如何成为优秀的中层管理者？
一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机。。。。。。原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。
一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素
成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。
笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：
一）中层管理者如何管理好自己：
企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：
1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为
2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事
3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，
不断的完善自己不断的完善自己
（二）中层管理者如何管理好下属：
企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：
1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标
2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效
3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理
4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进
二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理
新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效
考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。。。。。。
通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。
那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？
首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。
其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：
绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；
员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；
员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；
员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。
企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。
第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。
绩效标准制定者
在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。
公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。
员工绩效记录者
绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。
员工绩效考核者
绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。
员工工作改进建议者
在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。
绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。
相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力。
中层管理者的职责
作为一个成功的管理者，必须首先要明白什么是管理以及管理的目的，很难想象，没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果。
企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。
回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高潮。各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。
进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。
对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。
前两年热播的《铁齿铜牙纪晓岚》就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。
看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。
而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。
难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？不！乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。
我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在《铁齿铜牙纪晓岚》中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。
从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。
第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。
第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。
正确地做事
——读《中层管理者的自我修炼》有感
一个企业的中层管理者对上是员工，对下是管理者，是企业运转管理中的桥梁和纽带。美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是："一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。"一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，这95%的执行是尤为重要。
传达高层的思想、执行高层的经营战略，这就是企业中层的任务和职责。如果把一个企业比作一个人的话，决策者是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令，传导到四肢，并组织四肢实施，也就达到了基层员工。因此，可以说，中层就是决策者的"替身"，也是支持大脑的"脊梁".如何传导、最后执行就成了关键，也就是如何"正确地做事"，这是对中层管理工作最准确的要求。我也很赞成此观点，从以下方面谈谈我的一些感想：一、有关中层管理者的定位文章中提到了定位问题，我觉得这是个关键，有时候我们会不自觉的错位，在上司面前作为下属的错位，在下属面前所谓上司的错位，在上司面前作为下属的角色错位主要可以归纳出四种：第一种是把自己错位成"员工代表".中层管理者还有人力资源的管理者，有时会听到下属的抱怨，处于对员工的感情等因素，可能会马上就站出来，抱打不平，不太注意自己的角色。有些中层经理在向上司反映"民意"的时候，替员工说话。而在下属在向我们抱怨的
时候，其实是在抱怨公司，而不是在抱怨某个人，在这个职位上，就应该向下属进行必要的解释和说明，积极引导员工、化解矛盾、作通员工的思想工作。如果我们在回答时只是生硬地强调"这是公司定的"、"上面就这么要求的"，或者"你去问XX部门"等等，实际上，这就是没有履行自己作为中层管理者的职责，犯了角色错位的错误。
第二种是错位成"一人堂".担当了部门领导后，有时强化了一种观念，这部门是我的，把这一亩三分地看成自己的，自己说了算，这也是一种角色的错位。在重要问题、重大问题是应该及时汇报、听取上级的意见、及时反馈消息让上司更好地决策。这个环节是必须、必要的第三种是向上错位，替领导做决定。
作为下属我们无权评判老板的对错，上司决定的对错最终会由市场来判断。如果我们仅依据自己片面的理解而对上司的决策下结论，认为上司不对于是就不执行或者对执行大打折扣或者拖延或者口是心非，这样势必造成很多组织的目标战略无法贯彻、实施。企业利益受损。
第四种是把自己错位成普通员工。
中层管理者不以高标准来要求自己，例如，我们有时会把对公司的一些不满或抱怨不假思索地表露，在下属面前抱怨、发泄，我认为，这是把自己错位成"自然人"了。作为中层管理者，在下属面前是一种职务行为，代表的是公司，而不是代表个人。每一位管理者都应注意自己的言行。
在下属面前作为上司的角色错位，也有几种：第一，错位成"业务员。"在工作中的身先士卒是必要的，但事事都事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，不但自己很辛苦，而且往往会越干越被动，结果员工没有了展示的舞台，从此"大树底下寸草不生".我记得有这么一段话："经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么事都不做"，也许话有些片面，但值得细细体味与借鉴。
第二，"老好人"的错位。
我们的管理层中也有这样的干部，往往充当老好人，谁也不得罪，你好我好大家好。其实，有时候我也有这样的想法。其实这是很危险的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。杰克。韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为"中子弹杰克"，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克。韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆，哄大家高兴，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。我会好好检讨自己，克服自身的中庸思想。
第三，"高高在上"的错位。
北京海洋馆的中层干部，走出去不算什么，但在企业中也要领导好几十人；再加上传统的官本位文化的影响。当了经理之后，会有一种无形的优越感，认为我是"官"我就是管你的，或者以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者"玩弄权术"，这些"官僚"习气和作风我们企业不是没有。作为经理应该是个"领导者"，应该用自己的影响力去影响下属、带领下属，而不是以权力去"压"下属。在每次的测评中，还是能看出一些问题的，每个员工都有一杆称。
第四，随心所欲的错位。
换好听的说法就是个性化管理。个性化管理说白了就是随意性管理。自己想干什么就干什么、自己定的事说不算就不算了、计划变来变去等等，无视公司的政策、规章以及企业的发展要求和项目规划。这样的执行只能使公司的目标发生偏差。
这些问题，都是需要我在今后的工作中需要重视和克服的。作为部门的领导者，想真正作好上传下达的"脊梁"，不是一件轻松的事情。
二、如何"正确地做事"对于中层管理者的要求强调地是"正确"二字，如何才算是"正确"地做事呢？！
我认为：第一点是把事情要做到位。
我们每一个人都有自己的职责和任务，医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，工人的职责是生产合格产品等等，人力资源部的职责是使员工能"人尽其才、人尽其用"，将合适的人放到合适的位置上，满足、配合企业的发展和战略需要。每个人都有自己的职位，都有自己的做事情职责，完成自己的职责这是最起码的要求，是做事情的根本，这也就是需要把事情做到位，即在工作的完成中不能出现"差不多"，"可能""大概"的字样，不能应付了事，投机取巧；还要克服眼高手低、推卸责任等毛病。这就是对工作要尽职、尽责。
第二点：把握细节做事情不能想当然，不能差不多，在明确了目标后，需要注意每一个细节。99度的水不是开水，价值是有限的，再加把火才能达到100度，才能产生最大的成绩和价值。我们也需要把握细节，才能达到最后的成功。
那如何把握细节呢？首先，做事情需要认真求实的态度和工作作风，一板一眼，扎扎实实；其后，把每个步骤进行分解，从简单到复杂再到简单，在这个过程中需要对每一个环节进行量化、实施、跟踪、评估、改进、；最后，在节点的环节进行总结，把已做完的事情系统化。这样才能精益求精地把事情完成。
第三点：不是"习惯地做事".有时候同一件工作做得久了，就会养成习惯。当环境发生变化时，往往我们还不察觉，更不肯承认变化的存在、更不忍改变；依然按照习惯做事，这种事情时常会在身边发生。勇于面对现实、勇于改变自我，把握方向，才能正确地做事情。
正确地做事情，是建立在对事情的正确理解基础上的，所以与上司的沟通也是极其重要的。
只有高标准、严要求，才能是工作做到尽善尽美，这也正是我们企业文化所倡导的"尽职尽责、尽善尽美".正确地做事，就需要尽职尽责、尽善尽美。
中层管理者要做坏人要让上司做好人
中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！——王永庆中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业
搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢？试看如下场景：
1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧……”
2）有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活……
可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：
1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2）高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；
3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；
但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人有疑问，我为什么要做坏人？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。所以，易中天在《品人录》中说：“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层。
有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？这个问题问得好！向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部
属的有情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？
那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。
上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。
只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为？
中层管理者应具备的四种能力
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。
1.智力能力
智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2.管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可
能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3.人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4.自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
企业中层：中间力量如何成中坚力量
一个企业的发展必然会不断地面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层管理者经常费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的绝大多数基层员工也是中规中矩地执行管理层的各种工作指令，越来越多的企业因为想在激烈的竞争中脱颖而出，不断地在自己的企业进行着各种变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且让企业劳民伤财，尽丧先机……原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都来自企业内虽然人数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国企业目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，管理技能的缺乏等，是造成企业不能持续发展的根本。因此，企业中层管理者不断提升自身管理素养已经成为当今企业管理工作中最重要的课题之一。
一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素
要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者必须随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。企业中层管理者要与企业一起成长，一定要不断地提高自身修养，以身作则，这对于管理权威树立是十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理
手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。
笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：
（一）中层管理者如何管理好自己，主要包括三个方面的内容：
1.必须清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。
2.要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。
3.要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。
（二）中层管理者如何管理好下属，主要包括四个方面的内容：
1.正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。
2.真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。
3.科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。
4.领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。
二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理
新华公司于2004年制定了一套绩效管理体系，2005年年初按照各种绩效管理体系的要求确定了企业各个部门和岗位的绩效考核指标，并在2005年7月进行了公司全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有当初制定该绩效管理体系时的预期那么理想，出现的问题是：绩效考核的结果并不能恰当地反映员工的工作业绩；员工对于公司绩效考核表现不积极；认为考核结果不公平，每个部门根据员工考核结果制定的培训计划缺乏针对性……
通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视。
那么，企业中层管理者如何才能做好员工的绩效管理呢？
首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理绝不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段来保证自己部门和下属目标的达成。
其次，企业中层管理者要清楚地定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：
绩效标准制定者：制定绩效考核指标时与下属的充分沟通；员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。
在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者必须和员工进行深入地，有针对性地沟通，企业中层管理者还要将员工对于绩效管理的真实想法向上级领导和人力资源部门及时地如实地反映。
第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当地运用绩效管理方法，不断辅导下属达成自己的工作目标。
绩效标准制定者
做好企业绩效管理的基础是制定科学、合理的考核指标和指标标准。通过制定考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而有助于公司目标和员工个人目标的达成。
根据公司的战略目标可以确定公司各个部门各个岗位的绩效考核指标。同时根据公司各部门各岗位的职责要求可以制定指导性的绩效考核标准。但是，要想制定出真正科学、合理的考核标准，就需要企业的中层管理者和员工进行深层次的不断地沟通、交流，根据公司、部门和员工的实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准，而且这个标准一定是得到员工的同意和认可的。通过有效的沟通来确定考核指标标准，可以让员工更加深刻地了解公司的战略目标，可以让员工更加明确自己的工作重点，让员工清楚地认识到公司的绩效管理可以帮助员工提升自身能力，同时也可以大大降低员工对于公司绩效管理的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。
员工绩效记录者
绩效管理中的一个很重要又必须要面对和解决好的问题就是如何面对实际业绩和
考核标准的差异，中层管理者与员工往往对实际工作业绩的看法和判断出现分歧。这也是为什么中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的一个很重要的原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，那是因为中层管理者对下属的评价结果自己心里没有底——因为平时从来没有对员工的很多工作
表现留下证据，而是到了考核评价的时候凭印象，拍脑袋。试想，这样的考核结果怎么可能很公正地反映员工的实际工作状态，员工也怎么会很坦然地面对和接受呢？而“效率”和“公平”正是管理要完成的任务。
为了避免这种情况的出现，为了使企业绩效管理真正对企业，对员工有益，中层管理者就必须在平时对员工的日常工作表现进行必要的记录。记录下员工绩效表现的有关细节，形成绩效管理的文档，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，也能够更加有的放矢。
员工绩效考核者
绩效管理中的关键环节，也是实质环节，就是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出一个阶段性结论性意见。绩效考核绝对不只是拍拍脑袋在绩效考核的表格上填上各种数字。绩效考核的过程为中层管理者和下属之间提供了一次绝好的工作问题沟通、协调的机会，通过深入的了解和沟通，中层管理者不但可以和员工一起就员工上一阶段的工作绩效达成一致，而且可以就双方工作中的分歧，对工作的看法等等达成一致。这样才能体现企业绩效管理的真正作用！
员工工作改进建议者
在绩效管理体系中，中层管理者建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的整体效果。
绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升，而绝不仅仅是对员工过去工作业绩的评价发点奖金。中层管理者在绩效考核结束之后的建议者角色，可以让员工明确了解自己的优点和缺点，明确自己需要努力提高的方向，需要参加哪些培训，在公司可能的职业发展机会等等。通过中层管理者的建议，员工能够有计划地提升自己的能力。从而最终使整个公司的业绩得以提升。
只有企业自身，中层管理者自身真正地重视了中层管理者在企业绩效管理中的作用，努力转变观念，不断提高绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升，成为企业的“中坚力量”，企业才可能获得更加长远发展的能力。
如何成为一名优秀的中层管理者 一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机。。。。。。原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续 发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。 一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素 成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈
等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。中层管理者从以下两个方面进行自我修炼： （一）中层管理者如何管理好自己： 企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容： 1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为 2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事 3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己 （二）中层管理者如何管理好下属： 企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容： 1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标 2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效 3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理 4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进 二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理 新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。。。。。。通过调查发
一、如何打造中层管理者完美执行力 企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位於"做正确的事"来说，作为执行层的经理人的定位应该是"做事正确"：相对於操作层员工"做事正确"的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是"做正确的事".一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个"度"上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计画的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 提高中层的8项能力 中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个"服众"的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽
企业优秀中层管理者应具备的十大能力 发布时间：2009-11-19 22:48:15 作者：刘兴亮 浏览次数:154 优秀的中层都是相似的，糟糕的中层却各有各的糟糕之处！糟糕的地方就不多说 了，还是说说优秀中层相似的地方吧。 1. 领悟能力领悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么, 握做事的方向和方法。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少 出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至是前功尽弃。清楚悟透一件事，胜过草率做十件 事。 2. 分析判断能力分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干的事件的内在联系, 从系统的角度对其进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局， 并能深入系统地分析 问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理， 对事物发展趋势进行方向性把 握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和制定工作计划时, 度。判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事 情 的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。该能力要求 经理人能洞察先机，未雨绸缪，这样才能化危机为转机，最后变成良机。 3. 计划能力执行任何任务都要制定计划。把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表, 一分配部属来执行，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断明晰明天、 然后以此为目标来把 提高工作效率和准确
后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不 绩。 4. 指挥能力指挥能力包括对工作进行分配、协调、临场发挥的能力以及对危机事件的指挥 处理能力，还包括指挥的方法与语气恰当与否，激发斗志和引导前进的能力等。无论计划 如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使部属有共同的方 向来执行计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够强化其 责任感与使命感。 要清楚指挥的最高艺术是部属能够自我指挥。 指挥能力最好辅以良好的 语言表达能力。 5. 协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，即制定完善的计划、下达适当的命令、采 取必要的控制，那么理应能够顺利完成工作。但事实上，主管的大部分时间都必须花在协 调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、 关系单位、竞争对手之间的利益协调。 6. 写作能力很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是 为了强调这个能力在中层干部中的重要性。 作为一个中层， 免不了要撰写很多计划、 总结、 调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子 多情况不是光说可以解决问题的，还要写。 7. 业务能力这一点没多少好说的，是个基本功。 8. 控制能力控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目 标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现 能因琐碎的工作，而影响了重要工作。要清楚做好 20% 的重要工作，等于创造 80%的业 —有货倒不出。毕竟，很
提升自我，做一个合格的中层管理者 ------管理科学的学习体会近段时间学习了企业文化、执行力、企业用人、德鲁克的经典等关于企业管理的先进理念和方法，使我对企业管理有了更深刻的认识和理解，也真正体会到了作为一名企业的中层管理者的定位和作用，简单地说，中层管理者的作用就是：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么，作为一名中层管理者，该从哪些方面提升自我，扮演好这些角色呢？通过学习，我受益匪浅，考虑到我们公司现在的情况，感触颇深，现将我的一些心得与大家分享。 一、做一个高层领导信赖的中层管理者 作为一名分厂厂长，要时刻关注最高管理层的经营动向，做一个高层领导可以信赖的好下属。主要体现在： 首先，充分信赖我们的高层领导，时刻关注领导的意见。由于信息的不对称以及考虑问题的角度不同，我们与高层领导的意见不可能完全一致。一般情况下，高层管理者拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，我们应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务按要求保质保量地完成。 其次，主动配合领导，在发挥自己的主观能动性的基础上，充分调动自己下属的积极性，保证组织目标的实现。作为下属，我们既要执行决策和命令，服从领导的指挥，还应该清楚地领会领导的真正目标，并主动向领导的目标方向去努力。只有在工作上支持和追随领导，使工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指导下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 此外，我们应当与高层领导一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。 二、做一个有能力的中层管理者 做一个有能力的中层管理者是我们努力的永恒目标。21世纪是知识经济时代，知识更新极快。丰富的知识是管理能力和工作能力的基础。作为分厂厂长，必须牢固树立终身学习的理念，采用科学的学习方法，不断汲取新的知识，努力
蒋小华中层兵法： 中层管理者技能提升 --中层管理人员培训课程 主讲：蒋小华 ●中层管理课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下 都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每 天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时 落实； 5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激 励员工和调动员工工作积极性； 6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练， 把员工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… ●中层管理课程形式：
案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 ●中层管理课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确 管理职责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管 理基准，培养问题意识）； 2、全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现 问题与解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调 能力，领导能力与激励部属的能力，创新能力）； ●中层管理课程时间：2天 ●中层管理课程大纲： 一、自身修炼：做最好的自己 1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2.武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1.重视贡献：我能贡献什么？ 2.注重执行：用结果说话； 3.现地现物：有问题现场解决； 4.消除浪费：降低成本就是增加利润； 5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、找准自己的位置：把事做对和做对的事 1.检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区；
一名合格的企业中层管理者自述 中层管理者、定位、沟通协调、带领做、计划、人才中层管理者是一个单位领导系统中的中间环节和重要支撑点，是单位领导联系基层干部、群众的桥梁和纽带，是各项具体工作任务的直接组织者和实施者,也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。那么，如何做好一名企业中层管理者呢？对此，结合目前的工作岗位,我谈几点粗浅认识。 一、定位准确和干好本职工作 作为企业中层管理人员,要摆正自己的位置，明确自己的职责，树立“先做人,后做事”的原则。 1、对上级不越位。对于上级下达的指令，不能擅自做主调整或更改，有意见或建议要考虑全面以合适的方式向上级提出。执行上级指令时，要勤请示早汇报,请示不要事无巨细，要立足实际情况考虑分析后，做到该请示时才请示,不能越权做主。 2、对同级不越位。不插手别的部门的事，不要荒了自己的田去做别人的园。但要相互支持、相互配合、相互补位。 3、对下级不越位。要做到三不:不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办,要用合适的方式调动其积极性，但又不要失控,不要放任,要适时对下属工作进行纠正指导。要做到这一点，就要了解人，用好人,要将那些品性上靠得住、工作上有
本事、作风上过得硬、员工信得过的人用到最适合的岗位。 二、要做到善于沟通和协调 1、中层管理者要做到善于沟通。沟通是上级指令在最基层完全反映的根本点，是上下思想一致，齐心协力把事情办好的必要手段。对上级，要明确上级意图和要达到的效果，不明确时，一定要请示清楚再去执行。执行时做到，该传达的要准时传达,该贯彻执行的要贯彻执行，而且要原原本本。因为中层领导干部是单位领导联系、沟通干部员工的桥梁和纽带,是上情下达、下情上报的信息通道,只有善于沟通,才能使上级的指示真正的做到“上传下达”，才能把上级的指示精神通过行为实践体现出来。 ２、中层管理者要做到善于协调。上下级之间、平级之间、人与人之间亦或部门与部门之间,由于人的不尽相同和相对独立的职权与利益，难免在实际工作中会碰到一些矛盾冲突和意见分歧,这就需要中层领导干部要善于求同存异,要准确把握对上负责与对下负责的最佳结合点，做到对上尊重而不迎合，对下爱护而不庇护，对同级或部门协作帮助而不影响公司大局。另外,中层管理者也要学会平衡好公司和员工的期望。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责，通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，
如何提升中层管理者的执行力 作者：郑义坤 最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥 者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。 有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。 一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素 随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。 1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。 1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，
打造卓越中层执行力 中层管理培训讲师马永志认为，随着企业领导层，尤其是企业“一把手”地不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中层干部能力脱节的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。 另一方面，中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，中层干部的综合管理能力提升已经迫在眉睫！ 为了满足企业在中层管理者培训方面“务实、高效、系统”的要求，以马老师为核心顾问团队特别依据企业中层干部实际情况，打造出中国第一堂针对企业中层实战管理品牌课程：《打造卓越中层执行力》！ 打造卓越中层执行力课程介绍 该课程以一个中层管理者必备的八项管理技能为核心模块展开。通过课程学习，学员将系统掌握以下八大核心管理技能： 1、角色认知：做好管理角色认知与定位，明确管理者职责，增强职业化。 2、时间管理：提升时间管理效率，避免忙而无效，只有苦劳，没有功劳。 3、高效沟通：提高沟通水平与技巧，创建良好沟通氛围，提高管理效率。 4、目标管理：学习如何制定目标，分解目标，落实目标，掌握目标达成的方法。
5、员工激励：激发下属积极性、主动性，减少管理成本，提升管理效益。 6、领导能力：提升学员的领导力，并学习如何教练、培育下属。 7、授权管理：掌握如何正确授权，让管理变得更轻松、高效。 8、团队管理：学习打造一支高效团队的秘密，提升团队凝聚力、战斗力！ 二、课程对象：部门总监、经理、主管/班组长 三、课程收益： 1、快速掌握管理者最实用的八大核心管理技能； 2、整体提升学员综合管理能力，增加管理者自信。 3、提高企业管理效率，让企业在管理上更省力、省心。 四、课程时间：两天（14小时） 五、课程讲师：马永志老师（详见附件） 六、课程特色：实战管理方法、经典案例分析、全程互动讲授、先进理念导入 七、课程大纲：可根据企业实际需求，适当增减培训模块 中层管理训练专家马永志 1.国际AACTP认证培训讲师 2.工商管理硕士资深企业管理顾问 3.企业中层管理系统提升训练专家 4.北京大学《高级经理人班》特聘讲师 5.上海交大、北京光华管理学院特聘讲师 6.中国民营企业管理研究中心研究员
优秀的中层管理者必备的素质 很多时候我们的管理者时常在感叹：工作的艰辛和不如意，他们的感叹大多有以下几个方面：一是与上司没有搞好关系，导致上司不但不赏识自己的工作，而且还经常地给小鞋让我们穿，二就是与相关部门的同事搞不好关系，同事不支持不配合工作，导致部门工作绩效一直无法提升，三就是下属员工不服从管理或是工作能力太差，导致我们中层管理者骑虎难下，困惑、迷茫。 当我们得不到上司的赏识和信任时，我们很多工作做了不管有没有成绩，上司就是不肯定，反而因为一点点工作纰漏还在指责我们的不是，因此我们每天除了小心翼翼的应付工作就根本不敢指望得到上司的提拔与肯定，久而久之我们将会面临被上司淘汰的结局。 当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。 当我们得不到下属的支持和推崇时，当我们的下属都不服从工作安排时，我们更不要谈工作成绩，每天除了应付下属就没有时间处理真正该我们处理的问题，同样我们将会被下属所淘汰。 说实在的其实我也是这管理者中的一员，我深知其中的困惑与迷茫。纵观分析管理者跳槽的原因，十之八九是因为在企业中人际关系处理不当，导致无法开展工作而无奈的选择跳槽，而并非管理者能力缺陷才选择跳槽，那么我们到底有没有解决的方法，我们如何才能成为上司赏识的好下属，同事支持和赞赏的好帮手，同时还是下属推崇和认同的好上司，这里有没有方法和技巧，前几天在通过一次学习让
中层管理者的技能提升 课程收 为什么管理者自己能力很强，却管理不好一个部门 您不知道您的员工在想什么，也不知道如何管理他们 您的总是很忙，但效率却很低 您很想把工作做好，但总是阻力重重 为什么人员越来越难管，不知道如何管理年轻的员工 …… 借助MTP这些问题都会迎刃而解，Management Training Program，简称MTP，由于MTP的系统性和实战性对提升管理技能产生了卓越成效，迅速风靡全球130多个国家，全球1000多万高级经理人都接受过该培训。 韩老师经过多年的管理实践和丰富的阅历，使课程内容更多的侧重于探讨“如何有效的管理”，而不是“什么是管理”“为什么要管理”的空洞理论，使课程具备了很强的实操性，让中层管理者更具收益。 课程提 一、管与理 二、君分三等 第一部分：管理者的角色定位 一．角色即人格 １、管理情景视频模拟 ２、案例分析：为什么做了却得不到好的结果 ３、明相位，立德业 二．管理者的6大误区 三．中层主管的五大错位 1、向上错位 2、向下错位 3、员工代表 4、占山为王 5、坐观其变 四．中层主管的角色定位 1、认清自己所处的环境 2、上司的左膀右臂
3、同事的支持者 4、下级的推动者 五．什么是最好的管理者 1、最理想的管理状态 2、最好中层的体现形式 六．案例分析：我错在哪里 第二部分：让自我管理卓有成效一．中层主管的情商管理 1、情商与绩效 2、情绪管理的黄金模型 3、如何对情商进行有效的管理二．正确性管理 １、案例分析：我永远都是对的２、官僚作风对管理的巨大影响３、有效决策的5大注意事项４、进行有效决策的八大步骤三．效率管理 1、有效的时间管理 Ａ、精力曲线 Ｂ、时间管理的三大方法 Ｃ、如何提高时间利用率 2、关键点的有效管理 Ａ、关键点的核心原理 Ｂ、如何找到关键点 Ｃ、如何管理关键点 ３、管理情景视频模拟：指明方向４、如何指明方向 ５、目标达成七步法 四．管理者自我管理的５大法则第三部分：有效的人员管理一．管理者如何具备管理资格二．管人先管心 1、管理心理解析 2、管事理人 3、行为管理的根本 4、思想管理的根本
2010年04月20日 《关键时刻MOT》（经典版） Moments of Truth: New Strategies for Today's Customer-Driven Economy [瑞典]詹·卡尔森 Jan Carlzon 2010-3-1 价格：32.00 图书内容： 20世纪80年代，北欧航空公司总裁詹?卡尔松写了一本名为《关键时刻》的书，讲述了他如何在三年内，将年亏损几千万美元的航空公司转变成世界上最成功的公司，揭示了以客户为导向的经营真谛。 在书中，他说每当一个客户或潜在客户来与你公司接洽时，那就是一个“关键时刻”，也就是最终决定你的公司成功或失败的时刻。每个时刻都有可能成为“奇迹时刻”或“痛苦时刻”。 这本书同时也导致了MOT(The Moment of Truth)这一观念在全球企业界的流行。 该书成为众多企业的培训教材，全球500强企业竞相引进和开发MOT课程，这个课程成为IBM唯一一门规定所有员工必须参与的培训，也是麦当劳要求新员工上岗培训的必修课程。 本书是很好的领导力书籍，虽然讨论的是“以客户为导向”的服务理念，但每章都以简单明了的方式告诉你领导的真正目的。 《宝洁：日化帝国百年传奇》 周禹、白洁、李晓冬 价格：46.00 图书介绍： 本书通过重现宝洁172年的发展历程与管理特点，揭示了一系列问题的答案：成立之初没有任何优势的宝洁，是如何在众多的竞争对手中脱颖而出、站稳脚跟，从而发展成为全美颇具实力的企业？为何将研发视为企业生存发展的生命线而大手笔投入？如何处理研发与市场的关系？如何避免大公司病、避免官僚习气和内耗？如何提高运营效率，兼顾大公司的规模优势、品牌优势和小公司的高效率？如何率先改变行业规则与沃尔玛联手打造“宝玛模式”这一业界佳话？为何产生及如何实现多领域产品战略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？如何成为营销人员的“黄埔军校”？如何将校园招聘也做成一块响当当的品牌？如何造就“宝洁系”？相信宝洁的成功能够给您带来一定的启发，为您事业的成功助力。 《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》 Love 'em or Lose 'em: Getting Good People to Stay (4th edition) [美]贝弗利·凯、沙伦·乔丹-埃文斯 Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans 价格：29.00 图书介绍： 优秀员工是企业最宝贵的财富，而留住他们的唯一方式，就是爱护他们、关心他们。那么，具体该做些什么呢？ 这本书将一些可感知的有关领导力的软技能转化为一个强大的、以沟通为留住人才重点的领导典范。
心得体会如何提高中层管理者执行力 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
如何提高中层管理者执行力 上个月我有幸参加了公司组织的中层干部培训，通过听黄泽良副总关于中层干部如何增强执行力的讲座，理论学习，收获颇丰，真正体会到作为一名公司中层的作用。中层就是夹层，就像三明治中间的夹层，要承受上压下顶，是兵头将尾，但中层起着承上启下的作用，中层的作用发挥得好，是公司领导联系下面员工的一座桥梁;发挥得不好，是横在领导与员工之间的一堵墙，就会形成“上边想、下边望，中间成了顶梁杠”的局面。所以提高中层干部的执行力就显得尤为重要。 什么是执行力呢所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢哪位又是最灵活变通的中层执行者呢先不要回答到最后我们一起讨论一下。目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。 那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢?我以为可以从以下几方面来着眼：
第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。 第二，表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。 第三，主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。 第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。要想作到位，必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，眼睛到位——及时发现问题，及时解决，耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的
一个合格的中层管理干部需要具备哪些特质 部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。 合格部门经理应具备的特质1持续学习的热情 知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。 2高度的执行力 部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点: ①认真理解领会领导的意图; ②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解; ③对领导的指示和安排进行有效的分解; ④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;
⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位; ⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报; ⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。 3高资源整合能力 当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。 4有效授权 我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。 5不断创新 一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。 HＲ如何打造优秀的中层管理团队 为实现企业的战略目标，主管人力资源开发工作的HＲ部门必须建立一个完善的中层管理者培养渠道。那HＲ究竟应该从那些方面入手呢？ 一、明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者? ?这一点可能为绝大多数的HＲ所忽略，他们总是凭着过去的经验很快的就为中层管理者制定出一套自以为得意的培养体系。但是,我们认为在制定中层管理者培养体系之前,有几个问题需要ＨR明确:什么是企业的目标?什么是达成这些目标的工作？什么行为对于中层管理者来说是必需的？什么是中层管理者在实现目标过程中所缺乏的？是技术、知识或态度？? ???? 为回答这些问题，HR可以从以下几个方面入手: 对企业进行分析。主要是通过对企业的目标、资源等因素的分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源,以确定培养中层管理者是否是解决这类问题的
最有效的方法。另外,企业目标决定培养目标。比如说,如果一个企业的目标是提高产品的质量，那么培养活动就必须与这一目标相一致。??? 对工作进行分析。通过分析中层管理者与绩效问题有关的工作的内容、标准,和达成工作所应具备的知识和技能，才能制定出有针对性的培养计划来。?? 对中层管理者本身进行分析。这主要是通过分析中层管理者现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培养以及培养的内容。分析的重点是评价中层管理者实际工作绩效以及工作能力,包括绩效考核记录、自我评价、知识技能测验、态度评价等。? ? 总之,对以上问题的分析结果,就可以帮助HR明确企业需要培养什么样的中层管理者。 二、对中层管理者进行深入而准确的评估,确定哪些中层管理者需要接受培养 ?当ＨR了解了中层管理者所应当具备的素质后,就应该据此挑选哪些最有发展潜力的中层管理者进行培养。一般说来,企业的资源是有限的，而中层管理团队人数不少，俗话说“好钢用在刀刃上”,我们只有将有限的资源投在那些潜力较大的中层管理者身上，才会得到超值的回报。所以,筛选出那些有潜力的中层管理者是很有必要的。 ? 中层管理者评估总结表无疑是一种非常有用的选人工具。该总结表可以对一个团
第642期【精益咨询】一个合格的中层管理需要具备哪些特质 精益咨询导读：部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。 合格部门经理应具备的特质 1 持续学习的热情 知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验, 在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。 2 高度的执行力 部门经理在企业的管理结构里，处于中间位置，起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力，严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点: ①认真理解领会领导的意图; ②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解; ③对领导的指示和安排进行有效的分解; ④把所分解的工作安排给合适的员工，并制定具体的工作措施计划和检查计划； ⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落 实到位; ⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报; ⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。 3 高资源整合能力 当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候，部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来，使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。
如何提高中层管理者执行力 上个月我有幸参加了公司组织的中层干部培训，通过听黄泽良副总关于中层干部如何增强执行力的讲座，理论学习，收获颇丰，真正体会到作为一名公司中层的作用。中层就是夹层，就像三明治中间的夹层，要承受上压下顶，是兵头将尾，但中层起着承上启下的作用，中层的作用发挥得好，是公司领导联系下面员工的一座桥梁;发挥得不好，是横在领导与员工之间的一堵墙，就会形成“上边想、下边望，中间成了顶梁杠”的局面。所以提高中层干部的执行力就显得尤为重要。 什么是执行力呢?所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢?哪位又是最灵活变通的中层执行者呢?先不要回答?到最后我们一起讨论一下。 目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。 那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢?我以为可以从以下几方面来着眼： 第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播
者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。 第二，表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。 第三，主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。 第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。要想作到位，必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，眼睛到位——及时发现问题，及时解决，耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的意见和建议，腿脚到位——经常深入最基层，了解情况。工作到位就是最好的本文来源：文秘范文执行力。 第五，不讲借口是态度。中层干部应凡事不讲借口，恪守职责。
中层管理者的技能提升 课程收益 为什么管理者自己能力很强，却管理不好一个部门 您不知道您的员工在想什么，也不知道如何管理他们 您的总是很忙，但效率却很低 您很想把工作做好，但总是阻力重重 为什么人员越来越难管，不知道如何管理年轻的员工 …… 借助MTP这些问题都会迎刃而解，Management Training Program，简称MTP，由于MTP的系统性和实战性对提升管理技能产生了卓越成效，迅速风靡全球130多个国家，全球1000多万高级经理人都接受过该培训。 韩老师经过多年的管理实践和丰富的阅历，使课程内容更多的侧重于探讨“如何有效的管理”，而不是“什么是管理”“为什么要管理”的空洞理论，使课程具备了很强的实操性，让中层管理者更具收益。 课程提纲 一、管与理 二、君分三等 第一部分：管理者的角色定位 一．角色即人格 １、管理情景视频模拟 ２、案例分析：为什么做了却得不到好的结果 ３、明相位，立德业 二．管理者的6大误区 三．中层主管的五大错位 1、向上错位 2、向下错位 3、员工代表 4、占山为王 5、坐观其变 四．中层主管的角色定位 1、认清自己所处的环境 2、上司的左膀右臂 3、同事的支持者 4、下级的推动者
五．什么是最好的管理者 1、最理想的管理状态 2、最好中层的体现形式 六．案例分析：我错在哪里 第二部分：让自我管理卓有成效一．中层主管的情商管理 1、情商与绩效 2、情绪管理的黄金模型 3、如何对情商进行有效的管理二．正确性管理 １、案例分析：我永远都是对的２、官僚作风对管理的巨大影响３、有效决策的5大注意事项４、进行有效决策的八大步骤三．效率管理 1、有效的时间管理 Ａ、精力曲线 Ｂ、时间管理的三大方法 Ｃ、如何提高时间利用率 2、关键点的有效管理 Ａ、关键点的核心原理 Ｂ、如何找到关键点 Ｃ、如何管理关键点 ３、管理情景视频模拟：指明方向４、如何指明方向 ５、目标达成七步法 四．管理者自我管理的５大法则第三部分：有效的人员管理一．管理者如何具备管理资格二．管人先管心 1、管理心理解析 2、管事理人 3、行为管理的根本 4、思想管理的根本 三．有效的识人 1、识人的原理