这两年来，关于“细节成败论”和“战略制胜论”的诸多文章著述，老实说都没拜读过。并无其他理由，只是一开始就看到这种命题，在立论上就缺乏哲学的思考且落后于管理的实践，这不是噱头就是忽悠，就是形而上。所以无意奉陪。现在热闹过后，说者和听者都会心平气和。
在“细节”和“战略”之争中有几个基本问题是一直没有明确回答的：一是在管理实体中只有“战略”和“细节”这二元结构吗？二是“战略”和“细节”的价值是互相否定的吗？三是“战略”或“细节”单一方面都能导致成功或失败吗？要解答这些问题，剖析战略和细节的存在关系成为必要前提。
首先，是战略与细节的结构关系：
一个不争的事实是：战略与细节共存于一个管理实体中，而且远不是管理结构的全部。战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干部分——能力分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度、文化、时空组成的管网状系统。如果把战略规划比作大脑心脏，把组织能力分支系统比作躯体载体，那么细节执行就是微循环和末梢神经系统。只有当战略与细节通过能力分支系统衔接一致后两者的价值才能实现，才有可能导致成败。细节是在战略规划的指挥和控制下，通过组织能力分支系统与人重复循环发生作用后才产生管理能量的。
我们知道，战略的制订首先要经过依据信息对环境的资源和条件进行分析研究，经过外部EFE和内部IFE矩阵评分，战略营销SOT，经过SWTO的分析并确定SWTO矩阵战略（包括BCG、SPACE矩阵等等先进的决策工具）；对多种战略模型进行匹配抉择，作出一种或多种战略方向的决策至组合决策；之后将制定系统的策略体系和具体的战略路径，由此进入目标体系和计划体系。无论企业战略、企业经营战略或发展战略或竞争战略，都应编制科学合理（既先进又可行）的策略体系，它既用于指导能力分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准则和指针。
但是，战略决策规划的完成只是走完了战略构想阶段，而由战略规划生发的能力分支体系的完善和构建，正是管理结构中的重要部分，这也正是许多企业管理建设的软肋。管理实体的能力分支体系，形象地说它就是多种能力方向的管理管道或管理通路。这种管理通路分为有形和无形两种：有形的是由流程制度为管道，里面流动着职
能职责、项目、计划内容之“水”；无形的恰如电波磁场，它就是企业的文化、精神、理念、知识、关系等等组成的氛围，时刻影响着你，推动着你。这两种管理通路在一般企业都存在，只是有着流量和能量的大小、强弱与显隐、连断之分。在一般企业中，有形的管理管道和无形的管理磁场都有。优秀的企业，从战略规划中生发出来的能力分支体系构建是系统的、完善的，管径也是足够的并留有余地的，确保了管理的流量；同时精神文化的磁场也是强大的、持续的，确保了管理辐射和管理渗透的能量；但在更多的企业，这种管道和磁场只是处于时断时续状态，或用时连通，不用时断开，效用时有时无，能量时强时弱。如此，由于细节不能正确地和重复地被执行，实现的效率肯定是难尽人意的。由此可见，在一个管理实体中，存在着“战略决策能力体系”、“组织能力分支体系”和“细节执行能力体系”的管理实体三段式（一生二，二生三，三生万物）而且三者之间是相互依存，不可割裂的。
而我们的绝大多数的管理者（包括那些所谓的专家们）似乎并没关注到中间的“能力分支体系”的结构与水平，会对经营管理成败优劣产生决定性作用。就好像我们根据需要建立了一个自来水厂（战略）后，各家各户就会自来水了（细节）；没有中间各个方向的、多层级管道的铺设、衔接、泵压转换，即使你将水龙头开到最大，有没有水出来或出来的水量大小，已经由你有没有铺设水管和你铺设的水管直径决定了。然而就有那些不想铺设自来水管就指望自来水的管理者或老板，或只铺设了直径4分水管却指望出来1寸水管流量的“企业家”。当然，如果自来水厂没有水压出来（战略管理没有原动力），那也是堪忧的。
当然，在一个管理实体的不同成长阶段，战略决策、组织实施和细节执行之间有着与其要求相适应的存在方式和表现方式。譬如，民营企业初创时期，很多老板、高管都亲自跑业务，拉客户，跟订单；安排什么车，在那个酒店吃饭，点什么菜，喝什么酒，活动什么节目，他都会亲自安排，因为他知道这些细节的战略性。文章来自MBA 巴巴商学网，转载文章容易出现文章误删，段落打乱等情况，建议到MBA巴巴去浏览权威的第一手信息.