全球CEO能力素质模型
中国加入世贸组织之后，企业面临着在本土及全球市场上经营及竞争的机遇和挑战。越来越多的中国大型企业有志于向国际市场发展，以成为能够在世界经济舞台上纵横驰骋的跨国公司。
管理跨国公司的领导人，是否需要具备特殊的领导力素质；如何选拔及培养具有全球竞争力和领导力素质的各阶层领导人，这是中国大型企业在走出国门，进军世界经济舞台的过程中必须面临的问题。
全球CEO能力素质模型
通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究，世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团，建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。
全球CEO领导力素质模型的研究，首先经过严格的标准和方法，选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。这些国家和地区包括：比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。选择的标准包括：财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。这些企业的CEO来自不同的行业，包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。
除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外， Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组，以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。
这项研究发现，那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质：国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。
国际的适应性素质
国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求，调节他们的领导风格和运作模式。这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作，他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性，并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。
研究发现，在不同的文化与国家中，他们常常在下列三个方面表现出灵活性：建立业务关系；采取行动的基础；实施权力的方式。
在建立业务关系方面，他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作，又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。
在强调个人关系的文化中，这些CEO重视与人培养互信和相互尊重，有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等，而从不小看他人的智慧和经验。他们在建立个人关系方面不仅用心而且相当有技巧，懂得通过正式和非正式的交往来建立和加固个人及业务关系。
在强调契约关系的文化中，卓越的全球CEO能够将个人情感与业务需要相分离。他们善于在业务交往中保持客观性；他们通过合同的完成来建立信任和尊重；他们更看重业务的结果而非人际关系。
在采取行动方面，全球CEO的研究发现了两种看来是相互矛盾的文化风格：强调计划和强调实施。强调计划的风格重视计划的周密性和逻辑性。他们制定或要求制定非常详尽的计划，研究多种可能发生的情景，事先确定实施的步骤，并且向下属解释为何这些行动是必要的。强调实施的素质或风格则倾向于用一种实验式的、即兴式的和实用的方法采取行动。他们重视挑选恰当的人选去实施计划，他们善于评估人员，建立有效的团队以使团队中的成员相互配合与补充，并且充分信任被选中的下属的实施能力。他们做事有紧迫感，行动果断，痛恨官僚主义，强调在不稳定和快速变化的环境中详细周密的计划不恰当或不可能。
在实施权力方面，全球CEO的研究也发现了两种似乎是相互矛盾的文化风格：中央集权式的和参与领导式的。中央集权式的CEO明确地告诉别人他们是领导人和决策者，他们向下属描述并推销他们的远景，并常常独自负起行动的决策责任。他们自信自己的远景是正确的，并且有力地克服前进中的障碍。而参与式的领导素质使全球CEO善于营造组织气氛和架构，使所有团队成员都能作出贡献。他们尊重他人的能力和贡献，欢迎下属的意见和建议。他们与下属分享信息，并且鼓励下属多作贡献。
普遍性的领导力素质
除了国际的适应性素质之外，全球卓越的CEO还具备12项普遍性的领导力素质。分别是：广阔视野；分析思维；概念思维；真知灼见；政治诀窍；知人善任；卓越领导；影响他人；相信自己；勇于进取；社会责任；发起行动。
广阔视野的素质是指那些CEO时刻保持对发展趋势、潮流和信息的敏感性，而且这种敏感性不仅限于对自己的行业。他们非常留意本行业及其他行业的社会和技术的变化及发展。这样他们就能够更有效地预期潜在的障碍和机会，在处理业务问题时就更有方法，并且可以从其他行业中引进新的想法。他们常常以“他山之石，可以攻玉”的态度，从其他行业中引进新的概念、流程和方法来改变自己公司的架构、产品组合、市场定义、制造、销售等业务的关键要素。
分析思维的素质是指全球CEO善于系统地分析一个问题或一种情况的特点，确认问题的因果关系，有效地评估它的后果，并且理性地建立解决问题的优先次序。
概念思维的素质是有能力发现那些不易发现的事物之间的关联，从复杂的情况中发现关键的及潜在的问题。这一素质包括创造性和归纳的技能。
真知灼见的素质使全球CEO能够化难为易，将重要的事情从不重要的事中分离出来。他们常常能够见人所未见，从而重新定义自己的组织、市场及产品组合，并且能够确定必要的步骤，引导快速的决策，明确重点，用真知灼见为企业提供方向。
政治诀窍的素质使CEO有能力分析问题和机会对组织和个人的影响。它包括预测发生的事情如何影响组织，并且确立一系列的行动去面对这些影响。具有这种素质的领导人充分认识企业文化，并在目前的企业文化中去寻求来自组织和个人的最佳反应。他们还懂得如何运用权力和政治关系，理解组织和个人行为的原因，包括潜在的问题、机会和政治力量。
知人善任的素质是指CEO能为特定的任务挑选合适的人员，并且信任及支持他们的选择。他们拥有识人的本领，能够说出部下具体的品质，以及为何他们适合这些工作。他们还具有建立有效团队的能力，使团队成员的素质互相搭配和补充。
卓越领导：一个CEO需要面对许多团队，比如公司的高层团队、董事会，以及整个公司。卓越领导的素质和能力使CEO能够领导一群在一起工作的人们，得到他们的合作与承诺。这些CEO能使他人认可公司的使命、远景、目标和政策等等；他们以身作则，把决策的理由向受到影响的人去解释；并且他们能够运用复杂的策略去提高团队的士气和生产力。
影响他人意味着劝说别人，使别人信服，影响别人或使他人印象深刻。卓越的全球CEO 时而运用逻辑和数据来说服别人；时而根据他人的兴趣来调整影响的策略；时而调动政治同盟军来实施影响。有时他们甚至做出非同寻常，使人难以忘怀的举动来影响他人。
相信自己是指在不确定的、模糊的，以及资料不全或矛盾的情况下相信自己的判断或直觉。具有这一素质的CEO相信他们行动路线的正确性，并且坚持这个判断，哪怕他人反对；他们会把“分析师”的观点转化为一种判断或行动的进程并成功地实施这一进程；他们还会在面对困难和极富挑战的业务问题时，表达出热情和积极态度。
勇于进取的素质使卓越的CEO不只是关心公司的业务结果，他们还将自己的表现与一种卓越的标准做比较。他们会努力去改善绩效，达成具体的业务目标；他们还会将自己的业绩与竞争者相比；并且为自己设立富有挑战的目标。
社会责任的素质使卓越的CEO将他们的角色延伸到组织外部。他们具体的选择和行动与更大的社会主题相联系，包括社会平等和正义，尊重差异和关心环境。具有社会责任素质的CEO会在作决策时有意识地保证公平，组织作出各种选择时会建立在社会问题的基础上，比
如环境影响及文化的多元化。
发起行动的素质使卓越的CEO为了创造将来的机会或避免未来的问题而在现在采取行动。这些行动可能包括改变市场和产品，改变生产方式，发起新的研究和重组公司等等。
上述全球CEO的领导力素质，为企业发现、评估、选拔和培养全球化的企业领袖奠定了基础。大量研究证明，这些全球化CEO的领导力素质是可以培养的。如果我们真的希望在今后的5年或10年中，产生出30至50家或更多的具有国际竞争力的、全球化程度很高的大型企业集团，我们就应该从现在开始，扎扎实实地实施全球化领导力的培养和发展工作。这样，我们在5年之后，才有可能有一小批具有全球水准的企业领导人；10年之后，中国才有可能有一批具有全球竞争眼光和能力的CEO。
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须具备迅速掌握市场信息的能力，从诸多繁杂的信息中理清思路，及时调整发展战略，使企业能够随时应对市场变化。
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、
冰山模型 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 简介 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出 了一个著名的素质冰山模型， 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表 现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的 “冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分” 包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易 了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培 训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社 会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、 难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 人的素质的六个层面 1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实 型与经验型信息2、技能，指结构化地运用知 识完成某项 具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知 识的掌握情况3、社会角色，指一个人基于态 度和价值观的行为方式与风格4、自我概念， 指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用
能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官 （CHO）喻春林 2012年
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
管理人员能力素质模型 一、管理能力素质模型 项目定义考核标准 1 决 策 能 力 在规定时间内，在 备选方案中选择 一个相对优秀、可 行方案的能力。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 绝大多数决策往往 需借助上级的经验 与智慧。 提出的大多数常能 够独立对下属规问 题、建议进行决策， 决策较正确。 能够独立对一个部 门的非常规问题、建 议进行决策，决策比 较正确。能够借助内 外部专业力量或专 业分析，对跨部门的 非常规问题、建议进 行决策，决策比较正 确。 能够借助内外部专 业力量或专业分析， 对公司的非常规、战 略性、全局性的题与 建议进行决策，决策 比较正确。 2 计 划 推 行 能 力 准确理解上级意 图，设定目标，分 解任务，制定时间 表并将任务落实到 人，预测可能的问 题与障碍并进行跟 踪调整，依据目标 评价结果。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 能够根据领导的指 示或在领导的指导， 结合职责，确定短期 目标，制定工作计划 框架，粗略进行排 序，对自己在工作任 务中所承担的角色 相对模糊，计划推进 与预期存在一定差 距。 能够根据工作目标， 将工作分解成若干 关键可操作性的步 骤，将工作时间进行 合理分配，清晰自己 在工作任务中的角 色定位，正常推进各 项工作计划有序开 展。 能够公司及上级要 求，结合部门职责制 定部门规划，明确目 标，按照重要性能够 和紧迫性设立工作 任务优先次序；监控 计划实施过程，妥善 处理计划调整变化， 及时制定应变措施， 推进计划实施。 能够根据公司发展 规划要求制定部门 发展规划，或参与若 干个项目、跨部门的 中长期计划，合理调 配资源，从整体上把 握计划实施进度，主 动评估可能存在的 风险，随时准备应对 各种障碍。 3 组 织 协 调 能 力 组织并协调内外部 各种资源，按照一 定的目的、任务和 形式加以安排，使 各种资源能有系统 或构成整体的能力 待改善（30-59分） 一般（60-74分） 良好（75-89分） 优秀（90-100分） 工作中能够进行基 本的人员组织和任 务分配，能协调基本 的工作关系，完成任 务 工作中能顺利地进 行人员组织、任务分 配和工作关系的协 调，顺利完成任务 能够根据成员的特 长合理组织人员、分 配工作，充分调动组 织成员的积极性，圆 满完成任务 善于协调工作相关 的各方关系，组织跨 部门的团队，解决疑 难问题，并能够组织 和完成公司重大任 务 4 从公司的角度上考待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）
管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4
为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色； 1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性；不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人 强烈表现自己的利益 2-2
支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力
有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，
高层管理人员胜任素质模型 总经办主任知识素质定义表知识类型知识定义级别范围 公司知识包括行业知识、公司 文化（发展历史、价 值观等）、组织结构、 基本规章制度和业 务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有 关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理 制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步 骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证 战略目标的实现 产品知识包括产品的名称、性 能与特点、主要优 点、销售状况、与其 他公司产品相比的 优劣势、价格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几 个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、 销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答客 户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合 理化建议 行政管理知识包括日常行政事务 处理、公文处理、档 案管理、后勤服务管 理等方面知识 1级 熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日常行 政事务处理原则和公文处理技巧 2级 1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等 相关专业知识 2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务 3级 1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作 2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间 的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工作 公共关系知识包括公共关系对象、 公共关系行为主体、 公共关系过程管理 1级 1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等 2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传等工 作
——本文观点基于组织形态管理理论 能力素质冰山模型不为人知的奥秘 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没来得及搞清“大数据时代” 如何认知未来？虽然众说纷纭，但并非没有规律，否则也不会提出这些概念。在 “智能化时代”这些概念时，“工业4.0”“工业互联网”“物联网”“中国制造2025”等又接踵而至，让人们的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏，在众说纷纭之中不得不思考未来到底是一个什么时代？其实对于这些概念的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的一系列改革尤为重要，否则探讨什么时代有何意义？如果背离了时代发展的要求，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。 笔者看来，无论未来是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。这个解码就隐藏在美国社会心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型中，解开冰山模型的奥秘就能知道工业时代的“前生”“今世”与“未来”，互联网时代什么样？工业4.0为什么会迟早到来？一切答案尽在其中。
冰山模型隐藏的奥秘 是对“人”的解构，也是对“人”的全面认知，而这恰恰冰山模型最早用于人才选拔，通过对“人”的能力素质分析，甄选适合组织需要 冰山模型分为两部分，一部分是露在表面能够看到 “冰山之上”的部分，基本行为却是“冰山之下”的部分，而且越是深层次，影响效果越明显。 能力素质冰山模型本质是一组探索工业时代发展规律的解码。 的人才，因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果，指出具有什么样的能力素质就会产出什么样的结果，能力素质其实给出了“人”获得成功的必要条件，从这个意义上来说，冰山模型的奥秘在于揭示了工业社会发展的规律，前提是所处的时代能够把冰山模型解构到什么程度，因为对能力素质冰山模型的认知是一个循序渐进的过程。 能力素质冰山模型 上体现出“人”的外在特征，不需要深入接触，通过简单观察分析就能识别，例如“人”的知识水平、从业经验、技能水平等；另一部分是深藏起来看不到的“冰山之下”的部分，必须深入接触，通过系统分析才能识别，例如“人”的态度、价值观、自我形象、特质、动机等，“人”的能力素质是指整个冰山，冰山模型决定了“人”的最终行为结果。从冰山模型可以发现，越是“冰山之上”越便于识别、易于改变，越是“冰山之下”越难以识别，不易改变，但是主导“人”的
企业九类人员能力素 质模型
一、 销售人员能力素质模型 某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。 某公司销售人员能力素质模型 二、市场人员能力素质模型 某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务意识 自信 诚信意识 能力素质模型 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划知识 公共关系知识 信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动性 能力素质模型
三、采购人员能力素质模型 结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。 四、生产人员能力素质模型 为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。 五、质检人员能力素质模型 结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。 采购人员能力素质模型 公司知识 商品知识 采购知识 供应商管理知识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力 合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力 成本意识 客户意识 诚实守信 责任心 廉洁自律性 能力素质模型 生产人员能力素质模型 公司知识 专业技术知识 生产管理知识 产品质量知识 生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力 质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力 成就导向 成本意识 创新意识 纪律性 全局观念 敬业精神 能力素质模型
产品经理能力模型解说—沟通 感觉自己是一个市井小民，热情爱关心有点八卦，感觉不是一个产品经理。现在每天70%的时间都是用一张嘴在说，在和人谈、在和人聊天，谈业务在和人交流感情，在问他在想什么关注什么，不想要什么，不关注什么、希望过什么样的生活，对事业工作有什么遐想，我可以帮助他什么，我和他可以一起做什么。 于是我知道和我一起合作的一些工程师有些人在准备装房子，要装成大概这样的，手上有了小钱，喜欢周末开个小车回老家；有个工程师喜欢跆拳道，我以前练习过我告诉他以后怎么样开始练习跆拳道，我还把我的双节棍送给他，但是我很可惜不能和他一起练，虽然我也喜欢；我知道有个视觉设计师有自己的设计理念，喜欢搞搞论坛，很坚持也很有见低；我也知道我们的交互设计师喜欢分享，喜欢UED的交流氛围，喜欢学习创新，很认真，但性子有点慢；项目经理在公司工作了几年最近买了车，但性子有点急，虽然说话不会很漂亮，话有点多，但项目管理能力非常强。 因为要推动业务，通过和平时很多人打交道，知道有些部门的KPI非常的重，他们希望在这个地方首先要有结果；知道有几个人在混日子，没有长远打算只是安逸现在的生活；知道有几个人非常有能力，但是老是缺少一点主动精神，现在还仅仅把工作当成一份工作，很聪明缺少梦想；在和几个部门的人交流过程中，他们对我表示认可也希望参与到pmcaff中来，通过聊天我发现了好多。 聊天聊的多了，现在想想其实聊天的过程就是在不知不觉的完成沟通。很多产品经理抱歉沟通真的好难啊，没办法跟合作者沟通，没有办法和老板沟通，说：“我想的别人不明白”，其实更多的时候是：“你说的，别人不明白”。聊天和沟通还是有差距的，但反映出来的一个本质的问题是：“多聊多沟通”，有了相互的了解不管是对于个人还是对于事务，聊的多了掌握的信息也就多了。之前，我也一直想不通，为什么和之前的总经理老是掐架没法沟通，视觉设计师把我策划的页面PS的一团糟糕，想自己做又没那个能力。工程师老是一开始质疑我的方案，对于用户的价值？我一直觉得他们太业余了，业余选手和专业选手肯定有距离。 其实不然，后来我发现一个人站在自己的世界里去猜及别人，和对方同样站在自己的角度来看待人看到问题是一样的道理。貌似从过程层面你们已经走到一起来商谈了，实际上各说各
产品经理岗位能力评价表 被评价人职位：被评价人姓名： 评价人姓名：评价人职位： 一、市场推广（总分40分） 1、资料制作（总分20分）： 得分等级 优秀□ 18~20分良好□ 16~18分中等□ 12~16分差□ 0~12分评分： 评分要素： （1）、完整性30% （2）、及时性30% （3）、质量40% 说明：资料制作包括8份文件：技术白皮书、销售指导书、一纸禅、方案建议书、报价、交流PPT、发布通知、常见问题集锦；宣传彩页。 评分理由： 2、案例样板（总分5分）： 得分等级 优秀□ 4~5分良好□ 3~4分中等□ 2~3分差□ 0~2分评分： 评分要素： （1）、案例总结主动性 （2）、案例总结及时性 （3）、案例总结启发性 说明：指完成重要投标项目或多个部门合作竟标的项目在项目结束后，项目负责人应该就项目的策划、成功经验、教训等内容进行总结，写成相应的文件，供别人参考。 评分理由： 3、软性文章（总分4分）： 得分等级 优秀□ 3~4分良好□ 2~3分中等□ 1~2分差□ 0~1分评分： 评分要素： （1）、是否发表（市场部内部、公司内部、公共媒体） （2）、质量及效果 在公司内部或外部杂志、刊物上发表的推广性文章、材料。 评分理由： 4、技术交流（总分8分）： 得分等级 优秀□ 7~8分良好□ 6~7分中等□ 5~6分差□ 0~4分
评分： 评分要素： （1）、大区满意度及客户满意度 （2）、PPT和方案内容针对性（用户实际需求、竞争对手分析） （3）、交流能力及答疑能力 （4）、交流报告、出差报告及时性和质量 说明：完成技术交流的方案PPT、效果、答疑能力、以及总结报告的完成等情况。 评分理由： 5、展览展厅（总分3分）： 得分等级 优秀□ 3分良好□ ~分中等□ ~分差□ 0~分 评分： 评分要素： （1）、配合展览展厅方案 （2）、宣传彩页及时整理、发布 （3）、主动参观各类展会、主动传达 评分理由： 本项合计： 二、市场策划（总分20分） 1、行业动态（总分2分）： 得分等级 优秀□ 2分良好□ ~分中等□ 1~分差□ 0~1分 评分： 评分要素： （1）、电信行业动态、相关报告、文档收集 （2）、其余行业相关拓展 （3）、行业情况分析 说明：参与行业信息收集、整理，撰写行业分析报告等。 评分理由： 2、客户分析（总分2分）： 得分等级 优秀□ 2分良好□ ~分中等□ 1~分差□ 0~1分 评分： 评分要素： （1）、客户需求分析、投资规划 （2）、购买欲望分析
管理者通用素质能力模型参考 图一：管理者通用素质能力模型（总）
图三：完成任务的能力 图四：个人素质能力
图五：管理行为能力 图六：领导艺术能力 哪一种能力最重要 根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。每一模型包含7－16种能力。 能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性： 实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作 可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用 从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来： 1、影响力 2、以业绩为导向 3、主动性 4、团队精神 5、以服务为导向 6、质量关注意识
在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。同时，建立能力模型时必须注意以下几点： 1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化 2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式 3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化 4、能力应该用于： 向员工传达企业价值和标准 分析并改进企业文化 考核及培养员工队伍 管理继任计划进程 建立培训战略的基础 协助薪酬管理程序 能力能否得到提高 1、影响能力获得的因素： 信念和价值观 工作技能 工作经验 个性特征 工作积极性 情感因素 智力因素 2、能力的可提高性： 容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理 较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力 行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力 二、素质能力与技能 素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。 技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。 素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。 图二：人际交往能力
领导者素质模型 领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。 一、３Ｑ模型 领导素质这个问题自古希腊柏拉 图的“哲学王”开始，就一直是一个热 门话题。诸多哲学家、管理学家、心理 学家都试图找出是哪些因素决定着一 个领导者成为一个成功的领导者。这些 探索的结果逐渐趋同。现在，人们基本 都认为领导素质包括性格、品质、知识 水平、工作能力等多个方面。可见，领 导素质是一个复杂而完整的领导人才 的内在构成，实际也就是一个完整而最 具代表性的素质体系。这里，我们将这 一体系归纳为这样三个基本结构：智 商、情商、政商，这三个方面共同构成 领导素质模型，也就是３Ｑ模型。 ３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。３Ｑ模型的基本构成是： 基础性素质——智商（ＩＱ）。领导素质以普通素质为基础。首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。 平台性素质——情商（ＥＱ）。领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智商的基础上，还有一些更独到的具体特点。这些特点集中表现为良好的情商。领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。 核心性素质——政商（ＬＱ）。这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。 二、智商是领导应具备的基础性素质 德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。智商是智力商数的简
能力素质冰山模型 林夕 20120830 什么是冰山模型? 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 人的素质的六个层面 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。 冰山模型的素质层级 冰山模型的遵循步骤 冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。 第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。 最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。
人力资源管理者能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员必备知识和任职资格标准。本文依从问题提出、胜任素质内涵和相关问题探讨逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员胜任力素质：懂经营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化能力、管理适应变革能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业管理；另一方面，人力资源管理职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高要求：他们必须了解其他部门业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面了解。 近年来，市场竞争加剧导致人才竞争加剧。企业对人力资源管理水平提高期望促使了人力资源管理者职业化。 人力资源管理者能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关知识、技能、才干或个性特征，它对个人工作绩效具有直接影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门内部客户直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行三次大规模人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内3000位人士进行了范围广泛人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究四组人员当中，普遍认可以下胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博人力资源知识和观念(学者观点)；
腾讯互联网产品经理核心素质能力模型 2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0) | 浏览(986) 转载 引言： 产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题; 首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。 产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么？ 1．是对产品经理个人专业能力的理解 2．从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战 第一部分：对产品经理专业核心能力的理解 2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知： 1）产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在内容运营上； 2）“面向运营商的产品策划”；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加； 3）“面向渠道的产品运营”；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了； 4）产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低；BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。 我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么？ 但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢？随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。 对产品经理专业核心能力的理解。 这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下； 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面：
管理人员素质模型 使用说明： 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情 定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格管理层人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3. 常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务 4. 致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任 5. 在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划 6. 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神 7. 工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现9. 遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力10. 对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作12. 对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标13. 了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力14. 对重复性的工作每次都能坚持做好 15. 不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量 负面行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较 2. 对工作分配挑三拣四 3. 认为敬业就是经常加班加点 4. 遇到问题逃避、推诿责任 5. 对客户的反馈漠然置之 6. 工作马马虎虎，错漏百出 7. 在公开场合不能维护企业形象
人力资源管理者胜任素质模型
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人力资源管理者胜任素质模型构建探究 摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。 关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型
目录 第一章导论 (5) 第二章胜任素质模型概述 (5) 2.1 胜任素质概念 (5) 2.2 胜任素质构成 (6) 2.3 胜任素质模型 (7) 第三章人力资源管理者的界定 (8) 3.1 人力资源管理者概念 (8) 3.2 人力资源管理者分类 (8) 第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 (9) 4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (9) 4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (10) 第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 (11) 5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (11) 5.1.1 确定绩效衡量标准 (11) 5.1.2 确定访问对象 (12) 5.1.3 行为事件访谈 (12) 5.1.4 资料整理与分析 (13) 5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 (14) 5.2.1 问卷的编制 (15) 5.2.2 样本的选取 (15) 5.2.3 问卷的发放 (15) 5.2.4 因子分析，构建素质模型 (15) 总结 (16) 参考文献 (17) 附录1 访谈操作手册 (18) 附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷 (21)