穹顶桅杆轨道内提升施工工法中建三局股份钢结构公司穹顶桅杆整体提升施工工法
中建三局股份钢结构公司
一、前言
随着社会经济的蓬勃发展，超高层建筑如雨后春笋在祖国的各大都市拔地而起，许多超高层建筑屋顶造型出于建筑外观造型的考虑，设计越来越新颖，这也给施工提出了新的挑战难度。南京国际金融大厦工程共53层，总建筑面积73517m2，结构外观造形呈独特扇形，屋顶为拱形穹顶，结构标高为215.25m,由12根等分圆周的弧形梁组成,弧形梁跨度16.8m，中心交于一点，通过箱型环梁相互连接。穹顶上部为桅杆，高度19m，顶标高234.3m,桅杆下部截面为φ550×25,顶部截面为φ350×16，桅杆通过米字状的底座上均分圆周的八块连接与穹顶上的箱型环梁连接。主体结构采用内爬式塔吊（3H/36B）进行安装，穹顶安装完成后受主体结构内缩塔吊无法附着的影响，塔吊无法继续爬升，钩底最终高度只有218.5m无法达到安装桅杆的高度要求，在此情况下项目采用了设置轨道内提升的办法进行安装桅杆。通过中建三局建设工程股份钢结构公司在南京新街口南京国际金融大厦工程上的实践，充分证明了对于此类结构采用设置轨道内提升的办法来进行桅杆安装，既安全可靠又便捷、经济。
二、工法特点
2.1整个桅杆安装过程不使用塔吊，而是采用四个葫芦将桅杆、底座、配重杆整体进行提升，大大地降低了成本。
2.2采用内部提升的施工方法安装桅杆，避免了采用塔吊吊装需
搭设大量脚手架及进行大量防护的工作，既降低了成本也提高了安全系数。
2.3在穹顶柱脚的楼层测出桅杆的中心，通过铅垂仪将桅杆的中心往上投影，在穹顶顶部上方及下方的两个平行面上，以桅杆为中心设置两道卡环，使桅杆在两个卡环的轨道上笔直提升，保障了初安装精度，避免了桅杆在初安装后校正时需水平移位的不易操作，减少了校正工作。
2.4在桅杆提升过程中，在桅杆底部接长桅杆起加配重作用，来调整桅杆的重心，使桅杆重心始终处于穹顶顶部的下方，从而避免桅杆升出太长而导致倾覆的危险。同时通过接长部分在楼层面来校正桅杆的垂直度，避免了要登高拉缆绳校正的危险。
三、适用范围
本工法适用于高空建筑中顶部有穹顶和桅杆的结构。
四、工艺原理
穹顶桅杆轨道内提升施工法，是在桅杆高空施工时将桅杆分成若干段，通过穹顶顶部临时的提升装置从内部将桅杆进行提升，并以桅杆纵向中心线为中心在提升装置中及穹顶底部安装卡环，使桅杆在两道卡环的轨道中垂直提升，在提升的过程中进行倒吊拼接，使桅杆达到设计长度，在桅杆到达设计长度后继续接长桅杆，通过接长部分起增加配重，来调整桅杆重心防止桅杆倾斜，桅杆提升达到设计高度后旋转桅杆底座就位安装，并通过接长部分采用杠杆的原理在楼层面来对桅杆进行校正的施工工艺。
桅杆轨道内提升示意图
桅杆提升到达设计高度后旋转桅杆底座就位
支撑架
桅杆底座
箱型环梁
桅杆配重
下轨道
上轨道
桅杆
提升架
提升葫
桅杆轨道内提升流程图
6.1对用于安装穹顶的支撑进行计算，确保选用的支撑材料的强度满足要求。
6.2进行化学植筋，安装四根钢柱支撑，并用连续梁将支撑钢柱连接起来，保证支撑的整体性。
6.3穹顶安装后，进行提升架计算，确保选用支架材料满足强度要求，提升架受力按活荷载计算。
6.4根据桅杆加配重的总重按活载要求选用合适的葫芦，确保葫芦强度满足吊装要求，提升共需四个葫芦，其中两个用于吊装，两个用于更换吊点。
6.5检查葫芦和索具，确保葫芦索具完好，并满足吊装的受力要求。
6.6进行测量放线，将桅杆中心往上投影，在支撑架的底部及提升装置上安装卡环，并在卡环上包裹软垫，保护桅杆杆身。
6.7对桅杆进行合理分段，选择合理的吊点，分段进行提升。
6.8桅杆提升到一定高度更换吊点，接长桅杆继续提升，提升过程中进行桅杆垂直度监控，确保桅杆笔直提升。
6.9桅杆接长到设计长度后，继续在桅杆底端加长桅杆起配重作用，确保桅杆重心处于穹顶顶部的下方，避免桅杆出现倾斜。
6.10桅杆提升到达设计高度后，桅杆底座到达箱型环梁的高度，旋转桅杆底座，使得龟形桅杆底座的八只爪与箱型环梁的靠板紧贴，然后安装上临时固定螺栓。
6.11采用杠杆原理通过调节桅杆接长段进行校正，使桅杆垂直度符合规范要求。
6.12桅杆垂直度校正好后，龟形底座与箱型环梁连接的临时螺
栓更换成高强螺栓并拧紧，将龟形底座的翼缘与箱型环梁翼缘焊接，焊接完成后进行打磨涂漆。
6.13割除桅杆接长部分，并对接口进行打磨。
6.14拆除提升装置和支撑。
七、主要机具、设备
葫芦：6个
钢索：若干
支撑架需四根立柱及两道框梁，提升装置需四根立柱及一道框梁
八、质量标准质量控制
8.1支撑架计算、提升架计算，选用合格材料确保施工质量。
8.2卡环上注意包裹软垫，避免提升过程中对桅杆造成损伤。
8.3提升过程中保持提升速度在30cm/min以下，尽量减小动态对结构的影响。
8.4提升过程中进行测量控制，保障桅杆垂直度偏差≤10mm。
8.5保障桅杆拼接节点处及桅杆与穹顶焊接位置的的焊逢达到强度要求，避免桅杆提升过程中出现倾斜而产生侧向力而对焊接缝进行破坏。
8.6提升过程中对于油漆损伤的部位要及时补油漆。
九、安全注意事项
采用本工法施工尽管是在内部进行操作，但毕竟属于高空作业，而且一般情况桅杆伸出极长，容易导致倾覆，所以施工过程中尚需注意以下几个方面：
由于桅杆提升后的最终高度高于塔吊起重臂高度，为避免在桅杆提升过程中塔吊起重臂与桅杆碰撞，在桅杆提升前拆除塔吊。
9.1注意支撑底部埋件的化学植筋计算，避免穹顶安装时产生的侧向力对植筋拉拔而导致支撑倾覆。
9.2注意支撑的刚度测算，避免穹顶安装时产生的侧向力导致支撑弯曲。
9.3注意提升装置的测算，确保提升装置的强度能满足桅杆在增加配重重量的情况下提升而产生的动荷载要求。
9.4注意选择足够刚度的卡环，确保桅杆在提升过程中出现倾斜而产生的侧向力对卡环有所破坏。
9.5取较大的安全系数来计算选用葫芦，确保使用两个葫芦进行提升而能达到强度要求。
9.6注意选择足够强度的钢丝绳作为提升挂索，并在提升前注意对钢丝绳及葫芦进行检查，确保钢丝绳及葫芦符合施工要求。
9.7注意确保在穹顶内部搭设的提升操作平台有足够的强度，要按照活荷载进行考虑。
9.8提升过程中要注意控制提升的速度，避免桅杆在提升过程中晃动而对结构产生影响。
9.9注意桅杆拼接节点的焊接强度，避免焊接接口出出现质量问题而导致桅杆整体倾倒。
9.10必须等桅杆焊接牢固焊缝达到强度要求后才能割除配重，避免过早割除配重而导致桅杆倾倒。
十、工程实例及效益分析
南京国际金融中心工程穹顶桅杆吊装，采用了内提升倒吊法进行
施工，现在工程已顺利完工，由于采用了内提升倒吊法进行施工，大大提高该部分施工的安全保障，减少了设备投入和安防投入，同时在缩短工期上也取得了明显的效果。
10.1如桅杆采用塔吊进行吊装，由于楼层结构收缩，作业空间狭小，而且施工处于高空，需要搭设大量的脚手架进行操作，会因此增加经济投入。采用内提升法进行施工仅需要投入葫芦及搭设支撑架。
10.2如桅杆采用塔吊进行吊装，作业空间狭小，在穹顶的位置进行桅杆校正拉缆风绳极角度极小，不便于校正。
10.3桅杆采用塔吊吊装解钩及割除吊耳，都必须攀爬到桅杆顶部进行，安全无法保障，而采用内提升法，吊装点在桅杆杆身，可以在桅杆提升过程中更换吊装点是割除吊耳，既安全又便于作业。
10.4南京国际金融中心主楼结构收缩幅度较大，塔吊在施工完成主楼后如继续爬升，附着十分困难，而塔吊原高度无法达到吊装桅杆的要求，采用内提升施工方法问题迎刃而解，且方便、经济。
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
墩身爬模施工工艺工法 （QB/ZTYJGYGF-QL-0403-2011） 桥梁工程有限公司罗孝德静国锋 1 前言 1.1 工艺工法概况 液压自爬模是现浇高耸钢筋混凝土结构的一项较为先进的施工工艺。它包括预埋件系统、模板系统、爬架系统及动力爬升系统四部分。在施工中由于模板及爬架系统的提升动力不同引起施工操作的变化。常见的有：液压式、牛腿顶升式及模板和爬架互为依托交替爬升等多种形式。 1.2 工艺原理 把已浇筑的混凝土墩阶段为承力主体，以预埋爬锥为支撑点、液压顶升系统为动力，推动爬架及模板系统交替上升。随着模板内不断浇筑混凝土和绑扎钢筋,动力系统不断提升模板系统来完成墩身的混凝土施工。 2 工艺工法特点 2.1 结构简单，加工方便，制造成本低。 2.2 爬架刚度大，工作平台稳定、可靠，不易发生扭转，墩身线形易于控制。 2.3 液压提升系统自动化程度高，操作简便，施工速度快，劳动强度低。 2.4 与内爬式翻升钢模板系统相比，本工法无须在墩身内预埋支承杆件或套管，解决了套管或顶杆与混凝土粘连的施工难题，简化了施工工艺，省工、省料，提高了经济效益。 2.5 模板附有吊架及全封闭安全网，施工安全可靠。 3 适用范围 本工法适用于铁路和公路桥梁不同形式、不同坡率及变坡高墩施工。也可用于水塔、烟囱等高耸构筑物的施工。 4 主要技术标准 《公路桥涵施工技术规范》（JTJ041） 《公路斜拉桥设计规范》（JTJ027） 《公路桥涵钢结构及木结构设计规范》（JTJ025）
《钢结构工程施工质量验收规范》（GB50205） 《公路工程质量检验评定标准》（JTGB80-1） 《铁路桥涵施工规范》（TB 10203） 《铁路桥涵工程施工质量验收标准》（TB 10415） 5 施工方法 将工作平台经爬架装置支承于墩身模板上，并用穿心式千斤顶将其提升至一定高度(一般为一节模板高度)。平台上悬挂吊架，在吊架上进行模板的拆卸、提升、安装及钢筋绑扎等作业。混凝土的灌注、捣固、吊架移动及中线控制等作业则在工作平台上进行。对空心高墩，模板采用的是大块钢模板或小块钢模板组拼成的大块模板，内模采用小块定型钢模和木模组拼，内外模加固，采用内撑外拉。通过在已浇节段混凝土的预留件（或预留孔）安装托架来锁定模板下端，利用模板爬架动力提升模板，实现墩身混凝土的逐节浇筑。 6 工艺流程及操作要点 6.1 施工工艺流程 空心高墩爬模施工工艺流程见图1。
统计局干部人才“能力素质提升工程”实施方案 为进一步转变干部职工工作作风，不断提升干部能力素质和工作效率，树立统计局干部职工新形象，根据全县统一安排，结合实际，特制定本实施方案。 一、指导思想 紧扣州委“1236”总体工作格局，本着务实、开拓、创新、实效的工作原则，坚持围绕中心服务大局、学习培训增强素质、实践锻炼提升能力、内挖潜力外树形象，努力建设一支政治强、业务精、作风实、纪律严、服务好的高素质统计干部队伍，为推进全县经济社会发展，建设“美丽生态创新开放繁荣小康”新稻城提供坚强的政治思想保证和人才保障。 二、基本原则 （一）以人为本，按需施教。把握干部职工学习的需求，按照“缺什么、补什么，用什么、学什么”的原则，确定培训重点和内容，增强教育培训的针对性和实效性。 （二）联系实际，学以致用。坚持理论联系实际的优良学风，以问题为导向，把理论学习、总结经验、研讨问题与改进工作紧密结合起来，提高干部职工运用所学理论和知识指导实践、解决问题、推动工作的能力。 （三）分类分级，全员培训。把教育培训的普遍性要求与不同层次、不同岗位干部的特殊需要结合起来，增强针对性，实现全覆盖，全面提高干部职工的思想政治素质、科学文化素质和业务技能素质，逐步建立多渠道、多形式的培训机。 （四）改革创新，注重实效。适应统计工作需要，探索培训工作的新途径、新措施，推进干部职工教育培训的机制创新、制度创新和管理创新，把干部参加培训学习和运用理论指导实践的成效，作为干部选拔和使用的重要依据。 三、主要任务 （一）政治素质提升工程。组织干部职工深入学习党的十九大精神，学习党的路线、方针、政策，学习省州委相关工作要求，加强干部的理想信念、宗旨意识、思想作风、道德品质和廉洁从政教育，不断增强中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信。
XXXX公司 研发绩效管理制度 第一部分总则 第一章目的 【目的】 通过对研发人员日常绩效辅导和定期考核评价，达成以下目标： （1）建立研发的绩效管理体系，使研发的实际业务工作与公司的战略目标对齐，实现研发员工绩效目标与组织战略目标一致，确保公司经营战略目标的落地。 （2）强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，提升产品创新能力和质量，不断增强公司的整体核心竞争力。 （3）激励员工持续、主动、高效、创造性地达成绩效目标，为员工创建职业生涯路径, 指导和规范公司考核管理体系的运作，实现人力资本的不断增值。 （4）薪资体系与工作业绩挂钩，体现多劳多得。 【适用范围】 本制度适用于研发相关工程师、PDT/TDT/SDT经理、产品线经理、产品经理、产品总监、项目总监、研发体系各部门经理、参与研发类项目的其他职能部门人员等； 第二章指导原则 【理念】 1、职能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。 2、基于员工的现实工作成果及创造的价值做出评价，而不是基于其在本部门/本项目的工作时间和个人资历进行评价。 3、职能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。季度作为教练 员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【研发绩效考核指导原则】 1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺目标的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价的建议（相关PDT/TDT/SDT经理、项目总监、各领域代表、上下接口业务人员/部门等360度反馈意见）。 3、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。 5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 第三章考核对象、分类及关系 【考核分类】 1.研发高层（研发中心总经理、CTO/总工、研发总监、产品总监、项目总监）：述职+KPI考核 模式 2.研发中层（产品线经理、产品经理、PDT/TDT/SDT经理、研发体系各职能经理）：述职+KPI 考核模式 3.研发工程师：ＰＢＣ＋关键行为事件考核 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于职能季度/年度的考核两种形式。 PDT/TDT/SDT团队成员（PDT/TDT/SDT经理、核心组成员、扩展组成员）同时参加以上两种形式的考核。 1、项目阶段考核是基于团队成员参加的项目，根据其绩效承诺，进行阶段性的考评。通 常按项目决策评审点进行考核。 考核结果和意见有两个用途： 1）作为项目阶段绩效奖金的分配依据； 2）作为职能部门主管评价员工季度绩效的重要输入。
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
液压爬模方案 第一节模板施工方案 一、核心筒竖向模板工程方案总体设计原则 主楼结构类型为斜交钢管网格柱外筒＋内钢框架＋钢筋混凝土剪力墙结构体系，四个电梯间核心筒剪力墙分布在主楼四面，1层～7层层高均为12.6m，8层层高为10.50m，结构屋面标高98.90m，考虑爬模施工工艺和工期进度的要求,核心筒墙体施工中采用全钢大模板配合液压爬模架施工工艺。从结构特点出发，充分考虑结构施工要求，在满足混凝土施工质量要求，并保证施工安全的前提下，做到模板最大限度通用，尽可能的减少模板数量和规格，充分发挥我公司设计、制造一体化的技术优势，与用户紧密配合，使模板设计制造更符合施工实际要求，达到适用、经济、合理、安全。 二、核心筒模板配置方案 根据本工程结构特点，核心筒外墙均布置了钢模板，跨度2m以下门窗洞口位置，连梁侧模配置定型钢模板，连梁底模及洞口堵板采用几种模数的钢模板定型板条组合墙厚宽度应用。 1.墙体模板 本工程对于12.6m标准层，可做到60mm的下压边和20mm的上留边。对于标准层对于其他非标层采用现场另行木模接高浇筑的方法施工。
阳角处墙厚过大，且截面变化频繁，设置大阳角模成本更高，不宜拆模，必须借助塔吊拆模，且不能随架体一同爬升；因此，将阳角处设置成柱模的加固方法，可大大节约成本，施工更为方便。
阳角处理方法 阴角编号为S 、角模采用搭接式角模，阴角模与模板之间留2mm 缝隙，便于拆模。拆模后墙体表面均较平滑，不需进行特别处理。 3.剪力墙门窗洞口及连梁处钢模板 出于施工方便考虑，对于跨度大于1.5m ，小于2m 洞口，门窗洞口位置，连梁侧模配置定型钢模板，连梁底模及洞口堵板采用几种模数的钢模板定型板条组合墙厚宽度应用，且需考虑板条尺寸方便人员周转。
华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)
摘要 关键词：研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。
张家口市ⅩⅩⅩ有限公司整体包装方案(概述) ⅩⅩⅩⅩⅩⅩ传媒有限公司 2012. 02 . 08
一、目的 通过对公司整体形象进行包装，提高公司软实力，扩大公司对外影响力，提高职工工作积极性，增强企业竞争力；同时有助顺利通过审核。 同时为贯彻“十二五”规划所提出的“节能绿色环保”的政策，也体现张家口市ⅩⅩⅩⅩ有限公司的企业精神，企业包装主要围绕“传播着绿色环保精神”以绿色、环保为工作重心。 二、方案内容： 公司CIS系统包装 1、CI系统：公司的战略目标、行动纲领、经营信条、精神标语、宣传口号、 座右铭及歌曲等； 2、MI系统：公司对内对外的各项活动及其行为规范、管理制度、岗位责任、 车间对外工作流程、考核指标体系等； 3、VI系统：公司媒体系列、办公用品系列、服饰系列、办公室设计、建筑 物外观、环境设计、包装系列、CI手册等； 三、实施流程及具体内容 由于我公司对贵公司经营理念、经营范围等不熟知，包装内容中CI系统及MI系统包装由贵公司负责完成，现就形象宣传及VI系统包装拟出以下方案内容：（一）、宣传册： 1、材质：为倡导“节能绿色环保”，可选环保型材料印刷宣传册，可体现企业精神； 2、设计风格要求时尚，简洁，精致，具有国际化风格，不过俗套，具有较强的视觉冲击力和直观的整体美感； 3、因该手册为公司的宣传画册，重点展示公司实力、背景等相关内容。 4、提供画册内容的基本框架，画册的风格、布局包括页数等由设计师自行设计 5、主题框架内容：企业介绍、主要服务领域、成长里程、公司宗旨、研发、技术、执行团队背景、行业业绩等。 （二）、企业宣传片： 由媒体公司制作，搜集并提供所需资料，参考总经理意见和建议确定方向和目标，传达与制作公司，确定制作方向。配合制作公司各项工作，跟进监督工作进度和质量。 时长：8—10分钟内容：企业介绍为主 （三）、企业VI设计
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
****科技有限公司 研发部门绩效考核制度 第一条目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部）内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。 第二条方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。 （一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 （二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条绩效考核流程图（附件1） 一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （一）、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《项目目标任务单》（附件2），确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照、、和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件3）、《项目质量考核表》（附件4）、《项目客户满意度考核表》（附件5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件6），对项目研发情况进行评分；其中，、、考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。 （二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》（附件7），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评分。 第五条项目考核责任界定
演艺新人整体包装方案
目录 第一章演艺新人整体包装策划方案 (3) 一、定位 (3) 二、协助新人准备自我宣传资料 (4) 三、培训，充实新人才能 (5) 四、新人推广渠道 (5) 第二章公司个性化的新人推广活动宣传费用及承诺 (6) 一、网络宣传 (6) ①各大门户网站的普遍宣传 (6) ②各音乐网站的宣传 (6) ③在线访谈 (7) ④新闻 (7) 二、平面媒体宣传 (7) 三、单独论坛宣传 (7) 四、电台 (7) 五、全国电视台宣传 (8) 1、地方台的宣传 (8) 2、全国卫视电视台宣传 (9) 六、艺人MV 歌曲KTV宣传 (10) 七、歌曲盗版合辑发行 (11)
第一章演艺新人整体包装策划方案 综观当今娱乐界，从叱诧风云的好莱坞巨星，走上奥斯卡的影帝影星，到中国大陆活跃在荧屏的影视明星，再到现在可以一夜成名的“超级女生”们。在他们享受鲜花掌声，迎接闪光灯的风光灿烂的背后，是那些为他们默默做嫁妆的经纪包装公司和推广媒体。把一个新人从一个默默无闻的普通人，包装打造成众星捧月的演艺明星，这些都离不开一个专业推广包装公司和经纪人的辛勤努力。 对艺人的整体包装，就像是做一个工程。打好地基，是盖出高厦的前提条件。做艺人也是这样，从最根本的定位开始，结合培训，潜移默化中去锻炼新人的基本演艺技能和对事物的认识观，树立一个良好的人格风尚。做个好艺人就要学会做人，人不正，则心不正，心不正则很难走上成功的境界。看看香港的大牌影星，为什么这么多年，有些至今还活跃在影视舞台上（比如：刘德华、张学友等），他们真正成为艺术的常青树。诚然，艺术永远使人年轻，做个成功的艺人更要有颗健康、年轻、向上的心态，还得需要一个健康的体魄。 针对多年的各种成功艺人推广经验，圣润文化主要从以下四大点总结得出的一套进行艺人包装推广的思路方案： 一、定位 定位的准确，是一个艺人将来踏入演艺圈成功与否的关键。公司首先要从新人的形、表、体、台、声五点进行考核定位： 1、形，即外在的条件，人的外貌都是先天定型的，那些靠整形换来的美好面容（基本都是一个类型，就象韩国的大众脸）的艺人是个别的，最起码对于新人开始是很谨慎的，也是不提倡的。如果，这个新人天生生就一张闭花羞月、沉鱼落雁之貌，那是老天和爹妈给的福气，如果加上很好的演技，那可谓偶像加实力派了。在中国的演艺圈偶像加实力派的好艺人大有人在，但更多的艺人，要不就是外形好，但演技一般；要不外貌差点或者天生长得很有个性（比如葛
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
墩身液压爬模施工工法 前言： 采用液压自爬模系统进行墩身施工在我国桥梁建设中已经逐渐代替了以往墩身施工中的脚手架搭设操作平台的模式，2004年开工的苏通大桥B2标墩身施工即是采用了液压爬模系统，该工程具有墩身高，数量多，体积大等特点。通过苏通大桥B2标墩身液压爬模施工技术的研究与应用，取得了较好的经济效益和社会效益。据此总结完成桥梁墩身液压爬模施工工法。 一、特点： 墩身的模板和平台都由液压系统自行提升，通过附墙锚固，周转时间快，在高空作业下具有良好的可操作平台。对工程的质量和安全提供了足够的保证，是桥梁墩身施工的有效途径。 二、适用范围： 公路桥梁中高度超过40米的矩形空心墩。 三、工艺原理： 液压爬模的爬升通过液压油缸对导轨和爬架交替顶升来实现。导轨和爬模架二者之间可进行相对运动。当爬模架处于工作状态时，导轨和爬模架都支撑在埋件支座上，两者之间无相对运动。退模后在退模留下的爬锥上安装连接螺杆,挂座体、及埋件支座，调整上下轭棘爪方向来顶升导轨，待导轨顶升到位就位于该埋件支座上后，操作人员转到下平台拆除导轨提升后露出的位于下平台处的埋件支座、锥形接头等。在解除爬模架上所有拉结之后就可以开始进入爬模架升降状态,顶升爬模架。这时候导轨保持不动，调整上下棘爪方向后启动油缸，爬模架就相对于导轨向上运动。通过导轨和爬模架这种交替附墙，互为提升对方，爬模架向上爬升。人员通过爬架上设置
的操作平台进行作业。 四、工艺流程及操作要点 1、墩身首节施工（1）施工准备 墩身首节为实心段，高度4m 。采用脚手架搭设操作平台，浮吊吊装定型钢模合模浇注，完成后在此基础上进行爬模爬架系统的安装。 在浇筑完承台混凝土2天之内应及时对墩身处进行全面凿毛处理，凿毛应凿出混凝土的表层浮浆2~3cm ，并直至粗骨料露出为止，渣子清理干净，保证新旧混凝土的接触。 为便于首段墩身钢筋绑扎和模板支拆，用Ф48×3mm 脚手管沿墩身外围四周搭设二排支架，支架搭设立杆间距为1.2米，排距1米，步高1.5米，并搭设斜撑。支架高度为8m 。顶端用脚手管搭设钢筋定位架，其误差控制在1cm 范围内。 （2）钢筋绑扎 首段墩身钢筋测量应先在承台可选位置放出墩身轮廓线及墩身4米处标高，钢筋工根据点位和水平搭设钢筋控制架和钢筋网片的埋设。
基于人才梯队建设的员工素质提升管理苟代梅 摘要:本文围绕“一个核心、六级梯队、五项保障”的培训管理模式。从优秀专业 人员、中层干部、后备干部、新进员工、班组骨干、兼职培训师六个层面强化技 能培训，突出技能年检、竞赛调考、人才评价、激励约束、评价运用五项保障机制，最终实现企业员工队伍、管理水平、经营效率的全面提升。 关键词:员工素质提升差异性培训 引言 为深入推进“两个转变”，特别是“三集五大”体系建设以来，公司组织构架、 管理模式、运行机制、工作流程等发生较大变革，对员工人才队伍的能力素质也 提出了更高的要求,明确基于人才梯队建设的员工素质提升管理，针对不同参培群 体的内在需求，针对性开展培训，最大程度提升培训实效。 一、专业管理的主要做法 以员工整体素质提升为核心，对于不同的员工梯队，针对性开展培训差异性 培训，最终确保培训成效。 图1 人才梯队建设的核心内涵 （一）严格中层干部培训 一是加强思想道德修养，每年至少要写一篇政治理论学习的心得体会。 二是加强能力建设，认真系统学习理论知识，业务知识和管理知识，制定自 身的素质提升计划，实现自身学历、职称和管理水平提升。 三是紧密联系一线，深化中层干部“五个一”活动，每年联系一个班组、每季 度帮助协调一线或员工解决一个实际困难或问题、每年撰写一篇针对实际问题的 调研报告外，每月必须至少深入（车间）班组2次，与员工谈心谈话不少于4次，对员工提出的意见建议和问题，要在1个月内解决或答复。 四是提升工作业绩，加强工作的计划性，抓好本单位和本人负责的经营指标 和各项重点工作，实现同业对标上档升位。 五是确保廉洁勤俭，严格落实党风廉政建设责任制、严格执行《永川供电局 中层干部从业“十条禁令”》。 （二）强化优秀专业人才培训 1.严格优秀专业人才选聘 畅通技术技能人才发展通道，按照不超过总人数3%和竞争择优原则，采取个 人报名、群众测评、专业鉴定、总经理办公会审定等程序选聘五个层级、五大专 业的优秀技术技能人才。 2.强化优秀专业人才职责 聘任人员任期期间，工作态度积极主动，并能解决专业难题。各单位应适时 对受聘专家提要求，派任务，并为其工作、研究的开展提供必备条件。 （三）提升后备干部培训 凡是公司中层后备干部，均实行主任助理制，主任助理均为公司中层后备干部。 一是后备干部的聘期为2年一届，实行动态管理，在聘用期间出现办法规定 情形之一的，随时予以解聘。 二是中层后备干部的培养 （1）按照分类指导、定向培养、缺什么补什么的原则，分类分层确定培养方
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
浅谈商业银行核心人才能力素质提升对策 摘要：营业网点负责人作为国有银行人才梯队建设的重要一环，其素质能力提 升已成为当务之急。笔者从岗位胜任能力模型和现状分析，提出能力提升规划和 相应对策，力求务实提升网点负责人能力素质。 关键词：网点负责人；能力素质；对策 营业网点是国有银行业务发展的“桥头堡”，经营管理的“前沿阵地”，也是青 年员工“成长基地”，随着银行转型发展，作为基础管理层的重要力量与关键执行者——营业网点负责人角色定位亦在不断变化，对其能力素质提出更多、更高的 要求。加强营业网点负责人培训培养，已成为国有银行核心员工队伍建设迫切需 要解决的问题。 一、国有银行网点负责人能力提升重要意义 加强营业网点负责人培训培养，从业务发展角度：缩短网点负责人的培养时间，更好支撑业务发展目标的实现；帮助网点负责人更好处理复杂工作，逐步以 更高战略角度思考业务发展，为未来担任全面负责的工作做好准备。从人才培养 角度：网点负责人是人才梯队建设的重要一环，为国有银行发展建立一支后备储 备管理人才；具备发展意识与能力的网点负责人也将成为带动人才梯队建设的重 要力量。 二、国有银行网点负责人岗位胜任能力模型及现状 根据网点负责人岗位工作任务，测算出网点负责人岗位胜任能力模型，主要 包括：核心能力、通用能力、领导能力、专业能力等四个方面： 核心能力：为国有银行员工必须具备的价值观和工作信念，包括企业忠诚、 文化建设、责任心、职业操守等； 通用能力：为从事各项职能工作都需要具备的能力，包括人际理解能力、沟 通能力、团队合作、学习能力等； 领导能力：为带领团队运用一系列管理方法、措施和手段，实现支行经营目 标的能力，包括经营分析、组织协调、绩效意识、团队管理、人才培养等； 专业能力：为从事具体的业务发展或提供产品和服务时所需的知识和技能； 主要包括转型认知、市场拓展、客户服务、风险管理等。 通过对不同类型支行的网点负责人就胜任力模型进行访谈，了解国有银行网 点负责人现状如下： 1、管理者自身对企业认同感较高，但在团队文化培育方面欠缺方法。网点负责人对国有银行的品牌认同和忠诚度较高，具有很强的集体荣誉感，这都源自对 国有银行企业文化的认同度。但在企业文化的向下传导上，往往缺少动作和方法。 2、缺乏科学有效的经营策略，未形成网点的业务发展特色。在当前激烈的竞争环境下，网点效能的提升需要更加精细、科学的经营思路。而基层管理者一是 进行经营分析的主动性相对较弱，另一方面是缺乏科学的思路进行策略制定。同时，各行未能有效地结合自身客户结构、商业业态等方面的差异，形成特色的业 务发展模式。 3、对绩效考核的理解和执行比较片面，欠缺有效的绩效管理措施。基层管理者对绩效考核的关注更多停留在考核制度的制定，对绩效目标制定、绩效考核的 反馈、绩效提升计划的实施等重视度不够。同时，各行的考核制度中，关键绩效 指标未体现出管理者的关注点，或指标的权重难以真正起到激励、引导的作用。 4、缺少创新服务的思路，品牌在区域内的影响力难扩大。各行对规范服务的
第一条研发人员绩效考核激励方案设计 1.公司基本现状及当前面临的主要问题 目前，企业面临的主要问题包括： 1)产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2)维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3)原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4)由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。 2.基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据企业项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应企业现状，并易于实施。制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金= p *b* 项目合同成本 项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金 项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金 项目成员个人奖金 = s * 项目成员奖金总额 在本方案中，b=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定b的具体取值。 下文将主要说明p、s的计算方案。 1.项目团队考核实施 根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述： ?考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目 考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 ?考核方案： 表格 1 项目团队绩效综合考核p = w1*p1+w2*p2+ w3* p3 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数p1和项目总进度考核系数p3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为(0—1)，并保证如下等式： w1 + w2 + w3 = 1 2.考核频率 方案主要采用如下的考核频次：
艺人包装策划整体项目方案模版 1．总体目标： 1．1艺人艺术成就： 1．2艺人知名度范围： 1．3艺人全方位发展效果： 1．4商业收益目标： 1．5公司品牌形象： 2．艺人事业生涯总体规划： 2．1未来发展方向的定位： 2．1．1发展方向； 2．1．2发展区域范围； 2．1．3发展领域。 2．2各领域发展规划： 2．2．1电影： 2．2．2电视： 2．2．3音乐： 2．2．4戏剧： 2．2．5演出： 2．2．6广告： 2．2．7节目主持： 2．2．8其他商务及文化领域：
2．3外在造型和内在气质的定位与规划： 2．4重要的阶段和重点事件策划描述： 2．5现存问题及调整对策： 2．5．1外在形象与内在气质； 2．5．2公众形象定位； 2．5．3知名度； 2．5．4演艺事业定位； 2．5．5个人性格缺陷修复； 2．5．6职业技能及个人修养的提高； 2．5．7与媒体及公众的公共关系问题； 2．5．8个人遗留纠纷及公众事件的善后处理； 2．5．9演艺事业覆盖范围的局限和未来拓展； 2．5．10商务管理有关问题； 2．5．11个人生活重要问题提示。 2．6职业生涯持续培训、再塑造规划： 2．6．1国际语言障碍克服； 2．6．2演技、演唱等专业技能的提高深造； 2．6．3应对各种项目开拓合作的专业技能培训； 2．6．4形象宣传、公共关系交往技巧、策略再塑造； 2．6．5明星气质、行为规范的国际化培养； 2．6．6其他专业、文化、品味方面的修养全面塑造； 2．6．7性格弱项的修复和再塑造。 2．7艺人在法律、财务、行政方面的运做规划：
在法律和财务方面，公司可以协助艺人长期固定聘请具有一定知名度、专业水准较高、熟悉娱乐行业业务的机构合作，行政事务管理和服务方 面公司将聘请具有综合素质水准、经过培训的，在公共关系、行政事务 处理符合行业操守规范的专业人员来具体负责。 2．8所需人力资源配置： 随身行政服务人员、保卫人员、法律、财务顾问、专业培训指导顾问、 公司专项项目小组（包括：权益代表、商务谈判、市场推广、总体策划、 新商业项目开发、新闻媒体宣传、项目合作、公众星迷群体交流、合作 机构与渠道的开发和管理、海外业务拓展与合作）。 3．商业收益模式规划： 商业收益从内容构成和形式上，应是多样化、多渠道、不断创新和全方 位的。从品牌形象和规划操作上，应有长远的眼光和严格统一的规范管理， 以保持收益的最大化和持久的递增放大效益。收益应有以下内容： 3．1影视、戏剧、舞台（如：音乐剧）、演出收益； 3．2演唱录制、唱片发行收益； 3．3电视节目制作、主持人客串收益； 3．4广告发布、制作拍摄、品牌形象代言人收益； 3．5商务公关礼仪活动收益； 3．6独家新闻、图片报道权拍卖收益； 3．7肖像权、著作权长期收益； 3．8自传、著作、写真集、海报、剧照出版发行收益； 3．9多媒体、网络的授权收益（如：网上个人官方主页授权发布）； 3．10动画、游戏、玩具、时装、其他时尚产品的肖像权授权参与制作收益； 3．11其他收益-----如：未知的国际合作项目。
绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日
第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。