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江苏唐城霓虹数码科技有限公司

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苏州市无线电元件一厂有限公司

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张家港鑫华电子科技有限公司

江阴爱康太阳能器材有限公司营销部

江苏昆山立德奥尔电子技术有限公司

常州富胜鼎明光电科技有限公司业务部

无锡华泰光电科技有限公司商务部

常州常显科技有限公司

常州市先行者光电有限公司

南京盛恒电子有限公司

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南京亮宇光电科技有限公司

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南京华彭科技有限公司

众福科技股份有限公司

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扬州市恒通科技有限公司

南京依特佳电子安防系统有限公司徐州分公司

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南通市常青电子有限公司

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无锡市志祥电子元件有限公司

宜兴飞源电器设备安装有限公司

无锡市华泰光电科技有限公司

常州市建国电器有限公司

苏州科奥智能科技有限公司

无锡富巴斯电子有限公司

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常州爱丽德电子有限公司

江苏恒润国际集团显示部

苏州新舟电子有限公司

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苏州天洁净化设备有限公司

苏州捷新环保电子科技有限公司市场部

无锡开隆进出口贸易公司

华泰光电科技有限公司

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昆山富杰电子贸易有限公司

南京国润光电科技有限公司驻无锡办事处无锡佰恒光电科技有限公司业务一部

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南京艾巴斯科科技有限公司

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Myway technology Co.,Ltd.

苏州超聯光電有限公司

徐州淮海电子商贸部

常熟市金屋智能科技有限公司

南京坤涛光电科技有限公司

南京帝显科技有限公司销售部

苏州丽达电子电器厂

華凌光电(常熟)有限公司

苏州汤威电子科技有限公司市场部

江苏恒润国际集团

无锡市友谊电讯器材厂

大普电子(无锡)系统工程有限公司

宜兴市海光电子器件厂

南京卓弘投资管理有限公司

常州恒安科技有限公司

苏州升达光电科技有限公司

苏州名雅科技有限责任公司

昆山巨星光电科技有限公司-市场部

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昆山市周市镇百川电子商行

无锡光普电子公司

江苏南京乐求科技有限公司

南京桧柏科技开发有限责任公司

扬州开发区佳艺机电研究所

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江苏省张家港市华显光电有限公司

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南京多伦科技有限公司(采购部)

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无锡光普电子有限责任公司

无锡市冠强机电设备有限公司

江苏常州爱索电子有限公司

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南京帝显科技有限公司

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江苏省江阴市璜土荣达电器厂

无锡市华方微电子有限公司销售部

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南京坤涛光电科技有限公司

徐州鑫泰国际光电技术有限公司

宏荣精密塑胶钢模(昆山)有限公司(业务部)

东南大学产业集团肯发电子技术研究所

南京肯发电子技术研究所

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南京奥雪液晶有限公司

盐城燕舞新实业电真空有限公司

南京国显电子公司

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南京梦屏科技有限公司

扬州先进电子科技有限公司

昆山金佳立无尘设备厂

苏州晶鼎光电子有限公司

常州新区爱立德电子有限公司

雄鹰科技有限公司

无锡捷士达光电有限公司

苏州万顺商贸咨询有限公司

昆山巨星光电科技有限公司

镇江锦源光电有限公司

苏州龙睿科技有限公司

常州东瀚照明有限公司

常州市新北区薛家灵铃电子厂

南京中涛科技有限公司

江阴百士特控制显示设备有限公司

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高邮市新思维光电器材厂

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南通亿光电子科技有限公司

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常州新宇广告传媒有限公司

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常州志达科技有限公司

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江苏省南通市亿腾科技发展有限公司

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无锡市锡光电子科技有限公司

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常州市思达电源有限公司

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上海奥宾机电科技工程有限公司淮安分公司苏州丽迅光电科技有限公司

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唐金照明股份有限公司

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南京大贺户外传媒股份有限公司显示公司博恒资讯服务中心

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江苏华宁电子系统工程有限公司

选择适合本企业的目标管理方式

选择适合本企业的目标管理方式 (1)目标管理的基本模式:◆贯彻型——选择个人能力型目标管理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好,但整体意识特别差,缺乏创新的热情,部门之间缺乏配合,关键是缺乏整体观念和团体意识,可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理放任型的领导必须采用业绩型目标管理,他完全放任,员工到底怎么干工作都不清楚,要完成什么目标也都不清楚,所以首先应该有目标,目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理专制型的领导两种情况都可以采用,专制型的领导很主动,但是管理松散,可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工,加强业绩管理,提高企业业绩。此外,有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果,所以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型也是两种情况都可以采用,因为形成官僚主义需要有热情的投入,所以一般采用个人能力型,但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。

(2)选择管理方式时需要考虑的因素:◆企业市场是成长型还是衰退型;◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型;◆员工的发挥好不好,员工的能力要不要继续培养;◆企业的人际关系好不好。 分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析:(1)经营者的领导作风请在下列三条标准前进行选择,如果回答“是”请在题前打“√”:◆经营者是否亲自参与重要计划的制定?贯彻执行是否有力?◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗?◆就人事和组织上的变化与安排,各部门领导能否充分表达意见?如果以上问题都打√,则属于主动型领导,如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。 (2)企业内部控制有两条标准:◆部门分工明确,岗位职责权利划分明确;◆企业的各项作业要标准化,费用开支和工作考核要有明确标准。 以上的分析较简单,实际工作中企业管理特性会经常发生变化,其涉及的方面远不只上述两条标准,因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。 分析企业的管理形态根据上面的特性分析,可以将企业的管理形态划分为四类,如下表:表5-1 管理形态内部控制松散严密领导作风主动专制型贯彻型被动放任型官僚型(1)贯彻型:优点——计划能得到很好地贯彻,管理良好,业绩

企业的资源和能力

企业的资源和能力 第一节企业资源 一、企业资源的定义 企业资源是指企业所具有(having,不是owning)的、能够在一定程度上控制其在生产过程中的投入的有形或者无形的投入品。包括企业的有形资源、无形资源和人力资源。 第一节企业资源 二、企业资源的分类 资源 人力资源 ·知识、能力和 技能、经验及洞察力 无形资源 ·技术 ·商誉 ·文化 有形资源 ·物质资产 ·金融资产 第一节企业资源 三、能够获取0>竞争优势的企业资源特征: 1、用户价值性; 2、稀缺性; 3、难以模仿性; 4、难以替代性。 第一节企业资源 持续 竞争优势 先前或获得 的资源 模仿力 持久力 合适力 替代力 真正的 竞争力 革新能力 第一节企业资源 高突破性资源 竞争优势核心资源

基础资源 低外部资源 第一节企业资源 问题一、企业资源是不是越多越好? 问题二、如何评价当前大量国内企业“先抢资源后抓管理”的现象? 问题三、企业是否只有在准备好足够资源的条件下,才能实施战略行动?(以雅戈尔为例)第一节企业资源 时间 短期 长期 不 相 关 相 关 业 务 A D C B 第一节企业资源 资源确认 ·详细的资源要求 ·资源构成 资源之间的一致性 与现有资源的一致性 ·新资源 ·重新安排资源 第二节企业能力 一、企业能力的定义 能力是企业的资源(部分或全部)及其有机结合所具有的内在的动力特征,这种特征是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。 第二节企业能力 二、企业核心能力 1、普拉哈拉德和哈梅尔(1990)提出“核心能力”这一全新的概念,他们认为核心竞争力是“组织中的集体性学识(学习),特别是如何协调多种生产技能和整合多种技术流”。(Core competence are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.)

选择适合本企业的目标管理方式

选择适合本企业的目标管理方式【本讲重点】 选择目标管理方式的原则 企业如何选择目标管理方式 选择目标管理方式 (1)目标管理的基本模式: ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理 贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好,但整体意识特别差,缺乏创新的热情,部门之间缺乏配合,关键是缺乏整体观念和团体意识,可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理 放任型的领导必须采用业绩型目标管理,他完全放任,员工到底怎么干工作都不清楚,要完成什么目标也都不清楚,所以首先应该有目标,目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理

专制型的领导两种情况都可以采用,专制型的领导很主动,但是管理松散,可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工,加强业绩管理,提高企业业绩。此外,有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果,所以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 官僚型也是两种情况都可以采用,因为形成官僚主义需要有热情的投入,所以一般采用个人能力型,但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。(2)选择管理方式时需要考虑的因素: ◆企业市场是成长型还是衰退型; ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型; ◆员工的发挥好不好,员工的能力要不要继续培养; ◆企业的人际关系好不好。 ?分析企业特性 特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析: (1)经营者的领导作风 请在下列三条标准前进行选择,如果回答“是”请在题前打“√”:

企业内部资源能力分析的意义与方法

企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击,中国的企业也不例外,这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业,珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业,突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击,中国制造业出口急剧下滑,从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮,活得好的企业庆幸自己产业转型早,大多数艰难活着的企业开始痛定思痛,从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看,08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加,这些企业存在两点共性:其一,他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题;其二,他们的企业缺乏战略规划人才,不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程,包括企业总体战略、业务战略及职能战略,任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略,一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配,企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义

企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力,并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值,有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源,能力又是企业核心竞争力的来源,而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示,资源和能力的结合是企业战略实施的保障,是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分,针对这两种资源,有不同的评估指标(表一:资源划分及评估表)。 表一:企业的资源划分

企业市场细分和目标市场选择策略研究

本科毕业论文 题目企业市场细分和目标市场选择策略研究 学院西南大学继续教育基地 专业公共关系 年级2011级 学号 姓名余先玲 指导老师周林波 成绩

目录 摘要 (3) 1 引言 (4) 2 市场细分和目标市场选择的概念 (4) 2.1 市场细分的作用 (4) 2.2 目标市场选择策略 (5) 2.2.1 目标市场选择案例分析 (6) 3 市场细分和目标市场选择的现状 (8) 3.1 市场细分和目标市场选择存在的问题 (8) 3.1.1 市场细分中存在的问题 (8) 3.1.2 目标市场选择中存在的问题 (9) 3.2 市场细分在市场中是怎样发展的 (10) 3.3 市场细分对企业发展的作用 (11) 4 在市场中如何提高市场细分 (11) 4.1 企业如何根据市场细分来确定目标市场选择 (12) 4.2 企业如何进行市场细分 (12) 4.2.1 消费者市场的细分变量主要有以下因素 (12) 4.2.2 产业市场的细分变量主要有以下因素 (13) 5 结论 (13) 6 参考文献 (14) 7 致谢 (14)

企业市场细分和目标市场选择策略研究 余先玲 西南大学继续教育基地,重庆 摘要:国际市场上,消费者的需求截然不同,当面临着不同需求和欲望的消费者,因此企业在市场上不应四处出击,而是需要首先将市场划分为若干客户群,从中选择自己的目标客户群,并为之提供适合其需要的产品。那么这就需要我们合理的做出市场细分和目标市场选择,并详细介绍各种细分市场的标准,探索其企业在目标市场上的定位方法。因此,企业必须重视市场细分和目标市场的选择。 关键词:市场细分;目标市场选择;细分市场;消费者;定位方法

开题报告公司并购中的目标企业选择——以融创收购佳兆业为例

兰州理工大学本科毕业论文(设计)开题报告(2015) 题目公司并购中的目标企业选择——以融创收购佳兆业为例 学生姓名学号 专业财务管理班级 指导教师职称讲师 1. 选题的背景和研究意义 1.1 选题的背景 企业并购是兼并与收购的简称。兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为。而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权,从而居于控制地位的交易行为。并购作为企业发展对外战略,是企业顺应市场经济发展规律,整合企业社会资源的的产物,对于企业发展起着重大的积极作用。[1]然而当企业不具备一定的发展条件,未进行对外战略规划,行政性的并购,便会使企业失去实际意义上的积极效应,违背市场经济发展规律,势必造成企业资源的浪费,资源整合不合理,无端增加企业负担。对企业发展起到阻碍作用。但是中国经济的快速发展是不争的事实,企业发展的要求使并购成为必然,相信在未来的几年中,顺应经济发展的市场大并购会发展的如火如荼。企业并购的因素:1.合法性是并购方案的前提。并购行为在参与主体、市场准入、经营规模和范围等方面都受到有关国家法律法规或相关政策的限制,特别是涉及到国有企业、外资并购、上市公司并购时。合法包括实体合法和程序合法。2.可行性。在满足合法性前提下,选择并购方案还要从成本、效率、审批等方面考量并购能否实现既定目的。如政府对此类并购政策收紧、并购成本过高、并购历时是否过长、存在风险可能造成的损失等等。[3]根据周四香港交易所(HKEx)的一份备案文件,融创1月30日以每股1.8元港币收购了佳兆业这部分股份。两家公司均为香港上市公司。佳兆业股票自12月29日起一直停牌,融创的收购价相比停牌前的最后收盘价有13%的溢价。融创收购的股票数量跟此前由佳兆业创始人和原主席郭英成(Kwok Ying Shing)持有的股票数量完全一致。融创的收购总共花费45.5亿元港币(合5.87亿美元)。佳兆业的债券和贷款近来出现违约,已动摇了亚洲债市的信心。过去3年来,数十家中国房地产开发商通过亚洲债市从国际投资者手中筹集了总计数百亿美元资金。佳兆业有

目标市场选择知识分享

问题导入: 根据你熟悉的化妆品品牌,分析一下它的主要目标顾客是谁?企业这样选择的理由是什么?你认为企业这样做是否合适? 案例: ——王老吉的“怕上火”市场定位让其大举成功 目标市场选择 指企业在整体市场上选定作为营销活动领域的某些细分市场,这一类的消费者群体的市场需求成为企业的主要经营对象。(图) 企业在划分好细分市场之后,可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度,并选择进入一个或多个细分市场。目标市场是指在市场细分的基础上,企业要进入的最佳细分市场。 在综合评价的基础上,酌情选择一个、若干个、甚至所有的细分市场,确定为企业的目标市场。企业在选择目标市场时有五种可供参考的市场覆盖模式:(图)1、市场集中化:密集单一市场,亦称产品单一市场。最简单的模式,只选择一个细分市场,只生产一类产品,只供应某一单一的顾客群,进行集中营销。即企业的目标市场无论产品还是从市场角度,都集中在一个细分市场。例如某服装厂只生产儿童服装。 2、选择性专业化:有选择地进入几个不同的细分市场。即选择若干客观上都有吸引力并符合企业目标和资源的细分市场,为不同的顾客群提供不同类型的产品。其中每个细分市场与其他细分市场之间较少联系。其优点是可以有效地分散经营风险,即使某个细分市场盈利情况不佳,仍可在其他细分市场取得盈利。 3、产品专业化:同时向几个细分市场销售一种产品。即企业生产一种产品,向各类消费者同时销售这种产品。但产品在档次、质量、功能以及促销上有所不同。如饮水器厂只生产一个品种,同时向家庭、机关、学校、银行、餐厅、招待所等各类用户销售。如黑龙布力滑雪场;龙门温泉度假区。优点是企业专注于某一种或某一类产品的生产,有利于形成和发展生产和技术上的优势,在该领域树立形象。其局限性是当该领域被一种全新的技术和产品所代替时,产品销售量有大幅度下降的危险。 4、市场专业化:集中满足某一特定顾客群的各种需求。即企业向同一消费群提供性能有所区别的同类产品,企业专门为这个顾客群体服务而获得良好声誉。如某工程机械公司向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。如专门为老年人设计一系列适合其年龄、心理特征的康复保健和休闲度假产品。如出境游:欧洲游、美国游、澳大利亚游等。市场专业化经营的产品类型众多,能有效地分散经营风险。但由于集中于某一类顾客,当这类顾客的需求下降时,企业也会遇到收益下降的风险。 5、市场全面化:意图为所有顾客群提供他们所需要的所有产品。即企业决定全方位进入各个细分市场,为所有顾客提供他们所需要的性能不同的系列产品。一般为大型企业。如美国IBM公司在全球计算机市场,丰田汽车公司在全球汽车市场等都采取市场全面化的战略。(1)无差异性营销。只推出一种产品,设计一种市场营销方案,来吸引尽可能多的购买者。 (2)差异性营销。同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。 目标市场选择条件 1、选择的目标市场要具有一定的市场规模和发展潜力 目标市场潜力——目标市场需求总量估算: 需求总量估算=消费者人数×者购买力×者购买愿望 ⑴尚未开发的市场需求总量估算=消费人次×平均愿意消费的价格

企业内部资源和能力分析

第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼,百战不殆”,在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”,即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势管理咨询师通关宝典! (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3: 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资源。 1.有形资源。有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2.无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。 3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生

②获取长期资本的能力及发行普通股的能力; ③相对于行业和竞争对手的资金成本; ④与所有者、投资人和股东之间的关系; ⑤价格一收益比; ⑥有效资本;资本结构的灵活性; ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度,与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转; ③经济规模; ④设施位置;设施布置和利用情况; ⑤设施的技术有效性及利用能力; ⑥纵向一体化程度;附加值和利润率; ⑦设备的效率及成本一收益比; ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理; ②员工技能和士气; ③与行业内竞争者相比的员工关系成本; ④人事政策的效率和效果; ⑤激励制度的有效性; ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构; ②公司形象和声誉; ③组织的沟通系统; ④总体控制系统(有效性和实用性); ⑤组织文化; ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣; ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2.从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理; ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务); ③外部(输出)后勤——分销;’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理; ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等; ②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等; ③企业基本结构——行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公

企业基础信息表A000000

A000000 企业基础信息表 正常申报□更正申报□补充申报□ 100基本信息 101汇总纳税企业是(总机构□按比例缴纳总机构□)否□ 102注册资本(万元)106境外中资控 股居民企业 是□否□ 103所属行业明细代码107从事国家非 限制和禁止行 业 是□否□ 104从业人数108存在境外关 联交易 是□否□ 105资产总额(万元)109上市公司是(境内□境外□)否□ 200主要会计政策和估计 201适用的会计准则或会计制 度企业会计准则(一般企业□银行□证券□保险□担保□) 小企业会计准则□ 企业会计制度□ 事业单位会计准则(事业单位会计制度□科学事业单位会计制度□医院会计制度□高等学校会计制度□中小学校会计制度□彩票机构会计制度□)民间非营利组织会计制度□村集体经济组织会计制度□农民专业合作社财务会计制度(试行) □其他□ 202会计档案的存放地203会计核算软件 204记账本位币人民币□ 其他□ 205会计政策和 估计是否发生 变化 是□否□ 206固定资产折旧方法年限平均法□工作量法□双倍余额递减法□年数总和法□其他□ 207存货成本计价方法先进先出法□移动加权平均法□月末一次加权平均法□ 个别计价法□毛利率法□零售价法□计划成本法□其他□ 208坏账损失核算方法备抵法□直接核销法□ 209所得税计算方法应付税款法□资产负债表债务法□其他□ 300企业主要股东及对外投资情况 301企业主要股东(前5位) 股东名称证件种类证件 号码 经济性质投资比例国籍(注册地址)

302对外投资(前5位) 被投资者名称纳税人识别号经济 性质 投资比例投资金额注册地址 填报说明 纳税人在填报申报表前,首先填报基础信息表,为后续申报提供指引。基础信息表主要内容包括表头、基本信息、主要会计政策和估计、企业主要股东及对外投资情况等部分。有关项目填报说明如下: 1.纳税人根据具体情况选择“正常申报”、“更正申报”或“补充申报”。 正常申报:申报期内,纳税人第一次年度申报为“正常申报”; 更正申报:申报期内,纳税人对已申报内容进行更正申报的为“更正申报”; 补充申报:申报期后,由于纳税人自查、主管税务机关评估等发现以前年度申报有误而更改申报为“补充申报”。 2.“101汇总纳税企业”:纳税人根据情况选择。纳税人为《国家税务总局关于印发<跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法>的公告》(国家税务总局公告2012第57号)规定的跨地区经营企业总机构的,选择“总机构”,选择的纳税人需填报表A109000和A109010;纳税人根据相关政策规定按比例缴纳的总机构,选择“按比例缴纳总机构”;其他纳税人选择“否”。 3.“102注册资本”:填报全体股东或发起人在公司登记机关依法登记的出资或认缴的股本金额(单位:万元)。 4.“103所属行业明细代码”:根据《国民经济行业分类》(GB/4754-2011)标准填报纳税人的行业代码。如所属行业代码为7010的房地产开发经营企业,可以填报表A105010中第21至29行;所属行业代码为06**至50**,小型微利企业优惠判断为工业企业;所属行业代码为66**的银行业,67**的证券和资本投资,68**的保险业,填报表A101020、A102020。 5.“104从业人数”:填报纳税人全年平均从业人数,从业人数是指与企业建立劳动关系的职工人数和企业接受的劳务派遣用工人数之和;从业人数指标,按企业

企业并购中目标企业选择分析

摘要 并购是企业发展的重要方式,在现代企业的发展中有着举足轻重的地位。企业并购中目标企业的选择是企业并购的关键环节,研究企业并购中目标企业的选择具有重要的理论意义和实践价值。正确的目标等于成功的一半,这在企业并购中也不例外。但是,近百年来的企业历程显示:很多失败的并购都是因为并购企业在一开始就犯了一个致命的错误,即选择了不该选择的目标企业。企业如何走好关键的第一步,正确地选择最优目标企业,就成了本文研究的重点。本文从理论和实践两个方面分析了企业并购中目标企业选择上存在的问题,并对这些问题的原因做了深入分析。在此基础上,本文研究了企业并购中目标企业选择的程序和方法,提出目标企业选择的具体过程,即明确并购企业整体发展战略——并购企业自身发展状况分析——根据企业发展战略制定目标企业选择标准——目标企业的搜索——目标企业初选——目标企业价值评估——对目标企业进行谨慎性调查——建立指标体系对备选目标企业进行评价,选择合适的目标企业。 关键词:企业,并购,目标企业,选择,分析; Abstract M & A is an important way the development of enterprises in the development of modern enterprise has a significant place. M & A business in target selection is the key to mergers and acquisitions, mergers and acquisitions in the target company of choice has important theoretical and practical value. Correct target is half that in M & A is no exception. However, the enterprise over the past century History shows: a lot of mergers and acquisitions fail because of mergers and acquisitions business in the beginning, made a fatal mistake, choose a target company should not be selected. How to Take the critical first step in business, the right to choose the best target company to become the focus of this study. From the theoretical and practical aspects of mergers and acquisitions in the goal of the problems in

2018年度瞪羚企业信息汇总表

2018年度瞪羚企业信息汇总表序号机构名称 1武汉猎隼科技有限公司 2武汉嘉仪通科技有限公司 3湖北世纪森源电力工程有限公司 4武汉沅净科技有限公司 5武汉寒霜科技有限公司 6武汉华讯国蓉科技有限公司 7武汉普天电源有限公司 8武汉天琪激光设备制造有限公司 9武汉璟丰科技有限公司 10武汉海博瑞科技有限公司 11武汉恩倍思科技有限公司 12武汉卓目科技有限公司 13武汉泓承科技有限公司 14优乐(武汉)健康科技有限公司 15武汉三工智能装备制造有限公司 16穆特科技(武汉)股份有限公司 17武汉携康智能健康设备有限公司 18武汉珞珈德毅科技股份有限公司 19武汉珞珈新空科技有限公司 20武汉剑通信息技术有限公司 21武汉通用联合科技有限公司 22武汉优炜星科技有限公司 23至誉科技(武汉)有限公司 24武汉梦芯科技有限公司 25武汉能钠智能装备技术股份有限公司 26武汉光谷西铂科技有限公司 27武汉新烽光电股份有限公司 28万里手(武汉)物联科技有限公司 29武汉光谷航天三江激光产业技术研究院有限公司30武汉全华光电科技股份有限公司 31武汉虹识技术有限公司

32武汉明源动力软件有限公司 33武汉光庭信息技术股份有限公司 34武汉云流科技有限公司 35武汉慧禹信息科技有限公司 36武汉普赛斯电子技术有限公司 37武汉尚赛光电科技有限公司 38武汉中科通达高新技术股份有限公司39武汉长盈通光电技术有限公司 40武汉三工激光科技有限公司 41武汉诺雅光电科技有限公司 42武汉帝尔激光科技股份有限公司 43武汉物易云通网络科技有限公司 44武汉华俄激光工程有限公司 45武汉极目智能技术有限公司 46融捷科技(武汉)有限公司 47武汉力行远方电源科技有限公司 48武汉芯泰科技有限公司 49武汉华育诺为信息技术有限公司 50武汉智菱物联科技有限公司 51武汉飞恩微电子有限公司 52武汉恒泰通技术有限公司 53武汉六点整北斗科技有限公司 54武汉慧联无限科技有限公司 55武汉浩新科技有限公司 56武汉迈威通信有限公司 57武汉卡比特信息有限公司 58艾普工华科技(武汉)有限公司 59武汉光安伦光电技术有限公司 60湖北网音科技有限公司 61武汉小狮科技有限公司 62武汉中仪物联技术股份有限公司 63泛亚楚天光电文化湖北有限公司 64武汉众智鸿图科技有限公司

项目汇总表填写规范

2010年重大技术改造项目汇总表 填表规范 1、“企业名称”栏填写项目实施企业工商营业执照注册全称。 2、“项目所在市州”栏填写项目所在市(州);“项目所在区县”栏填写项目所在县(市、区)。 3、“项目名称及建设内容”栏要完整填写项目名称、主要实施内容及达到产品规模。例如,“50兆瓦太阳能电池组件生产线技改项目。新建厂房、办公用房及辅助用房20000平方米;购置安装生产设备、仪器254台(套),其中进口组件测试仪、自动串焊机等关键设备6台(套),新建50兆瓦太阳能电池组件生产线1条;达到年产太阳能电池板10万片生产能力,其中新增6万片生产能力。”。 4、“总投资”栏填写项目计划完成的总投资,等于项目固定资产投资与项目铺底流动资金之和,数据应与项目核准或备案的数据保持一致。 5、“固定资产投资”栏填写项目计划完成的固定资产投资,数据应与项目核准或备案的数据保持一致。 6、“银行贷款”栏填写项目计划从金融机构获得的固定资产贷款金额,数据应与项目核准或备案的数据保持一致。 7、“截止8月底已完成投资”栏填写项目自开工建设之日起,到今年8月底已完成的投资额。如“2010年2月3日开

工建设的项目,则填写项目从2月4日至8月31日完成的投资额”。 8、“2012年计划完成投资”栏填写项目计划在2012年1月1日至12月30日间完成的投资额。 9、“预计新增经济效益”中“销售收入”栏填写该项目竣工达产后,正常生产一年能够新增加的销售收入。“利润”栏填写该项目竣工达产后,正常生产一年能够新增加的利润。“税金”栏填写该项目竣工达产后,正常生产一年能够新增加的税金。“外汇”栏填写该项目竣工达产后,正常生产一年能够新增加的外汇收入。注:“预计新增经济效益”数据必须科学合理。 10、“项目开工时间”栏填写项目具体的开工建设时间,精确到月,如“2010年3月”。 11、“项目竣工时间”栏填写项目预计竣工投产时间,明确到月,如“2011年3月”。 12、“项目核准或备案文号”栏填写有权核准或备案机关出具的核准或备案文件的文号。 13、“项目环评审批文号”栏填写环保部门对项目环境影响评价登记表、报告表和报告书的批复文号。 14、“项目用地预审意见文号”栏填写国土部门出具的项目用地预审意见批复文件的文号。原址建设的项目填写企业已取得的土地证号。 15、“项目选址意见文号”栏填写建设规划部门出具的项

企业并购目标选择

企业并购目标选择 企业并购战略企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中,并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此,在横向兼并时,兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式,而在纵向兼并和多元化兼并时,选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。 企业并购的目的 获得资本放大能力:在集团企业的并购中,企业最想要获得的事实上是资本的放大能力,这是集团企业并购的第一要诀。要实现资本的放大,就需要在并购时,对集团要进入的这家目标公司的章程、董事会议事规则和决策程序、监事会议事规则和决策程序、董事会下属专业委员会与董事会班子和经营班子之间的权责界面等等多个层面,进行符合集团意图的渗透。 实现资产控制:基于法务整合,可以对企业进行资产控制。而其中一个最简单的动机,是控制企业的现金流。除此之外,可以控制被收购企业的质押权、抵押权、应收应付、还包括企业的技改投入、不动产中可能产生的资金等等,这都是实际可以控制的资产。 形成协同效应和体现规模效应 增强速度效应:企业强大的速度效应,一是在于企业内部在母公司的统一调控下,形成高速的周转;二是母公司透过强大的营销网络来维系这种周转速度,甚至能够模糊与下游厂商之间的界面。 发挥庇护功能:母公司发挥庇护功能,就是由母公司集中化解企业经营中关于政治、社会等各种因素,为子公司创造一个较为轻松的经营环境,从而使子公司能够迅速地产生效益。企业并购目标选择的基本步骤:企业战略分析方法,企业财务分析方法,企业技术分析方法。企业战略分析方法 兼并收购一个企业前,必须明确本企业的发展战略。如果目标企业符合并购企业的战略,通过对目标企业的收购,能够增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终增强竞争优势。 企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业在不同的发展时期有不同的发展战略。通过关注并购企业的相关动态和资讯可以了解企业的发展战略。 企业财务分析方法 对并购企业而言,财务分析从确定企业资金实力、资本结构角度分析以决定企业筹资量和资金来源,进而决定并购目标选择的规模大小。

企业在建工程项目汇总表

企业在建工程项目汇总表 企业名称:资兴市东江建筑发展有限公司(盖章)在建项目个数:4 填报时间:2014.3.25 序号项目 名称 项目所 在地 工程 类别 工程 规模及工 程 造价 (万元) 开工 时间及 形象进 度 项目负责人及建造 师证注册编号、安全 生产考核合格证编 号 技术负责人 及职称证书 编号 专职安全员 及安全生产 考核合格证 编号 施工员 及证书 编号 质量员 及证书 编号 标准员 及证书 编号 机械员 及证书 编号 材料员 及证书 编号 资料员 及证书 编号 施工现 场达标 验收情 况 1 郴州兴荣高新科技园 综合楼工程 资兴江 北工业 园 房建 7700㎡ /697 2013.7/ 装饰装 修 王伟生 湘243111217171 湘建安B(2012) 060000184 邵湘民 A0802119936 000044 罗湘煌 湘建安C (2012) 060000083 刘永飞 1110111 01165 陈平昌 1110411 00641 夏剑 1111011 00216 王任华 1110712 00014 罗湘志 1110911 00454 肖伟民 1110611 00428 2 鲤鱼江栗脚村荷基塘 组城中村改造项目 资兴市 鲤鱼江 房建 30000㎡ /1800 2013.11 .18/基 础 刘丰华 湘243060803455 湘建安B(2009) 060000036 王任华 B0808301120 0000079 李丽芳 湘建安C (2012) 060000085 黄戊祥 1110212 00028 何二平 1110411 00600 彭壁可 1111011 00297 李勇 1110711 00177 谢峰 1110911 00462 彭玉周 1110611 00225 3 资兴市机关事务管理 局公租房 资兴市 新区 房建 1800㎡ /184 2013.12 /主体一 层 张猷进 湘243060803458 湘建安B(20) 邵义果 B0802110000 0000376 张锟鹏 湘建安C (2005) 060000469 廖资敢 1110111 01155 邵方敏 1110413 00144 何跃胜 1111011 00215 廖志力 1110911 00448 邓光宙 1110911 00457 廖剑斌 1110611 00423 4 资兴市中央下放煤矿 十七标 资兴市 新区 房建 12800㎡ /806 2013.5/ 装饰装 修 蒋宏伟 湘243091012027 湘建安(B) 060000130 张仁义 B0801110000 0000247 谭波 湘建安 C(2010)060 000171 吴红兵 1110111 01173 王宏 1110411 00602 周智锋 1111011 00298 黄勇 1110711 00176 欧阳华 1170911 01870 罗湘志 1110611 00425

企业汇总报表模板模板

附表5-4: 职业健康检查汇总表 2016___年 表号:卫计统46-4表 制表机关:国家卫生计生委 批准机关:国家统计局 批准文号:国统制[2015] 166号 有效期至:2017年12月 一、用人单位信息 1.单位名称: 2.组织机构代码 3.通讯地址: 4.邮编: 5.联系人: 6.电话: 7.经济类型: 8.行业:化工制造 9.企业规模:1大型 2中型 3小型 √4微型 5不详 10.职工总人数____198____ 其中,女工数60 生产工人数_____155___ 其中,女生产工人数42 接触有毒有害作业人数139其中,接触有毒有害作业女工人数40 二、职业健康检查情况 职业性有害因素 体检 类型* 接触 人(次)数 应检 人(次)数 实检 人(次)数 疑似职业病 人数 禁忌证 人数 调离 人数 体检日 期 煤粉尘在岗1616160 0 0 2016/7/27 环氧乙烷在岗4848480 0 0 2016/7/27 甲醇在岗7676760 0 0 2016/7/27 醋酸在岗17 17 17 0 0 0 2016/7/27 二甲苯在岗2929290 0 0 2016/7/27 三、职业性有害因素检测情况 填表单位(签章):单位负责人:填表人: 填表人联系电话:填表日期:2016年月日 填报说明:1.由取得职业健康检查资质的医疗卫生机构填卡。 2.本表统计范围为所有可能产生职业性有害因素的生产和工作的用人单位。 3.取得职业健康检查资质的医疗卫生机构应于每个季度结束前完成本季度数据的审核、确认上 报。 4.*体检类型包括岗前、在岗、离岗。岗前职业健康检查填写实检人(次)数、禁忌证人数、疑似 病人数(若有);离岗职业健康检查填写实检人(次)数和疑似职业病人数。 5.“ 二、职业健康检查情况”和“三、职业性有害因素检测情况”所填职业性有害因素应对应。 6.同年度4月、7月、10月和下一年度1月10日之前完成上一个季度数据的汇总统计。 职业性有害因素工作场所岗位/工种浓度类型浓度(强度)范围检测时间

企业内部资源能力分析的意义与方法

企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击,中国的企业也不例外,这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业,珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业,突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击,中国制造业出口急剧下滑,从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮,活得好的企业庆幸自己产业转型早,大多数艰难活着的企业开始痛定思痛,从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看,08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加,这些企业存在两点共性:其一,他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题;其二,他们的企业缺乏战略规划人才,不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程,包括企业总体战略、业务战略及职能战略,任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略,一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配,企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义

企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力,并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值,有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源,能力又是企业核心竞争力的来源,而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示,资源和能力的结合是企业战略实施的保障,是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分,针对这两种资源,有不同的评估指标(表一:资源划分及评估表)。 表一:企业的资源划分

企业并购如何选择目标公司

企业并购如何选择目标公司 如何选取目标公司?企业并购是一个复杂的系统的过程,选取适合并购的目标公司也不是随意的事,企业并购选取目标公司可以从识别目标公司开始,主要是看目标公司的企业自身力量和企业外部力量;然后是对目标企业进行初步,再来是依据选取目标球企业的原则进行筛选,最后是确定企业并购的目标公司,下面就由在本文详细介绍企业并购选取目标公司的有效方法。 一、目标企业的搜寻与识别 基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准,编制并购目标搜寻计划书,可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标,还可包括地理位置的限制等。而后按照标准,通过特定的渠道搜集符合标准的目标企业。搜索目标企业主要有依靠企业自身力量和借助企业外部力量两种渠道:

1、利用本企业自身力量。是企业的高级职员;二是企业内部建立并购部门 2、借助企业外部力量。利用专业中介机构为并购方选择目标企业出谋划策。一是精通某一行业的律师、会计师、经纪人等;二是和商业银行。 二、目标企业的初步调查 并购方通过各种途径和渠道识别出一批候选目标企业(一般不超过五个),为了进一步的评判与筛选,应搜集每个目标相关生产经营、行业等各方面的信息,并依据这些信息对这些目标企业进行评价和对比。收集的信息应至少包括目标企业区位环境因素、产业环境信息、经营能力信息、财务信息、股权因素、经营管理层信息等。 三、目标企业筛选原则 1、与并购方自身发展目标和规模相适应

2、与并购方自身管理和经济实力相适应。 3、与并购方具有产业协同效应。 4、为并购方带来新的增值潜力。 四、可行性分析 目标企业的选择标准应该立足于企业战略性资源、知识的互补 与兼容。互补体现在企业现有的核心能力通过并购得以补充与强化;兼容体现在并购双方拥有的资源、知识通过并购得以融合、强化与扩 张。目标企业的评价与筛选应考虑如下因素: (一)一般因素 1、双方战略的匹配性。所谓战略匹配性,是指双方的合并要能

企业内部资源和能力分析

第三节企业内部资源和能力分析 知己知彼,百战不殆”在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到知己 即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势管理咨询师通关宝典! (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3 : ≡2-3 的瞅能力.fc?tf??战略关系圈 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资 源。 1 ?有形资源。有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2?无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。

3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供 的生产性服务。企业资源分类和评估表见表2—2: 表2—2企业资源分类和评估表 资源相关特征主要指标 有财务企业借款和内部资金储备决定企业的经营和资产负债率资源投资能力营业性现金流 信用评级 形资实物实物资源限制企业的生产能力并影响生产成本。其主要特 征如下: 固定资产市值 源资源工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性固定设备年限 ?土地和建筑物的场所及其可替代性工厂规模 原材料储备固定资产弹性 知识产权:专利、版权、商业秘密专利数量和重要程度技术专利和版权许可所获收益 无形资源创新资源:研究机构、科技人才研发人员占总员工的比例 研究机构的数量和所在地 资源 品牌认可品牌和商标在消费者中建立的声誉,与顾客之间已确立品牌价值 商誉的关系,企业产品和服务的质量和可靠性的声誉,在供重复购买率应商中的名声,与政府和政府代理机构以及社区的关系比较产品性能的客观指标 公司商誉调查员工教育、培训和经验决定企业可能的技能员工的教育、技术和专业资格员工的适应性有利于企业的战略灵活性同行业比较员工的报酬 人力资源员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织的 力量的能力由于停工和行业纠纷导致的日 损失百分比 员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力缺勤率员工流失率 (二)能力方面的内容 一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的,企业的各种资源必须组合起来,形成有组织的能力。企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。 企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析: 1.从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源,挖掘企业资 源和能力中有价值的东西。 (1)营销能力一一营销部门 ①产品/服务:生产线的宽度; ②获取有用市场信息的能力; ③市场占有率; ④分销渠道:数量、规模和控制程度; ⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求; ⑥产品/服务的形象、声望、质量等。 (2)财务能力一一财务部门

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