华中科技大学
硕士学位论文
以B公司为例的我国中小企业绩效管理实践研究
姓名：郑冬冰
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：聂鸣
2010-04-26
华中科技大学硕士学位论文
摘要
伴随着我国经济的迅速发展，市场竞争日趋激烈，很多的企业一步步地认识到要保存持久的经营和发展能力，依靠传统的管理方法越来越不适用，必须结合现代企业发展理论，采用合理有效的管理方法才能在商场上更胜一筹。如何对人做好管理，已经成为了现代企业管理的关键，因而人力资源管理在当今管理中的地位越来越重要。而绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计，如何执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的重要课题。建立一个合理的绩效管理体系，企业可以有效的约束、指导和激励员工的行为，加强企业员工的工作能动性和积极性，提升员工工作的效率，促进企业战略目标的实现。
当前，我国众多的中小企业逐渐接纳了绩效管理的理论和思想，同时也采用了绩效管理体系，但在实际运行中效果并没有预期的好，针对这一现实情况，本文首先阐述了绩效和绩效管理的基本知识，然后分析了国内外的学术研究成果，进一步分析了我国中小企业绩效管理的基本现状及其存在的主要问题，并结合一个中小企业--B公司的绩效管理案例，从发展历史、绩效现状和存在问题这几方面对B公司进行了深入的研究，尝试着从改进目标制定、绩效考核指标的改进、绩效沟通的改进、企业文化等角度提出了对B公司绩效管理体系的改进建议。然后接着案例的分析，探讨了我国中小企业设计和应用绩效管理体系的思路和方法，最终希望能够对我国中小企业有效运用绩效管理有所启发。
关键词：中小企业绩效管理绩效管理体系
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Abstract
With the rapid development of China's market economy，we continue to improve the market mechanism， competition among enterprises is becoming increasingly fierce，fierce competition in order to seek survival and development of the Road， our businesses have come to realize that relying on experience in managing business methods have not applicable， the use of advanced methods of management of the business response to competition in the market of great significance. The core of modern enterprise management is the management of people，and therefore human resource management position in contemporary management become increasingly important. The performance management is the core of human resource management， how to design， how to implement the performance management system is the small and medium enterprises in China have explored the subject. Through the establishment of an effective performance management system，enterprises can effectively guide employee behavior incentives and constraints to improve the work of employees enthusiasm and initiative to enhance the efficiency of workers and enterprises to promote the business strategy goals.
At present，many SMEs have accepted the idea of performance management and adopt a performance management system， but the promotion effect is not ideal，response to this reality， this paper described the basic performance and performance management concepts and academic research achievements at home and abroad Based on the analysis of the status of performance management of SMEs in China and current problems. Combined with a typical SME-B case corporate performance management，performance management of the B's history， current situation and problems in-depth analysis，try to develop from the improvement goals，performance indicators to improve evaluation，performance improvement of communication，the angle of the corporate culture of B company's performance management system， recommendations for improvement. Further in the case based on the analysis on China's small and medium enterprises how to design， application performance management were discussed， in order to hope that China's small and medium enterprises to improve the performance management system can help.
Key words: Medium and Small enterprises，Performance Management，
Performance Management System
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。
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日期：年月日日期：年月
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1 绪论
1.1 论文选题的背景
中小企业在解决就业、保持社会稳定等方面发挥着非常的重要，中小企业持续稳定的发展已成为我国国民经济持续健康增长的重要保证，有关中小企业管理实践的研究在我国学术界和企业管理界越来越受到重视。企业要想快速发展，建立一个科学的管理机制至关重要，必须采取措施提高组织整体运转效率，这就需要建立并且完善绩效管理体系，而中小企业在绩效管理方面的能力较差。因而，有一个正确完整的绩效管理理念，进而去构建一个完整有效的内部绩效管理体系非常有必要，同时能够非常好地提高我国中小企业的竞争能力。根据这样的情况，本篇文章将中小企业的绩效管理作为研究的课题，然后选取了一个具有代表性的中小企业B公司作为研究对象，结合B公司去发现我国中小企业绩效管理运用的基本现状和存在的主要问题，目的是寻找中小企业建立适合自身特点，同时又具备较强操作性的绩效管理体系的方法。
在日益激烈的市场竞争环境下，如何提高企业适应的能力和具备长期竞争的能力显得尤为重要。全世界的企业都在寻找提高组织运转效率、提高工作绩效的方法。正是在这样的一个大环境下，理论界展开了对绩效管理的深入研究。
1.2 国内外绩效管理研究评述
1.2.1 国外绩效管理研究现状
国外对于绩效评估研究开始得比较早，距今已经有70多年的历史；在考核指标的选择，减少考核误差以及考核者认识考核对象等方面有了很多深入的研究，也总结出了一些先进的理论和具备可操作性的方法。绩效评估主要是针对员工的工作状况进行评价同时提出一些改善的机会，但是绩效评估本身并不包含提高员工绩效的方法和手段。据此，国外一部分学者在上世纪70年代后期提出了“绩效管理”的说法，绩效管理与绩效评估从字面上差别不大，可是在管理本质上存在着明显的不同。研
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究人员从“人员管理”的核心出发，提出了全面、系统的绩效管理体系。绩效管理希望通过引导员工个人工作行为，将工作行为与个人工作绩效挂钩，然后通过绩效反馈的途径，采用改进的措施提高员工的工作绩效，进而实现企业整体绩效的改善；绩效管理对员工的潜力挖掘比较重视，员工绩效的提高是企业整体绩效提高的基础。全球各国已经普遍接受了绩效管理的思想，同时理论界和学术界对绩效管理关注的目光也越来越多。比较有代表性的观点主要有：
（1）对于绩效评估的改进和发展是绩效管理形成的一个最主要的基础。Spangengerg认为传统的绩效评估相对来讲，非常的独立，同时又是一个自我运转的系统，这样一个系统和企业组织中的其他因素缺乏沟通协作。在组织内部，组织的目标以及发展战略、企业文化、管理者的风格和对绩效管理的支持态度等等，都是非常重要的要素。而这些背景因素对于成功有效地实施绩效评估起着至关重要的作用。在提高员工的工作满意度和工作绩效的方面，传统的绩效评估发挥的作用比较的有限，进一步对完成组织目标的作用也不大，这样就促使了绩效管理的产生和发展。[1]
（2）Jouirounel 在绩效管理工具中，加入了战略整合这样一个要素。在对 381 个IT 行业的中小企业绩效管理的研究基础上，他发现具有企业战略和合理组织结构的中小IT企业的战略整合能够产生非常好的绩效管理水平。[2]
（3）Juhani mark Jarkko tedre 和Hannu Rantaneny 研究了芬兰南部的一些中小企业，并做出了比较详细的实证研究，得出了绩效是中小企业一个比较重要的管理维度，中小企业用何种维度去衡量企业非常的重要。运输可靠性、企业产品质量、人力资源管理以及财务这几个要素，在案例中体现的非常重要。运输可靠性和产品质量，在中小工业企业中是最为重要的影响因素。在人力资源要素中，员工工作满意度、激励员工、提高员工技能是相当重要的，因为通常中小企业可利用的资源非常贫瘠。尽管在绩效评估的维度里没有提战略，但战略非常重要。[3]（4）做好计划对绩效管理有非常明显的影响，不论企业规模的大小。而在中小企业中，如果能够有合理全面的计划，获得的收益和绩效提高将比大型企业更加的明显。
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Patrizia Garengo认为，很多研究学者或者文献都提出了中小企业采用绩效评估的重要性以及必要性，在现实中，很少有中小企业采用了绩效评估体系；具体的原因可能是，引进绩效评估在中小企业存在着两个比较明显的障碍：外生障碍和内生障碍。外生障碍主要就是指缺乏资本和人力资源等；内生障碍就是短期战略计划、家族式管理等。
很多中小企业，他们的领导者同时又是企业的所有者，他们的专业知识背景不同，通常缺乏必要的技能去实施完整的绩效评估系统，没有这方面知识的人，通常认为绩效评估没有必要，最终导致真正实施绩效评估的非常少。[4]
(5) 学术界对在中小企业中是否适用平衡计分卡方法存在着比较大的分歧。赞成平衡计分卡作用的学者，大力鼓励中小企业采用平衡计分卡；另外一部分则对中小企业采用平衡计分卡持否定态度，他们从实证的角度分析了在中小企业实施平衡计分卡为什么会失败，Nopadol Rompho 是其中典型的代表人物。Nopadol Rompho结合SAQ实践中的状况，仔细分析了SAQ企业实施平衡记分卡失败的原因，并且认为公司战略的不断变化，最终导致了实施平衡计分卡的失败。[5]
从上面几个研究情况可以看出，在国外，对绩效管理的重视程度也是非常不同的，最主要的就是对绩效管理理念在实际中的运用理解的不同。部分企业愿意采用成本非常昂贵的平衡计分卡方法，同时还有企业却认为实施绩效考核是浪费时间和金钱的行为。当前很多专家学者对绩效管理的研究，停留在战略，计划和考核上面的非常的多。从专家学者的关注角度可以从一个侧面观察到国外的中小企业在战略，计划和绩效考核上做的不足，有提高和改善的地方。从另一个角度看，国外的中小企业在绩效管理中的其他环节或方面做得比较好，应该值得我国中小企业学习和借鉴。
1.2.2 国内绩效管理研究现状
在人力资源管理的众多职能中，绩效管理职能已经受到了企业的广泛重视，人力资源管理的关键岗位已经主要集中在了这个职能上面。市场经济的日益深入，企业管理者就越来越面临着绩效考核的问题，如何对员工做好评价，并且有效提高员工绩效的问题迫在眉睫。企业中的绩效评价工作大致经历了四个发展阶段：第一阶
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段，受平均主义思想的影响，要求工资薪酬平均的思想也非常普遍，这个时期主要是“大锅饭”的理念。很多企业没有考虑员工的效率和能力的差异，企业中的利润、奖金也是平均分配；第二阶段，主要是由老板个人对员工的贡献做出评价，老板考虑了员工的贡献，然后根据他的能力开出薪酬，但是这样一个阶段的主要特点就是“主观评定”阶段，员工的薪酬完全由老板一个人决定，没有一个透明的操作，员工们很难信服这样一个评价结果，老板采用这个措施的目的很明显，就是为了鼓励先进、惩罚落后，员工的收入根据绩效评价结果拉开了距离，但企业在进行绩效评价时还没有考虑提升员工个人的能力以及提高企业绩效。在我国大多数的中小企业都经历了这样一个过程；第三阶段，主要注重四个字，就是德勤能绩，这一阶段的指标主要是一些定性的指标，没有办法进行量化，员工缺乏制定明确的绩效目标的指向性，评价的人员根据员工的工作状态、表现、态度等各方面情况进行评价，这样的一个考评办法缺乏客观性，员工的考评结果很大程度上是印象分；第四阶段，这个阶段的考评转化为了量化考评，主要是目标考评，根据事先承诺的绩效目标来考核员工的工作成果，这一时期，企业应该建立一个运转良好、内部完整的绩效考评体系，将员工在工作中的实际表现和绩效考评指标能够有效的联系起来。
绩效管理这样一个概念，在我国已经不再陌生。绩效管理的思想也引起了我国很多企业的兴趣。很大一部分企业，期望采用绩效管理来实施对公司目标进行有效的控制，进而可以能够约束、执行和监督企业的运行情况。从理论上讲，员工的管理可以理解为是对绩效的管理，一个水平很高但绩效很低的员工也不会给公司带来良好的收益。从这个角度理解，绩效管理成为企业人力资源管理各个环节中最为核心的部分，我国采用绩效管理办法的中小企业比例也越来越多。从绩效管理的论述上看，根据企业战略角度出发，各个系统全面管理，全部员工参加，各个层面持久的沟通都是重要的理念。企业可以将它们作为很好的管理思想，适当地利用这些，一定能够提高企业的经营管理绩效。
不可否认的是，在推行绩效管理体系的过程中，我国的很多企业都遇到了问题。在没有真正了解绩效管理的目的和程序的基础时，进行绩效管理的推行肯定会存在很大的问题。更有甚者，有企业领导者仍将绩效管理与单一的绩效评价浑为一谈；
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一部分企业建立了绩效管理体系却没有很好的贯彻，员工不知道如何去改进绩效，实际分配过程中仍然存在平均主义的现象；有一部分企业，员工对企业实施绩效管理体系感觉到不满意，认为绩效管理体系比较麻烦，增加了工作量。
我国中小企业在有些方面和西方国家的中小企业存在不小的差距。目前，很多中小企业在企业环境、人员素质、企业文化等方面只是照搬西方管理理论和方法，但是缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨。
（1）在我国很多中小企业中，运用计划的有效性比较差。生产部门、质量管理部门、财务部门都有各种计划，但计划的落实、检查和调整不规范，当外部环境发生变化的时候，这种情况就会表现的非常明显。由于中小企业权力的高度集中，导致企业的工作经常是命令代替计划，随意性强，不能根据所处的环境及时制定发展战略。[6]
（2）“看到真正通过绩效管理达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。更严重的可以说，绩效管理几乎成了人力资源管理方面失败的关键点。”[7]
（3）中小企业人员数量较少，在绩效管理方面投入大量金钱和精力，不仅在经济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施，中小企业比较适合采用改进后的绩效管理方法，应该在以前绩效评价的基础之上，加强对改善绩效的措施的推行。[8]
（4）谢艳珊在《我国中小企业绩效考核分析》中提出，目前我国中小企业的绩效评价制度有的内容比较陈旧，另一部门主观随意性较大，甚至还有企业根本没有绩效考核制度。她定性地提出了我国中小企业在绩效考核中存在的问题，并针对这些问题简单地提出了一些措施与建议。[9]
（5）朱妙芬在《中小企业绩效考核体系优化策略》中提出，中小企业由于在人力资源管理方面人员投入较少，在绩效管理与绩效考评过程中，经常陷入误区，无法达到预期目的，在绩效考核环节以及绩效考核要素方面需要做一个较大的改进。一般能够采用的绩效策略有：增强绩效考评内容的完整性；明确绩效考评的功能地位；在一些关键绩效考评指标上要有合理的设计和安排；考评关系和考评周期的规
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范化和明确化；重视绩效考评的宣传和培训；进行制度化的考评反馈和指导。[10] 1.3 研究方法与研究内容
规范研究与实证研究相结合，在对现有绩效理论研究的基础上，对中小企业绩效管理研究做了一些规范性的研究，然后通过问卷调查、访谈法做了一些实证方面的研究。
本文首先是在深入研究了解绩效管理理论的基础上，分析了我国当前中小企业绩效管理存在的问题，并且以B企业为例，做了深入的研究与分析，针对B企业绩效管理存在的问题，提出了改善我国中小企业绩效管理的措施。
第二章介绍了绩效管理的基础理论，提出我国中小企业绩效管理存在的问题；第三章，以B企业为例，详细分析了我国中小企业绩效管理存在的问题；第四章，针对中小企业绩效管理存在的问题，结合绩效管理的理论知识，提出了改善我国中小企业绩效管理的措施。
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2 绩效管理的基础理论
2.1 绩效管理的含义
2.1.1 绩效
结合中小企业自身的特点，本文对绩效概念的界定以目标管理思想为主要，以过程管理的思想为辅助，也就是说结果绩效为主，行为绩效为辅，二者在绩效管理中占据不同的比重。
结果绩效就是产出的结果与人们的日常感受相符合，一般比较利于人们接受和采纳，同时衡量结果绩效时操作性强，有利于明确具体的指标，容易保持客观性。[11] 2.1.2 绩效管理
绩效管理就要通过持续的信息沟通产生一个对组织预期结果，推动组织中的团队与个人做出有利于组织目标实现的行动，力求个人的工作行为、结果与组织战略目标保持一致的过程。 [12]
这个过程一般员工和公司管理人员达成一致意见，并且保证目标的完成，同时在协议中对有关问题作出明确的要求和规定。问题主要是组织期望员工完成的工作内容；员工的工作对公司实现目标的影响；并且明确标准说明“工作完成得好具体是怎么样”；员工和领导之间应如何共同努力维持，改善和提高员工的绩效；工作的绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效改进的障碍并找到提前排除或寻求排除的方法。
2.2 绩效管理的意义
2.2.1 绩效管理是人力资源管理各个职能的核心功能
人力资源常见的职责主要有：招聘人才、设计岗位、培训员工、绩效管理、薪酬设计等，这些职能互相联系，在人力资源管理的各个职能中，绩效管理是组织运行的启动和发动机，如果这台发动机不能良好运转或者受到阻碍，会降低组织的效
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率[13]。完善的绩效评估系统就会保障企业运转良好，有条不紊。组织出现问题绩效管理系统能够良好的反映出来，能够快捷地找到问题的源头，进而寻找有效的解决方法。
绩效管理的最终目标是提高员工工作的能力和绩效，然后可以事先引导绩效水平的改进，推动组织战略目标的实现，改善企业整体绩效状况，从而提高企业的生产力与竞争力。因此绩效管理在人力资源管理整个系统中居于一个非常关键的位置。绩效管理通过与人力资源管理的其他要素互动协作，引导员工的行为。
2.2.2 企业战略目标实现的基础
通过绩效管理，企业的战略目标细致地分解下去，并根据各个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，从而确定每一个岗位的基本职责和工作目标，通过这样可以对员工的工作行为和目标整合起来，形成一股合力，有效地促进企业目标的实现。
在管理企业的过程中，整个企业的大战略目标要分解为下属部门和团队的业务具体工作，每个部门和团队的业务目标又要落实到各岗位上员工的具体工作目标，员工个人通过在个人工作中的努力，去实现个人的工作目标，进而达到各部门和团队业务目标的实现，这样才是组织战略实现的保证。因此，采取什么方法引导员工的行为，调动员工的积极性，激发他们的创造力，进而能够长久的提高他们绩效工作水平，是组织战略取得成功的关键，绩效管理为组织战略的执行提供保证。
2.2.3 绩效管理是企业文化落地的载体
绩效管理在企业文化建设过程中发挥着重要作用。绩效管理是员工行为塑造的有效工具，绩效管理可以有效引导员工做符合企业文化的行动，合理塑造企业氛围的形成。[14]
2.3 绩效管理的内容
绩效管理是一个管理循环的程序，也可以说是一个绩效管理系统，包括绩效目标确定（另外一种说法是绩效计划），绩效实施与辅导，绩效评估，绩效反馈与面谈
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四个环节组成。
2.3.1 绩效计划
绩效计划就是关于工作目标和标准的契约，可以认为是企业管理人员和企业员工之间的共同沟通，将员工的工作目标和企业计划标准达成一致的过程。[15]绩效计划也是绩效管理的开始，在这个阶段，企业管理者和员工通过沟通达成下面的一些目标:员工的主要工作任务是什么；如何衡量员工的工作(标准)；每项工作的时间期限；员工的权限；员工需要的支持帮助；经理如何帮助员工实现目标；其他相关的问题，如技能，知识，培训，职业发展等。
绩效管理成功的关键在于计划。企业制定绩效计划的主要依据是根据员工自己的工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。企业管理人员与员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。所以绩效管理是一项协作性活动，由员工和企业管理人员共同承担。
2.3.2 绩效实施与辅导
成功地制定绩效计划后，企业管理人员和员工就要按照制定好的计划去工作，以提高工作的效率。在整个绩效工作期间，企业管理人员主要是对员工的工作进行监督和指导，及时发现问题及时解决，并根据实践合理地调整绩效计划，以利于绩效管理顺利地进行，并随时收集资料，作为绩效评估的依据。
2.3.3 绩效评估
绩效期间结束后，再根据预选定好的绩效计划，企业管理人员或评估人员对员工的绩效目标进行评估。[16]绩效评估主要是靠一些关键指标的评估，这些指标都在先前的沟通过程中达成了一致意见。在实施绩效管理的过程中，收集的和员工表现相关的数据和事实非常的重要，这些是评价员工工作是和关键指标是否一致的依据2.3.4 绩效反馈和面谈
绩效管理的全过程并不是到绩效评估就划上了句号，最后企业管理人员还要与
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企业员工进行反馈面谈，使员工了解企业组织对自己的期望，了解自己的绩效。[17]通过面谈是找出自己有待改进的方面，同时可以提出自己完成绩效目标中所遇到的困难，从而得到企业管理人员的指导和帮助。
在产生了评价结果后，依据制定好的薪酬规定向员工支付报酬，并且根据本计划周期内对员工记录的绩效问题，还有下个周期内员工应该完成的绩效目标，如何改进计划和目标进行一个商讨，制定出来一个下个阶段应该完成的工作任务，形成一个循环系统。
员工参与管理的理念在绩效管理中得到了很好的体现，绩效管理中一个明显的特征就是持续不停的双向沟通，不能很好的进行一个互相沟通的话，绩效管理的目标就难以实现。
2.4 绩效管理的工具
2.4.1 关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator，）
关键绩效指标目的是提炼出若干个绩效指标，这个过程是通过对员工工作绩效特征的分析，然后以提取出来的若干个指标作为考核的依据。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，这些指标共同构建起来一个机制，然后将企业战略转化为具体的企业活动和实际操作。通过指向引导企业行为，能够不断增强企业的核心竞争能力并且获取比较高的收益。[18]KPI考核中有一个重要的假设前提就是：如果不能够度量考核对象，那么就不能有效的去管理你的考核对象。因此，运用KPI一定要将能够有效量化的指标进行量化，这是一个基础性的工作。同时，结合实践中要考核什么对象，进行设计改进哪些亟需改变的指标，提高绩效考核的灵活性。这并不是说，KPI关键指标越少越好，而是应该抓住绩效特征的根本之出。
2.4.2 目标管理法(Management By Objective，MBO)
目标管理方法已经有几十年的历史了，开始于管理学大师彼得·德鲁克，目前运用已经非常的成熟，在很多行业都得到了广泛的实施和运用。目标管理成功应该具备以下要素：规范、准确严格的目标，这是目标管理项目成功推行的一个重要前提；
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制定的目标需要与预算内容、绩效考核内容、工资管理、人力资源规划和发展系统联系起来；要有一个明确的绩效和薪酬之间的关系，并且总结出这种关系的动力因素是什么；管理方式以及实施程序和反馈之间有一个畅通的沟通渠道。管理人员在绩效考核方面付出的努力程度很大程度上决定了绩效考核的效果，同时管理人员和下属之间的人际管理以及管理人员的沟通技巧也是一个非常重要的因素；下一个阶段的目标管理计划的准备工作要在当前这个目标管理周期的最后阶段进行。[19]
2.4.3 平衡记分卡(The Balance Score Card，BSC)
平衡计分卡的观念是由诺顿1992年提出，是以实现公司愿景和战略为核心而开发的一套策略性的绩效评估手段。[20]平衡计分卡出现以后，受到各方面的重视，美国一些著名的学校已经将平衡计分卡作为一门课程进行讲解，这个角度上讲是一个很大的肯定。平衡计分卡产生的背景主要是，这些年公司的经营目标从单调的对股东负责转向了对所有相关利益人负责的方向。在技术角度来看，平衡计分卡形成了一套为公司战略实施以及对事后评估提供了一个完整的思路。同时公司高层关注的战略问题与基本的运营控制问题很好地进行了一个对接和整合。平衡计分卡在公司战略和发展远景的指导下，将考核绩效的指标分成了几类，传统的财务指标仍然在里面，同时加入了客户服务、内部运作以及学习成长等指标。和其他传统的绩效管理指标相比，平衡计分卡存在一些突出的优点。譬如说，平衡计分卡能够完好始终将公司的发展战略作为核心目标，在规划业绩指标的时候，能够将员工个人的努力方向和公司的发展战略以及公司整体运行结合起来使让员工很好地了解公司的目标等。另外，还需要指出，平衡计分卡方法在传统的业绩管理、目标管理的时候取得了比较大的应用，从一定程度上来讲，平衡计分卡方法是从简单的目标管理向复杂多元的公司整体战略管理方向的一个扩充。这样一个多元复杂的目标管理方法继承了目标管理的优点，同时也存在目标管理方法的缺点。例如，如果公司经营业绩非常的不稳定，或者说公司对自己行业竞争情形了解不充分的时候，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司的战略目标采用什么样的手段去具体分解到员工身上是一个非常困难的事情。目标设置是否恰当非常的重要，而对于目标能不能达成相比目标设置就没那么的重要。就是上面的情况或者公司刚刚进入新的领域，如果公司没有
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办法根据事后的结果对公司的经营情况进行一个正确的判断的话，传统的对员工态度和行为进行评价的方法或许更为恰当一些。如果我们在根据现实中，很多经营业绩良好的企业也把员工态度和行为作为一个绩效考核指标的话，那么平衡计分卡运用的局限性就更加的明显了。
2.4.4 360度考核
360度考核是一种由上司、同事、下属和客户等多方面人员对员工进行全方位绩效考核的绩效考核方法。[21]360度绩效考核方法在设计思路上主要体现3方面的优点：通过上级、同级、下级、业务同事等方面的考核，能使绩效考核中收集的信息更为全面，也易于在考核中深入发现一些平时难以察觉的问题。由于360度绩效考核是有业务关系或行政关系人员之间的相互评价，这就能在参与互评的员工之间形成一种制衡机制，使各方做出的考核更趋于客观公正。通过360度考核，能更好地考核员工的综合素质、个人能力等一些难以量化考核的项目。
360度绩效考核结果的准确性受到很多因素的影响。例如：绩效文化的影响。在末位淘汰法盛行的时期，绩效考核的结果成为不少单位决定员工是否有资格继续任职的代名词；有的企业在激励与鼓舞员工的过程中以惩罚为主，绩效考核结果为实施惩罚提供依据。这样使得360度绩效考核的有些办法没有突显。另外，一些企业的员工习惯于较中庸的文化氛围，在对其他同时的评估中总是乐于当老好人，使得360度绩效考评收集的数据不够准确。
2.4.5 量表绩效考核法
在各种考核方法中，应用的最为广泛的就是量表考核法。它通常以维度作为依据，按照维度进行等级的划分，进一步采用量表的方式进行绩效的考评。[22]量表的形式非常多样，产生的表格也就很多，实际使用过程中应该结合实际制定出一个具备可操作性的图表。量表考核方法比较全面，同时也容易量化，可比性也比较强，但是分解维度、划分等级比较难以操作，考评结果的主观性仍然偏大。
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3 我国中小企业绩效管理的现状与问题----以B公司为例3.1 B公司简要介绍
3.1.1 B公司所处行业的简单介绍
B公司主要从事五金产品的生产与销售。购买客户主要是各类企业及普通居民生活消费。目前市场上五金产品的主要厂商有世达，博世，麦太保，以及广州虎头，万宝，宁波富达电器等公司。世达，博世等厂商实力雄厚，他们在拥有先进的技术的同时在高端市场上的优势也非常的明显。国内产品在技术上没有什么优势，可是在价格上还是具备相当竞争力的。
3.1.2 公司情况介绍
B公司是一个成立不久的民营中小企业，出资人是总经理李建国，注册资本只有80万元，公司的产品包括高级建筑用五金以及居民普通生活五金，产品构件中一些比较简单的配件都是在国内采购完成，然后B公司就对这些构件进行组装，质量检验后向外出售。最近这些年发展迅速，赢得了一部分市场，销售额增长也比较稳定，公司员工也从该开始的50多个人发展到现在300多人的规模。
（1）B公司组织架构
B公司的组织架构：生产部门、技术部门、财务部门、人力资源部门、销售部门及行政部门等六个部门。公司核心的决策主要有以下三个人完成：总经理李建国、副总经理张康和王达。副总经理张康主要负责公司的生产和技术部门，技术部门主要做技术研究，新产品开发；同时对生产过程中的问题进行指导；生产部主要有组装车间以及质量检验场所，主要负责零部件的组装及产品检测。副总经理王达主要管理财务部门、行政部门以及人力资源方面的工作。
（2）B公司人员结构
B公司目前共有员工327，高层管理者3人，中层管理人员10人，生产部门的工人有248人。B公司80%的员工年龄集中在20-35岁之间， 30至35岁的员工占总人数的17%，由此可见B公司的人员结构较为年轻。
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3.2 B公司绩效管理现状
3.2.1 B公司绩效管理历史
在B公司成立之初，一共只有30多个生产工人还有一些其他的职员。组装产品线以及质量检验都由张康，王达亲自负责，其他方面的工作则是由总经理自己亲自上阵。此时，公司还没有一个明确的绩效考核办法，每个月月末的时候由总经理自己根据对员工表现的印象进行评价然后给付相应的薪水。在后来，公司规模不端扩大，人员数量增加很快，李建国认识到他不可能有全部的精力去管理所有人，也没有办法确切知道每一个员工具体的工作情况，这样合理确定员工的工作薪水就比较的困难，员工也对这种只凭老板印象进行给付薪水的方式表达了不满意，这是时候依据不明显，员工的薪水和绩效挂钩不直接。
认识到这种情况后，李建国决定建立一个绩效考核的办法，希望通过绩效考核，能够将员工的收入水平和实际的绩效工作能力联系起来。制定的绩效考核办法中明确规定，生产部门工人的绩效考核指标主要就是产品数量以及产品的合格率，生产组装线的每一道工序结束后，进行这道工序的人员要标注自己的工号，到了月末，就根据每个工人当月生产合格产品的数量考核当月绩效成绩。对销售人员的考核，主要依据销售的净利润以及回收款项进行评定。对其他部门员工的考核主要有工作积极性、专业能力、工作效率、考勤状况等等。这些都是相关部门的经理根据员工本月表现在月末的时候进行评价，最终由总经理李建国进行相关调整后决定员工的薪酬。
为了增强员工工作的积极性，公司采用了将对绩效考评结果和员工收入直接联系起来的办法，员工的收入被分成了两部门，一部分是基本工资另一部门就是绩效工资，绩效工资就是直接根据绩效考核结果进行发放的。
在绩效考核制度执行以后，不同部门经理给分的标准不一致，有的部门经理认为制定的指标不能够如实的反映员工的工作情况，考虑很多因素，对员工的评价比较高。而有的部门，对员工评价较低，这样就引起了部门员工不满情绪的出现。甚至有员工反映，部门经理就仅仅是靠他的主观想象进行评价的，没有结合客观实际，
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或者是处于成见，给出的考评结果不公平，这样以来，员工对考评的权威性就添加了很多质疑。对于这样一个问题，李建国在和部门管理人员讨论后，认为绩效考核是对员工工作的评价，为了减少冲突，考核结果可以由总经理及各部门的经理掌握，不再将考评的最终结果告诉员工个人。
执行这个规定以后，新的问题又出现了，很多员工认为绩效考核存在暗箱操作的内容，对绩效考核结果的怀疑更加的大，上下级之间出现了不信任的情况。另外就有员工反应，自己并不知道考核的结果，主要是根据工资情况，反过来去猜测自己的绩效状况，无法清楚的知道工作中的问题是什么，不知道在哪些方面去改进自己的工作。
在看到很多员工对当前绩效管理体系不满意的情况下，总经理就绩效考核的问题与公司人力资源部门进行了仔细探讨，考虑公司的长远发展，对于绩效考核必须认真实施，参照以往的绩效考评办法，然后引入最新绩效管理思想，人力资源部门负责重新制定新的B公司的绩效管理体系，主要针对公司销售部门、技术部门以及职能部门的员工进行绩效考评体系的改进。
3.2.2 B公司目前绩效管理体系
本节主要从确定员工绩效目标、绩效考核方法与绩效考核指标、绩效沟通、绩效反馈以及面谈等角度描述B公司当前的绩效管理体系。
（1）确定员工绩效目标
目前B公司考核员工的周期是一个季度。这个是针对销售部门的，总经理在年初的时候与销售部门的管理人员开会，根据当年的市场状况，公司确定销售部门当年应该完成的销售额以及汇款金额。销售部门的管理者，根据公司总的销售要求，将销售任务分配给每个销售员。同时要求销售人员根据年销售要求作出一个季度的安排，然后经过销售部门主管的审核，最后上报给李建国，最终作为销售人员当季度的绩效考核目标。
其他部门的绩效考核周期一般是按月进行的，每个月月初的时候，各个部门的管理者参考本部门的工作情况，然后拟定出一个详细的工作计划。最后，总经理批准之后，就作为部门的当月绩效目标，同样，部门管理人员要根据部门工作计划将
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具体任务分配给员工个人，这个任务就是员工当月的绩效考核目标。
（2）绩效考核方法与绩效考核指标
公司的领导认为，新的考评体系，不是简单的为了对员工进行奖惩，最主要的是为了能够实现企业的目标以及能够有效提高员工的工作能力。在考核指标选取的时候，要充分考虑人事部门的因素。经过公司高层以及相关部门管理者的讨论，最终决定将结果性指标和行为性指标都考虑进去。公司最终将考核员工的指标定在了工作能力、态度以及业绩三个方面。对部门管理人员的考核内容是工作能力以及工作职责。对于工作表现中的具体指标，各个部门的管理者要结合自己部门具体情况和人力资源部门讨论决定。主要内容就是确定下面的两张表格：员工绩效考核成绩表、部门经理绩效考核成绩表。
按照部门的不同，对员工绩效的考核也划分成了不同部门绩效考核表格，主要有职能部门员工绩效考核表格、销售部门员工绩效考核表格、技术部门员工绩效考核表格。
在各个部门经理与人力资源管理人员讨论后，最后确定了以下考核指标：销售人员主要是销售金额、回款额度、关于费用方面的控制等指标。对技术员工的考核主要如下：开发的成果、技术研发能力、创新能力、理解能力等等。职能部门的考核指标主要有：业务能力、沟通效率、工作能力、工作态度等。
考评评价分为了两部门，一部分是员工个人在绩效期末的时候自我评价；另外一部分就是部门管理人员根据员工自我评价以及对员工的观察进行的评价进行评定。各个部门的管理人员的绩效情况，首先部门经理要自我评价，最后公司总经理再对其加以评价。在上面这些过程中，个人的评价仅仅是一个参考，上级的评价是一个基本的准则。下面我们看一下销售员工绩效考核表的具体情况。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 电力企业绩效管理研究(2020新 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
电力企业绩效管理研究(2020新版) “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。 1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化 所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人
电信分公司绩效管理分 析与优化研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
电信分公司绩效管理分析与优化研究 摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。 关键词：绩效考核指标优化 中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。 分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。其组织架构如图１所示。 目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的 一、绩效管理的涵义及概念 绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。 二、J电信分公司现行绩效考核体系分析 随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下４个方面：
中小企业绩效管理论文怎么写式 当前,绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存在,尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也不少,比如有些企业责任人对考核结果不服,管理人员之间关系紧张,上下级管理人员相互间不信任,工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失, 直接影响到企业正常运行,阻碍企业的发展。为此,如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作实践,认为现代企业要实现有效的绩效管理,应注意把握以下几个环节: 一、绩效目标的制定 所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效 所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从
整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分解到月度计划。 工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路 线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才会有方向性。可如何进行目标制定呢? 笔者认为, 让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高效率完成目标的关键。 二、绩效目标的实施 实施绩效考核管理,可以让员工积极参与。绩 效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0013834712.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策 作者：魏娜 来源：《人力资源管理》2016年第07期 摘要：随着现代企业改革的不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析，针对问题的症结提出一些建议，试图找到解决的途径和方法。 关键词：绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
企业绩效管理研究 发表时间：2009-04-21T22:16:15.560Z 来源：魅力中国作者：尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院；河南安阳 455000) 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）03-028-01 摘要：企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 关键词：绩效管理；员工；管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与 掌握，以保证战略目标的实现。 一、企业绩效管理的意义 第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。 二、企业绩效管理的功能 首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。 三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
中小企业如何进行绩效管理--规章制度 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。 在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。 对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的;而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。 一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾 以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢? 目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势;同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。 当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管
题目企业中层管理人员绩效考核问题 学院商学院 一、前言部分 伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。 如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。 实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分 （一）对绩效考核发展的研究 随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年） 综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也 决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考 核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和 程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出
1.1选题背景与意义 随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将 随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变得越来越复杂。如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须认真考虑的问题。在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。 在生产力诸要素中，人是最重要的，一切知识、科技、信息无不以人为载体。人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竟争优势的核心竞争力。在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。从根本上说，企业管理就是对人的管理。 现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性，而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源，而绩效管理又是人力资源管理的核心。以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，许多企业采取了各种各样的办法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。这些措施尽管能降低成本，但却不一
中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的
B Z公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国 ①
绩效管理体系
第一部分：绩效考核制度 一、员工绩效考核的目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。 二、本制度中使用的专用术语如下： 1)绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 2)被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。 3)考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。 4)考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的部门。 三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下： 1)绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素 养、能力和公平公正程度。 2)被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。 3)被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标 和标准进行定量和定性之评价。 4)不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 5)公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 6)本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。 四、本公司绩效考核的分类 ?试用期转正考核 ?年度绩效考核 ?临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。
电力企业绩效管理研究参 考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
电力企业绩效管理研究参考文本 使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无 适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。 电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促 使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。 文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题， 有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和 个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管 理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门 可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人 力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工 为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟
通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通
摘要 本文以CG公司的工厂绩效治理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效治理的现状和背景，包括差不多情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营治理存在的问题和缘故，并对CG 公司工厂绩效治理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容要紧包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效治理应用等。 本论文通过对CG公司工厂绩效治理体系研究，旨在提升公司工厂治理绩效，为公司长期进展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营治理标准化提供参考，为本行业的治理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探究。 关键字制造业，工厂绩效治理，标准化
ABSTRACT In this paper, the main line of the CG plant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy; This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry. Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization