——本文观点建立组织形态管理理论基础上
合弄制（Holacracy）的决策模式特点
文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传言合弄制既“干掉了CEO”，又“解散了管理层”，企业如何决策就成了问题，因为任何一个组织不可能没有决策活动，“合弄制民主”也因此被创造出来，企业如何才能实现民主决策？这使得合弄制的决策体系让人感到有些神秘。
无论哪种传言都说明一个问题：合弄制是一种高度分权的决策系统，对高度集权的传统企业而言无疑是一种颠覆，民主决策并不能代表高效决策，甚至在某些特定环境下，还会导致低效，如果不能发现合弄制决策体系的特点，很难理解合弄制是如何高效运行的。
合弄制的决策体系分为三个层级，重大决策权、人事任免权、日常管理权，三个层次分别对应三类决策主体，构成了合弄制的决策框架。
“管治会议”——重大决策权
合弄制的重大决策权赋予了管治会议（GovernanceMeeting）。
公司CEO将签署一份“合弄制宪法（Holacracy Constitution）”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。每一个“圈子(Circle)”（即业务流程）都有管治会议，由直接属于这个业务流程的全体“角色(Roles)”，以及这个业务流程的每个二级流程的一个代表组成或参加，这个代表一般是二级流程的链长。管治会议的出现，让集权变成分权，专制变成了民主，
企业必须建立一套民主决策会议规则，使参会人员有效行使权力，这一点已经颠覆了传统企业中的决策模式，传统的上下级关系消失，从这个意义上来讲的确“解散了管理层”。
合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重大决策已经不是集中在个别人或者少数人手中，而是由多数人组成的管治会议。每个参会成员在决策过程中都必读独立表达个人意见，多数相同意见将成为最终表决结果，同时这个管治会议组成也并非一成不变，而是根据“圈子”的特点，导致多数人都能够参与重大决策。这种多元独立表决形式，即所谓的民主制，这是合弄制决策体系的最大特点，在合弄制民主制虽然也是一种集体决策形式，但是最终由个人负责，即每个人都要为自己的表决结果负责，而不是集体决策、集体负责的形式，这也是与传统企业决策模式最大的区别，流程型组织结构为此提供了支持。
一旦重大决策权给予了管治会议，合弄制企业中的CEO其实也就不再是传统企业中的CEO了，在这一点上个也可以说“干掉了CEO”，但是显然CEO并没有被干掉，否则谢家华也不可能在捷步（Zappos）进行合弄制改造，此时的CEO转变为一种角色，承担企业赋予这个角色的权力。
“链长”——人事管理权
合弄制的人事管理权赋予了链长(Lead Link)
合弄制除了有管治会议以外，还有一类特殊权力群体——链长，链长的角色更像是圈子的组织者。因为链长对自己“圈子”的工作成果并不负责，即每个团队（个人）其实都是依据自己的角色自主行事，但是链长具有“任”与“免”的权力。当一个“圈子”形成时，“链长”负责组织和配置业务流程上的各个角色，当这个“圈子”中的某个人不胜任其所扮演的角色时，“链长”有权依据绩效评价结果，让其脱离该“圈子”，说白了链长拥有人事管理权——任、免权。
“圈子”就是合弄制企业中的业务流程，链长即业务流程的组织者，但不是业务流程的负责人，因为在西方很多流程型组织中，每个业务流程存在实际管理者——流程负责人，管理整个业务流程的运作，具有很多决策权，然而在合弄制企业中流程负责人消失，只留下了流程组织者，显然权力更加分散，放权程度更明显，而业务流程的决策权交给了各层级的管治会议，链长只能扮演流程组织者的角色。从链长的权力变化也可以发现，管治会议与链长的权力其实是从流程负责人的权力演变而来，传统企业在转型过程中应该注意这个变化，即如果没有经历流程负责人阶段，也无法顺利过渡到合弄制决策模式。
拥有人事任免权的“链长”是合弄制中的特殊权力群体，因为任何一个角色都难以完全实现自我管理，当这个角色影响其他角色的正常发挥时，需要有第三方（链长）进行强制执行。链长发挥了承上启下的作用，既能够通过人事任免权，贯彻管治会议的决议，又不干涉团队内部的自我管理，让合弄制变得更加有序。
链长的存在也说明合弄制并没有实现完全意义上的自组织化管理，只是自管理化程度较高而已，合弄制依然由进化空间。
“角色”——日常管理权
除了重大决策权、人事任免权之外，日常管理权均由各角色承担，所有角色都成为真正意义上的管理者。
在合弄制企业中，没有任何人命令你必须干什么，你可以根据自己的角色，自主决定干什么，角色管理的目标是使角色价值最大化，当需要其他角色进行配合时，提出自己的要求，得到其他人的认同即可，但是最终的绩效表现将决定你否能够留在这个“圈子”中，任何一个“圈子”都不会允许一个“无用”的或者发挥负面作用的角色长期存在，因此一旦不能胜任自己的角色，这个角色就会立刻离开这个“圈子”（见《合弄制的绩效管理特点——角色绩效》。合弄制企业的DNA 是团队创新力，权力集中化很容易抹杀个体的创新能力，只有每个人则根据自己
的角色拥有较大的自主决定权，才能把主观能动性充分发挥出来，因此合弄制把日常活动的权力配置在每个角色上，保障创新的实现。从这个角度来看，合弄制的权力格局已经相当分散。
任何一个组织至少要由两个人组成，其中一个人负责发出指令，通常把这个发出指令的人称为管理者。在传统企业中管理者相对固定，通常称为管理层，而在合弄制企业中，管理者与被管理者之间形成一种动态管理关系，发出指令者可以是“圈子”中的任何一个角色，只要这个角色认为有必要，角色与角色之间其实是一种互为管理的关系，传统企业的单项管理线条在合弄制企业中变为了双向管理线条。
三个层面的权力，构成了合弄制的决策体系框架。虽然合弄制中有大大小小的“圈子“（业务流程），而且圈圈相链，有了这样的决策框架，依然能够有条不紊的运行，但是这种高度分权的模式，对所有员工提出较高的要求，“多专多能”型人才在合弄制企业中最受欢迎（见《合弄制的人才管理特点——多专多能》）。
民主决策模式需要建立完善的管理机制，否则合弄制民主制的决策效率不升反降，影响整个管理体系的正常运行，因为历史上“民主”与“专制”的决策效率随着不同的环境有不同体现。在封闭的空间中，“专制”的决策效率较高，“民主”的决策效率反而低；而在开放的空间下，“民主”决策效率较高，“专制”的决策反而效率低。随着市场不断发展，企业所处的空间环境越来越开放，决策模式必然会从“专制”走向“民主”，合弄民主制在互联网公司率先采取，也是因为这类公司的开放程度比其他类型企业较高，适合于实施民主决策。这次传统企业转型，也被称为互联网转型，决策模式的改变将是一个重要的环节。
【培训课题】
揭开“合弄制（Holacracy）”的面纱
【课程背景】
在全球市场风云聚变之际，一种全新的管理模式——合弄制（Holacracy）在硅谷中悄然兴起，这种管理模式成功弥补了传统管理模式的缺陷，更表现出强大的生命力，逐渐成为一种潮流。由于合弄制与市场发展规律相匹配，将成为互联网时代一种最佳组织管理模式。
今天的中国企业普遍处于转型之中，都在寻求新的解决方案，合弄制的出现无疑像暗夜中的烛光，吸引了大家的注意力。对合弄制的各种解读也纷纷而来，然而其颠覆性特征也带来很多困惑，例如“合弄制干掉了CEO？”“合弄制解散了管理层？”“合弄制像个世外桃源？”“合弄制是员工高度的自组织化？”这些困惑让合弄制显得更加神秘。
合弄制本身并非是一种管理理论、观点或哲学，而是一种实践方法，因此只要理论依据充分，任何人都可以对合弄制进行解读并进行实践。本次课程即由杨少杰老师依据组织形态管理理论、企业形态进化规律、10S企业形态分析模型对合弄制进行解读，揭开合弄制的面纱。中国企业能否建立合弄制？什么样的企业可以，如何建立？什么样的企业不能，为何不能？都将给出明确答案。
【课程对象】
企业变革者
【课程时间】
2天
【课程目标】
1.理解组织形态管理三大规律
2.理解客户价值形态与合弄制管理模式特点
3.通过10S企业形态分析模型剖析合弄制
4.掌握合弄制管理模式构建重点
【课程内容】
前言：关于“合弄制（Holacracy）”
第一部分 组织形态管理
1.组织形态管理三大规律
2.市场生态发展规律
3.组织形态进化规律
4.人性特征演变规律
5.市场生态、企业形态、人性特征之间必然关系
第二部分 互联网时代最佳组织形态
1. 何谓“转型”“瓶颈”？
2. 从企业进化—危机“路线图”看合弄制出现的时机
3. “合弄制”是企业进化必然结果
第三部分 10S企业分析模型解析“合弄制”
一、合弄制管理模式——价值创造能力结构特征
1.问题：何谓价值创造能力?
2.企业形态DNA——价值创造能力结构
3.价值创造能力演变规律
4.合弄制的基因——客户需求力与团队创新力相结合
二、合弄制管理模式——组织结构特征
1.研讨：理解合弄制的一个关键问题
2.组织结构演变规律
3.直线型组织结构——传统企业Ⅰ型
4.直线职能型组织结构——传统企业Ⅱ型
5.事业部型是职能型组织结构巅峰状态——传统企业Ⅲ型
6.矩阵型组织结构“宿命”——转型企业
7.流程型组织结构——合弄制
8.网络型组织结构——4.0时代
三、合弄制管理模式——价值单元结构特征
1.问题：贵公司的“商品”是什么？
2.价值单元结构演变规律
3.集体共同创造价值方式——传统企业Ⅰ型
4.分工协作创造价值方式——传统企业Ⅱ型
5.独立统一创造价值方式——合弄制
6.即时组合创造价值方式——4.0时代
四、合弄制管理模式——管理基础结构特征
1.问题：何谓“管人”“管事”？
2.管理基础结构演变规律
3.以“工作”为基础的指令性管理——传统企业Ⅰ型
4.以“职位”为基础的标准化管理——传统企业Ⅱ型
5.以“能力”为基础的满意度管理——合弄制
6.以“人格”为基础的个性化管理——4.0时代
五、合弄制管理模式——人才结构特征
1.问题：如何理解人才？
2.人才结构演变规律
3.花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型
4.钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型
5.橄榄型人才结构——合弄制
6.圆球型人才结构——4.0时代
六、合弄制管理模式——客户结构特征
1. 问题：客户的本质是什么？
2. 客户结构演变规律
3. 被独特资源吸引的客户（现实型客户）——传统企业Ⅰ型
4. 需求稳定且重要的客户（重要型客户）——传统企业Ⅱ型
5. 需求发散且多变的客户（分散型客户）——合弄制
6. 被独特人格吸引的客户（价值型客户）——4.0时代
七、合弄制管理模式——产品结构特征
1. 问题：产品的本质是什么？
2. 产品结构演变规律
3. 简单化、成熟型产品——传统企业Ⅰ型
4. 专业化、标准化产品——传统企业Ⅱ型
5. 多元化、创新型产品——合弄制
6. 定制型、个性化产品——4.0时代
八、合弄制管理模式——文化结构特征
1.问题：文化的作用是什么？
2.文化结构演变规律
3.以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型
4.以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型
5.以创新为核心的客户文化——合弄制
6.以人格为核心的价值文化——4.0时代
九、合弄制管理模式——股东结构特征
1.股权结构演变规律
2.股东人格就是企业人格——传统企业Ⅰ型
3.两权分离导致双重人格——传统企业Ⅱ型
4.股权分散获得独立人格——合弄制
5.资本无形塑造独特人格——4.0时代
6.合伙人制度的本质
十、合弄制管理模式——治理结构特征
1.治理结构（管理原则）演变规律
2.股东价值优先原则——传统企业Ⅰ型
3.精英价值优先原则——传统企业Ⅱ型
4.客户价值优先原则——合弄制
5.价值主体平等原则——4.0时代
6.合弄制下的董事会角色
第四部分 合弄制管理模式建设重点
一、战略定位——互联网时代三大竞争战略
1.平台化战略——集中化战略
2.“锚”战略——差异化战略
3.价值领先战略——成本领先战略
二、流程型组织结构建设
1.美军流程型组织结构对中国企业变革的启示
2.中国企业组织结构变革案例
3.从职能型到流程型变革三部曲（产品矩阵型、混合矩阵型、客户矩阵型）
三、流程管理体系建设
1.产品管理、项目管理与流程管理的区别
2.基于业务流程的战略实现路径
3.流程（项目）管理体系建设（价值创造、价值评价、价值分配）
四、“能力素质”管理基础建设
1.能力素质冰山模型不为人知的奥秘
2.能力素质管理基础建设（能力分析、能力评价、能力层级）
3.行为语言体现能力素质
五、创新团队建设
1.团队组建与角色配置
2.团队绩效与角色绩效评价
3.团队奖励与角色分配原则
六、人才价值管理体系建设
1.人才价值管理四项基本功能
2.四角色与三支柱模型的应用
3.人才激励与动态价值管理
七、基于流程的配套管理制度建设
1.基于业务流程的财务管理体系建立
2.价值中心的建立
3.两个委员会的建立
4.决策模式的建立
八、解读捷步（Zappos）的合弄制特点
【培训须知】
培训地点：上海福泰国际商务酒店，小班授课，欢迎课上交流
培训时间：2016年6月24～25（周五、周六）
培 训 费：4800元/2天
课程咨询：有意参加者，请联系剧乐（电话130********/微信：moqingfeng），确认报名请编辑信息：姓名+公司+职位+手机号；或在微信公号中留言，我们都将及时回复。
【培训讲师】
：第一本系统的从人性第一本系统阐述工业1.0到工业4.0
术
程中使用的
各种工具，使之落地实施
者身上的体现，形成“势”
●
1.市场生态发展规律
势势势势
势
道法
器?在“术”的实施过
互联网时代三大竞争战略
●实施操作工具
2.企业形态进化规律
3.人性特征演变规律
4.四种组织形态假说
5.企业形态DNA——四种基因片段
6.10S企业组织形态分析模型
7.企业进化—危机线路图
8.组织效率最佳原则
9.流程型组织结构
10.互联网时代三大竞争战略
11.传统企业转型三引擎模型
12.转型企业组织结构变革三部曲
13.……