月，经历了三个发展阶段： 初创和积累阶段（1992年-1997年）：绿地探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象； 快速发展阶段（1997年-2001年）：1997年3月，绿地集团完成改制，建立现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一
直稳居上海市前列
； 全国化战略阶段（2001年至今）：绿地集团通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。其中，房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，大力实施全国化战略，建设项目遍及全国43个城市，在建面积近3000万平方米，绿地集团制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。 绿地集团2011年将着力于两个“加快”，一是加快成为公众化公司的进程，二是加快推进国际化战略。其中，将在发达国家积极寻求投资机会，同时在发展中国家实施“投资换资源”策略，通过在当地开展基础设施建设和房地产投资，从而换取煤炭、石油、矿产等资源。绿地集团计划在2011年实现业务经营收入1800亿元，并加快上市和国际化步伐。 二、双核驱动的多元化产业发展方向
开发区联合管理公司管理制度
第一章人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化，特制定本制度。 人事管理机构及容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要容是： （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员；（二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工；（三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金； （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核，综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估，填出《员工培训（考核）报告》，为公司储备和提供人才。 员工招聘 一、员工招聘
（一）公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则，面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制。 （二）聘用的基本条件 1、想品德端正，遵纪守法，作风正派。 2、具有大专以上文化程度（其本以上者占2/3以上），并具有与所聘岗 位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历，职称证书和最高文 凭（A4纸）复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。 （二）劳动合同期限根据岗位性质、工作需要及员工的具体情况而定。
恒大地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
标杆房地产企业的卓越流程管理 主要内容：1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 1.2 如何系统设计精细化的流程体系 1.3 标杆企业的流程特点及启发 万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 从某标杆企业的一份设计变更审批表说起… 在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6 个关变更方面的问题; 1)设计变更有多少？( 90％以上会说好像很多)－数量 2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量 3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本 4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量 5)设计变更平均的审批时间多长？－时效 6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少？ 几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！ 北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
【Word版，可自由编辑！】 房地产行业是一个综合性的产业，同时是一个资源整合的行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨。 房地产企业采购管理系统的组织结构 在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能。
1、房地产企业采购职能设置的原则 房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。 房地产企业采购部门的职能划分 在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。 两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因