领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了
【本讲重点】
李博士访谈录
韦尔奇教室
◇韦尔奇关于变革的理念
◇韦尔奇和GE的变革实践
李博士建议
李博士访谈录
【名言】
变化正在以比企业反应更快的速度发生着……
GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。
——杰克〃韦尔奇
问：现在，韦尔奇和他所领导的GE，已经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士，您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道?
答：用一句话来说，
通用电气的成功是因为杰克·韦尔奇率领通用电气
的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。
通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
问：全世界都在学习GE的管理经验，有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为，不知道李博士怎么看待这个问题？
答：这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来，GE的经验要不要学，恐怕要回答一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。比如GE的经验是什么，如果学我们学什么，如果要学我们怎样来学。一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。
我们学习各种各样的现代企业管理经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。目前全世界的舆论都认为GE重新定义了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃——发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。
所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。
至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。
领导秘诀2 数一数二:整顿出售或关闭
【本讲重点】
李博士访谈录
韦尔奇教室
◇提出“数一数二”，成为商场赢家的理念
◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业
◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄
李博士建议
李博士访谈录
【名言】
如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。
——杰克〃韦尔奇
问：GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？
答：通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。但韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。这位19世纪的普鲁士将军说过：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。所以韦尔奇说：我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了GE可贵的开放性思维和创造能力。
所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导GE，他通常设定几个简单明确的目标，然后去设法实现。
问：那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？
答：对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单——GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。它指引了通用电气差不多20年的发展。
韦尔奇教室
韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。
提出“数一数二”，成为商场赢家的理念
20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作。接任GE的CEO之后，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。当时他的核心思想是想取点经：像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？
德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。
在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。
“数一数二”的理念有其深刻的时代背景。20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。但是，可以预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加激烈。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不强大，就没有机会生存下去。
GE作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。把目标锁定在必须成为第一或者第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。
韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。他说：如果
是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己的命运。
1981年9月，在GE的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向GE员工透露了他的“数一数二”的理念。他说：“并不存在针对像GE这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。”
1981年12月，在担任GE公司CEO 8个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。
在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家，它们应该是这样的一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。80年代的这些公司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。
具有讽刺意味的是，那些分析家们想听的却是GE当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能得到详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE各个业务部的盈利状况。
这使得韦尔奇感到十分无奈，他说：“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软感觉。”所谓软感觉，就是GE追求卓越的文化。
韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题：“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位？”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对GE的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己手下的每个人能共同实现这一蓝图目标。
在20世纪80年代早期，GE有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。他们很少考虑韦尔奇把绩效作为GE主要标准的决策。韦尔奇的策略并没有取得GE执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。
“为什么我们一定要做第一或是第二？”
“当第三或第四又有什么不好？”
“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎幺办？”
韦尔奇告诉这些善于怀疑的人，GE别无选择，无论多么痛苦，公司都必须重新塑造形象。因为在商业周期性的循环中，在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场——它们位居领导地位，可以采行更有利的价格；也因为这个领导地位，它们有资源生产全新的产品。
“数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。
◆如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就解决了企业长期竞争力的问题。如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。
◆“数一数二”的理念很容易传达下去。在这样一个多元化的公司，要实现的目标很多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。
【自检】
你的公司目前在划定的市场上是多少份额？竞争力如何？在精干、高效、成本控制、全球化经营等方面是怎样的地位？
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整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业
“数一数二”的战略明晰以后，在上任最初的两年里，韦尔奇发动了一次又一次的行动，虽然规模都不大。在这段时间里，GE共出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资
金；完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性质的投资，总投资额大约10亿多美元。这些行动所涉及的资金虽不算多，却给GE带来了莫大的精神和文化方面的影响。而当时美国很少有企业大规模裁员、出售那些不盈利的企业。当时IBM就有这么个说法：企业的业务会变，但人不会变，我承诺终身雇佣。
【案例】
中央空调业务部门
韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。
中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE 的账上。
1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是一个双赢局面。
出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗下时那种“孤儿”的感觉。
这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。
韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。
【案例】
发电机事业
发电机事业是GE的核心事业之一，韦尔奇如何决定它的命运对GE未来整体发展方向将有重要的影响。发电机（也被称为涡轮机）是GE多年来最大也是最赚钱的事业。这些年来，电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。然而，1973年年末的石油危机，使得美国国内的公用事业市场崩溃。1973年GE共卖出10台涡轮机，而第二年仅卖出1台。
韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。如果韦尔奇毫无弹性地应用他“数一数二”的标准来衡量，他很有理由把这个事业卖掉。但韦尔奇决定要保留这个事业，只是要做一番彻底的改革。20世纪80年代，发电机事业的9座工厂被精简为4座，员工人数由1981年的2.9万人，裁减为1.3万人。
韦尔奇“数一数二”的战略行动标志着GE的一个重要的转变。因为韦尔奇的行动必然要涉及GE的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经为之奉献了几十年。
【案例】
令人难以臵信的危机
在出售GE的家用电器部门时，引发了一场“令人难以臵信的危机。”韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干？”
韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。GE将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”
尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人窃笑，说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造；有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定GE的过去罢了。
对于这些攻击，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大
批没有竞争力的企业，到了90年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了一个非常有竞争力的企业——原来只有三个事业部是数一数二的。20世纪80年代末，几乎所有的事业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，员工信心也自然而然上升。
“数一数二”战略提出20年，已经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着GE。后来的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴。
要数一数二，但不要让市场过于狭窄
“数一数二”战略在整个80年代，起到了神奇作用。过去，当韦尔奇裁员的时候，媒体给韦尔奇送了一个绰号，叫做“中子弹韦尔奇”，即中子弹打建筑物，楼没倒没塌，但里边的人都死了。但到了90年代，人们又说这是一个了不起的韦尔奇，了不起的决策，因为“数一数二”奏效了。
尽管“数一数二”战略在20世纪80年代的GE起过很大作用，但到了90年代中期，GE 管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性。随着时间的推移，GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。
韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的
局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数
二。”
对于GE来说，市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证数一数二，故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形式，起不到它最初的作用了。
采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己数一数二的地位。例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其它市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。
1995年下半年，韦尔奇会见了GE企业管理课程的学员们，他们促使韦尔奇修整该战略，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE就能够更广阔地开展业务，而不仅仅是占市场的10%或者更少。
当时有学员提出：“数一数二”的战略执行了近十年，也很有效，但这里有问题，当一个事业部觉得它的业务还不是数一数二的时候，它可以做点手脚，比方说缩小细分市场的范围。
例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，可以说排第一，在高档冰箱市场上排第一，这也没错。所以如果市场定义得非常窄，这个“数一数二”就潜伏着危机。
韦尔奇对此建议很感兴趣，并觉得这个建议颇有价值，于是便于次年对“数一数二”战略思想做出了修正。
“由下而上”产生的这一修正思想规定：各事业部将其总
的市场额限定在某一细分市场的10%范围内。
【案例】
以冰箱为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%，数第一。但把市场扩大，在整个冰箱市场上可能是只占20%，这就不是数一数二。韦尔奇说这还不够，还要扩，在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有３%了。在这种情况下，怎样把３%提高到3.1%、3.5%？所以这时GE事业部的领导，就不得不想办法学习其它企业的经验——不光要学电冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。
当韦尔奇把“数一数二”的战略扩展了之后，GE的经营思路马上就扩展开了。大家都知道发展的余地还很大，需要拓宽思路的范围还非常广。
比如有的事业部发现，尽管产品占50%，但在产品的售后服务市场上，可能才占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。
经过修正的“数一数二”思想使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，GE赢得了更多的业务。
当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场是不断变化的，重新定义市场会不会使GE实现市场中“数一数二”的目标更难了？
杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答：“如果我们努力工作的话，我就已经看到了成为第一的机会。”
李博士建议
中国企业的差距
数一数二是对市场竞争法则的深刻把握。如果企业实力较弱，那也应该在一个比较小的细分市场上追求数一数二，这样才能拥有主动权。退一步说，即使不能在市场占有率上占有优势，也应该做出自己的特色，在产品差别化或服务特色等方面数一数二。对照中国现在的企业，我们的差距还不小，国内企业的主要问题有：
1.没有看到数一数二的必要性
很多企业认为在国内市场上能排上前五名就已经很不错了，在韦尔奇看来，这根本保证不了企业的长期竞争力。他认为必须要做到拔尖，至少在某一个方面数一数二，否则就没有出路。
2.不能为企业提出易接受的、切中要害的战略愿景
我们很多企业不能像GE公司那样提出一个鲜明的目标，有些企业只是说：我们要在20年内，产量达到多少，产值达到多少，有较高的国际竞争力等等。跟数一数二相比，这些似乎都没说到点上。所以我们不能用一个简明的目标，把员工团结起来，这就是差距。
我们应该怎么做
表面上看，“数一数二”是个目标，但实际上它有很深刻的内涵，我们要在如下方面做出努力：
1.要培养洞察力
生物界通行的法则是适者生存。达尔文说：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。”
在商界，生存的法则依然是对环境的适应能力。行动上适应的前提就是思想上的洞察力。
洞察力就是对事物发展本质与趋势的透彻的认识能力。
随着技术，特别是信息技术的发展，随着全球化经济的来临，企业的经营环境发生了深刻的变化，洞察力是把握这些变化及其对企业影响的关键因素。洞察力不是深不可测的。韦尔奇没有读过MBA，也没有受过系统的工商管理训练，但他洞察到了企业未来发展的关键成功因素，并身体力行，结果他成功了。
韦尔奇“数一数二”的战略，来源于他对于20世纪80年代以来国际市场的深刻体察。没有独特的东西，就站不住脚，这是市场新的规则。60年代、70年代是短缺经济，产品生产出来就能卖得出去，但80年代、90年代不一样了，企业要想在未来的市场竞争中站得住脚，就应该对将来的市场变化有一个深刻的理解，而这恰恰就是很多企业所缺乏的。
电子商务
如果大家认真研究一下电子商务对未来的市场竞争，特别是市
场竞争规则带来哪些影响的时候，就会发现，电子商务将深刻改变
企业的竞争规则，如果你能在这个新的平台上运作，那成本就会以
十个百分点，甚至二十个百分点的速率大幅度下降。
但有的企业认为不用电子商务也没事，当然现在看来还不错，
但终将有一天当别人都在标准平台下行事，你就跟不上了，所以我
们就得有洞察力。
洞察力很难教给某人，但企业家必须要磨练洞察力。
2.要深刻领会数一数二的丰富内涵
韦尔奇的“数一数二”要的是长期竞争力。关心长远性、全局性发展问题就是战略意识。所以，对于要学习韦尔奇战略的企业来说，重要的不是要数第几，而是如何获得长期的竞争力，是战略性思考，而不是类比思维。
我们一些企业没有深刻理解“数一数二”的深刻背景、内涵，及其形成的思维方式，就开始效仿起来。例如某企业提出要在自己进入的每一个行业里处于前三名的地位。这种提法其实容易给自己造成一个坏名声，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“现实地”把数一数二改成了前三名。
3.要努力提出一个清晰并且深刻的战略目标或愿景
企业的目标就是旗帜，旗帜越鲜明，口号越简练，内容越深刻，它越容易被大家接受，越容易变成整个企业真正的竞争力量。
【本讲总结】
杰克 韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段：提出“数一数二”，成为商场赢家的理念；整顿、关闭、或出售那些达不到“数一数二”的企业；要数一数二，但不要让市场过于狭窄。
对照ＧＥ公司，本讲针对我国目前一些企业所存在的差距提出了一些相应的努力方向。
【心得体会】
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领导秘诀3 面对现实：看到事物的本来面目
【本讲重点】
李博士访谈录
韦尔奇教室
◇面对现实整顿GE业务
◇面对现实发起战略行动
◇面对现实永不满足
李博士建议
李博士访谈录
【名言】
我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。
——杰克〃韦尔奇
问：李博士，我们听说过韦尔奇有一个面对现实的理念，什么是面对现实？
答：“面对现实”是杰克·韦尔奇执掌通用电气20年，坚持最久、最坚决的一个理念。说起来很简单，“面对现实”就是在思考一切经营问题的时候，要从当前企业和市场的实际出发，而不是从主观愿望出发，来考虑、研究问题并进行决策。
韦尔奇说过：“面对现实”看似简单，然而在现实中，在一个组织或集体中，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题、解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。”
管理和领导的艺术实际非常简单，即：对人、形势、产品采取审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速决策和行动的能力和决心。
想想看，有多少次，我们是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。
问：为什么杰克·韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念？
答：一上任时，韦尔奇并没有说马上要变革，马上要“数一数二”，而是首先提出要面对现实，思考一切问题。因为当时的情况比较特别：在20世纪80年代初，整个美国经济疲软、滑坡，而根本原因是来自于日本、欧洲企业的竞争越来越激烈。比如说美国的汽车工业受到了日本的本田、丰田的强大冲击。但多数企业领导者却没有面对这样的事实，没有看到建立新的组织和管理模式的紧迫性和必要性，很多人还以为过些年经济就要好起来。他们把GE公司奉为美国商业的典范，无论GE采用何种新的管理方式，美国商界便都会群起而仿之。GE在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；GE在60年代和70年代又建立起了庞大的官僚机构，这也成了商界效法的楷模。
在通用电气内部也有这个问题，通用电气在美国排名第十，还是很有竞争力的，所以上上下下都有一种飘飘然的感觉——尽管通用电气的增长步伐慢了，但那是因为整个经济增长都慢了，通用应该还很不错，只要经济形势有所扭转，通用电气马上就会起飞。
在一片赞颂声中，唯独韦尔奇慧眼识得GE公司的真实面目。在一个权力分散的组织中，别人看见了美德，他却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，他却看见了僵化；别人相信那种一层又一层的管理结构形成了最完善的指挥控制系统，他从中发现的却是领导人员白白浪费了宝贵的时间，劳而无功，看不清自己的基本目的。他说：“……不要玩数字游戏，只强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。”
所以，韦尔奇以面对现实为基础，提出和实施了一系列战略。
韦尔奇教室
面对现实整顿GE业务
20世纪80年代初，韦尔奇一上任就提出了“数一数二”的战略，决定面对现实，整顿那些做不到“数一数二”的业务。
【案例】
GE的核电业务改革
核电项目是GE在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。
核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。
1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到3个核反应堆的新订单，而全然不顾已经两年未接到一份订单、1980年亏损130万美元以及1981年亏损2700万美元的现实。
尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的双眼，相信自己双眼洞察现实的能力。
事实上，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
韦尔奇基于对以上事实的判断，要求核电业务部门必须按照全部依靠核燃料和技术服务来制定新计划，而不再发展新的核反应堆。
到1981年秋天，核业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。
按照韦尔奇的思路，核业务部门的技术服务开展得非常成功，这正符合韦尔奇服务业在GE未来的发展中将扮演重要角色的构想。
由于服务业务的成功，整个核能部门的净收入从1981的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。
他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，使GE对公用事业所担负的责任得到落实，并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作。
自从韦尔奇走访核能部门之后的将近20年里，他们只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份来自美国。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的领导艺术的绝妙一例。只要有机会他就把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。他在其最新自传中说：“我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。”
“不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”
在担任CEO的开头几年里，韦尔奇一遍又一遍地引用核能部门的这个故事，极力强调做事情要从现实出发的重要性。他说：
“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
面对现实发起战略行动
纵观杰克·韦尔奇的职业生涯，我们不难发现，他的各种决策都充分显示了他面对现实的态度和胸怀，以及惊人的适应现实的决心和能力。
20世纪80年代初期，韦尔奇深入分析了GE的实际情况，提出了根据“数一数二”的战略目标进行企业再造的公司战略。从此GE上下务必保证，所有的资源和精力都投向利益最优化的配置中，也就是那些经过再造之后，所剩下的最有生命力的事业部。
80年代末期，韦尔奇意识到，GE需要员工的积极参与，只有公司的每一位成员都奉献出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。于是，一个富有创意的新战略——“群策群力”计划便应运而生。
90年代中期，韦尔奇发现GE的质量体系已走到过时的边缘。于是倡导了六西格玛质量管理战略，并以前所未有的热情和精力来推行它。
90年代末期，互联网热潮一浪高过一浪，韦尔奇再次面临新的挑战。起初，与其他大多数的企业领导者一样，互联网并没有引起韦尔奇太多的注意，韦尔奇也没有让GE涉足互联网的任何想法。因为韦尔奇觉得互联网实在太年轻，作为一个商业工具而言，似乎显得很不确定、毫无规律。然而，随着时间的推移，互联网迅速显现出其强大的优势，在现实面前，韦尔奇迅速采取行动，号召在全公司内掀起一场新的、以互联网应用为核心内容的变革。
面对现实永不满足
面对现实，韦尔奇从来没有满足过。正如韦尔奇承认自己最大的失误就是没能够以最快的速度对GE实施变革。
曾经有人问韦尔奇，回顾职业生涯，他是否有什么遗撼，韦尔奇回答道：
“我本来是可以以更快的速度实行对GE的变革，但遗憾的是我没有做到。我在位17年了，想想看，如果我能够在4年、3年甚至是1年的时间内完成这17年我在GE所做的一切，那该多好啊！遗憾的是我没有早一点意识到自己的不足，也没有能够尽早地把我的各种战略决策整合到一起。而所有这些，早就有可能做到了。”
20世纪90年代末，韦尔奇发现电子商务的必要性，他便坚决实施了风暴式的变革；后来眼看就要退休，GE公司又要收购霍尼维尔，这个举动很大，GE公司在收购之前已经有30万人，收购后变成了40万人。韦尔奇为了收购霍尼维尔，要推迟退休，为此舆论界有人写文章攻击他，而韦尔奇反驳说：
要面对现实，收购霍尼维尔非常重要，为了不出现太大波折，晚退休半年是必要的，但我可以先把我的接班人公布出来。
2000年4月，在GE的年度股东大会上，韦尔奇发表演说，其中便提到“面对现实”这一点，尤其提到实事求是地面对互联网革命所带来的新形势：
首先，让我们回顾一下GE一贯提倡的现实主义原则——实事求是地看待问题，而不是主观地、自以为是地看待问题。
对于80年代的GE来说，面对现实便意味着重新审视、重新取舍那些具有百年历史的业务组合，并坚持GE的每一个事业部门都必须做到全球市场上的头把交椅，或是第二把交椅。不能达到这一要求的任何事业部门都将被出售或关闭，绝无例外。正是这些讲求实效的做法，我们才得以拥有今天的成就：拥有世界上最富活力和生命力的事业组合的商界巨人。
现实地看待问题，对于当今的新形势而言，便是接受这样一个现实：电子商务已经渗透到我们的生活中。记住，不是即将来临，也不是未来的远景，而是实实在在存在于生活中的每一个角落。于是最具现实意义的战略便成了“积极进攻”的互联网战略。我们必须坚决贯彻这一战略，而不能够抱有任何“试试”的想法，所有分散我们注意力或麻痹我们实施“积极进攻”互联网战略的借口，都要坚决杜绝，例如“渠道冲突”、“销售人员和市场人员还没充分准备”、“客户还未做好接受互联网的准备”等等。
积极、快速反应的战略不免总会引起各种刺痛，比如说由于不够明确、也不够及时的解决方案所造成的混乱等等。但是，我们今天所面临的挑战，是如何在新兴的互联网新形势下，快速找到解决问题的答案，而不是避免刺痛或其它。当今全球性快速变革的大环境已经不容许我们有任何行动上的迟疑和犹豫，否则后果极其严重：我们或许会遭到市场的淘汰，而你会惊讶地发现，把你淘汰出局的并不是交战多年的老对手，或许不过只是个2周岁的“幼儿”而已。
互联网革命的新形势下，对于GE来说，实事求是的做法便是——以狂热和执着的速度前进。
【自检】
在你的企业出现困境时，你最先会想到什么？□ a整个行业都不景气，我只要撑住就行
□ b都是员工能力太低，我没有责任
□ c肯定我的企业内部出了什么问题，必须尽快找出原因及对策，否则后果严重
给你的企业一个大订单，是你生产能力的3倍，你会接受么？□ a不加思考的迅速接下
□ b明确的回绝对方，自己没有能力生产
□ c研究扩大生产的可能，给对方充足的接受或回绝的理由
这两个问题，如果你都选择了c，说明你是一个现实主义者；如果你
都选了a,说明你有时还不太现实，和其它的选择一样，你要注意，多
从现实出发！
李博士建议
中国企业存在的问题
现在，世界500强越来越引人注目，中国企业也纷纷提出进入500强的口号。据统计，中国有300家企业先后提出要在5到20年不等的时间内进入世界500强。显然，不少企业缺乏实事求是的态度。
值得我们深思的是作为态度鲜明的唯物主义者，是否有与韦尔奇一样的面对现实的态度，是否能从客观实际出发，思考我们的经营问题，提出我们的战略构想。实事求是地说，我们不少企业还存在如下问题：
1.回避问题，寄希望于未来
我们一些企业看到了困难和问题，但却采取回避的态度，不愿意面对现实，或不敢面对现实。
2.从上级领导的愿望出发，一级骗一级
有些企业更愿意从上级领导的观点、愿望出发提出企业目标，而不是根据现实的需要。这种做法对企业没有一点好处。
3.悲观的面对现实
有些企业看到了现实，看到了危机，知道加入WTO后，狼来了。但却一味抱怨体制的限制，采取一种悲观的态度。
我们应该怎么做
结合韦尔奇“面对现实”的理念，我们应该在这些方面下一点功夫：
1.一切都要从实际出发，用面对现实的态度制定和实施战略
唯物主义者要一切从实际出发，实事求是地制定企业的经营战略，思考问题。领导要转变观念，但并不是说要转变成一个花里胡哨、前卫的观点，而是踏踏实实的面对现实。
2.把面对现实、实事求是作为我们重要的经营理念
面对现实不是一个临时理念，应该把它渗透到企业文化中去。让每一层员工都能面对现实看待问题，而不是怨天尤人或闭上眼睛等新的转机。
3.要用积极进取的现实主义精神指导工作
面对现实不能悲观，不能消极。虽然有很多困难，但重要的是你能不能在现实的夹缝中找出一条路。同样的外部条件，同样的问题，采取积极的态度就可能有新的转机。
【自检】
找出你日常工作中、生活中一些不切实际的想法或做法，把它们写下来，作为今后的借鉴，以培养“面对现实”的理念。
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【本讲总结】
“面对现实”是杰克〃韦尔奇执掌通用电气20年，坚持最久、最坚决的一个理念。杰克〃韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念，他面对GE的现实整顿了GE的业务，发起了一项又一项的战略行动，更为可贵的是，面对现实，韦尔奇从来没有满足过。
对照GE公司，我国目前一些企业存在着明显的差距，而要做到“面对现实”，要做到一切从实际出发，用积极进取的现实主义精神指导工作。
【心得体会】
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领导秘诀4 追求卓越:准备挑战极限
【本讲重点】
李博士访谈录
韦尔奇教室
◇让每个人都付出150%的努力
◇追求过程的卓越
◇对成绩及时鼓励
李博士建议
李博士访谈录
【名言】
要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。
─杰克 韦尔奇
问：听说韦尔奇有这样一个习惯，就是当下属向他提出下一年度工作指标的时候，他会二话不说就告诉对方，把你的目标乘以２然后去做吧。是不是有这样的一种习惯？
答：对，这一点比较特别，我们把韦尔奇的这种做法叫“追求卓越”。韦尔奇发现员工的潜能往往很大，当你给他压上看似他承担不了的担子的时候，往往能把他最大的潜力发挥出来，这个看似不可能实现的目标通常也能够实现，这就是追求卓越的目标。韦尔奇变革的理念都是为追求卓越，这里说的追求卓越是指追求卓越的目标。
问：杰克·韦尔奇为什么要提出追求卓越的目标呢？
答：应该说这个提法来源于韦尔奇对人性的深刻认识，韦尔奇的观点是：
员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，事业部的领导人必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人，挖掘员工的潜力，永远是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。
问：韦尔奇为什么到90年代才提出追求卓越的目标？
答：在杰克·韦尔奇接手GE的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目标太过奢侈。所以必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。只有各个事业部门的领导们具备了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。
韦尔奇教室
韦尔奇追求卓越的理念有这么几个方面的经验：
让每个人都付出150%的努力
过去，通用电气公司和我们现在很多大企业一样，每年也要做预算——“去年市场占有率是5.1%，今年要力争达到6.3%”。而在韦尔奇看来，预算计划做到百分之零点几,一点意义也没有。
回顾当年的情形，韦尔奇这样说：“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈小数点后的增长数字毫无意义。这些小数点后的数字丝毫不能激发人们的激情，也谈不上任何的挑战，更不能挖掘人们的想像力和创造性……现在，我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似乎己经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的组织中，在速度的驱动下，在远大目标的感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情。”
韦尔奇认为，预算制度最终就是一个毫无指导意义的妥协：比如下级汇报，今年能达到８%的增长率，而老板说根据股东的要求，必须达到18%，然后讨价还价，最后是12%，大家都高兴。这种预算制度纯粹是官僚体制的产物，韦尔奇认为预算应该能够激励员工，给大家方向。
在这种背景下，韦尔奇认为要付出150%的努力——你的目标是达到100万产值，公司给你压到200万。
这种做法实际很不容易贯彻，一开始下属都讨价还价，韦尔奇认为讨价还价没有意义——你就试着做，做不成再说。而结果是，大多数企业经过努力真的能够实现这个目标。通过用这种办法激发员工的积极性，韦尔奇获得了很大的成功。
对于做不到的企业，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。
韦尔奇认为：最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。
第二步，也是最为关键的一步，是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远比我们预想的要好得多。
韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
用克劳顿村主任史蒂夫·科尔的话来说，韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想，因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。然而，韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。
【自检】
上一讲我们说要“面对现实”，本讲又说“追求卓越”，你认为韦尔奇的这两个理念有什么内在联系？
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追求过程的卓越
在韦尔奇提出追求卓越理念的早期，他往往给成员压担子，后来他发现，这种做法有一定的局限性。例如，为了实现卓越的目标，下属会萌发一些冒险的念头，比如冒险收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。这时候韦尔奇发现，不能光追求目标的卓越，过程也要卓越。
所以，在20世纪90年代初期，韦尔奇刚开始推行他的迫求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了90年代末期，韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。
“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使GE成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现那些高标准的目标，并不辜负华尔街的期望”。
在具体的实施过程中，韦尔奇有时会悄悄为某个部门设定卓越的目标。有时则是大张旗鼓地向所有人宣告新的高标准的目标。
【案例】
在六西格玛质量战略刚开始提出的时候，韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短。5年之后的2000年春天，在韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来不提六西格玛战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，GE六西格玛战略的实现尚需时日。然而，在韦尔奇看来。5年实现六西格玛质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这个可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。
韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他
们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想象的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。
当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，GE所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。
对成绩及时鼓励
在韦尔奇看来，员工不仅应当完成既定的目标，而且还应该努力超越这些目标。如果员工实在没有能力达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名部门领导，任何时候都要想清楚“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是只要尽力就达到目的了”。
如果员工真的达不到“迫求卓越”的高标准目标，公司要采取什么有效的措施吗？对此，韦尔奇认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：
如果某个团队没有完成目标，那么可以再给这个团队一次机会。
如果他们再次失败，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不
可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……
假如目标是10，而现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的
时候，我们也会为你举杯庆贺。而且还将发放丰厚的红利，并为此举
行盛大的庆祝晚宴……
当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝……我们不再
去花费时间和金钱算计从4.12增长到5.15，再增长到6.18等等。
在韦尔奇任职的20年中，他写过上万张便条。其中许多是当他听说某个员工取得一项突出成绩时，随即写下几句表扬的话，然后用传真传过去。当比他低几级的员工收到时，他们往往非常激动。
韦尔奇的这些做法表面上看与众不同，但背后体现了他的经营理念，所以我们把“追求卓越”作为韦尔奇的一种理念创新介绍给大家，并不是要死板的学。
【自检】
回想一下，对那些完美地完成任务或虽未完成但已尽力的员工，你都采取了什么样的态度，对比韦尔奇的做法，你觉得可以有什么改进？
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李博士建议
中国企业存在的问题
韦尔奇追求卓越的理念有着特殊的涵义，它既是一种特殊的激励方法，又体现了一种积极进取的企业文化。与这一种充满生机活力的做法相比较，我们能看出中国企业还存在一些差距：
1.过于“现实”，缺少追求卓越的激情
我们现在不少企业、企业家过于现实，缺乏追求卓越的激情。他们往往想：没办法，下属就这个本事，只能一步一步慢慢走吧。这种想法，很难在企业内部创造一个生龙活虎的局面，会造成死气沉沉的局面。
现实当然是一方面，但缺少激情、缺乏追求卓越的理念和信念，这才是问题的要害。
2.目标看似精确，实为形式主义
现在很多的企业还像通用电气公司以前那样，过于追求细枝末节。
GE公司每年各个事业部的年度计划都有厚厚的一大本，数字的精确度往往做到小数点以后的两位。我们企业认为要管理科学化、规范化，也要做到这一步。但最后往往是一级糊弄一级——车间说要达到一个多大的百分比，分厂再加点码给总厂看，总厂再加点给上边的集团公司看。
韦尔奇追求卓越的理念就是直指官僚主义、敷衍了事的做法。根据此观点，我们可以反思一下我们的预算制度和科学管理到底科学不科学。
我们应该怎么做
学习韦尔奇“追求卓越”理念的精神实质，至少要从以下四个方面下功夫：
1.要深入研究我们当前的工作、员工有多大潜力
过去，很多企业说员工是主人翁，有极大的创造力。改革开放以后，中国市场放松了管理，加上很多企业冗员越来越多，企业内部也出现了很多不正之风，企业把员工从主人翁地位一下降到了“群盲”——员工什么也不是，他们就想着口袋里那点钱。
GE公司的员工不是主人翁，但杰克·韦尔奇还要着眼于激发这些人的积极性，一级激发一级。而前提是要承认、看到他的潜力。
在中国也有这样的例子，如邯钢经验。邯钢模拟市场核算，实行成本否决，根据市场来定生产各个环节的成本。一开始大家也都说做不到，但只要认认真真学邯钢，真的压担子，严格做，也就做到了。
现在看来，很多企业粗放竞争、粗放管理，里面的水分很多。因此还是能够继续挖潜的。
2.根据员工的潜力设定卓越目标
韦尔奇经常把下属的预算目标乘以2，我们的企业也可以在指标上乘以2，甚至乘以3。但不管制定什么，你都要提出一个追求卓越的目标，提出一个让大家为之一振的目标，提出一个具有挑战性的目标，让大家觉得似乎实现不了，但是蹦一蹦可能还够得着。用激励使大家主动去追求那个目标。
3.要及时承认和鼓励一些下属
我们发现，有些企业的领导表扬人很不容易，大家都希望得到一些表扬，做出了成绩，得到了一些承认，但因为领导不苟言笑，好像表扬别人自己就掉价。而韦尔奇为表扬别人写了一万多张便条，后来有了电子商务平台，就发电子邮件，他非常勤于做鼓励别人的事，这也是领导者的一个重要职责。
及时鼓励效果是神奇的，如果试一试，你会得出一个正确的结论。
4.在企业内部培育一种追求卓越的文化氛围
文化其实就是一种企业内部的气氛。企业内部要造成一种生动活泼，大家都追求更高目标的气氛，也就是追求卓越的文化。
企业要认识到自己是在一个残酷的市场竞争中，竞争包括精神上的竞争，就是你要在积极向上的气势上压过别的企业。中国共产党在这方面有很多经验，应该说是我们的传统，如果能和企业的经营结合起来，追求卓越，相信我们能够创造真正的人间奇迹。
【本讲总结】
韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。他认为要付出150%的努力，因此他常常把目标定得过高，在一片质疑声中，他获得了巨大的成功。后来当他发现这种做法也有一定的局限性时，决定不能光追求目标的卓越，过程也要卓越。在韦尔奇任职20年中，他写过上万张便条，为的就是对员工的成绩及时鼓励。
现在中国不少企业、企业家过于现实，缺少激情，这不利于今后的竞争。本讲提出了四个努力的方向。
【心得体会】
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领导秘诀5 管得越少越好：领导而不是管理
【本讲重点】
李博士访谈录
韦尔奇教室
◇激情
◇激励
◇抓主要矛盾
◇授权
李博士建议
李博士访谈录
【名言】
无能的管理者摧毁工作。他们是企业的、同时也是工作的杀手。
——杰克〃韦尔奇
问：韦尔奇常常提到，他的企业要减少管理的层次，减少管理的量，按照我们的常理，像GE这样的公司，应该有非常高效，而且非常复杂的管理系统。您认为韦尔奇为什么要提出“管得越少越好”这样一个理念？
答：这一点有通用电气自身的一个比较独特的背景，通用电气公司是一个百年老店，这家公司从爱迪生创建之日起延续了一百多年，这一百多年里它演化出一整套非常复杂但也非常完备的管理体系，韦尔奇执掌了通用电气以后，发现这套管理体系里有太多的控制、太多的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。所以韦尔奇说，在这样一个企业里面我们要有更多的领导，更少的管理。
韦尔奇说过：我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中；将他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使他们产生自信。
在他看来，管理者这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，却毫无价值的官僚主义者的形象。
问：管理者与领导者有什么区别？
答：在韦尔奇看来，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使工作迅速运转；管理者们相互沟通，领导者与员工沟通；管理者让人疏远，领导者让人亲近。
问：这种理念会不会让人觉得有一种推卸责任的嫌疑呢？
答：韦尔奇说的管得越少越好，是说减少那些不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着一个方向去努力。也就是说要多给员工提供目标，多给他们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，而不是说对他们进行各种各样的约束，各种各样的控制。
问：管得越少越好仅仅是GE的特例，还是一个带有普遍意义的命题？
答：从大趋势看，应该说带有普遍性。1988年德鲁克在哈佛商业评论上所发表的《即将来临的新组织》一文的观点是对这一思想的最好诠释。
德鲁克在文中强调，20世纪的管理经历了三个阶段：
◆第一阶段是在世纪初，私人老板把经营管理工作交给了职业经理人。
◆第二阶段在杜邦和通用汽车的带领下，公司组织被调整为“指挥及控制”的组织，这种组织中，纳入大量的幕僚人员及计划工作。这些工作的主要目的便是监控日益多元化且分权化的公司组织。GE在六七十年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。
◆第三阶段转变成为以信息为基础的组织，是一种以知识型专家为主体的组织。这种组织的特性是让信息以最有效的方式流通，有力地保证了快速决策。
在GE，韦尔奇就是希望减少控制，通过沟通提高组织效能。他希望高层管理人员能够有效地与员工沟通，而不是管理，这与德鲁克的“以信息为基础的组织”不谋而合。希望组织里的经理人员都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，而不单单是管理者，这与德鲁克的“知识专家”相似。
韦尔奇教室
韦尔奇的“管得越少越好”其实是说怎样做一个好领导，他对此有下面几个基本的看法和基本的做法：
激情
韦尔奇认为当领导首先要有激情，他说GE的领导人要符合4个Ｅ的条件：
1.Energy（精力）
领导者首先要有充沛的精力。整天打不起精神来,不管是身体的问题，还是精神状态的问题，都没法当好领导。
2.Energize（激励）
领导不光要自己精神足，还要能激发别人一起做。
3.Edge（敏锐）
这是说在困难的情况下要有决断力，不能优柔寡断。在问题很复杂或两难的处境时，作为领导者要有能力当机立断，必须得有这个本事。
4.Execution (实施力)
领导要能把一个计划或设想贯彻下去。最初韦尔奇只讲前面的三个Ｅ，后来发现手下还有一些领导，虽然有精力、能激励别人、也有决断力，但做什么事都是虎头蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“实施力”。
韦尔奇是这样解释他所倡导的这些价值观的。他说：
精力是指有非常充沛的工作精力，激励是指能够激励别人实现共同目标，决断力是能够对是与非问题做出坚决的回答和处理，实施力是指能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺。
韦尔奇认为４个Ｅ都要靠1个Ｐ（passion，激情）引领。韦尔奇说，GE不是一个物质性的生产线，不是没有思想感情的机械装置，它必须是一个活的机器，而这个机器的领导者、操作者必须要有激情，充满干劲。
事实上，GE公司在员工的考评和选拔中，都是以4个E与1个P的价值观为标准的。例如，把员工分为A、B、C三类的根本标准也是这些价值观的集中体现。GE公司为了保证卓越，它的人员考评实行末位淘汰，每年考评中的最后10%的人必须走人；如果一个经理找不出最末位的10%，他就要走人，因为他是末位的经理。
韦尔奇首先讲的并不是什么领导艺术，也不是领导方法，而是讲领导首先要有干劲，要有激情，这很生动。
激励
韦尔奇强调的第二点，也就是前面４个Ｅ里面已经包括的激励。
先看一看韦尔奇自己的一段自白：
我认为一个管理人员的主要任务是给别人更多的精神，要鼓励人，这需要很大的努力。我们所有的工作，如果我成功的话，是因为我能够让别人有更多的活力，帮助他们实现他们的梦。每天起来的时候我在找一个更好的概念，更好的理想，就像我今天跟那个人讲那个要用15个月才能建立的塑料工程，最后我们找出一个用9个月的办法建立一个工厂。所以我认为每天要想出突破的新观念，而每天面临的挑战就是找出一些新的观念。不管是什么公司都有同样的经验，我们的任务是随时到所有的地方去找你所需要的知识，然后让你队伍有充分的精力，充分的自信，充分的活力。所以我认为每一个人都在面临这样一个挑战，让我们所有的职员都实现他们的美梦。
对于激励，韦尔奇其实是强调这样一些问题：
(1)领导要能为他所在的组织制定一个愿景规划，提出一个
战略目标
(2)领导要能就这个规划跟员工沟通，让大家接受，形成共
识，变成集体力量
(3)领导要做工作，激励大家一起实现目标。
韦尔奇说：在50、60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得增长机会，要更能创造增长。
由于能够充分授权，GE许多下属企业领导人能够像经营一个小企业一样经营自己的部门，为他们成长为真正的企业家和领导人创造了广阔的天地。
韦尔奇的激励是一个一系列的方式——先有目标，就目标进行沟通，然后动员大家一块去干。
【自检】
你认为领导的激励可以采取哪些方式？
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抓主要矛盾
过去毛主席说要学会弹钢琴，学会综合平衡，学会抓主要矛盾。怎样才能做一个好领导，在韦尔奇看来，只要头脑清楚，就能够提出正确的问题，抓住主要矛盾和主要问题。
韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、条理。这五个问题是：
1.你的全球竞争状况如何
比方说GE塑料公司，全世界的塑料行业生产厂商在做什么，供给需求是什么状况，领导要宏观把握。
2.过去三年你的竞争对手做了些什么
你的竞争对手为了争夺市场份额，为了打败你，采取了怎样的举措，你是否洞悉？
3.过去三年你做了些什么
韦尔奇认为战略并不复杂，根本没必要考虑机会、威胁、优势、弱点等一大堆东西。对手做什么了，同时你做什么了，一比较就能看出优劣。比如过去三年对手在哪个方向创新较好，哪个对手的营销较好？而我们自己做了什么，为什么现在业绩没人家好？
4.未来他们会对你造成什么冲击
过去三年的那一系列举动是过去的事，你要根据这些举动，分析今后要做什么。
5.你超过他们的计划是什么
过去做法的优劣分出来了，将来对手的可能行动也知道了，领导就要制定战略目标，激励员工去实现这个战略。
比方说竞争对手已经把塑料产业变成了一个高分子的高技术产业，而我们还在搞大批量的低成本生产，这个方向就明显错了。
授权
韦尔奇特别强调授权，但也并不是盲目地把应该自己掌握的权力给别人，而是说应该把
领导行为与领导艺术第5讲：领导艺术(下)课程的考试100分 一、单选 ( 共 5 小题，总分: 40 分) 1. 从本讲了解到，使用帧同步领导思想的典型领导者是（）。 A.韦尔奇 B.唐僧 C.毛泽东 D.吉姆 2. 参与型领导行为的领导者需要具备的技能是（）。 A.有魅力 B.偏重个人喜好 C.专制独裁 D.倾听能力 3. ()是指领导者利用奖励和惩罚措施使员工作出有益于绩效和组织目标实现的工作行为的一种领导行为。 A .支持型领导行为 B .指导型领导行为 C .奖惩型领导行为 D
.魅力型领导行为 4. 在增强领导者惩罚行为有效性的情境因素中，其任务特征是（）。 A.简 单的任务 B.大 量各种各样的任务 C.机 械的任务 D.强 制的任务 5. （）是指下属所认为的具有特定的个人特征、能力和行为，并且对于下属的情感、价值、信仰、态度和行为有异乎寻常的强烈的影响力的领导者。 A.指 导型领导行为 B.支 持型领导行为 C.参 与型领导行为 D.超 凡魅力型领导行为 二、多选 ( 共 3 小题，总分: 20 分) 1. 降低领导者惩罚行为有效性的情境因素包括（）。 A.领导者和下属之间的空间距离大 B.对组织惩罚冷漠 C.看到其他人不服从领导者 D.具有同领导者唱反调传统的凝聚 力团队 2. 超凡魅力型领导的技能特性包括（）。
A.交流和言辞 技能 B.支持语言技 巧的个人特质 C.确信自己的 思想、目标和使命 D.精确监控和 测量下属绩效 3. 增强参与型领导行为的团队和领导因素包括（） A .独断专权的领导 B .领导层和睦 C .信任领导 D .处理冲突的技巧 三、判断 ( 共 5 小题，总分: 40 分) 1. 超凡魅力是具有非凡个性、强烈自尊和对下属的参照权力的一种天赋。更准确地说，是由领导者的特质和行为、下属的特征和情境因素相结合使领导者看起来具有超凡魅力。 正确 错误 2. 奖惩型领导在奖惩下属时其权力来源不需要法律明确规定。 正确 错误
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则： 四个“E”目标： Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足； Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想； Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断； Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。 五个领导力要求 （1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。 （4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。 领导力的六点原则 （1）掌握自己的命运，否则别人就会控制； （2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状； （3）要真诚；
（4）领导而非管理； （5）在被迫变革之前主动进行； （6）如果没有竞争优势，不要竞争。 转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破 商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
通用电气公司的组织管理 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24
通用电器（GE）公司简介 美国通用电气公司-General Electric Company(GE)是一家著名的全球性跨国企业，其历史可追溯到十九世纪七十年代末期创始人为著名的科学家托马斯.爱迪生。自发明电灯后，他于1878年建立了爱迪生通用电气公司。1892年成立了通用电气公司。历经百余年的发展，GE公司拥有近3000亿美金的固定资产，年营业额1004亿美金。拥有12个支柱产业，包括飞机发动机，塑料，医疗，电动机，NBC全国广播公司等。 GE公司的经营目的是提供一流的产品和优质的服务，目前GE公司在中国大陆成立若干合资企业，所涉及的领域包括医疗系统，照明，塑料，航空等。自1996年以来，在由《财富》杂志一年一度根据全球企业上一年业绩排出的全球500强和摩根-斯坦利公司每半年排出一次的全球1000强中，GE公司一直雄居榜首。 GE医疗集团（GEHC）是世界上医学影像产品的最大供应商，主要产品包括CT，MR，超声，X光，和核医学等。GE医疗系统总部位于芝加哥北部的米尔沃基(MILWAUKEE)。 超声产品自94年正式推出市场以来，GE公司对超声极度重视，投资数亿美元加大产品的开发和技术的突破，使GE的超声有突飞猛进的进展，现已形成系列化，从最高档的彩超到普及型彩超；从高档的黑白超到普及型黑白应有尽有，充分满足不同规模医院的需求。98年投入2.3亿美金收购了威曼、泰索尼、横河等全球优秀的超声制造公司，目的是利用其技术，改造其技术，发展壮大GE，为我们的客户提供更先进更完善的系列彩超。发展到今天，GE已成为全球最大的超声产品供应商。 GE公司推出的LOGIQ系列、VOLUSON系列及VIVID等系列彩超，其主要特点是适应未来数字化发展趋势的新一代全息平台设计、光盘存储、小型化多功能，基于人类工程学设计的良好用户界面、高质量图像和最好的性能价格比。我们的目标是向超声医学界提供高技术高质量的产品，更好的为病人服务。这就是GE超声的新奉献。
杰克·韦尔奇 被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克·韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。自1981年执掌GE的帅印后，他大胆创新，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，构建扁平化结构，重组GE；在“软件”革命上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，使GE 成为企业界的奇迹，连年高居全球企业500强第一位，而海尔集团首席执行官张瑞敏则无限感叹
地说：“我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克·韦尔奇。”如今，杰克·韦尔奇的“掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争”的成功理念正成为全球企业管理者们顶礼膜拜的“圣经”。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，
杰克韦尔奇小故事 小故事6则,名言50句 1 被人们称为“环球第一CEO”的美国通用电气公司前首席执行宫杰克?韦尔奇曾有句名言：“全部的办理都是环抱‘自大’开展的。”凭着这种自信，在担当通用电气公司首席实行官的20年中，韦尔奇表现了不凡的向导才气。韦尔奇的自信，与他所受家庭教诲是分不开的。韦尔奇的母亲对儿子的关切重要表现在培育他的自信心。因为她明白，有自信，而后才能有统统。 韦尔奇从小就患有口吃症。语言口齿不清，因而每每闹笑话。韦尔奇的母亲费尽心机将儿子这个缺点变化为一种鼓励。她常对韦尔奇说：“这是因为你大智慧，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪慧的脑壳。”于是从小到大，韦尔奇从未对自己的口吃有过丝毫的担心。因为他从心底相信母亲的话：他的大脑比别人的舌头转得快。在母亲的勉励下，口吃的弊端并没有拦阻韦尔奇学业与事业的发展。而且细致到他这个缺点的人多数对他孕育发生了某种敬意，因为他竟能战胜这个缺点，在商界超群绝伦。美国天下播送公司消息部总裁迈克尔就对韦尔奇十敬仰，他甚至开顽笑说：“杰克真有力量,真有服从，我巴不得自己也口吃。” 韦尔奇的个子不高，却从小热爱体育活动。读小学的时候，他想报名参加校篮球队，当他把这想法告诉母亲时，母亲便激励他说：“你想做什么就只管去做好了，你肯定会成功的！”于是，韦尔奇参加了篮
球队。其时，他的个头几乎只有其他队员的四分之三。然而，因为充满自信，韦尔奇对此始终都没有涓滴的发觉，甚至几十年后，当他翻看自己青少年期间在运动队与其他队友的合影时，才惊讶地发现自己几乎不停是全部球队中最为弱/的一个。 青少年时代在学校运动队的经历对韦尔奇的成长很重要。他认为自己的才能是在球场上培训出来的。他说：“我们所阅历的一切都市成为我们信心创建的基石。”在整个门生时代，韦尔奇的母亲都始终是他最热忱的啦啦队长。所有亲戚、朋侪和邻人几乎都听过一个韦尔奇母亲告诉他们的对于她儿子的故事，而且在每个故事的末端，她都会说，她为自己的儿子感触骄傲。 在培养儿子自信心的同时，她还奉告韦尔奇，人生是一次没有尽头的奋斗进程，你要充满自信，但毋庸对成败过于在乎。 2 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克?韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能
领导行为与领导艺术第5讲：领导艺术(下) 课程的考试 一、单选( 共4 小题，总分: 40 分) 1. 参与型领导行为的领导者需要具备的技能是（）。 A.有魅力 B.偏重个人喜好 C.专制独裁 D.倾听能力 2. ()是指领导者利用奖励和惩罚措施使员工作出有益于绩效和组织目标实现的工作行为的一种领导行为。 A.支持型领导行为 B.指导型领导行为 C.奖惩型领导行为 D.魅力型领导行为 3. 从本讲了解到，使用帧同步领导思想的典型领导者是（）。 A.韦尔奇 B.唐僧 C.毛泽东 D.吉姆 4. 在增强领导者惩罚行为有效性的情境因素中，其任务特征是（）。 A.简单的任务 B.大量各种各样的任务 C.机械的任务 D.强制的任务 二、多选( 共2 小题，总分: 20 分) 1. 参与型领导行为的行为类型包括（）。 A.和个人商议
B.和团队商议 C.从下属获得信息 D.询问对决策方案的意见 2. 领导行为类型有（）。 A.指导型领导行为 B.支持型领导行为 C.参与型领导行为 D.奖惩型领导行为 三、判断( 共4 小题，总分: 40 分) 1. 超凡魅力是具有非凡个性、强烈自尊和对下属的参照权力的一种天赋。更准确地说，是由领导者的特质和行为、下属的特征和情境因素相结合使领导者看起来具有超凡魅力。 正确 错误 2. 下属对有名望、地位和渊博知识的领导者有很好的响应，他们不需要因自身的行为而得到奖励。 正确 错误 3. 当权力主义型或独立性小的下属从事高度结构性的任务时，就可能替代参与型领导的需要。 正确 错误 4. 指导型领导行为是指领导们让下属参与决策过程的不同方面的众多行为。 正确 错误
杰克韦尔奇的用人之道 美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。 韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。” 韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。 一、唯才是举 韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚 谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是
实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很 深刻。 韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。 韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开 始一直到五月的会议上得到最充分的表现。公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始，晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通
韦尔奇领导艺术与GE成功之道--满分 答案 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 韦尔奇衡量管理者的标准是√ A 是否有领导激情 B 是否认可GE价值观 C 是否完成工作任务 D 是否创造突出效益 正确答案： B 2. 群策群力的流程正确的是√ A 启动、实施、落实、对峙 B 启动、对峙、实施、落实 C 启动、实施、对峙、落实 D 计划、对峙、实施、落实 正确答案： C 3. 韦尔奇认为作为CEO最重要的工作是√ A 提高经济效益 B 传播好思想 C 建立企业文化 D 创立企业品牌 正确答案： B 4. 通用电气的价值标准是什么×
A 每个人都能参与，每个人的想法都有用武之地，每个人都有尊严 B 为每个员工和他们的家人带来幸福 C 让所有的人都有很美好的感觉 D 富于创造的员工是最棒的 正确答案： A 5. 下列哪一项不属于韦尔奇的传道士精神√ A 与经理直接沟通 B 与员工交流 C 身体力行 D 传播好思想 正确答案： C 6. 下面不属于群策群力的实施阶段的工作内容的是√ A 宣布议题 B 宣读议案 C 分组讨论 D 主管回避 正确答案： B 7. GE有一个非常有效的分享好思想的管理系统，指的是√ A GE每年的一系列高层会议，即运营系统 B 全体人员大会 C 管理人员 D 软件系统 正确答案： A 8. 在韦尔奇执掌GE期间，GE实现了（）的转变。√ A 从生产型企业向销售型企业
B 从国内企业向跨国集团 C 从制造型企业向服务型企业 D 从小公司向大集团 正确答案： C 9. GE公司的全球化战略使其赢得了世界上大型商用喷气式发动机（）的订单。√ A 百分之八十 B 一半以上 C 三分之一 D 全部 正确答案： B 10. 韦尔奇的标志性理念是√ A 无边界 B 面对现实 C 数一数二 D 追求卓越 正确答案： A 11. 韦尔奇在GE建立的沟通文化是√ A 非正式沟通 B 正式沟通 C 自上而下沟通 D 自下而上沟通 正确答案： A 12. “群策群力”理念的核心内容是√ A 和员工沟通 B 向员工学习
再看《首席执行官》 ——海尔战略决策的成功之道 《首席执行官》电影中主人公化名为凌敏，历任班组长、车间主任、厂长，1984 年临危受命，接手青岛电冰箱厂。在接手之初，厂子欠147万元巨债，拖欠员工半年工资，在这样的情况下，由于他敏锐的眼光和果断的决策能力，贷款230万美元引进德国先进的生产线和生产设备，引领海尔走上了高速发展的道路。 在引进生产线，第一批产品下线后受到了社会的认可，但是凌敏没有盲目扩产，而是严格组织员工培训，将一切损害产品质量的思想和行为抹杀在萌芽状态，甚至不惜亲自砸毁76台问题冰箱，这次决策保证了海尔追求质量的优良传统。 在看到邓小平同志的南巡讲话后，凌敏抢抓时机建工业园，为海尔实现长期目标提供了基础平台。在为了建立工业园遇到资金困境的时候，与AE的谈判中再次体现出了科学决策的重要性，不接受美国AE近乎吞并的注资。 在成为国内电器行业领头羊后，凌敏招聘应届大学生组成了海外营销团队，选择从最难接受外国品牌的欧洲、法国开始，最终取得成功。这个决策中亮点有二，一是大胆用人，用新人；二是赶啃硬骨头。 在开拓北美市场的时候遇到困境，AE趁机想给海尔下套，以达到阻止海尔进入美国市场的目的。但是凌敏敏锐的识破了AE的目的，决定在海外建厂来彻底规避可能存在的各种风险。在建厂过程中，时值1999年美国炸毁我兰斯拉夫大使馆，政府取消原计划用于海尔投资美国南卡
州建厂的300万美元的计划。为了保证海尔在国际世界的信誉，凌敏多方沟通，果断的押上了海尔的全部资产以得到银行300万美元的贷款，保证了海外建厂的顺利落实，为以后海尔的国际化发展奠定了基础。 每个阶段，以凌敏为首的海尔管理团队都做出了科学的决策，这才保证了海尔的高速稳定发展，出售生产线给海尔的德国公司1999年承认其对海尔的发展估计不足，海尔用14年时间完成了在德国人心目中需要50年才能完成的发展历程。 凌敏其实就是张瑞敏的化身，让我们一起回顾一下张瑞敏的简介：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛，接父亲班当工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂。每天工作12小时以上，经常选在周四出差，充分利用双休日办事。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。 海尔的崛起堪称一个“神话，从1984 年底到2000 年，海尔创下了营业额年均增长80% 的神奇速度，1995 年以来累计上缴税收52 亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000 年又创下了全球营业额406 亿元、出口创汇2.8 亿美元、利税30 亿元这一令人惊叹的数字。 回顾海尔的成长历程，1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147 万元、年销售收入仅348 万元。守着一个烂摊子的600 名职工，已是人心涣散。1984 年12 月26 日，35 岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长，对那时的张瑞敏来说，这绝对是“临危受命”。他确
赚钱不能说的13个秘密无法抗拒的财富诱惑 编者按：数英雄，论成败，天下财富在谁手？10%的人拥有90%的财富，90%的人拥有10%的财富。英雄起于草莽，英雄不问出处。你想当富翁吗？你想跨入财富英雄行列吗？那你就得赶快学习赚钱，就得研究富的办法，研究富翁的思想和行为，象富人那样做，立下雄心壮志。好好研究并实践赚钱的秘密，到时候，你不想致富都难了！ 有些人视而不见，有些人听而不闻，有些人知而不行。成功之道：不在乎知，而在乎行。人生丰盛富有，可以因为知足常乐，也可以源于以智聚财。知识型经济社会，「才力」就是「财力」。致富的13个步骤，是拿破仑希尔用了25年时间，研究几百位成功人物的心法与方法的精华所在。 13个步骤如下： 1。欲望 梦想透过了强烈而明确的欲望，转化为实际行动，便能够获得实现。向生命要求越多，生命带给你也越丰盛。 2。信心 信心可以令思想充满力量。你可以在你强而有力的自信心的驱策下，把自己提升到无限的高峰。 3。自我暗示 要想获得惊人的成果，必须动员你意识最深处的部分替你工作。把它和情绪力量结合，便成为最有力的组合。 4。专业知识 知识只是一种潜在的力量，惟有把它组织成明确的行动计划，知识才能转化为真正的力量。遵照计划去做，你就不必从基层开始奋斗。 5。想象力 你所需要的「机会」，随时都在你的想象中等着你。「想象」是你意识的加工厂，它可以把你的意识能量转变为财富与成就。 6。有组织的计划 集合同心协力的事业伙伴，群策群力为理想奋斗。发挥你的领袖才能，就可以在短期内赚大钱。
7。决心 说上千言万语，也不及一次实际行动。能迅速作出决定，知道自己要甚么的人，通常能得到他所想要的东西。 8。坚忍 阻挡在你和重大成就之间的敌人是缺乏毅力。勇敢的反省、检讨不够坚忍的原因去克服那些缺点。 9。智囊团的力量 有组织、受智能引导的知识便是力量，它能推动计划以创造财富及积聚财富。智囊团正可以提供这种力量。 10。性转移的神秘 对于性的欲望，可以升华转移成为其它形式的欲望和行动，可以提升人到超凡的境界。 11。潜意识 意识好象沉睡了的巨人，那巨人正在候命去支持你的计划和决定。请先以积极思想作为导航。 12。头脑 头脑的威力远超乎你所想象。善用头脑，你便能够反应快速，思想清晰及更有成效。 13。第六感 第六感是通往智能宫殿的门殿。它是真正伟大人物的创造力的来源。 数英雄，论成败，天下财富在谁手？10%的人拥有90%的财富，90%的人拥有10%的财富。英雄起于草莽，英雄不问出处。你想当富翁吗？你想跨入财富英雄行列吗？那你就得赶快学习赚钱，就得研究富的办法，研究富翁的思想和行为，象富人那样做，立下雄心壮志。好好研究并实践赚钱的八大定律，到时候，你不想致富都难了！
员工手册 通用电气(中国)有限公司 二零零一年
欢迎辞 欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！ 本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融 为一体。 本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等 有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。 本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种 规章制度。 本手册只是指南。如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。 祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！ 董事长兼首席执行官 本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。 本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部 网公布。更新及修改将不再另行通知。生效日期以网上公布日期为准。 人力资源部 内容目录 内容序号 I.通用电气（中国）有限公司的价值观1
. 通用电气（中国）有限公司的目标2 . 公司概述 3 3.1 通用电气公司（） 3.2 通用电气公司的全球组织结构 3.3 通用电气公司在中国的历史 3.4 通用电气（中国）有限公司 3.5 通用电气（中国）公司的职能 . 诚信：公司的方针 4 4.1 遵守职业道德的业务活动 4.2 利益冲突 4.3 公平竞争 4.4 卫生、安全及环境保护 4.5 BaoMi V. 聘用与离职 5 5.1 就业机会均等 5.2 录用 5.3 条件及要求 5.4 新员工培训 5.5 试用期 5.6 个人档案 5.7 晋升和调动 5.8 终止劳动关系 附录：内部工作职位选定制度 . 工作时间6 6.1 工作时间 6.2 出勤 6.3 加班 . 报酬7 7.1 政策 7.2 工资和福利津贴 7.3 第一三个月奖金 7.4 离职金 7.5 个人所得税 7.6 发薪日 . 休假8 8.1 法定节假日和公司假日 8.2 年休假 8.3 病假
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀 1、所有的管理都是围绕“自信”展开的： 自信是通用电气的核心价值观之一，自信就是让员工开口说、动手做，并且欣赏他们。 2、管得越少，成效越好： 作为一个管理者，应该积极授权，借力成事。一个真正授权的管理者才是一个真正成功的人。 3、群策群力，运用全体员工的智慧： 实施“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。 4、培养接班人，让企业后继有人： 高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。 5、只有速度足够快，企业才能生存： 现代社会的一切竞争都是围绕着速度进行的。谁抓住了速度，谁就能走在时代的前端，更好地抓住未来。 6、在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见： 成功的企业用人应不拘一格，“英雄不问出处”，只看重人才的能力学识，而不必在意他的出身条件、学历、长相等方面。 7、让合适的人做合适的事： 把适当的人放在适当的位置，让他在适当的时间做适当的事。 8、用人的标准首先就是坚持诚信： 诚信是任何一个人、任何一个组织处世的根本，只有秉承诚信的美德，才能给人以信赖感。
9、寻找和雇用最优秀的人才： 企业的成功与否在于是否网罗了一批优秀的人才，只有选拔出最出色的人才，企业才会从中得到更大的收益。 10、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地： 一个好的管理者，不仅要善于把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造；更要做到随时随地与员工沟通，学会在沟通中倾听。 11、富有激情是选人的主要标准： 所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。 12、企业文化是建立是企业发展的核心问题： 企业文化是企业组织存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的总和。企业文化决定着企业的生存和发展。 13、随心所欲地沟通，是企业前进的命脉： 良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。 14、最终的竞争优势有赖于一个组织的学习能力： 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，是公司成长的基本战略。 15、每的次变化都是机遇： 事物只要发展就会有变化，有变化就会有机会，每一次变化都是重新洗牌的机遇，都要好好把握。 16、要领导，而不只是要管理： 优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义上的一流企业是通过卓越的领导来创造的。
在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。 GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？ 重新定义了现代企业——GE的四大战略 GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略： 全球化战略 全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。 GE是最早开始全球化的公司之一。杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。 但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。 韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……” 服务战略 GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。上世纪80年代，GE在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利
杰克〃韦尔奇谈团队管理之道对那些怀着就医治病心态前来聆听杰克-韦尔奇的企业家而言或许有些失望，因为没能如期望的那样拿到他亲自为中国制造业企业开具的处方。但正如股神巴菲特曾经评价韦尔奇时所说：“所有CEO都想效仿他，虽然赶不上他，但如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。” 了解杰克-韦尔奇的人都知道，这位“世界第一CEO”热衷并擅长人才培养和管理，而他几十年来在挑人、用人和发展人才上面的实践总结亦被外界奉为管理圣经之一。而他更是在9月7日由环球市场主办的GMC总裁论坛期间，几乎用了一半的时间向在场的中国制造业企业家们强调和传授他的人才理念。 “团队质量至关重要，中国的企业对团队质量关注不够，打造好的团队质量不管是对小企业还是大公司都是适用的，并不是绝对数量的问题。”面对大公司的管理经验如何运用到中国小企业上的疑惑，韦尔奇如是说。 在韦尔奇看来，一个团队好比一个足球队，而企业的CEO们就要懂得如何将最强的阵容放到球场上去比赛，要将最好的资源关注在最优秀的团队和人才身上，对于那些糟糕而不适合在公司的员工，必须要让他们离开。 胜利的关键：团队质量 韦尔奇对人才的重视也成就了其在GE的骄人成绩。与其他CEO比起来，韦尔奇一生有50%以上的时间都花在人才上。在通用电气公司任职期间，他亲自去到员工培训现场，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小时。他认为这样有助于把握公司脉搏，对公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地拥抱人力资源经理做的事情。 为何如此重视团队质量和人才？韦尔奇说：“CEO要和人力资源经理一起通力合作，给公司创造一个非常好的团队来帮助公司取得胜利，因为胜利很重要，谁都想站在领奖台上有很好的香槟庆祝，而不是在更衣室哭泣。” 对于团队质量的高度重视，使得韦尔奇难以容忍糟糕的员工。因为假使一个五人团队中有一人不好，就意味着25%的瑕疵率，而这会给公司带来灭顶之灾，因此公司和CEO不能够允许有最糟糕的员工，每天要与那些表现不佳的员工进行斗争。 相反，对于那些表现优秀的人，韦尔奇强调要给予一定的激励，使得他们每天的表现可以更为优秀，来推动他们进行自我的学习和提高。 “但中国制造企业的CEO们对于团队质量并不是特别关注，比如公司雇用的早期员工，他们在公司有较长时间与公司共同发展。没有什么比团队质量更重要，每一天你都要保证你的团队中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工，这样才能推动整个团队的提高。”韦尔奇指出。
杰克韦尔奇的成功之道-精品 2020-12-12 【关键字】方案、建议、意见、情况、方法、成就、领域、会议、效益、质量、模式、增长、计划、传统、基层、地方、作风、问题、战略、体制、机制、有效、大力、自主、主动、充分、和谐、民主、公平、快速、持续、合作、沟通、执行、举行、保持、统一、发展、建设、制定、提出、了解、研究、措施、特点、关键、支撑、情绪、意识、信心、成果、地位、精神、基础、需要、竞争力、政策、工程、项目、活力、途径、重点、能力、方式、办法、规模、结构、反映、速度、关系、进取、增强、分析、倡导、形成、树立、推广、推行、规划、开展、管理、坚持、鼓励、服务、发挥、解决、调整、扶持、加快、促进、加强、扩大、改革、实现、提高、改进、中心、核心、决心、热心、创造性、主动性 陈维政 摘要： 随着90年代世界经济的严重衰退。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。关键词：组织变革、公司文化、战略变革 案例正文 随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长： 该公司规模之大，匹敌者却寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就
福建对外经济贸易职业技术学院 《跨国公司与跨国经营》课程作业 世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 A、目标公司中文译名：通用电气公司 B、目标公司外文名称： General Electric Company C、比较公司中文名称：福建中能电气股份有限公司
世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 导语：通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。GE是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,本文就从通用电气公司的发展历程、经营项目、跨国战略和在华贸易等情况来分析通用公司，以及选定福建中能电气股份有限公司来进行比较研究，希望能从通用电气公司中学到的发展战略，使之发展和壮大起来。 一、通用电气GE简介 (一）通用电气GE公司概况 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量,高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机,发电设备到金融服务,从医疗造影,电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界 100 多个国家开展业务,在全球拥有员工近315,000人.杰夫伊梅尔特先生自 2001 年9月7日起接替杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。（二）通用电气GE荣誉头衔 在财富全球500强中，GE排名第12位。 在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。 在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。 在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司 （三）通用电气GE企业文化/价值观 我们将想象化为实际行动,为客户,大众和社区工作。 我们协助解决一些世界上最棘手的问题。 我们推崇业绩文化,拓展市场,培养人才,为股东创造价值。 我们唯才是用,以学习进取,兼容并蓄,求新求变的精神保持企业领先。 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 二、通用电气GE主营业务 （一）产品。GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。GE所有业务都秉持着一个重要理念：充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。 1.1家电：GE是全球最大的家用电器制造商之一。自1907以来，GE始终致力开发先进的家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天GE继续秉承这一传统，不断带来诸如Advantium?烤箱、Harmony ?衣物洁净系统等众
培养领导艺术 领 导者往往能为个人和组织的发展方向，并将自己新的管理方法运用到传统的需要中去。 正确评估你的领导能力，培养你的领导能力，掌握带领一个团队的艺术，激发每个人向着共同的目标努力并取得成功。 管理与领导 职业经理人身上的压力正在发生引人注目的变化。既要求今天的经理们掌握所有的传统管理技术——执行、管理和保住利润底线，又要掌握新式管理技能——使他们成为领导者、为自己考虑的 人。 竭尽所能 韦尔奇对老式管理方法运用自如，使GE发生了很大改变，取得了很大的进步。 ?做好规划：“在全球市场上成为第一或第二，否则就改弦更张：是最好的战略规划——简短、犀 利、抓住要害。 ?有组织性：韦尔奇将公司业务重新划分成若干部分，在首席执行官与业务领导之间不设监督部 门。 ?贯彻执行：韦尔奇将他的诸如“群策群力神仙会”(Work-out)和“六个西格玛”等“非凡创意” 在数月之内付诸实践。 ?工作测评：韦尔奇对所有事情都设立测评标准，他通过测评来判断工作成绩的优劣。 然而韦尔奇却极力鼓励下属经理们采用新式管理方法，原因在于他认为新式管理方法更能激发企业的发展能力，更能适应市场形势。 良好的个人素质 ?精力充沛，对工作有激情？ ?能激励、鼓舞和推动团队不断进步？ ?认识到客户是利润之源、是你的裁判员？ ?懂得相关技术并精通财务？ ?愿意通过提高服务、改进产品来获得更多利润？
培养你的领导才能 1领导一个团队 实用的领导艺术 主持会议 ?所有与会者都有来参加会议的理由，并且都要各自扮演某个角色——他们实际扮演的角色。 ?有清晰的目的和书面的议程，在会议开始前要打印在纸面上分发给大家。 ?准时开始和结束会议。 ?结束会议时要有时间、责任明确的行动方案。 ?建立反馈以保证方案的实施——或在必要时加以修正。 获得积极的结果