《孙子兵法》与企业管理
经济永远是人类生活的主题。市场竞争说穿了就是企业之间的拼争。如何能在凶险的市场竞争搏杀中，顺应潮流、把握商机、扬长避短、力争主动，获取成功，确实要求企业管理者具有超人的智慧、睿智的头脑、敏捷的思维、准确的判断、果敢的决策等优秀的品质。既然企业之间的竞争与战争一样都是你死我活的争斗。那么，把《孙子兵法》的军事谋略运用于现代企业管理也必定是十分适用的，在这方面，国内外许多成功的企业经营已为我们提供了大量的范例。
《孙子兵法》在管理中可以提炼出许多智慧：
一“因敌变化”，随时更改产品生产方向
随着敌情的变化而随时调整作战方案是《孙子兵法》的一条重要原则。《虚实篇》说：“兵无常势，水无常形" 《九地篇》又说：“践墨(实行计划)随敌，以决战事。”按照这些原则，企业管理者也要根据市场的变化、竞争对手的情况、顾客的需求而随时调整自己的经营方略，从而保证企业的生存和发展。
二“修道而保法”，健全管理机制
《孙子兵法》的名言“善用兵者，修道而保法” (《形篇》)对企业管理者同样十分适用。“修道”，就是树立为社会、为民众服务的宗旨，生产高质量的产品，使企业在民众中有良好的信誉。“保法”，就是要健全企业的规章制度。孙子的“法”包括“曲制、官道、主用”等项：“曲制”，是组织编制，运用于企业就是把全企业分成很多部门、车间、作业组等；“官道”，是指管理者的职责范围、上下隶属关系，如总经理之下有分管生产、营销等等的副经理，各副经理之下又有许多科长；“主用”，运用于企业是指行政、采购、生产、广告等费用的管理以及有关的各种财务制度。一个企业把这些规章制度健全起来，就能如孙子所说的“治众如治寡” (《势篇》) , 把企业管理得有条不紊，秩序井然，运转迅速。
三“择人而任势”，推动企业迅速发展
战争要取得胜利，必须“择人而任势” (《势篇》) ，这是《孙子兵法》中的又一个重要思想。所谓“择人”，就是要选择好的将帅。《计篇》指出：将帅必须具备“智、信、仁、勇、严”五种品质。《谋攻篇》还说：“将者，国之辅(助手)也，辅周(周密)则国必强，辅隙(疏漏)则国必弱。”按照这一思想，企业管理也要选拔具备上述五种品质的优秀人才担任厂长、经理，这些高层管理者工作的好坏决定着企业的兴衰。
四“知彼知己”，保证决策顺利实施
孙子的名言“知彼知己，百战不殆” (《谋攻篇》) ，是战争中科学的真理。对于企业管理来说，也是行之有效的至理名言：“知彼知己”要求企业的领导者知道和掌握两方面的情况，即外部环境和企业自身。只有对上述“彼”和“己”的各个方面、各个环节都了如指掌，才能扬长避短，提高决策的自觉性，减少盲目性，使企业沿着正确的航道顺利前进。
五“因粮于敌”，降低生产成本
孙子在《作战篇》提出“因粮于敌”的策略，即部队在外线作战，其粮食的供应可以从敌方那里取得，指出：“因粮于敌，故军食可足也。”企业经营者可以采取“借力发力”的方法，利用竞争对手的资源壮大自己企业的实力，这就是孙子所说的“因粮于敌”策略的运用。
六“未战而庙算”，提高企业经济效益
《孙子兵法》特别强调要“未战而庙算”，即在庙堂上举行会议，预算战争的进程和胜负。可见“未战而庙算”是十分重要的，它可以分析客观和主观的条件，定出作战的计划，尽量避免不必要的损失，只有对项目精打细算，选择有利的环境、适度的规模、畅销的产品，才能在竞争中胜人一筹，避免陷入困境，取得巨额利润。
七“先为不可胜”，以优秀质量赢得用户
《孙子兵法》提出的“先为不可胜，以待敌之可胜” (《形篇》) ，是一个十分精明的策略。它要求战争指挥者预先做好各种准备工作，使敌人无法攻入，而待敌人有隙可乘，一举将其击败。这种战略应用于企业竞争，就是要千方百计提高产品质量
八“视卒如爱子”，使职工奋力回报
《孙子·地形篇》说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”在企业管理中，领导也要关心、爱护员工，如同家人，这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。
九“赏罚”严明，激励生产积极性
《孙子兵法》强调，要建立严明的赏罚制度，才能增强部队的战斗力，在战争中赢得胜利。他主张车战而夺得敌之战车，应“赏其先得者” (《作战篇》)在企业管理中，也只有文武兼施、赏罚并用，才能提高职工的生产积极性，使人人争先、个个努力，形成良好的企业氛围。
十“上下同欲”，企业兴旺发达
孙子提出判断战争胜负的第一件事就是看哪一方“有道”。所谓“道”，孙子解释：“道者，令民与上同意也。" (《计篇》)即使百姓与君主同心一意，谁能如此，就会在战争中取得胜利。在企业管理中，也要“令民与上同意”，职工与领导同心一意，努力搞好企业；也要“与众相得”，领导干部与职工群众互相投合和信任；也要“上下同欲”，上级领导与下级职工都怀着同一个振兴企业的想法，企业就能越办越兴旺。
“并敌一向”，集中力量办出特色；“地形兵之助”，依靠资源发挥优势；“料敌制胜”，判断正确得大利；“善出奇”，开创企业新局面；警惕“诡道”，加强自我保护意识；“用间”获取情报，指导行动；
孙子兵法与企业管理 物流管理雷军亮100007 摘要：《孙子兵法》是我国历史上流传至今的文化与思想瑰宝。它的思想从最初的军事作战指导作用，到如今已渗透到社会的方方面面。尤其在以经济发展为重心的当今现代社会，对企业的管理与运作，它同样具有积极的指导与参考意义。本文联系实际浅谈孙子兵法在企业管理中的应用。 关键词：孙子兵法企业管理管理科学企业文化 正文： 一、企业经营 （一）“令之以文，齐之以武” “文”与“武”是贯穿孙子治军思想的一条主线。“令之以文，齐之以武”是孙子提出的一个巨大的思维框架。站在企业管理的角度，我们该如何理解孙子的“令文齐武”治军思想并把它应用到实际中，以取得良好的效果。“文”，我们可以简要理解为企业文化的建设以及企业内部人文环境的完善：“武”，即是企业的内部管理规范化和制度化。 “企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会约束大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化是企业的精神，是企业的竞争力。良好的企业文化可以让管理者与员工之间在内部搭建良性的沟通桥梁，有助于减少内耗，加强企业的竞争力。 企业的管理制度是支持企业正常运行的系统。制度建设的重要性已被越来越多的企业所认识，企业的发展壮大与成功都离不开一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。制度是执行力的保障。任何一个再完美的企业策划方案，都离不开管理团队的正确执行。一切最终的商业方案效果，都取决于团队执行。良好的制度同时可以让公司的管理监督与考核，以及制度自身的更新与完善。再完美的企业管理者也无法做到事无巨细都亲力亲为，制度在此时就更显得尤为重要。 （二）上下同欲者胜 孙武在《计篇》中指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”大意就是使民众的意愿与国君的意愿相一致，在民众和国家利益受到侵害时，心甘情愿地去为之奋斗和牺牲。这时应是“道”在发挥作用。管理的效果如何在很大程度上决定于管理者与被管理者的意愿是否一致。因为只有意愿一致才能有效地调动被管理者的积极性、主动性。“令民与上同意”的基础是上下同利欲。《谋攻篇》中说：“故知胜有五……上下同欲者胜……”就是说上下有共同的欲望就能胜利，而做到上下同欲的关键在于知道“人之所欲”。管理学上的著名的马斯洛的需要层次理论指出，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。只有了解下属之所需所想，并就下属的能力安排所想的工作与职务，使员工的工作最大限度的向企业目标靠拢，并得到最大程度的发挥。《孙子》在2500 年前就把尊重人的需求作为管理的核心内容之一，可以说是孙子以人为本管理方法的独到之处，这是非常难能可贵的。
龙城讲坛:孙子兵法与战略管理区域经济发展韬略——胜于先胜 ■兵法悟语 “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 打胜仗的军队，总是先创造取胜的条件，先做好战争准备，先进行战略谋划，而后同敌人作战；打败仗的军队，总是先盲目地同敌人作战，而后希望在作战中侥幸取胜。 ■案例剖析 20世纪90年代，韩国大力实施经济战略，催生了现代、三星、LG等一批国际品牌企业。最近几年，又大力实施文化战略，提出打造“十大电视剧”，如《蓝色生死恋》、《冬季恋歌》、《大长今》等等。“韩流”流遍了中国大地。在《百万朵玫瑰》这部电视剧里，多次出现韩国服装、饮食和知名企业的“韩国元素”镜头，利用文化战略，打造民族品牌。当近年中东地区反美情绪日益严重的情况下，韩国开始在中东地区渗透文化，输出亲和友善的价值观。当中东地区人民开始认同韩国文化的同时，韩国产品趁机占领了中东市场，出现了抢购韩国产品的热潮。 刘红松：今天我们应当用什么样的眼光看待一个国家、一个城市、一个区域的发展这，一定要上升到战略的层面，一定要注重战略谋划和运筹，一定要运用战略管理！战略，用今天的话来说，就是对长期性、全局性、关键性问题的总体构想及其实施的方法和策略。在这里，我们要明确： 一、战略是管长远、管全局的，是抓关键性问题的。过去叫计划，现在讲规划。规划是相对宏观一些，长远一些，最少管三年以上，规划属于战略范畴。一个企业的发展，最少需要制定十年战略规划。一个城市的发展，需要多少年战略规划至少要做五十年！
法国巴黎是国际化的大都市，落后吗不落后。什么时候设计的三百年以前。巴黎城市三百年以前设计的，直到今天仍没有落后。 二、一个城市的发展，必须要有明确的战略定位。比如，深圳和珠海是我国最早开放的14个沿海城市中的两个。我们到深圳去看看，经济相对很热；到珠海去看看，经济发展就慢一些。为什么有差别当年珠海一味追求发展高科技产业的时候，深圳脚踏实地做加工业，当把加工业做好以后，再向制造业迈进，再向高科技迈进，非常好地实行了梯度式发展，这里就有一个战略定位问题。十多年前，北京讨论“金融中心”概念，认为中国的银行总部都在北京，北京具有得天独厚的条件。但是，在论证而不定性的过程中，被上海抢了先。1992年小平南巡讲话以后，开放了上海浦东。上海提出了建设国际金融中心的战略构想并付之实施。现在，上海的金融业比北京要先进好多年。 三、战略主要解决“抓机遇”的问题。改革开放以来，苏南发展经历了三次机遇。第一次是改革开放以来发展乡镇企业。发展乡镇企业富裕了农村，改革了农村，同时加快了城市化。第二次机遇是对外开放，即接轨大上海，引进外资。第三次机遇是科技创新，建设创新型城市。这是常州最大也是最后的一次机遇。那常州怎样才能紧紧抓住这次机遇，把我们的经济做大，把区域发展得更好呢一是要走出去，开拓国际市场。中央认为，“走出去战略”是关系到我国发展全局和前途的重大战略举措。二是要培育资本市场。一个地方经济的发展，资本力量太重要了。要做大做强常州经济，一定要把常州的资本市场慢慢培育出来。三是要走技术强市的自主创新之路。我们的优势如果不在技术创新方面，我们就没有核心竞争力。按照国际上通行的说法，一流企业做标准，二流企业做专利，三流企业做品牌，四流企业做服务，五流企业做产品，六流企业卖苦力、做“代工”。走创新型城市的发展道路，如果搞不了原始创新，可以先模仿。干上5年10年，我们的模仿能力就全上去了，由模仿式创新变成自主性和原始性创新。
《项目管理学》单选题 1．“夫天未战而庙先算”出自（D ）。 A、《易经》 B、《论语》 C、《大学》 D、《孙子兵法》 2．单价运用的是（A ）。 A、类比估算法 B、参数估计法 C、标准定额法 D、工料测量法 3．甘特图法是由哪国专家发明的？（B ） A、英国 B、美国 C、法国 D、德国 4．活动项目工期首先考虑的是（D ）。 A、项目风险情况 B、历史信息和其他参考资料 C、项目实施组织可能提供的各种资源 D、项目活动的数量和质量 5．计划经济时期存在的三种定额有（D ）。 A、出口定额 B、设计概算 C、施工图预算 D、以上都有 6．建筑工程处于项目生命周期中的哪个阶段？（B ） A、计划 B、实施 C、使用 D、可行性研究 7．可行性分析法又可以称为（C ）。 A、组织战略分析法 B、项目产出物分析法 C、项目选择方法 D、时间决策法 8．课堂陈述沟通时，首先应该（C ）。 A、进入项目 B、介绍组员 C、自我介绍 D、介绍目的 9．人类社会范式不包括（C ）。 A、计划再配式 B、市场配置式 C、信息社会式 D、互惠重配式 10．顺序图法不包括（C ）。 A、结束－开始 B、结束－结束 C、开始－中期 D、开始－开始 11．我国计划经济时代实行的是（B ）。 A、专家判断法 B、统一定额法 C、资料统计法 D、工科测量法 12．我国于哪年进入知识社会？（D ） A、2006 B、2007 C、2008 D、2005 13．下列不属于传统项目管理的是（D ）。 A、工期管理 B、造价管理 C、质量管理 D、人力资源管理 14．下列不属于项目成本管理的内容的是（C ）。 A、成本估算 B、成本预算 C、时间控制 D、资源计划编制
现代企业管理——以“五事”治之 《孙子兵法》始计篇者有云:“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将、五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危；天者，阴阳，寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。” 国之军事者，应以真实情形为纲基，通过具体比较双方五方面的基本条件——一曰“道”，二曰“天”，三曰“地”，四曰“将”，五曰“法”，以此来分析军情，以确定制胜谋略。所谓“道“者，人心之所向也；所谓“天”者，天时也；所谓“地”者，地之行势也；所谓“将”者，封将之质也；所谓“法”者，令也——浅显地说，就是分析民众与国君的意愿是否相一致,气候的阴晴、寒暑、四季节令的更替规律是否在掌握之中，地势的险峻或平易是否心中有数，将领们是否具备智、信、仁、勇、严等必备素，部队的组织编制制度，军官的职责范围规定，军需物资的供应管理制度是否严谨——这是制胜所需具备的基本要素。 “五事”褪去兵者神秘的外衣，其内在的法则完全适合于企业的经营之道——现代商业中, 早已以“五事“为基础形成全方位经营管理理念：“道”者, 治国用兵之道也，至于企业，则为经营管理之道，其保证企业的活动与国家的政策法令相一致, 职工与领导者的意愿相一致；“天”、“地”两者，具体指企业外部、内部之环境 ; “将”者之于企业，则为有才之人，管理之人也；“法”者，为令行之制度、规章。 一、“道” 企业的“道”，可以理解为企业的经营理念和企业的精神, 最后终将升华演化成为企业文化。“道“ , 以“和”为本——企业就是一个完整的系统，其内部与外部要有一种良好的相互关系；企业的经营理念和精神将通过企业自身的外在经营表现出来，而企业的外在经营又是以经营理念和精神为基础进行的，换句话说，企业创建后所创造出来的文化，就是企业自己的“道“之实体存在，企业之”道“需在自己特殊的载体上才能够表现出来，离开了载体，”道“就只是无根之谈。这个被称为”企业“的统从外部看, 只是整个社会大系统中一个小小的分系统；但从企业内部看，其所拥有的各个分系统又以其为总体；从企业的各部门到整个企业，再从企业到整个社会经济，由此形成上下左右、内外交叉而又相互影响、互相作用的公共关系——当企业的内部催生了向心力, 外部粘附了附着力, 二者结合产生的巨大凝聚力, 将推动企业走向进步与和谐。 南京顺天实业公司极为重视企业之“道”——顺天实业公司把自身定位在带有服务性质的第三产业 , 以“为政府解决闲置房屋及闲置工人, 将高科技产业公司聚集起来, 以便争取政府各项优惠政策“作为自己的经营目标，并创造性地开发了一系列的产业园区，如南京世界之窗都市经济园、南京世界之窗科技软件园、南京世界之窗文化产业园等都是该企业引以为傲的成果。要想成为一家综合性强科技发达的高科技企业，如何吸引分散在各地的高科技产业公司成了顺天实业的首要问题。在此情况下, 他们准确的制定了一整套有自我特色的经营理念, 将“道”付诸实践。自2001年公司成立以来，该公司以开发产业园为主，逐渐为麾下租赁的公司打造起良好的大平台, 树立起健康良好的经营氛围, 并多次策划开展各项活动的宣传，例如开创首个江苏正版软件市场、举办大型动漫节、紫金山动漫一号产业聚集地等等，逐渐把其本身打造成集产学研、科工贸、文化产业经营和新型服务业为一体的科技型综合化的民营企业——切实可行的经营理念必然吸引众多公司在此“驻扎”——目前，该公司的已形成有自我特色的国际化产业园区——世界之窗科技软件园已建成与国际接轨的高科技产业园，包括世界500强企业的美国艾默生、印度蒙纳什系统工程公司、国内著名的联创科技股份公司、南自电力控制系统公司、国电南瑞科技股份公司、朗坤自动化公司、江苏广电网络公司等在内近100余家科技企业常驻此地；世界之窗文化园也已被打造成以动漫动画制作、音像产销、书画艺术创作为主的大型专业文化产业基地；为了体现企业文化，该公司设立了企业文化工作的八大定律，如树立起企业文化的标杆; 公司组织的每一个活动都必须有企业文化的主题；树立起公司良好的社会
孙子兵法与现代企业战略管理注意：请在所附答题卡上回答。 一、是非判断题（正确选A，错误选B。每题1分，共10分） 1．作为一种模式，战略将企业主要目、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密整体。（） 2．进入威胁大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业反应程度。( ) 3．企业竞争优势是相对于竞争对手而言一种绝对优势。 4．采取榨取性战略目是取得公司整体业绩明显提高。 5．企业远景内容包括企业方向和实现企业方向方式。 6．新兴产业企业最适合于开展专业化战略。( ) 7．战略管理是一种全面管理过程。（） 8．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成一种企业成长战略。（） 9．战略集团是指在企业中同样战略领域、遵循着相同或类似战略公司群体。（） 10．价值链分析重点在于经营资源分析。（） 二、单项选择题（每题1.5分，共30分） 1．采用（）主要目是使企业在退出某项业务之前，尽可能多地获得该项业务所能创造收益，尽可能多地收回业务利润，尽可能少地影响企业其他业务正常进行。 A、榨取性战略 B、撤退性战略 C、清算性战略 D、选择性战略 2．如果企业处于SWOT矩阵第SO象限，那么宜采取战略是( )。 A.发展型战略 B.先稳定后发展战略 C.紧缩战略 D.多元化战略
3．企业战略家应当具备核心技能是：( )。 A．公关技能B．技术技能 C.人际技能D．构想技能 4．一个成功战略应与下列哪一项相契合？（） A.环境 B.竞争者对公司看法 C.竞争者 D.合法部门风险规避计划 5．战略管理第三步是发现机会与威胁，这与下列哪项有关？（） A.外部环境 B.内部环境 C.公司所面临选择 D.为顾客提供服务时间压力 6．业务层战略决定（） A.一个公司应该或想采取什么样业务 B.一个公司应该或想处于什么环境 C.组织内每一个业务单位在整体战略中所起作用 D.以上都正确 7、在BCG矩阵中，一个具有高市场成长率、低市场份额业务单元称为 A.现金牛 B.明星 C.瘦狗 D.问题 8．以下哪一项属于波特三种通用竞争战略？ A.质量领先 B.差异化 C.在一个细分市场实现质量领先和差异化 D.以上都正确 9．（）是组织主要产生价值技能、能力和资源，是决定组织竞争力武器。 A.优势 B.机会 C.核心竞争力 D.弱势 10．当一个组织试图与同一产业中其他组织合并时，这一战略称为 。 A.成长战略 B.横向一体化战略 C.纵向一体化战略 D.稳定性战略 11．当一个组织有诸多不同独立业务，每一个业务有其自己战略时，我们称这个组织拥有 A.经营单元 B.战略业务单位 C.竞争优势 D.合法子单元 12．在合资战略动机分析中，出于（）考虑，具有生产某一产品或提供某一服务能力企业，利用合资形式可以增强其进入市场能力，合资双方还可以实现在市场上重新定位。
《孙子兵法》与现代企业战略管理 战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究。1996年在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔?波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。 在这篇文章中迈克尔?波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。 而另一位管理大师定位之父杰克?特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。 不管是迈克尔?波特还是杰克?特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。
其实，2500年前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。 因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。 战略的基本条件和原则 孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。 从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指
项目经理之管理能力模型 大熊早上刚到公司，就被老板叫到了办公室，首先对大熊的工作成绩加以肯定，并要求此政务项目4个月内必须完成，又全新地进行了一次“头脑风暴”后，大熊感到精神备受鼓舞，头脑一热立下了军令状(承诺)。 当走出办公室大熊头脑一清醒才发现：老板分派项目的资源严重不足，集合队伍(三五杆枪)，望着几个充满稚气的眼神(刚毕业不久的新人)，大熊心里真是哇凉哇凉的，缺钱、缺粮、缺枪，这仗可怎么打?白天大熊忙于与客户沟通需求，回公司又得写文档和管理团队，解决技术问题，感觉非常累，团队的整体开发经验不足，公司杂事繁多，从而造成工作效率低下，并难以监控。眼看着第一阶段里程碑渐近，大熊嘴上渐渐鼓起了泡! 时间：5月2日 10点星期六地点：小区篮球场人物：高锐、小蔡、大熊、小丫 大熊：“锐哥，我找你们好苦啊!刚才打电话找你们，嫂子说你们都在楼下打篮球了，所以我才找到你们，你们的生活好惬意，让我好生羡慕!我所带的项目快被我搞砸了，你们可得帮帮我呀!唉~小丫也在呀!好久没见了。” 小蔡大乐：“大熊，你又怎么了?才几个星期没见面就变得如此憔悴!”说着，小蔡把篮球抛向大熊，大熊注意力没在篮球上，结果篮球正好砸在脑袋上。“啪!”“哎呦~嗬~”大熊应声坐在地上。
小蔡连忙跑过去把大熊扶起来，说：“大熊兄，咋反应这么迟钝?在想什么呢?” 大熊怒道：“小菜瓜，你怎么这么狠，砸得我头晕目眩的!”小丫在一旁捂着嘴笑。 高锐笑道：“大熊，没受伤吧?你先别着急项目的事情，我们先玩一会儿再说。你和小蔡一伙。” 小丫：“好哇，好哇，我来观战!”一局过后，结果小蔡和大熊输了。 大熊：“锐哥球技还真不错呀，我们两个都不是你的对手!” 高锐擦了一把汗，笑道：“非也，是你们自己输给了自己，而不是输给了我!你们看，篮球这种运动与其他运动相比有它的特殊性，篮球既讲究配合又讲究个性，这是很重要的。不像足球，在足球中个人与配合相比较，可能是五五开。其实这与我们管理团队很像，我们带领团队的时候，既需要寻找到团队当中‘明星’成员的强项，同时又要照顾到其他成员，让其他成员更好发挥。” 高锐看了小蔡和大熊一眼，继续说：“例如，上场的球员5个人，如果有4个人百分之百努力，另一个人只要能量发挥不足，整个球队就会有问题。我们管理团队的道理也是一样的，在团队里有一个短板原理，最短的那块板子决定水桶的盛水量。如果把篮球和管理结合起来，你就要思考在团队乃至企业里，用一种什么样的方式能够创造一种精神和氛围，能够让所有人都很努力地去工作或者打球呢?”
好大学-孙子兵法与企业经营课后习题（完整版）1[单选题] 计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。」此处指企业制定竞争策略时应该考虑何种因素? A、本身能力; B、竞争者缺点; C、消费者需求; D、皆是; 参考答案：D、 2[单选题] 孙子所提及的五事中的道天地将法，其中「法」，是指组织的什么？ A、企业文化; B、制度及作业流程; C、皆是; 参考答案：B、 3[单选题] 孙子认为战争态势的评估方法「校之以计，而索其情。」「而索其情」指的是管理上的哪个理论？ A、定性的评估方法; B、定量的评估方法; C、皆是; 参考答案：A、 4[多选题] 评估战略态势以下何者为重要？ A、时机; B、制度; C、环境; D、人才; E、公理正义; 参考答案：A、B、C、D、E、 5[多选题] 庙算包括什么 A、国力; B、敌情; C、祷告; D、局势; 参考答案：A、B、D、 1[单选题] 作战篇的指导重点为何？ A、速战速决; B、减少成本消耗; C、平时资源准备; D、皆是; 参考答案：D、 2[单选题] 下列何者是企业「因粮于敌」的发展策略？ A、采用当地原料; B、选用当地人才; C、幷购当地渠道; D、皆是; 参考答案：D、 3[单选题] 孙子的作战方针为「兵贵胜，不贵久。」商场上要获得胜利，关键在于需具备何种能力？A、抢先上市;B、恰当的价格与质量;C、低价格产品;D、高质量产品; 参考答案：B、 1[单选题] 「必以全争于天下，故兵不顿而利可全」，其意义在于 A、合作分享; B、百战百胜; C、百战不殆; D、皆是; 参考答案：A、 2[单选题] 「知己知彼，百战不殆。」呼应企业竞争的理论指导？ A、SWOT分析; B、市场需求分析; C、五力分析; D、皆是; 参考答案：C、
《战略管理》试卷(7） 注意:请在所附答题卡上回答。 一、是非判断题（正确选A,错误选B。每题1分,共10分） １.作为一种模式,战略将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。(） 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低,以及现有企业的反应程度。( ） 3.企业的竞争优势是相对于竞争对手而言的一种绝对优势。 4．采取榨取性战略的目的是取得公司整体业绩的明显提高。 5.企业远景的内容包括企业的方向和实现企业方向的方式。 ６.新兴产业的企业最适合于开展专业化战略。() 7．战略管理是一种全面的管理过程。（) ８.市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。() 9．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。() １0.价值链分析的重点在于经营资源分析。( ） 二、单项选择题(每题１．５分，共３0分) 1.采用( ）的主要目的是使企业在退出某项业务之前,尽可能多地获得该项业务所能创造的收益,尽可能多地收回业务利润，尽可能少地影响企业其他业务的正常进行。 A、榨取性战略 B、撤退性战略 C、清算性战略 D、选择性战略 ２.如果企业处于SWＯT矩阵的第ＳO象限，那么宜采取的战略是（)。 A．发展型战略 B.先稳定后发展战略Ｃ.紧缩战略 D.多元化战略3.企业战略家应当具备的核心技能是：( ）。 Ａ.公关技能 B.技术技能 C.人际技能Ｄ.构想技能 4.一个成功的战略应与下列哪一项相契合?（） A.环境 B.竞争者对公司的看法 C.竞争者D．合法的部门风险规避计划 5．战略管理的第三步是发现机会与威胁，这与下列哪项有关？() A.外部环境 B.内部环境 C.公司所面临的选择Ｄ.为顾客提供服务的时间压力６．业务层战略决定（） Ａ．一个公司应该或想采取什么样的业务 B.一个公司应该或想处于什么环境 C.组织内的每一个业务单位在整体战略中所起的作用 D.以上都正确 7、在BＣＧ矩阵中,一个具有高市场成长率、低市场份额的业务单元称为 A.现金牛 B.明星 C.瘦狗 D.问题 8.以下哪一项属于波特的三种通用竞争战略？ Ａ．质量领先Ｂ.差异化 Ｃ.在一个细分市场实现质量领先和差异化 D.以上都正确 9．（）是组织的主要产生价值的技能、能力和资源,是决定组织的竞争力的武器。 A．优势B．机会C．核心竞争力Ｄ.弱势 10．当一个组织试图与同一产业中的其他组织合并时,这一战略称为。 A.成长战略 B.横向一体化战略C．纵向一体化战略 D.稳定性战略 11.当一个组织有诸多不同的独立业务，每一个业务有其自己的战略时,我们称这个组织拥有 A.经营单元Ｂ.战略业务单位Ｃ.竞争优势D．合法子单元 12．在合资战略动机分析中,出于( ）的考虑,具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业,利用合资形式可以增强其进入市场的能力,合资双方还可以实现在市场上的重新定位。
第３７卷Ｖ０１．３７ 第１期 ＮＯ．１ 河南师范大学学报（哲学社会科学版） ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＨＥＮＡＮＮＯＲＭＡＬＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ ２０１０年１月 Ｊａｎ．２０１０《孙子兵法》对企业管理的实践意义 余德仁 （河南师范大学经济与管理学院，河南新乡４５３００７） 摘要：《孙子兵法》是我国古代一部著名的军事著作，在古今中外的战史上具有广泛而深远的影响。“商场如战场”，在当前搏击全球金融海啸的关键时刻，《孙子兵法》中“园敌而制胜”的奇谋韬略，可以转化运用于企业管理方面的对外竞争应变策略，起到向市场获取重大经济效益的积极作用。 关键词：《孙子兵法》；因敌而制胜；商场如战场；企业竞争应变策略 中图分类号：Ｆ０９２．６文献标识码：Ａ文章编号：１０００－２３５９（２０１０）０１—０１５６－０２ 作者简介：余德仁（１９２４一），男，江苏南京人，河南师范大学经济与管理学院教授、中国经济思想史学会理事、中国改革与发展研究院高级研究员，主要从事中外经济思想史与现实政治经济问题研究。 一、《孙子兵法》及其在国内外的重大影响 《孙子兵法》是在公元前５００多年的春秋时期，由我国古代著名的军事理论家和法家孙武所著的一部杰出兵书。据《史记?孙子吴起列传第五》中记载：当孙武携《兵法》十三篇从齐国投奔吴国，经过教场演练，断然斩杀违令带队吴王二姬，全列妇女步调行止从此“皆中规矩绳墨”的事件以后，吴王阖庐知道孙武善于领兵打战，遂拜之为大将，终于“西破疆（强）楚，入郢（郢是楚国都城），北威齐、晋，显名诸侯”，使吴国在一个时期内称霸中原，乃至无敌于天下。 孙武所著的《孙子兵法》这部杰出兵书，以其奇谋韬略，比比皆是，论述精辟，实用性强，因而一贯受到我国历代政治家、军事家们的高度推崇，视为“兵学典范”。诸如三国时期的著名政治家和军事家曹操，开创“贞观之治”的唐太宗李世民及其名将兵部尚书李靖，还有当代伟人毛泽东等等，分别都有一些与此相关的评论，兹不赘述。自从公元６００多年开始，《孙子兵法》一书流传到世界以后，先是在日本、东南亚，继而又在欧美各国，受到了广泛推崇，影响 收稿日期：２０Ｑ９—０５—２０ ?１５６?至为巨大。例如，英国有一位享誉西方军界多年的著名军事理论家海尔?哈特感叹地说：“在《孙子兵法》一书中，把我所著２０多部著作中所涉及的战略战术原则，几乎都包罗无遗了。”当美国入侵越南深陷泥沼，久久不能自拔之际，时任美国总统尼克松在其《真正的战争》一书中，就曾无可奈何地承认：“正如２５００年前中国战略家孙子所说的那样：‘夫兵久而国利者，未之有也。’‘故兵贵胜，不贵久。’美国在越南的失败，正应了孙子的话。”随着中外文化的交流和融合，据不完全统计，迄今已有英文、日文、俄文、德文、法文和捷克文等十多种文字的《孙子兵法》译本，流传于世，可见其在国际范围内的影响是何等的广泛而深远。 二、《孙子兵法》与企业管理 《孙子兵法》全书共分为十三篇，先后论述了关于“计”、“作战”、“谋攻”、“形”、“势”、“虚实”、“军争”、“九变”、“行军”、“地形”、“九地”、“火攻”、“用间”等十三个战略战术方面的问题，全方位地阐述了各种奇谋韬略及其相应的军事规律，至今仍有很高的科学价值。 万方数据
《孙子兵法》作为华夏文明乃至世界文明中璀璨的瑰宝，不仅仅是一部兵书，不仅是中华文化中的重要遗产，她更是华夏智慧与朴素思想的象征。而孙子兵法在我国经济领域的应用由来已久。据《史记·货殖列传》记载，最早将《孙子兵法》引入经营管理的是战国魏文侯时的白圭。他将孙吴兵法和商鞅之法的原理，用于生产经营，善观时变，采取“人弃我取，人取我与”等策略，取得了成功。目前，有许多企业家和经济学家对孙子兵法的商战及管理学应用价值有深刻的体会，对此我也有自己的看法。 管理者在管理时应借鉴《孙子兵法》中: “经之以五事，校之以计，而索以情。”“五事”意即天时，地利，人和，知天知地，还要知人知才，才能提高一个团队的凝聚力。并制定组织发展的规范制度，即所谓“法”，因为人总有过偏的时候，有了约束，做到赏罚分明，则可实现“令民与上同意”。作为管理者，也应有对自己的要求，《孙子兵法》云:“智，信，仁，勇，严”，此乃组织管理者所应具备的基本特质。人都有很强的自尊心，特别是杰出的人才。《孙子兵法》云:“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”唯有管理者把自己和同学，部属融合在一起，把尊重人的哲学应用的无时，无处不在，团队才有可能发展成精品团队。组织需要发展强大，只一两个管理者的力量是不够的，好的管理者善于发挥全体同学的力量，鼓励他们多提建议，意见，从而获得公司发展中的得和失，进而指导社团的顺利发展，故好的管理者须能纳谏用人。《孙子兵法》言五事，道居首位，“善用兵者，修道而保法。”由此可见精神价值的作用是无
可限量的。组织管理重在人的管理，所以应设法设立同学的精神价值观，这将直接影响到一个组织内部向心力。在现代化的团队中，组织分工愈趋合理化，管理也愈趋科学化，在这种情形下精神力量往往被忽略，然而这种力量的实际价值却是不可限量的，不可等闲视之。 “兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。管理者应不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业发展。“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚”。这种思想已成为企业的重要战略思想。许多管理者避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。 孙子兵法看起来比较玄妙，在生活中起到了不可估量的作用，《孙子兵法》的意义，不仅仅是一部军事著作，它更代表着炎黄子孙的智慧、思想、文化，是几千年华夏文明的结晶，是中华文明的智慧根基、源泉。
战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究。1996年在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔?波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。 在这篇文章中迈克尔?波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。 而另一位管理大师定位之父杰克?特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。 不管是迈克尔?波特还是杰克?特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。 其实，2500年前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。 因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。 战略的基本条件和原则 孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。 从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指以虚击实。“分数”和“形名”指出了战略达成的基本条件，“奇正”和“虚实”指出了战略达成的最基本的竞争原则。战略达成的基本条件是企业赖以存在的基础，只有生存才能谈得上发展，并不是所有的企业都需要战略，只有发展到一定规模的企业，在得已生存的基础上对未来迫切追求的企业。而企业的管理体制和市场的运作模式就是我们对未来规划的起点或是我们首先要考虑的；基本原则是在竞争中必须遵守的客观规律，是企业的市场竞争反应模式。当企业刚刚起飞，资金和竞争实力远没有竞争对手强大的时候，基本原则是首先要遵守的。 因此，当我们已经确定或者要考虑达成某个战略目标的时候，不能过于简单，必须把战略的基体条件和基本竞争原则首先考虑进去。即我们要达到这样的目标，我们是如何支撑这个战略目标的。要达到这样的战略目标，首先是我们企业内部的管理制度是否完善，市场运作模式能否支撑整个目标战略的分解，有无一套适合于本企业的监控和反馈流程，执行能力是否强大，如果我们管理和指挥一个企业就像管理一个人，就达到思想和行动高度统一。外遇到强敌时，不仅要出其不意，还能根据竞争对手的虚实，进行市场攻击。 战略“五事”
解读兵家之项目管理思想 项目管理，是融化科学之骨与艺术之肉而成的一门操作哲学，按照《周易》思想的说法，就是把企业的每个项目组织看成一个小宇宙，认为调节阴阳平衡是项目成功的根本法则，以此提出现代项目管理的三个原理：自强和奉献；沟通和融合；损益即利益驱动。 同时又从人性理论出发，建立达到目标的项目管理模式，即所谓“安和利乐”管理模式。对于这种管理思想，古人颇多精辟论著： 儒家学派的至圣先师孔子道：“以德为先”。 道家学派创始人老子道：“治大国若烹小鲜”。 中国最早的经济改革家，也是与姜太公、司马穰苴、吴起等人齐名的大兵家管子道：“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。” 说到管子，那是无人不晓的一位不可多得的项目管理大天才，他是春秋时代齐国的项目经理，帮助齐桓公以“尊王攘夷”为口号，“九合诸侯，一匡天下”，使齐国成为春秋时期第一个称霸的大国。诸位想想，要是哪个企业能聘请得到像管子这样的人当项目经理，何愁不称霸市场？ 本文解读兵家的“项目管理”思想，就从管子病榻论相、如何体现知人善任的故事说起。 管仲论相——精选项目经理 兵者，国之大事，存亡之道，命在于将。将者，国之辅，先王之所重也，故置将不可不察也。——《六韬．龙韬．论将》 《六韬》中认为：战争是国家的大事，关系着国家的生死存亡，而国家的命运就掌握在将帅手中。将帅是国家的辅佐，为历代君王所重视，因而任命将帅就必须认真考察。由此可见，将帅关系着一个国家的存亡，军队能否打胜仗，需要的将帅的治军能力、指挥能力和运筹帷幄的谋略智慧。 而对于一个企业来讲，每一个项目的开展，就相当于战争中的战役的开展，而这个项目能否成功，关键在于项目经理的领导能力和智慧。把《六韬》中的这句话用在论证企业项目经理的重要性上，就可以这样来讲：竞争是企业的大事，关系着一个企业的生死存亡，而企业的命运就掌握在每个项目经理手中。项目经理是企业的辅佐，为许多企业主所重视，因而任命项目经理就必须认真考察。 话说管仲是齐桓公最重要也是最信任的一位项目经理，被齐桓公尊为“仲父”，明确规定“国有大政先告仲父，次及寡人，有所施行，一凭仲父裁决”。可见，管仲这员项目经理，之于齐国集团，之于齐桓公这位大老板，是多么的重要。 一日，管仲病得很重，齐桓公作为齐国集团核心管理团队的最高领导者，亲往探视。老板和项目经理之间就管仲之后再择经理之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相?” 管仲：“知臣莫如君。” 桓公：“易牙如何?” 管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何?” 管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”桓公：“开方如何?” 管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”桓公：“鲍叔牙如何?”
海外并购中的兵法智慧 2009级人力资源双学位向彬彬 学号：2009221102110034 《孙子兵法》被誉为东方兵学之鼻祖，天下之兵学皆归其中，在和平与发展为主题的今天，战争兵法似乎离我们很远但是如果稍加留心，我们不难发现，《孙子兵法》的博人精深，不仅在于指学战争，对于经济发展、企业战略管理也同样具有启迪作用。在经济全球化风起云涌的今天，中国企业海外并购已成为中国企业走出国门的又一种主要方式。《孙子兵法》中的智慧浩瀚如海，在本文中取其一瓢，浅谈中国三一重工收购德国普茨迈斯特案例中兵法智慧。 首先先介绍一下并购案中的两个主角，三一重工：成立于1989年，是中国最大、世界第六大工程机械制造商，全球五百强企业。普茨迈斯特：成立于1958年，在业内有”大象“之美称，曾在全球混凝土机械销售冠军的宝座上蝉联20年。然后连续《孙子兵法”分析之。其次，简要介绍一下并购案的发生过程，2012年1月31日，三一重工以3.6亿欧元的价格收购德国知名工程机械制造商——普茨迈斯特100%股权。 孙子提出了决定战争胜负的五个因素，谓之“五事”，“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。” 夫道者，宏观形势也。 并购案发生于2012年，受全球经济持续低迷的影响，全球并购活跃度有所下降，不少海外资产处于低估值阶段，从而令中国企业海外并购迎来难得契机。虽然早前有过并购失败的案例，但是并没有削减中国企业海外并购的热情。与过去不同，企业也开始转变投资理念，由早前的新建开始转为并购。 夫天者，时机也。 收购案成功与否，时机是十分重要的。正在这段时间，由于普茨迈斯特的所有者Karl Schlecht年事已高，而其子女对继承产业兴趣不大，而且近年来诸如三一重工等中国工程机械行业创新能力整体提升，挤压了"大象"等国际大品牌的利润空间。更为致命的原因是欧债危机，企业集体经营乏力，市场前景惨淡，“大象”遇到了严重危机。而三一重工发展极其迅速，正在尝试扩展海外市场，这次并购正是一个绝佳的机会。收购“大象”，三一能够获得普茨迈斯特的技术、专利，以及其遍及全球的基地和销售系统，大大缩短了三一重工的国际化进程，同时，三一重工此次战略转移正是顺应了全球化产业发展的大势，对中国机械行业的全球化布局具有重要意义。 夫地者，地点、地形、地域也。 普茨迈斯特在德国，而欧洲也是三一重工海外发展战略的重要地区之一，并购达成之后，德国普茨迈斯特成为了三一重工新的全球总部，而且普茨迈斯特有着成熟的海外销售系统，三一重工的产品通过普茨迈斯特的全球销售渠道，可以迅速在全球市场进行销售，这为三一的海外发展战略提供很极大的地域优势。 夫将者，领导也。 德国普茨迈斯特在2011年12月向全球招标，参与投标"大象"的还有世界工程机械巨头的美国卡特彼勒集团和中联重科等几家国内外知名工程机械制造巨头。而中联重科早在2011年12月之前已经拿到了发改委批准其并购普茨迈斯特的"路条"——根据有关法规规定，为避免中国企业海外恶性竞争，同一行业的国内企业针对同一家海外公司并购时，仅一家公司能获得发改委的批文。
项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
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1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。