摘要：本文采用案例研究方法考察了中国五矿集团的战略变革过程，总结了几点“五矿经验”，包括战略的组织制度匹配、战略的有效沟通和战略的张驰循环等管理实践。本文还结合五矿案例对战略和战略管理概念进行了有关辨析。
关键字：战略变革
战略匹配
战略沟通
战略张驰
案例研究方法
一、引言
（一）研究背景
在中国的经济改革的大背景下，中国企业的组织与战略变革一直引起国内外学者的广泛关注。英文的研究包括Ｃｈｉｌｄ（１９９４）、Ｇｒｏｖｅｓ等（１９９４，１９９５）、Ｓｈｅｎｋａｒ（１９９６）、Ｐｅｎｇ（１９９７）与Ｂｕｃｋｌｅｙ，Ｃｌｅｇｇ和Ｔａｎ（２００５）。
中文文章更是汗牛充栋，不可计数。然而，这些研究所关注的基本上是在经济改革的背景下企业的组织和制度问题，对战略变革几无涉及。而且，多数研究采用的是经济学和社会学的视角，与严格意义的企业战略管理学领域关联程度较低。最近，许德音、周长辉（２００４）对中国战略管理学研究现状做了一次初步的评估。他们的研究表明，企业战略管理学的研究在中国仍然处于垦荒阶段。他们指出，造成这种状况的主要原因是国内研究者对战略管理理论和研究方法尚缺乏必要的把握。
在我看来，之所以会有这样的研究空白，另外一个主要的原因是中国企业才刚刚进入战略管理时代，企业战略管理实践崭露头角，而学术研究还一时没有跟上。为了说明这个问题，也为了说明本文的选题背景，我们也许可以把自改革开放以来中国企业成长和发展的２０几年划分为如下几个阶段：生产管理时代、
销售管理时代、营销管理时代和战略管理时代。如图１所示，第一个阶段是生产管理时代。在这个阶段，企业主要关注的是生产（产能、技术和效率），而还没有对市场销售环节给予足够的关注，很多企业的管理逻辑甚至可以概括为“只要制出来”。这显然反映了计划体制时代的积习和惯性。第二个阶段是销售管理时代，大概开始于２０世纪８０年代中后期，随着自负盈亏等经营激励机制的普及推广，企业开始积极寻求创
收!"
。在这个阶段，现代商业这个黑匣子砰然打开，而相应的商业规范却尚未形成，这个阶段
的特征可以概括为“只要卖出去”。９０年代中后期，中国企业开始进入营销管理时代，经营思路从“我生产”和“我销售”转变为关注“你需要什么”，毫无疑义，这是中国企业经营的一次大
飞跃#"。
第四个阶段是战略管理时代。企业的成功仅仅依赖于市场营销管理是不够的，而必须进行全面的价值链管理。全面的价值链管理（ｔｏｔａｌｖａｌｕｅ－ｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）是对战略管理时代
中国企业战略变革过程研究：
五矿经验及一般启示
＊
□周长辉
＊本文为
“第一届中国管理案例研讨会”（北京大学管理案例研究中心、《管理世界》杂志、《北大商业评论》杂志联合举办）的会议论文。中国五矿集团企划部总经理刘立军先生对本研究给予了大力支持和协助，沈睿、李书孝和徐鹏先生的助研工作非常出色，《北大商业评论》编辑叶康涛先生对本文初稿提出乐细致的评审和修改建议，《北大商业评论》编辑冷元红女士对本文进行了认真的校对，我对他们都深怀感激之情。另外，我还感谢许德音、谭劲松、欧阳桃花教授以及第一界中国管理案例研究研讨会的参会人员，他们对本文提出了很多建设性的修改意见。国家自然科学基金项目号：７０４７２０２３。
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图１中国企业的第四级台阶：战略管理时代
的本质刻画。在这个时代，企业必须关注的关键词是
“核心能力”、“竞争优势”和“持续发展”!
"。然而，这
个时代刚刚开始。中国企业的战略管理实践刚刚萌芽，对此实践的研究因而也还处于初期阶段。也正因为如此，研究者才要尽快发现并确立有意义的研究主题，启动战略管理的系统研究。这样做不仅对学术研究是有重要贡献的，对企业管理实践也具有积极的意义。正如本文在引申讨论部分所谈到的那样，当前有很多人对战略管理还存在这样或者那样的误解。比如，一些观点认为“执行比战略更重要”或者“文化比战略更重要”，有的甚至认为中国企业不需要战略，或者不需要西方的战略管理。学者有责任通过认真的研究来正本清源，纠正歧义。这也正是本研究的动力之一。
对战略管理时代的认识同样决定了本文的选题。我以为，不管中国企业是要从优秀到卓越，还是仅仅要从良好到优秀，都必须在企业管理层次上全面升级，迎接战略管理时代的考验。战略管理是中国企业要攀登的第四级台阶（参见图１）。而要登上这级台阶，也许首先就意味着要进行变革。换言之，战略变革是中国企业在战略管理时代面临的首要任务。正是基于这样的认识，我们把企业战略变革过程确定为我们的研究主题。
（二）研究问题、
思路和方法本文的具体研究问题是：成功的中国企业战略变革一般经历一个什么样的过程？有哪些最佳实践（ｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ）可以总结推广，具有一般性的指导意义？这个战略变革过程对我们认识中国企业战略管理问题乃至认识战略的本质有什么启发？
必须说，就理论方法而言，对上述问题的研究完全可以参考甚至照搬西方既有的概念、理论框架
和研究成果。要知道，企业战略变革一直是战略管理研究的重要内容之一，主流战略管理领域积累了大量的研究文献可资借鉴（Ｚａｊａｃ＆Ｓｈｏｒｔｅｌｌ，１９８９；
Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ＆Ｚｂａｒａｃｋｉ，１９９２；ＢａｒｋｅｒＩＩＩ＆Ｄｕｈａｉｍｅ，１９９７；Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，Ｗｏｒｄｍａｎ＆Ｃａｍｅｒｏｎ，２００１）。我们采用拿来主义的做法，借鉴现成的理论假说，找到合适的企业样本进行假设检验，这样做并非不可以，也不是没有意义。
然而，我认为，我们现在还不能说我们对中国企业变革这一现象本身已经有了足够的基本认识和把握。如果还没有这样的基本认识和把握，那么，擅用拿来主义进行所谓的理论演绎和假设检验，就可能会误入歧途。更何况，处于经济和社会制度转型过程中的中国作为研究背景具有鲜明的特殊性，而中国企业的战略变革必然要反映这个特殊的转型背景。加之，本研究的定位是一项非常初步的研究，旨在提出问题，发现现象，以期抛砖引玉。所以，我决定不采用从现有理论出发进行演绎，并不是因为西方的理论一无适用的地方，而是因为：第一，我们不想让这样一项非常初步的探索性研究被任何先入为主的概念所影响。我们想放下包袱，轻装前进，从观察现象开始逐步展开对中国企业战略变革问题的研究；第二，既然现在有一种观点认为战略是分中国的和外国的，那么，为了回应，我们不妨尽可能地避免与现有的西方战略管理理论粘连（研究方法除外），通过基于纯粹的案例材料的观测和总结来认识究竟什么是战略管理。基于这样的认识，我们就有必要采用定性研究方法对具有代表性的企业案例进行观察和研究。本文采用的是单一案例研究方法，研究的案例是中国五矿集团（以下简称“五矿”）的战略变革过程。
（三）研究发现、
意义与论文结构我们从五矿案例研究中获得很多有意义的发现。限于篇幅，本文只总结性地报告五矿战略变革过程的一些主要经验，并引申讨论几点一般性启示。具体地说，本文首先总结五矿变革的６个阶段，然后分层面介绍五矿在组织制度匹配、战略的有效沟通和战略的张弛循环的最佳管理实践。进一步，本文结合五矿案例对战略和战略管理进行了辨析，对几种常见的误解做了简要的点评和回应。
我相信，本文对中国战略管理学做出了一
“只要制出来”
“只要卖出去”
生产管理时代销售管理时代从“我生产”
和“我销售”
转变到“你需要什么”
核心能力
竞争优势持续发展
全面价值链管理
营销管理时代战略管理时代１２４－－
定的贡献。首先，本文是对许德音、周长辉（２００４）的中国战略管理学研究现状评估的一个积极反应。进而，我们所提出的具体研究问题，采用的案例研发方法，以及获得的具体研究结果对后续的研究具有参考价值。
本文所展示的战略变革过程对中国企业管理实践具有一定的指导意义。在战略管理时代，大多数中国企业，特别是国有企业，将像五矿那样必须做出战略选择，通过变革谋求发展。五矿案例的意义首先在于，在一个国有体制下，企业家和企业战略管理的可作为空间不仅是有的，而且是巨大的。尤其需要强调的一点是，我们的研究展示：变革不仅是可以选择的，还是可以实施和完成的。我们挖掘出的一些最佳实践和辨析的战略管理概念对包括民营企业在内的所有中国企业都具有积极的启发意义。
本文余下部分安排如下：第二部分对本研究采取的案例研究方法和研究过程进行概要描述；第三部分介绍五矿案例的基本背景；第四部分总结报告我们的一些基本发现；第五部分为引申讨论；第六部分为结束语。
二、案例研究方法概述
案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一。组织理论的研究学者们已经就案例研究方法的一整套原则、步骤和方法等方面取得了共识（Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ，１９８９；Ｙｉｎ，１９７４；Ｓｔｒａｕｓｓ，１９８７）。简言之，案例研究方法尤其适用于对现象的理解，寻找新的概念和思路，乃至理论创建（Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ，１９８９）。案例研究方法尤其适合用来观察和研究企业发生的系列性（ｌｏｎｇｉｔｕｄｉｎａｌ）变革（ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，１９９０）。事实上，现存的研究中国企业变革的两篇英文论文Ｂｕｃｋｌｅｙ等（２００５）和Ｐｅｎｇ（１９９７）都是采用案例研究方法。Ｂｕｃｋｌｅｙ等（２００５）是基于一个案例，Ｐｅｎｇ（１９９７）是基于３个案例。本文采用的是单一案例研究。正如Ｂｕｃｋｌｅｙ等（２００５）所指出的那样，单一案例的优越性在于能更加深入地进行案例调研和分析，而这恰好与我们本文所专注的过程研究（ｐｒｏ－ｃｅｓｓｒｅｓｅａｒｃｈ）是非常匹配的（Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，１９９０；Ｃｈａｋｒａｖａｒｔｈｙ＆Ｄｏｚ，１９９１）。
我们研究的案例是中国五矿集团的战略变革过程。中国五矿是一个典型的国有大型企业。选取典型案例是基于案例研究方法研究的常见做法（Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ，１９８９；Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，１９８８）。Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ（１９８９）指出，对案例研究方法来说，随机样本不仅是不必要的，一般还是不可取的!"。Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ（１９９０）甚至一再强调案例研究要选取典型和极端的情形才更为合适#"。我认为，就中国企业战略变革而言，五矿案例应该是一个典型案例。五矿在１９９９～２０００年期间开始启动战略管理变革，然后成功地实施和推进。几年来，中国五矿集团的经营业绩发生了巨大的变化，集团营业额从１９９９年的２６．５亿美元，增加到２００４年的１５０亿美元，利润从１９９９年的２亿人民币，增加到２００４年的２０亿人民币，实现了持续跨越式发展，企业面貌焕然一新。按照Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ（１９８９）和Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ（１９９０）的观点，这样典型的案例使我们要研究的过程清晰可见$"。当然，必须承认五矿作为一家大型国有企业或者说作为贸易型企业所具有的特质性。但这种特质性可能并不妨碍。我认为，作为一项初步研究，从大型国有企业入手是合适的，因为这些企业的情况更复杂，所包含的信息更丰富，因而也更有调研和挖掘潜力。选取这样一个案例进行研究是恰当的。
总之，我们在开展这项研究课题的过程中一直严格遵循案例研究的一般原则、步骤和方法（Ｅｉｓｅｎ－ｈａｒｄｔ，１９８９；Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，１９９０；Ｙｉｎ，１９９４；Ｓｔｒａｕｓｓ，１９８７）。我们还特别回顾和借鉴了西方资深学者对中国问题研究所采用的案例研究方法，包括前面提到的Ｂｕｃｋｌｅｙ等（２００５）和Ｐｅｎｇ（１９９７），以及Ｙａｎ和Ｇｒａｙ（１９９４）对合资企业的研究和Ｙｏｕｎｇｅｔａｌ．（１９９６）对中国企业国际化的案例研究。在项目启动的时候，我们已经确定了具体的研究问题。Ｅｉｓｅｎ－ｈａｒｄｔ（１９８９）强调，如果不把研究问题确定好，研究者就会被案例所展现的“真实世界”（ｒＲｅａｌｗｏｒｌｄ）的海量信息所淹没。按照Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ（１９８９）的建议，我们没有预设好的理论框架、命题或者假设。Ｅｉｓｅｎ－ｈａｒｄｔ（１９８９）指出，在采用案例研究方法时不要有任何预设的理论，因为预设的理论会使研究者的视角有所倾向，从而使研究发现出现偏差%"。正如在引言中所指出的那样，我们的研究思路与Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ的观点是一致的。
我们对五矿的调研从２００４年３月到２００５年９月前后持续达一年半之久。期间，我和研究小组多次与五矿有关高层经理进行面对面访谈和电话沟
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通。平均每次谈话在２～３个小时。每次访谈都做了笔录。在征得被访谈者同意的前提下，部分访谈做了录音记录。此外，我们还通过网络和报刊媒体收集了大量的补充资料。在案例研究过程中，我们写出了近３万字的规范的教学案例，该案例已经被收入北大管理案例库。这种做法符合Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ（１９８９）所介绍的本案例分析方法（ｗｉｔｈｉｎ－ｃａｓｅａｎａｌｙｓｉｓ）!"。我还利用高级经理培训班、企业内训、ＭＢＡ课程和各种学术讲座的机会，报告我们的研究结果或者对五矿案例进行研讨，总共参与五矿案例讨论的人数近千人。这样做是为了获得更广泛的反馈，甚至包括为了碰到Ｅｉｓｅｎｈａｒｄ所说的“魔鬼代言人”（Ｄｅｖｉｌ’ｓＡｄｖｏｃａｔｅ）来提出各种挑战观点，以不断加深我们对有关问题的理解和把握。我们还多次把我们的分析思路和结果与五矿企划部进行交流，得到了他们的积极反馈。所有这些反馈都使我们的发现和感悟得以不断修正和研磨。
就本文写作而言，有一点需要着重说明一下。Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ（１９８９）为基于案例研究方法的理论创建研究总结了几个步骤。其中一些步骤包括跨案例分析（Ｃｒｏｓｓ－ＣａｓｅＡｎａｌｙｓｉｓ）、形成和提炼理论假设（ＳｈａｐｉｎｇＨｙｐｏｔｈｅｓｅｓ）、与现有文献对照印证（Ｅｎ－ｆｏｌｄｉｎｇＬｉｔｅｒａｔｕｒｅ）、和收尾（ＲｅａｃｈｉｎｇＣｌｏｓｕｒｅ）。因为本文的定位主要是描述过程和理解现象，所以这些步骤没有在本文体现，虽然我们的引申讨论基于对五矿案例的解读，并且也隐含一定的归纳和推导逻辑，但不属于严谨的假设提炼。规范的理论创建（ＴｈｅｏｒｙＢｕｉｌｄｉｎｇ）将是本文的后续研究所要做的工作。
三、五矿案例背景描述
中国五矿成立于１９５０年，１９６５年改名为中国五金矿产进出口总公司。它是中国第一批国有的大型外贸专业总公司，主业是专营全国五金矿产类商品的进出口贸易。在当时高度集中的计划经济体制下，全国矿产品的出口及钢材的采购均由五矿来做，五矿拥有绝对的垄断经营权，这种状况一直持续到了改革开放以后。１９７８年以后，五矿获得了一个很好的发展机会。总体来说，营业额大幅增长，这种增长势头一直延续到了８０年代中期。１９８５年五矿总公司的营业额达到７５亿美元，创造了其发展史上的最高峰。
然而，随着改革开放的逐步推进，外贸体制改革也进一步深化，五矿的垄断经营被一一打破。五矿的煤炭出口业务被剥离出去，钢材业务实行分散经营，国内有经营权的企业上千家。五矿已不再具有垄断的优势，经营实力受到了多重削弱。特别是在１９８８年，根据外贸体制改革的精神，五矿在各省市的口岸、分公司与总公司脱钩，成为独立的法人。这给五矿带来了巨大的冲击。以前都是由各个口岸、各个分公司收购货源进行出口，同时采购所需材料，所有各省分公司的人、财、业务全归总公司管理。而现在这些分公司都独立出去并继续经营矿产品的进出口贸易，它们与总公司之间甚至形成了一种竞争的关系。
作为应对，五矿在１９８８年把处改为公司。公司过去一共有１３个处，根据各处所从事的主要业务，按类合并，组建成公司。当时组建成立的公司包括：五矿国际实业发展公司、五矿国际有色金属贸易公司、五矿贸易有限公司、五矿贵稀矿产品进出口公司等。这批新组建的二级公司具有法人资格，独立核算，自负盈亏，自主经营。同时，五矿开始在京外沿海地区和经济特区设立独资的京外二级贸易公司及相关企业，并开始“走出去”到海外开拓市场。
从２０世纪８０年代初，五矿就开始探索多元化经营之路。１９８４年１０月，五矿首度涉足饭店旅游业，与新加坡香格里拉集团合资建造五星级高档涉外饭店——
—北京香格里拉饭店。该饭店曾被评为世界最佳下榻处之一，以及亚洲最受欢迎的商务酒店之一，在国内众多竞争对手中独树一帜。然而，从８０年代末开始，公司的多元化投资开始呈急进之势，而在投资项目决策上，因为缺乏统一的战略意图，致使投资行业种类繁多，投资主体分散且不明确，再加上长期以来五矿一向忽视对已投资领域自身经营管理能力的培养，于是开始出现众多的投资失误。在此期间，管理上也发生混乱，子公司常常发生业务纷争。各子公司之间实际上形成了一种交叉经营的局面，整个集团没有实现内部的专业化经营。另外，五矿的各子公司都是独立的法人，它们全是利润中心，彼此间是一种竞争关系，相互间合作很少。这种交叉经营在总体上极大地损害了五矿的利益。
五矿的多元化投资也有亮点。除了香格里拉饭店以外，五矿还涉足信息和保险业。１９９８年１２月，北京五矿腾龙信息技术有限责任公司成立，这
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图２中国五矿集团６＋２方案示意图
是一家由五矿的上市公司五矿发展股份有限公司控股的高新技术企业，是五矿集团的紧密层企业。１９９９年５月，五矿总公司与世界知名保险公司———法国安盛保险集团在上海浦东合资成立上海金盛人寿保险公司。安盛保险集团是世界上首屈一指的国际保险及资产管理机构，在１９９９年美国《财富》杂志评选的全球５００强企业排行榜中位居第１５位，居所有保险公司之首。金盛人寿保险公司是中国第一家中法合资的保险公司，也是中国保险监督管理委员会批准的首家寿险公司。此外，五矿集团还在北京成立了一个独资企业———王府旅行社。
然而，总的来看，在贸易领域以外，五矿集团旗下有上百家大大小小的企业，涉及的业务种类繁多，五花八门，子公司、孙公司遍地开花，多到甚至连五矿自己的人都不清楚集团到底有多少下属企业。在这个由众多二级公司组成的企业集团里，管理人员比例过高，管理效率相当低下，集团总部的职能部门设置繁杂，职能交叉现象严重，组织内部信息不透明、不准确，使得决策常常受到严重影响，企业对市场信息的反应非常迟缓。加之，五矿的业务员都是在计划经济中培养出来的，他们以前从来没有做过自营，更没有在市场经济的条件下做过业务，风险防范的意识非常差，同时，因为公司缺乏一套有效的风险控制体系，所以经常发生出了货却收不到钱的情况，坏账日益增多。
１９９７年，苗耕书上任五矿总裁。苗耕书和他的高层团队感到，一种悲观的情绪正在集团内部滋生和传播。长期以来，在人们的观念中，进出口贸易商就是中间商，要工厂没工厂，要设备没设备，给人一种没根的感觉。有些员工觉得以前是因为有国家照顾，拥有许多特权，五矿才能一直做得这么好，而现在形势变了，再做贸易已没什么前途了，应该尽快转业。很多人公开提问：贸易到底还能不能做下去？“红旗还能打多久”？
在摸了两年情况后，以苗耕书为首的五矿领导高层团队开始推动战略变革。１９９９年底，五矿决定聘请罗兰贝格国际管理咨询有限公司为五矿设计战略变革方案。同时，五矿设立战略研究室和战略变革领导小组，确定“内外结合”和“上下结合”的原则。２０００年３月底，罗兰贝格在经过多方面调查和仔细研究后，向五矿提出了一个战略变革方案。该方案可以简单概括为：退出贸易行业，集中精力经营保险、
信息技术和旅游三大业务。罗兰贝格的观点是：外部环境的变化使五矿做贸易的优势不复存在，而五矿已经涉足的保险、
旅游和信息技术三个领域则属于大有前途的产业。然而，这一方案在五矿内部引起巨大反响。苗耕书借此契机在内部引发了一次大讨论。这次大讨论的意义在于：它促使五矿人认真思考五矿集团的资源和能力以及企业存在的意义，并且回答“我们究竟应该做什
么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。这样，五矿和罗兰贝格继续合作，重新研究战略变革方案。２００５年８月，最终方案获得通过，五矿集团的发展战略被浓缩成如下三句话：“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团”。
这反映出五矿对发展战略的重新定位，也就是他们自己常说的，“此贸易非彼贸易”，要改变过去那种仅靠一张办公桌打电话做贸易的方式，要发展成为服务型、物流型和整合型的。根据战略变革方案，五矿集团在业务结构上将整合成为六大业务板块和两个业务单元（见图２）。六大业务板块依次是：钢铁板块、有色金属板块、原材料板块、综合贸易板块、金融板块和房地产板块。两个业务单元分别为货运公司和招标公司。这表明，五矿要以业务板块为主体走专业化经营与集中管理的道理，从根本上解决长期以来集团内部交叉经营和互相竞争的老大难问题。
在战略实施上，五矿采取渐进主义路线，业务重组遵循了由易到难、由近至远的思路。最先重组的是京内公司，然后拓展到京外业务的整合。在五矿集团新的发展战略的指导下，２０００￣２００１年，五矿高效率、高质量地完成了六大业务板块分战
略的制定工作，进一步明确了各业务板块的主营方向和战略措施，建立了集团发展战略体系。２００２年起，五矿集团建立了３年滚动规划体系，通过滚动、调整、落实，
招标公司
货运公司
房地产板块
金融板块
综合贸易板块
原材料板块
有色板块
钢
铁板块
６大业务板快２个业务单元
五矿集团
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（１９５０￣１９８５年）五矿的对外贸易受当时国内、国际、政治、经济等多种因素影响，发展不均衡，起伏大。由于基数较低，年均增长速度达到２３％
（１９８６￣１９９８年）国家加快贸易体制改革，总公司与地方脱钩，同时进口经营权放开，五矿贸易额因此下降１５％
１９９９年以来，五矿全面推进发展战略，经营规模高速增长，５年年平均增速达到４１％，其中２００４年完成营业额１５０亿美元，再创历史新高，比上一年增长２８％
１９５０
１９５５１９６０１９６５１９７０１９７５１９８０１９８１１９８２１９８３１９８４１９８５１９８６１９８７１９８８１９８９１９９０１９９１１９９２１９９３１９９４１９９５１９９６１９９７１９９８１９９９２０００２００１２００２２００３２００４增强了市场敏感性，提升了机会把握能力，实现了战略的动态管理，明确深化了板块战略，形成了以战略目标、战略举措、战略支持体系为核心的战略规划体系，保障了集团战略的有效实施，使集团战略管理能力得以深化加强。
实施发展战略５年来，五矿集团公司经营业绩保持持续快速的增长：营业额从１９９９年的２６．２亿美元增长到２００４年的１５０亿美元，增长４．７倍；利润总额从１９９９年的２．４亿增长到２００４年的２５．９亿元人民币，增长９．８倍；资产总额从１９９９年的
１６３亿增长到２００４年的４８８亿，增长２倍（见图３）。五矿集团在商务部公布的全国最大５００家进出口企业排名中，从１９９９年的第１１位跃升至２００４年的第５位，标志着五矿集团经过高速、跨越式发展已成为大型国有贸易企业中的领先者。五矿集团在控制关键资源上以强化核心贸易业务竞争力为目标，以有效控制关键环节、
争取合理回报、低资本性投入为原则，使自身在金属矿产资源供应上的优势明显增强———资源成为贸易的坚强后盾，同时贸易又使资源发挥出巨大的市场效应，使五矿集团的整体竞争优势得到强化。
四、理性变革过程：五矿经验
正如企业变革通常所要经过的一般过程那样，五矿战略变革过程大概可以划分为６个阶段。
第一个阶段是准备阶段。从五矿案例中我们清楚地看到，变革的第一个阶段不是变革本身，而是对变革的准备。一个没有准备的变革是仓促的，而仓促的变革隐藏着失败的风险。在准备阶段，领导
人要摸清情况，逐步形成一个初步的变革思路。领导者要通过一些正式和非正式的方式引起公司各个层面对可能的变革给予关注，逐步改变员工的心理预期。当然，最主要的是领导者要逐步树立权威，能深孚众望。这也是为什么苗耕书从上任到启动变革花了两年的时间。
第二个阶段是启动阶段。启动时机的合宜性（Ｌｅｇｉｔｉｍａｃｙ）对顺利推动变革是关键的。从制度理论的角度看，合宜性可以从企业所面临的威胁和压力方面获得，可以从类似企业的管理实践经营方面获得，可以从管理时尚或者国家政策走向等所谓“大势所趋”
方面获得。这些方面从五矿案例中都可以看到。例如，五矿在１９９９年绩效跌入谷底，而这时国资委对大型国有企业的经营管理提出了更高要求，同时，全社会都开始对企业变革开始关注和思考（从各种论坛、
会议、出版和媒体焦点等可见一斑）。然而，从五矿案例中我们看到，最重要的合宜性还是要来自组织内部，也就是企业员工对战略变革的适当预期和普遍接受。显然，这是前两年准备阶段的结果。
第三个阶段是分析阶段。战略分析是战略管理过程的重要步骤。在一定意义上，甚至可以说，战略始于分析（明茨伯格等，２００３）。对复杂的战略变革而言，正确的方案尤其要基于一个全面而细致的分析做出。五矿在这方面做得非常好，其“内外结合”和“上下结合”
的工作方针值得其他中国企业学习。这里强调几点五矿在使用“外脑”和“内脑”方面的经验。从五矿案例我们看到，大型企业借助专业咨询公司，即所谓的“外脑”
进行战略变革有几点好处。第一，外脑增强战略变革方案的
合宜性。第二，外脑所做的战略分析更加专业。第三，外脑可以帮助拓展思路，打破组织认知的路径依赖。这就是为什么五矿在罗兰贝格的第一个方案出来后，虽然意见相左，但仍然要一起继续合作。总之，外脑的作用是重要的。然而，我们必须说，内脑的作用却是至关重要的。五矿的成功经验之一就是，一个企业不能完全依赖外脑，必须转动自己的脑子，借助外脑，把战略分析做到位。
第四个阶段是决策阶段。决策是
图３中国五矿集团经营绩效历年比较
资料来源：中国五矿集团企划部。
１６０１４０１２０１００８０６０４０２００
１５０亿美元
五矿自成立以来历年经营额走势图
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实施的开始。在战略变革过程中，像愿景、使命这样大的战略方针可以很快就决定下来，然而一些具体的决策却可能与实施过程交织在一起。比如，在６＋２的总原则方针定下来之后，原材料板块的具体整合方案包括以哪个公司为主体、是否要取消下属二级公司等问题，就花了很长时间才确定下来。
第五个阶段是实施阶段。对于战略变革来说，方案的确定不过是一个开始而已。不幸的是，很多企业只有这个开始就结束了，原因是无法开展有效的战略实施。毋庸说，战略实施是一个艰巨的过程。拿五矿金融板块来说，该板块当时涉及银行、财务公司、保险、证券、期货、租赁等６个子行业和１３家法人实体，各项业务都有相对独立的监管要求，股权划转工作相当艰难。同样，房地产及服务板块内既有相关的房地产开发、建筑、物业公司，又有关联不大的广告展览、旅行社和汽车维修服务等业务单位，战略整合也相当困难。然而，五矿集团迎难而上，全力推行战略整合方针，成功地完成了战略变革的基本目标。
第六个阶段是改进阶段。没有一劳永逸的战略变革，战略管理是一个持续改进的过程。到２００４年底，五矿集团完成了战略变革的基本目标，财务绩效和企业文化等各方面的成果得到加强巩固。这时，公司战略进入新的阶段，即持续战略改进阶段。２００５年初，公司总裁换届，新总裁周中枢上任后，注重风险管理和持续创新，使五矿的战略管理进入了一个更加稳健的发展阶段。
总之，五矿的战略变革向我们展现出一个理性化的管理过程。这一理性化的过程包括对外部环境的战略分析，对企业内部资源和能力的重新评估，特别是重新认识和分析在具体行业竞争的关键的成功因素和企业自身是否具备特别的竞争能力。当然，战略的问题不是那种唯一正确答案式的问题。战略是一种选择，而选择必然反映决策者的责任和价值取向。在五矿变革过程中，我们看到企业的社会责任（包括对员工就业的责任）和价值取向（比如，“五矿应当成为国家经济建设的资源杠杆”（五矿领导人语））都起到了关键作用。这是为什么最后五矿回归贸易主业的主要原因之一。
然而，经历认真的战略分析之后所选择的贸易与原来所做的贸易已经不可同日而语，即所谓“此贸易非彼贸易”。战略不一定是唯一的，但正确的战略一定是匹
配的。我
们发现，
如图４所
示的那
样，在整
个变革过
程中，五矿集团进行了恰当的组织制度匹配（黑色实箭头线），这也是五矿成功实施战略的根本保证。如果组织制度是刚性的话，那么文化责任柔性的，文化对制度起着重要的调节作用。我们还发现，如图４中的虚箭头线所示的那样，五矿各层领导积极进行沟通，有效的战略沟通使全体员工对战略目标高度认同，形成一个新的团结进取的企业文化。事实上，正如五矿某高层经理所说的那样，“文化既是实施战略目标的重要手段，也是战略变革的目标之一，因为只有文化变了，企业才算真正变了”。最后，正像“变”这个概念本身所表明的那样，五矿的战略变革过程不是一成不变的，而是反映出战略的张驰循环。下面，我们分别说明五矿在这几个方面的管理实践。
（一）组织制度匹配
很多人以为，战略变革是一把手工程，只要一把手狠抓就会成功。这种认识是肤浅的。一把手不遗余力的推动固然必不可少，但光靠一把手的力量难以完成复杂而艰巨的战略变革任务。企业战略变革是一套浩大的组织管理工程，必须有配套的组织制度措施。这里，我们着重介绍五矿在组织机构设置、组织调整原则、督促考核制度、三年滚动规划等方面的经验。
１．组织机构设置
精心设计的组织机构是五矿成功进行战略变革的重要保障。在准备阶段，五矿逐步强化企划部的地位，赋予它日益重要的权限，并且在企划部下设置战略研究室。战略变革启动伊始，五矿就建立一整套组织机构以保证变革工作顺利展开。首先，建立战略委员会。战略委员会作为集团公司战略管理的专业委员会，由总裁本人担任委员会的主席，由一位主管战略部门的副总裁担任副主席，由各个主要职能部门总经理和业务部门的总经理担任委员。事实证明，战略委员会在战略分析、决策阶段和实施阶段都起到至关重要的作用。
在战略实施阶段，企划部作为战略委员会的常
图４五矿经验示意图
战略
有效战略沟通
组织制度匹配
战略张驰循环
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设办事机构，负责制定发展战略，并对发展战略进行动态管理，包括自动实施、检查考核等。企划部在实施阶段实际成为战略管理的轴心。在谈到企划部如何发挥作用时，五矿企划部总经理刘立军指出以下经验：（１）定位准确，职责明确；（２）要做实而不是做虚；（３）要处理好同兄弟职能部门的关系。同时，他强调：“战略管理者要具备多种素质，包括战略前瞻意识、大局意识、责任意识和岗位意识，做到不越位、不错位、不缺位”。
五矿在变革过程中积极通过组织授权和赋予责任来使更多的管理干部参与进来，使他们不仅成为变革的管理者，而且成为支持者、推进者和执行者。比如，在战略实施阶段，五矿会根据需要设立临时项目工作小组（ａｄｈｏｃｔａｓｋｆｏｒｃｅ），委托项目小组具体负责某个战略管理方面的项目，而这个小组常常是上下越层级、横跨多部门的。这种组织形式对变革工作起到了积极的推动作用。
２．组织调整原则
我们在调研中发现，很多企业之所以在确立战略变革方案后无法推进和实施，一般会有两大重要原因。第一，无法调拨和调整人员。变革最终是变到人身上，而人是有既得利益或者习惯和惰性的，这就会使变革遇到阻碍。所以，很多企业一碰到人的问题就无计可施，往往在迁就和拖拉中使变革方案逐渐失去权威，最终流产。第二，在强行推进变革过程中，职工会表现出人心涣散，消极观望，常常是在职待岗，使现有业务停顿，这不但会导致巨大的经济损失，也会对企业文化造成极大损害。在这两方面，我们发现五矿的经验是值得借鉴的。
五矿在明确了六大板块的战略方案后，确定了整合的两大原则。第一个原则是：业务跟着板块走，人员跟着业务走。这意味着，不管你这个人是在哪一个二级公司里，如果你所做的商品是钢材，这个商品就要划到钢铁板块去，经营钢材的这个人也就同这个商品一起到钢铁板块去工作。假如你这个人是经营有色金属的，但你现在可能在原材料板块工作，有色金属划到有色板块去，那你这个人就要同这个商品一起到有色板块去工作。因为在原则面前人人平等，所以人员调整工作得以顺利进行。五矿的第二个原则是：业务不断，人心不散，国有资产不流失。如果第一个原则反映的是一种执行的果断和不折不扣，那么第二个原则体现的就是连续和渐进的思想。可见，公司战略管理的要义之一是平衡。
３．督促考核制度
任何战略方案，如果没有督促和考核，就很难实施和完成。五矿在实施阶段采取两个办法：一个是季度考核督促，一个是年度考核督促。前者是战略质询会，主要在板块和职能部门层面。后者为平衡计分卡，最终细化到职工层面。
所谓战略质询会，是每季度举行的一次跟踪、检查、研讨五矿集团战略实施工作的重要会议，由集团公司总裁办公会成员和战略委员会委员全体参加。战略质询会最初针对的是各个板块。其程序一般是：首先由经营单位领导人对上一个季度的情况——
—经营完成的情况、战略推进的情况、存在的问题、下一步的工作措施、有哪些需要集团公司支持的方面——
—进行汇报；汇报完以后，由企划部门、财务、人事和投资等部门进行质询，对经营单位提出来的问题和要求给予回答；最后由集团公司领导对他们进行质询，总裁进行总结。质询会结束以后，要写出战略质询会的纪要，进一步推动落实。
五矿在变革过程中不断改进和完善战略质询会的流程，用公司领导的话说是要“保证战略质询会启动早、准备足、组织顺、质量高”。从２００３年开始，继对业务板块进行战略质询后，五矿集团开始对各职能部门进行战略质询。对此，五矿的高层评价道：“通过对１５个职能部门的质询，大大提高了职能部门的战略执行能力和为业务板块服务的工作效率，确保了战略管理的一致性和认同度”。
在变革的初期，五矿在绩效考核方面基本上沿袭了过去的工作思路和方式方法，其不足和弊端很快就暴露出来，基本可以概括为：短期导向，体系简单，不够科学。从２００２年开始，五矿开始采用和推行平衡计分卡考核系统。平衡计分卡作为战略管理的一项重要工具，已为国际上很多大公司所采用。具体做法一般是：通过对战略目标的确定、战略举措的落实，进一步明确战略成功要素，从而提出关键业绩指标，计入平衡计分卡，由发约人和受约人进行签订，作为业绩考核的依据。五矿将“平衡计分卡”的指标体系确定为４类：财务类指标、运营类指标、战略类指标和组织类指标。通过这些指标体系，五矿开始全方位地把握短期利益与长期利益的平衡、财务目标与战略目标的平衡和战略过程与战略结果的平衡。其中，短期利益和长期利益的平衡是
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重中之重。这一点对国有企业是有启示意义的。国有企业的经营者通常更多地关注短期利益而忽略企业长期竞争力的培养，这样就很容易损害企业的持续发展能力。但是如果只关注企业长期能力的培养，要求过快的成长速度，提高市场占有率而忽略利润和现金流，企业发展也存在隐患。
４．滚动规划制度
与战略质询会一道被列入五矿最佳管理实践的是３年滚动规划制度。我们发现，五矿集团以组织和编制３年滚动规划为主线，推动战略管理创新，对战略实施动态调整。这对于提升集团公司的战略前瞻能力，保持战略管理的活力起到了重要作用，很多内部矛盾由于有了３年规划滚动修订这个平台，而得以拿出来讨论，及时解决。通过每年编制集团公司３年滚动发展规划，进一步明确公司愿景和使命，集团公司的战略转型得以推动。五矿自２００２年开始启动制定３年发展规划。可以说，按照“三年规划，滚动发展”的原则对战略进行动态管理，是五矿集团战略管理的重要组成部分。五矿高层非常清楚，企业战略管理的一个重要任务就是战略调整。战略的动态管理对于大企业做好战略管理非常重要。任何企业都不可能有以不变应万变的发展战略，好的战略也必须适应不断变化的外部环境和内部条件而相应调整。
五矿的３年滚动规划是由一个上面提到的项目工作小组来负责制定的。这个工作小组一般由企划部的总经理担任组长，由财务、人事、投资、海外等部门派人参加，形成一个跨部门的工作小组，共同编制规划。这个规划编制的过程，也是各个部门共同协作的过程。在此编制规划过程中，项目小组要在全面系统地分析外部产业环境、政策环境、市场环境和内部经营优势和竞争能力的基础上，对集团公司和业务板块／单元上一年度的３年发展规划进行重新审视和回顾，找准集团公司的产业定位、市场定位和战略定位，明确发展目标、发展步骤和战略举措，规划一些发展新思路和改革新举措，然后明确３年规划量化目标，特别是战略性指标。
（二）有效的战略沟通
很多企业制定了战略，但却在实施方面出问题，其中一个重要的原因是战略沟通做得不好。我们发现，五矿的战略变革从始至终一直高度重视沟通工作。各个阶段的沟通又各具特色，沟通的方式方法和沟通的目标都不一样。
１．准备和启动阶段的动员沟通
在准备和启动阶段，集团领导有意识地通过多种形式进行以动员为目的的沟通工作。动员沟通旨在高层领导间达到共识，在全体员工中逐步改变心理预期。这种沟通是必要的。第一，国有大型企业职工长期养成了惰性，所以必须要给予一定的震动；第二，让大家逐步提高变革的认识，有心理准备，不至于在变革启动时感到突然；第三，通过对现实压力和困境的分析，以及反复介绍标杆企业的成功变革，变压力为动力，尽可能让职工对变革树立信心。这样做是要让文化先行导入，但并不是要等到全员达成一致意见时才推行变革。五矿的变革过程表明，文化推进与组织与战略变革的推进呈犬牙交错状，即文化导入，然后推进组织和战略变革，当组织和战略变革产生一定效果，特别是有经济效果时，再反过来继续推动文化的变化，接着再推动组织与战略变革。
２．分析和决策阶段的内外脑沟通和全员大沟通
２０００年１月，罗兰贝格开始五矿战略咨询项目的运作。咨询开始后，五矿组成了一个包括总经理苗耕书和主要业务负责人在内的１３人“战略委员会”。这个委员会成员的任务是定期与罗兰贝格咨询师会面，实时掌握咨询进程，解决咨询过程中公司员工的配合问题，促进内外的结合。罗兰贝格前后花费了近７个月的时间，最多时曾动用了３０多位咨询师，对五矿１０００多名员工中的１００名中层干部进行了问卷调查，并对其中的几十名当面访谈。在外脑转动的同时，五矿集团自己的管理团队积极转动“内脑”，遵循“上下结合，内外结合”的原则，鼓励员工积极表达对公司未来发展战略的看法，尽量从他们之中发现思想的闪光点。但这期间的内外脑沟通基本上是以外脑为主导。当罗兰贝格的第一个方案出来后，双方意见相左，这之后，内脑变成主导地位，外脑则积极配合。
如果说战略变革的本质是文化变革，那么这样的变革必须通过全员沟通才可以实现。五矿领导人的高明之处在于他们敏锐地抓住两次时机，掀起全员大讨论。第一次是在聘请“外脑”的消息传出后，集团内部一时反应强烈。特别是一些退休的老干部反应最为强烈，认为：“我们自己就是做外贸的，有丰富的经验，根本不需要外国人来支招”。看到这种
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反应，五矿领导鼓励讨论，力求通过讨论来统一思想，即“要让员工知道不变不行了，而要变，首先就得变态度，要端正学习态度”。（五矿某高层领导语）。第二次是在罗兰贝格的“退出贸易”方案公布后，五矿人这次真是受到了震撼，因为这真是到了决定自己前途和命运的时候了。五矿领导正是要看到这种震撼的效果，顺势发动全员大讨论。苗耕书曾这样评价全员沟通过程：“五矿集团战略制定的过程，实际上也是公司上下转变观念、对战略变革达成一致认识的过程。如果没有经过这个统一认识的阶段，即使战略被制定出来，以后的实施过程中也必将遭遇更大的困难”。
３．实施阶段的愿景沟通和质询沟通
在实施阶段，五矿坚持两个做法：一个是以战略愿景和使命表述引导和贯穿战略沟通，另一个是通过质询沟通战略。
关于以战略愿景和使命表述引导和贯穿战略沟通。我们在对其他企业的调研中发现，一些企业确定了战略愿景、使命和方案，但并不以愿景和使命表述来沟通战略。这在实际工作中会给职工造成一种印象：领导并不是真的把那些表述当回事。这种印象对战略实施是最有害的。还有一种倾向，就是有的公司老总和高层领导会不时地提及公司的战略愿景和使命，但却不能把那些高度压缩和高度抽象概念化了的死板文字还原成生动具体的经营管理画面，结果，那些表述还是成为一句空谈。当然，有相当数量的公司的领导甚至认为那些表述不过是给别人看的，实际上没有真正用途。从五矿案例我们发现：第一，企业战略愿景和使命表述是最具有价值的沟通内容；第二，真正的领导力应该有能力把战略愿景和使命表述变成一个具有号召力的魔棒。五矿坚持在各种会议和讨论场合以愿景和使命表述来引导讨论，来印证和核对各个板块和职能部门的分战略和具体规划，来检验具体战略方案的实际效果和长远影响。比如，在一次战略质询会上，一个板块领导对其板块的战略规划进行阐释。他发言后，公司领导当场指出他的有些阐述与五矿集团的战略表述具有明显的偏离，认为这是危险的，必须立即纠正。这是一个非常有价值的战略管理经验。很多公司进行组织和战略变革，开始确立的方向是东，往往走着走着就走到北面或者西面了，就是因为没有对既定的战略方针进行不折不扣的坚持，每次的一点点偏离看似没什么，但积累下来就可能是大的背离。
五矿坚持以战略愿景和使命表述引导和贯穿战略沟通的另一个做法是战略培训。首先在集团战略委员会和中层干部层面要进行集团战略规划的培训，其次在板块层面要对本板块战略规划进行培训。通过培训，五矿集团内部曾一度达到“言必称战略”的程度。这说明了大家对战略的认可，大家的认可在构建集团公司战略管理体系、理顺管理关系、提升管理水平、推进发展战略的实施方面起到了非常大的作用。
关于质询沟通。前面已经介绍了五矿的战略质询会。质询会实质是一种沟通方式。五矿在战略质询实践中，根据实际情况逐步改善了质询沟通的方式方法。开始的时候，质询会上表扬太多，批评太少，管理层和经营层交锋不够。于是进行了调整，即尽量不表扬，多批评、多提出问题。结果会议开完以后，效果非常不好。经过反思，五矿高层认识到，一场变革会涉及利益的调整，因此阻力是很大的，尤其在初期，难度更大。经营单位的一把手，作为战略实施的责任人，实际是战略的推动者，但手下有很多人是反对战略推进的，因为推进会伤害到他们的利益。这时候，作为上级的集团公司应该多为他打气，多支持，向战略方向引导。这样，在战略质询会上，高层领导首先对战略推进的成果进行肯定。肯定成果本身就是一种导向。然后是对下一步的发展提出要求。最后才对实施不利或者风险防范方面做得不够提出批评。随着对战略质询会的不断改进，质询效果明显改善。通过质询，提高了大家对战略的认同度，增强了战略实施的信心，解决了战略执行中的问题，增进了管理层和经营层之间的协同。
４．改进阶段的协商沟通
当战略变革的目标基本完成，进入到持续改进阶段时，五矿进一步改进了战略沟通方式。过去在讨论和确定经营目标时，集团和各个板块之间就像谈判一样，双方要进行一番讨价还价。从２００４年开始，五矿开始实行协商沟通的工作方式。比如，在确定２００５年经营目标的时候，由企业规划发展部总经理带着３年发展规划的工作小组，同经营板块进行第二年经营计划的协商。有关人员曾这样描述当时的协商过程：“当时，大家坐在一个办公室里，板块的总经理和企划部总经理两个人并排坐在一个
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沙发上，沙发正对着一块白板，两侧坐着工作组的成员。坐下来后，大家就很放松地谈：未来３年我们想把公司变成一个什么样的公司？未来３年我们的目标是什么？目标确定以后，再谈：要达到未来３年的目标，我们明年、后年要设立什么样的目标；为实现这些目标，要采取什么样的措施；要采取这样的措施，需要配置什么样的资源。按照这种方式，最后谈下来的效果非常好”。从对面而坐改成并排而坐，标志着从谈判沟通向协商沟通的转变。
我们还了解到和一个比较小板块进行协商确定目标的例子。这个板块是比较小。连续４年，每年的利润都在３０００多万元人民币，集团公司希望他们能够有所增长。但是以前每年都谈不上去，彼此不能顺利达成一致的经营目标。采取新的工作方法以后，结果竟然顺利谈成利润在３年之内一定要突破５０００万。而且，要在３年以后达到５０００万，明年一定要突破３０００万，后年就是４０００万。最后大家达成的目标是２００５年达到３５００万利润，对经营举措也进行了梳理。实践证明，协商沟通谈有助于经营单位的领导人获得信心，这个沟通过程实际上是一个研讨、咨询和解决问题的过程。
（三）战略的张弛循环
一张一弛，文武之道也。从五矿案例中，我们看到战略的张弛、演变和循环的过程（见图５）。从前面的介绍和总结中，我们已经看到，五矿首先经历了一个从没有战略到有战略的过程。用本文开头的观点，五矿从１９９９年底正式迎接战略管理时代。战略变革启动后，通过认真分析和反复讨论，最终确立五矿的发展战略方针。这个过程是一个从战略不明到战略清晰的过程。从上面对战略沟通的讨论中，我们认识到，这个过程不仅仅是公司高层领导从战略不明到明确了战略的过程，其真正意义是让全员
思考战略，使整个公司上上下下都从战略不明转变到战略清晰。这样，五矿才从全员认知这个层次上真正地迈进了战略管理时代。
自此之后，五矿分解战略，各个板块确立自己的战略和规划，并且从２００２年起实行战三年滚动规划制度，这使一个大战略（ｇｒａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙ）变成一整套战略体系（ｓｔｒａｔｅｇｙｓｙｓｔｅｍ）。相应地，战略的评价和控制体系也随之细化，从原来的简单型过渡到以平衡计分卡为基础的综合考核体系。
前面还提到，通过战略沟通和培训，五矿曾一度达到人人谈战略、言必称战略的局面。这对于一个人心涣散的老国企，一个曾经没有战略意识的大型企业是非常必要的。这是一个把一种松弛变成一种高度的紧张，不断凝聚注意力和增强执行力的过程。在这个过程中，企划部的地位得到高度强化，很多项目和计划的制定、推行和考核都由企划部集权负责。然而，这种状态不能也不应该成为企业经营的常态。长时期的紧张会导致“战略疲劳”，尤其是像五矿企划部这样处于轴心的部门，承担任务比较重、压力比较大，如果总是面对那么多做不完的“大事”，就可能会产生看不到“出头之日”的感觉，于是会士气低落，进而影响工作成效。同时，其他部门由于长期处于协作或者从属的地位，可能会因为成就感不大而慢慢变得懈怠，可以称之为“战略懈怠”，其常见表现就是有关部门把变革工作当成程式化工作，缺乏主动创新精神，失去变革前期的劲头，慢慢地出现官僚主义的应付和推诿。五矿企划部敏锐地注意到一些信号，根据公司战略变革的实施效果，及时做出了调整，把很多职责和权限以适当的方式还原给各个职能部门和下属板块。这实际上是一种战略回归。
五、引申讨论
前文展示了五矿集团的战略变革过程。这个变革过程实质就是战略管理的一个一般过程。认识这个过程对理解和把握战略管理具有重要的启示意义。因为篇幅所限，我这里只作几点引申讨论，旨在辨析概念，澄清歧义。
一直以来，国人对战略管理存有很多疑义。有一个网络论坛文章（作者佚名）曾经流传一时，非常
具有代表性。其大意是：
西方的战略管理适用于西方企业，因为它们的
图５五矿战略变革过程中的战略张弛
从战略集中到职能回归
企划部从次要角色变成轴心和杠杆
从不把战略当回
从言必称战略到事到言必称战略
专注本职业务
从简单考核到平衡考核从战略方针到战略体系
从战略不明到战略清晰
从无战略到有战略准备启动分析决策
实施
改进
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图６五矿案例表明战略变革是一个理性化的过程企业很大，像骆驼，而我们的企业很小，充其量是一只兔子，他们所谈的是管理骆驼的方法，而我们需要养兔子的方法。而我们牵兔子，要求快速奔跑，我们需要边跑边观察情况，所谓边扣板机边瞄准，如果你瞄准的时间太长，成功就不是你的了。如果我们牵着兔子花大量的时间研究战略，只能是一种误解，错失中国企业获胜的机会。
这里隐含着一些似是而非的观点。其中有两种的观点比较极端：一种是我们不需要战略管理；另一种是战略管理是西方的，而我们中国企业不需要西方的战略管理。我想，我们上面对五矿案例的展示和分析已经清楚地表明：
第一，中国企业是需要战略管理的。正如五矿人自己说的那样，“没有战略管理，就没有五矿今天（的成绩）”。面对现实，我们必须承认，我们还有一大批国有企业仍然停留在五矿的昨天甚至前天的水平上，这些企业需要向五矿学习，必须以真正的勇气和智慧面对和迎接战略管理时代的到来。而就企业升级、通过打造全面的价值链而提升企业竞争力这一点而言，民营企业所面临的选择与国有企业并没有两样。
第二，战略管理从本质上并不存在西方的和东方的之分。我们在前文总结了五矿进行战略分析、决策和实施的理性过程。这个过程实际上与如图６所示的经典战略管理流程图如出一辙（参加茨伯格等著《战略历程》）。从本质上说，战略管理可能只有有和没有的分别、匹配和不匹配的分别、以及有效和无效的分别。没战略，不一定就有速度，有战略，则才能真正抓住机会。说到底，问题的关键并不在于我们是不是兔子，而在于我们想做什么样的兔子和怎样把兔子养好。
当我们说“我们想做什么样的兔子和怎样把兔子养好”的时候，我们实际是在追问战略的驱动力问题。从五矿案例，我们看到了战略的３种驱动力：机会驱动
（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｄｒｉｖｅｎ）、约束驱动
（ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓｄｒｉｖｅｎ）和目的驱动（ｐｕｒｐｏｓｅｄｒｉｖｅｎ）。这３类驱动隐含着３类不同的战略逻辑：机会驱动的逻辑是“岂能不做”；约束驱动的逻辑是“岂能做得？”；而目的驱动的逻辑是“是否该做”。对于一个企业来说，战略的３种驱动好比一个三脚架的三条腿，缺一不可。五矿在２０世纪８０年代的多元化扩张就是典型的机会驱动表现。当只有机会驱动，而
没有审问“岂能做得”和“是否该做”这样的问题时，企业就会陷入机会主义的陷阱。这恰恰是五矿变革前的局面：盲目扩张导致经营不善，管理混乱。五矿变革中，第二个方案的分析和制定的过程实际上就是审问和回答“我们能做什么”和“我们应该做什么”的过程，这就把战略放到了机会、约束和目的三条腿上。
对战略和战略管理概念的歧义还常常表现在对战略（管理）与文化和执行关系的误解。比较流行的说法是“一个企业三分靠战略，七分靠执行”，或者“一个三流的战略加上一流的执行远比一流的战略加上三流的执行更好”，言下之意，战略与执行是可以替代的。这中看法对实践是非常有害的。类似地，我们也常常听到“文化比战略更重要”的观点，这种观点同样是错误的。
回顾五矿案例也许能帮助我们改正认识。首先，选定一个正确的战略与有效执行战略并不存在替代关系，也就是说，并不存在一方面可以多一些，而另一方面就可以少一些。更不可能发生这样的情况，即：战略本身错了，而执行的结果却仍然一派喜人的情况。五矿的战略实施是成功的，但这个成功的前提和基石都是战略本身首先是正确的。这一点是进入战略管理时代的中国企业必须要首先要明确的。
我们从五矿案例看到，通过抓执行力和抓文化建设来改变管理混乱和人心涣散的局面，本质上都是战略管理工作的一部分。我们也许可以这样说，第一，执行并不是战略管理的外生变量。战略与执行不存在替代关系。第二，没有能超越战略的文化。
实施战略
评估与选择
备选战略
社会
责任
价值取向
环境中的机会与威胁关键的成功因素
组织的优势与劣势特别的竞争能力
对外部环境
的分析和评估对内部资源和能力的评估１３４－－
换言之，世界上并不存在这样一种企业文化——
—这种企业文化是可以超越战略的。正如我们在前文讨论的那样，文化是战略管理过程的重要组成部分；文化同时是战略的目标之一。
事实上，一个企业仅仅依靠文化或者执行力是不够的，因为文化和执行不过是组织能力的一部分。企业还必须具有其他方面的组织能力。比如，当企业处于战略模糊的时候，组织能力使企业找到清晰正确的方向；当战略发生偏离的时候，组织能力能对偏离进行及时矫正（参见五矿愿景沟通部分）。五矿所采用的一整套滚动战略规划和评估控制体系，就是一种组织能力的体现。
那么，说到底，战略是什么呢？什么又是战略管理呢？为了方便起见，我们不妨说，战略是这样一种“东西”（ＡＴｈｉｎｇ，或者Ｓｏｍｅｔｈｉｎｇ），如果一个企业有了这个“东西”并且这个“东西”是正确的，那么这个企业其他的“东西”（如企业文化、执行力等）就变得都比战略这个“东西”本身更为重要；但如果一个企业连战略这个“东西”都没有或者虽然有了一个叫做战略的“东西”但却是错误的，那么找到正确的战略则成为当务之急。基于这个认识，我们也许可以这样定义战略管理：第一，要设法有一个叫做战略的“东西”并且保证这个“东西”是正确的；第二，当战略这个“东西”有了并且正确的时候，要力图把其他的“东西”（如组织制度匹配、沟通和张弛循环等）做得正确，以顺利实施战略。
六、结束语
本文采用案例研究方法考察了中国五矿集团的战略变革过程。虽然本研究基于一个国有大型企业，但本文总结的几个方面的管理实践是所有的企业都应该把握的。不论是国有企业还是民营企业，不论是生产型企业还是贸易型企业，都应该明确战略，做好战略的匹配和沟通，并且使战略处于持续调整和改进状态。如果我们问什么是正确的战略或者好战略，那么本研究所得出的启示是：匹配的战略、沟通的战略和不断调整适应的战略就是正确的战略，就是好战略。
作为一项初步研究，本文只是粗略地总结了企业战略变革过程的几个侧面。即使在这些粗略的方面，我们也需要通过进一步的跨案例分析（Ｅｉｓｅｎ－ｈａｒｄｔ，１９８９；Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，１９９０）来深入挖掘。这正是本
文的不足之处。后续研究应当找到具有对比性的案例，特别是应该找到失败的或者不是很成功的变革案例，从而可以通过比较和对照来获得对中国企业战略变革深刻透视。
（作者单位：北京大学光华管理学院战略管理系；责任编辑：尚增健）
注释
!"一时间各路销售人员奔波于大江南北，他们为企业推销有功，自己也收入不菲，令全社会艳羡不已。但这同时似乎也让全社会对“十商九奸”这一传统认识得以进一步强化。
#"这同时也让社会逐渐认识到并非是无奸不商，商业管理完全可以是科学和艺术的结合。从销售管理时代向营销管理时代转变的一些标志有：西方的营销管理思想、理念和工具如雨后春笋般涌现出来，一些营销模型不断演变，如从４Ｐ到４Ｃ再到４Ｒ，进而到４Ｖ模型，一些营销学专家和专业咨询机构很快在业界崛起，企业日益关注售前营销和售后服务建设；等等。当然，从销售管理时代向营销管理时代的转变并非泾渭分明。事实上，即使在今天，我们仍然可以看到很多企业虽然已经学会运用现代的广告促销手段来推销大批量生产的产品，但它们的基本理念仍然是销售导向，而不是营销导向。
$"从营销管理时代向战略管理时代的转变有一些标志性的事件，可以列举一二：许多西方战略管理经典著作被相继译介出版；西方战略管理咨询公司进入本土；北京大学光华管理学院率先创建战略管理系；学习型组织和平衡计分卡一度成为一种管理时尚；公司治理和企业社会责任日益受到关注；中国企业开始“走出去”；等等。
%"原文是：“Ｗｈｉｌｅｔｈｅｃａｓｅｓｍａｙｂｅｃｈｏｓｅｎｒａｎｄｏｍｌｙ，ｒａｎ－ｄｏｍｓｅｌｅｃｔｉｏｎｉｓｎｅｉｔｈｅｒｎｅｃｅｓｓａｒｙ，ｎｏｒｅｖｅｎｐｒｅｆｅｒａｂｌｅ．”（第５３７页）
&"Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ（１９９０）的原文是：“Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｒｕｌｅｓｍａｙｈｅｌｐｔｏｇｕｉｄｅｃｈｏｉｃｅ．（ａ）Ｇｏｆｏｒｅｘｔｒｅｍｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，ｃｒｉｔｉｃａｌｉｎｃｉｄｅｎｔｓａｎｄｓｏｃｉａｌｄｒａｍａｓ…（ｂ）Ｇｏｆｏｒｐｏｌａｒｔｙｐｅｓ…（ｃ）Ｇｏｆｏｒｈｉｇｈｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｌｅｖｅｌｓｏｆｔｈｅｐｈｅｎｏｍｅｎａｕｎｄｅｒｓｔｕｄｙ．”（第２７４￣２７６页）
’"原文表述为：“ＴｒａｎｓｐａｒｅｎｔｌｙＯｂｓｅｒｖａｂｌｅ”。
("Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ（１９８９）在第５３６页写道：“ｐｒｅｏｒｄａｉｎｅｄｔｈｅｏｒｅｔｉ－ｃａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｒｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎｓｍａｙｂｉａｓａｎｄｌｉｍｉｔｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓ．”
)"比如，Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ用Ｑｕｉｎｎ（１９８０）的例子来说明开发教学案例对本案例分析的帮助。
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（３）Ｃｈａｋｒａｖａｒｔｈｙ，ＢａｌａｊｉＳ．ａｎｄＹｖｅｓＤｏｚ，１９９２，“ＳｔｒａｔｅｇｙＰｒｏｃｅｓｓＲｅｓｅａｒｃｈ”，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，Ｖｏｌ．１３，ｐｐ．５￣１４．
（４）Ｃｈｉｌｄ，Ｊ，１９９４，“ＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａｄｕｒｉｎｇｔｈｅＡｇｅｏｆＲｅｆｏｒｍ”，Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ：ＣａｍｂｒｉｄｇｅＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ．
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１３５
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（６）Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ，Ｋ．Ｍ．ａｎｄＭａｒｋＪ．Ｚｂａｒａｃｋｉ，１９９２，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＤｅｃｉｓｉｏｎＭａｋｉｎｇ，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，Ｖｏｌ．，１３，ｐｐ．１７￣３７．
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（１０）Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，Ａ．Ｍ．Ｗｏｏｄｍａｎ，Ｒ．Ｗ．，ａｎｄＫ．Ｓ．Ｃａｍｅｒｏｎ，２００１，“ＳｔｕｄｙｉｎｇＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｈａｎｇｅａｎｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：Ｃｈａｌ－ｌｅｎｇｅｓｆｏｒＦｕｔｕｒｅＲｅｓｅａｒｃｈ”，ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，４４，４，ｐｐ．６９７￣７１３．
（１１）Ｓｈｅｎｋａｒ，Ｏ．，１９９６，“ＴｈｅＦｉｒｍａｓａＴｏｔａｌＩｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ：ＲｅｆｌｅｃｔｉｏｎｏｎｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅＳｔａｔｅＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ”，ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｔｕｄｉｅｓ，１７，６，ｐｐ．８８５￣９０７．
（１２）Ｓｔｒａｕｓｓ，Ａ．，１９８７，ＱｕａｌｉｔａｔｉｖｅＡｎａｌｙｓｉｓｆｏｒＳｏｃｉａｌＳｃｉ－ｅｎｃｅ，ＮｅｗＹｏｒｋ：ＣａｍｂｒｉｄｇｅＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ．
（１３）Ｙａｎ，Ａ．＆Ｇｒａｙ，Ｂ．，１９９４，“ＢａｒｇａｉｎｉｎｇＰｏｗｅｒ，Ｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔＣｏｎｔｒｏｌａｎｄＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎＵＳ－ＣｈｉｎａＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅｓ：ＡＣｏｍｐａｒａｔｉｖｅＣａｓｅＳｔｕｄｙ”，ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，３７（６），ｐｐ．１４７８￣１５１７．
（１４）Ｙｉｎ，Ｒ．Ｋ．，１９９４，ＣａｓｅＳｔｕｄｙＲｅｓｅａｒｃｈ：ＤｅｓｉｇｎａｎｄＭｅｔｈｏｄｓ，２ｎｄｅｄｉｔｉｏｎ，Ｌｏｎｄｏｎ：Ｓａｇｅ．
（１５）Ｙｏｕｎｇ，Ｓｔｅｐｈｅｎ；Ｈｕａｎｇ，Ｃｈｕｎ－ＨｕａａｎｄＭｃＤｅｒｍｏｔｔ，Ｍｉｃｈａｅｌ，１９９６，“ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎａｎｄＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＣａｔｃｈ－ｕｐＰｒｏｃｅｓｓｅｓ：ＣａｓｅＳｔｕｄｙＥｖｉｄｅｎｃｅｏｎＣｈｉｎｅｓｅＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＥｎｔｅｒ－ｐｒｉｓｅｓ”，ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＲｅｖｉｅｗ，３６（４），ｐｐ．２９５￣２１５（１６）Ｚａｊａｃ，Ｅ．＆ＳｔｅｐｈｅｎＭ．Ｓｈｏｒｔｅｌｌ，１９８９，“ＣｈａｎｇｉｎｇＧｅｎｅｒｉｃＳｔｒａｔｅｇｉｅｓ：Ｌｉｋｅｌｉｈｏｏｄ，Ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ，ａｎｄＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．”，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，１０，５，ｐｐ．４１３￣４３０．
（１７）许德音、周长辉：《中国战略管理学研究现状评估》，《管理世界》，２００４年第６期。
（１８）杨东宁、周长辉：《企业自愿采用标准化环境管理体系的驱动力：理论框架及实证分析》，《管理世界》，２００５年第２期。
（１９）明茨伯格，Ｈ等：《战略历程：纵览战略管理流派》，刘瑞红等译，机械出版社，２００３年。
（上接第１１５页）群的最终结果。通过正负反馈机制传递的各组织共同演进程度将成为决定因素。在转型经济条件下，对于东莞ＰＣ集群，就要求政府运用新概念不断调整管理重心，重新定位。在集群形成初期，政府环境设计重点可能针对单个企业，如税收政策等。但随着集群成为一个复杂适应性系统，开始自组织过程，政府环境设计的重点应该逐渐放大到集群整体，如根据地域资源限制优化集群规模，关注集群的长期发展等。
东莞ＰＣ集群为复杂理论在集群领域的研究提供了一个很好的案例。而本文提出的理论还有待与进一步验证。从研究方法的角度，案例分析是提出新的理论的有效工具，然而验证理论还需要借助其他工具。ＭｃＫｌｅｖｙ（１９９７）认为复杂理论的一个重要特点是建立模型来解释现实现象。与其说提供答案，我们更希望通过我们的初步尝试来提出新的问题。因此，我们期待本文提出的方向能吸引关注这些问题的学者运用详细的模型和实证研究来继续发展。
（作者单位：何铮，电子科技大学管理学院；谭劲松，加拿大约克大学舒立克商学院；责任编辑：尚增健）
参考文献
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（１１）Ｐｏｕｄｅｒ，Ｒ．ａｎｄＳｔ．Ｊｏｈｎ，Ｃ．Ｈ．，１９９６，“ＨｏｔＳｐｏｔｓａｎｄＢｌｉｎｄＳｐｏｔｓ：ＧｅｏｇｒａｐｈｉｃａｌＣｌｕｓｔｅｒｓｏｆＦｉｒｍｓａｎｄＩｎｎｏｖａｔｉｏｎ”，ＴｈｅＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，２１（４）：ｐｐ．１１９２￣１２２５．（１２）Ｒｏｕｇｈｇａｒｄｅｎ，Ｊ．，１９７６，“ＲｅｓｏｕｒｃｅＰａｒｔｉｔｉｏｎｉｎｇＡｍｏｎｇＣｏｍｐｅｔｉｎｇＳｐｅｃｉｅｓ—ＡＣｏｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙＡｐｐｒｏａｃｈ”，Ｔｈｅｏｒｅｔ．Ｐｏｐ－ｕｌａｔｉｏｎｓＢｉｏｌｏｇｙ，９：ｐｐ．３８８￣４２４．
（１３）Ｔａｎ，Ｊ．＆Ｔａｎ，Ｄ．，２００５，“Ｅｎｖｉｒｏｎｍｎｅｔ－ｓｔｒａｔｅｇｙＣｏ－ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｎｄＣｏ－ａｌｉｇｎｍｅｎｔ：ＡＳｔｅｇｅｄＭｏｄｅｌｏｆＣｈｉｎｅｓｅＳＯＥｓｕｎｄｅｒＴｒａｎｓｉｔｉｏｎ”，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，２６：ｐｐ．１４１￣１５７．（１４）Ｔｏｎｇ，Ｘ．ａｎｄＷａｎｇ，Ｊ．，２０００，“Ｇｌｏｂａｌ－ｌｏｃａｌＮｅｔｗｏｒｋｉｎｇｏｆＰＣＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｎＤｏｎｇｇｕａｎ”，ＣｈｉｎａＰａｐｅｒｐｒｅｓｅｎｔｅｄｏｎＩＧＵｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ２０００ｉｎＤｏｎｇｇｕａｎ，Ｃｈｉｎａ．
（１５）Ｗｅｂｅｒ，Ａ．，１９２９，ＴｈｅｏｒｙｏｆｔｈｅＬｏｃａｔｉｏｎＯｆｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ，Ｃｈｉｃａｇｏ，ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＣｈｉｃａｇｏＰｒｅｓｓ．
（１６）Ｗｅｉｃｋ，Ｋ．，１９７９，ＴｈｅＳｏｃｉａｌＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙｏｆＯｒｇａｎｉｚｉｎｇ，ＲａｎｄｏｍＨｏｕｓｅ，ＮｅｗＹｏｒｋ．
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