“价格屠夫”格兰仕再启程
“家电下乡时，我跟着老板去过一次河南，当时顶着38度的高温，要开车去所有的三四级乡镇，我们都热的不行，老板还是一村一镇的走”，格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。
“失落的世界，要有振奋的企业家精神”，格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称，在经济危机中，他说自己必须跑在一线。
“工作没有做好，员工可以跳槽；老板没有做好，是要跳楼的”。如此笑言的梁昭贤，坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。与此同时，跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作为格兰仕董事长，73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。事实上，成立于1978年的格兰仕，经历的危机并不是第一次。但是，似乎每一次危机过后，梁氏父子都得以找到转机。
在2009年中国年度经济人物颁奖当天，“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。而感谢的背后，却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。
然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，格兰仕如何渡过经济危机？中国制造的低成本能否延续竞争优势？对于这两个问题，梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。
必须规模化
对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋。
2008年中旬，金融寒冬率先侵袭欧美，大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛，纷纷缩紧库存，一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难，对国内家电的订单需求大幅减少。
据格兰仕员工称，相比往年参会的欧美厂商，2008年的广交会上数量减少了大半，而且很多公司不是直接派出销售员，而是CEO或副总级高管出席，暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。
与此同时，国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩，导致行业内部竞争引发恶性价格战，导致不少家电企业遭内外受压。
而且，人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力，对一向以海外市场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。
当时，在国内，虽然有家电下乡政策推动，但是，格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后，发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。而车间里，工人正遇到没订单、没活干的困境。“非常时期就只能非常营销”，梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动，自己也开车深入各乡镇考察。
据统计，格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器，在金融危机中的增长，很多
都是由三四级城镇及农村市场贡献的。
“在国内市场，通过多年品牌的打造，我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的，但是在外贸市场，由于原来的商业模式和交易，必须看零售商、代理商和品牌商的脸色，当时确实比较困难”，梁昭贤坦言。
在广交会第二天，梁昭贤召开紧急会议，制订加大开拓亚非拉市场的计划。
对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋，即“红字亏损”也要接单。
“不是要规模化，而是必须规模化”。他直言。
对于借助规模成本优势，在微波炉领域发迹的格兰仕，此刻仍旧延续了老路径：通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。
梁昭贤告诉《英才》记者，如果一个订单经过评审出现亏损，与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划，一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定，控制采购成本；一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率；同时，考虑是否能自主创新把附加值做高，比如多卖0.5美元。
在2009年底，格兰仕实现出口整体增长12%，其中，金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%，在欧洲同比增长30%。
跨不过的坎
“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现。”
“如果你把所有风险都看成危险，而看不到危机中的机遇，这才是最大的风险”，梁昭贤称。但是，对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言，梁昭贤必将背负着诸多期待，也将承受诸多痛苦。
曾经，格兰仕被冠以“价格屠夫”，而遭来同行间不少骂名。借助超大的生产规模和价格战，用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业，在一部分同行和分析师看来，未必是光彩的发家史。同样，仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后，子承父业的梁昭贤，也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。“我们是苦行僧”，梁昭贤也坦言。
“国内家电企业中，利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”，家电产业资深观察家刘步尘称。2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点，然而，再次举起“价格屠刀”的格兰仕，在空调行业，同样身陷“规模大增，利润微涨”的尴尬境地。
梁昭贤多次坦言，在空调市场曾经走过不少弯路、对国内市场的复杂程度估计不足。截至目前，格兰仕空调仍旧在国内第四、第五名的座次上徘徊，位居格力、美的和海尔之后。不过，借助过往海外渠道优势，格兰仕已成为空调出口前三。但是，“海外卖价上，一直提不高，品牌形象不支持高定价”，刘步尘直言，对于从O E M和贴牌起家的格兰仕而言，在海外市场很难获得高端品牌的附加值，而由于核心技术的缺失，也使得议价权变得微乎其微。
“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现”。梁昭贤称，格兰仕也有高中低端策略，高端注重体现前瞻性技术、中端体现性价比，低端则低价到没有人敢竞争。
然而，中国家电企业，相比世界家电产业百年巨头西门子、GE和伊莱克斯等知名品牌，技术创新一直是一个跨不过去的坎，即使对于海尔、T C L等国际化先行者，也望尘莫及。
与此同时，一些国内家电企业，即便是通过并购、上市成就了国际化品牌形象，但更多的停留在营销层面，并未带来实业技术的更新换代。
“我们不排斥上市，但是目前不用通过上市来融资，银行给的68亿元贷款，我们一年连零头都用不完，而上市是否能成为产业升级和转型的条件？”格兰仕市场部部长申银凤称，公司更注重务实的积累海外资源：通过多年来引进海外生产线，不仅获得了一定的实物融资，也积累到不少质量管理经验。
目前，格兰仕研发投入占产值5%，但是，相对韩国企业动辄20%的投入，中国企业对技术研发的投入显然不足。“有人说中国制造的出路在去制造化，这话是本末倒置，去了制造化还靠什么制造？中国人都去搞研发？”梁昭贤质疑。
他认为，当务之急，是首先保持规模上的增速，再去谈技术创新。“金融危机中我们要过生死关，2010年要过发展关。”梁昭贤称，要在继续扩大规模、保持成本优势的基础上，打造全白色家电系列。
格兰仕再启程
曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战，只不过，它站在了新的起点上，支撑低价的不仅有效率，还有价值增值。
对于《世界经理人》杂志而言，格兰仕并不是一个陌生的名字。早在10年前，我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深；2005年，也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤；2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。
十年沧海桑田，当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退，梁昭贤扛起格兰仕大旗，而高层主事者几乎换了一轮。在这些人员巨变背后，有一样东西却一直没有变，那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。
在价值回归的道路上，格兰仕徘徊了10年之久，期间走过弯路，也遭遇过挫折。2009年在与俞尧昌沟通时，他曾感叹过做品牌之不易，认为对于中国大多数企业来说，从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。迈入2012，在不少关注制造业的媒体人眼中，格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局？
“我们一直在为转型而努力。”回首过去，梁昭贤强调道：“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。”
梁昭贤口中的UOVO，是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉，许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西，都不相信它是微波炉。
“UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸，也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向，我希望在未来五年，我们自主品牌产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。”梁昭贤称。
这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者，经过二十年奋斗积累后，
又一次站到了更高的起点，从“价值战”切入，以突破中国制造低成本低价格的宿命。
苦行僧”式的修炼
在20多年并非平坦的成长之路上，格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色，其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。数据表明，至2005年，格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额，但利润只有3%。甚至，被媒体一再传言的是，格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。
在某种程度上，这与创始人梁庆德对企业的定位有关。创业之初，梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调，提出要“做50年的苦行僧”。他的想法似乎并不难理解：借微利扩大规模，从而降低生产成本，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。
这种想法很符合经济学中规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定规模时，才能取得较好的效益。有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解：微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。
与同行相比，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，进而带来整个行业的成本不断下降。
有好事者统计，从1996年到2002年，格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次，每次降幅均超过30%。价格战所到之处，哀鸿遍野。1996年顺德有88家微波炉制造企业，全国的微波炉生产厂家不计其数，外资品牌更是群狼环伺。但打到最后，国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。
价格战是主动选择，也是被动之举。和很多中国制造一样，创业之初，摆在格兰仕面前的选择并不多：它不掌握核心技术，也不拥有销售渠道，除了制造，它别无所能。在中国家电业，存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。哪怕是现在，海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。
然而，为什么格兰仕微波炉能坚持到最后？透过价格战的硝烟，我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。
在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。张瑞敏就曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”一个被一再提及的例子是：成立初期，格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它品牌OEM，一边利用剩余产能为自己生产。在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。
另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。可贵的是，这些都是一种无人监督的自觉行为。
经过20多年苦行僧式的修炼，梁庆德终于宿愿得偿：格兰仕微波炉的规模无人能及，至2010年，已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军，连续13年全球销量第一。
传统“价格战”打到了尽头
格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”经过十几年价格战的洗礼，三星、海尔等品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
整个行业真的没有投资价值了，格兰仕却未如期笑傲江湖。当格兰仕试图将自己从微波炉单项冠军变身为综合性白电集团时，尴尬的情况出现了。以空调为例，格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示：“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。虽然我们的成本控制能力很强，但是由于规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。”在不具备规模的情况下，一旦竞争对手燃起价格战的烽火，格兰仕将难以抵挡。这样的情景在2001年曾真实地发生过：格兰仕进军空调市场的第一年，销量曾高达27万台，可谓旗开得胜。然而，庆功宴的灯火未灭，以春兰为首的竞争对手便发动了价格战，开始大幅降价。丧失了规模这个制胜法宝，格兰仕的应对就有些力不从心。经过多年的厉兵秣马，直到2011年，格兰仕空调才在北京和河北的一些重要地区进入前三名。
就算是在格兰仕赖以起家的微波炉上，用低成本建造的栅栏也不会永远有效，只要稍有松懈，便会被竞争对手从外部攻破。1999年9月，正当格兰仕与LG由火拼进入对峙之时，美的借由为东芝OEM进入微波炉市场，仅一年时间，便抢走9%的市场份额；2001年美的与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争；2007年，这一幕又再次上演，美的微波炉市场份额升至40%，这都让格兰仕倍感压力。
对于格兰仕低价优势的难以为继，北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥这样认为：格兰仕获得的只是比较竞争优势，它单纯地通过从自身价值链环节挖潜，来建立规模门槛。但这种门槛其实是一种虚假竞争力，建立在生产要素的价格洼地上，固定投资比别人低，生产时间比别人长，因而固定成本和可变成本都比竞争对手低，从而价格比别人便宜。这样的竞争力并非来自于企业的整合能力。然而，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，在一段时间后，对手的累积产量达到一定规模，平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平时，格兰仕的价格比较优势就慢慢消失了。因此，从长期来看，低价并非真正不可攻克的竞争力。
如姜汝祥如言，2005年，在钢材大幅涨价、人力成本增加、出口退税减少、人民币升值的多重压力下，时年68岁的梁庆德痛心疾首地说：“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。”格兰仕已经到了不得不转身的时候。
向价值转型
南国冬日暖阳下，细河波光粼粼，格兰仕顺德厂区依水而建，风带来清新的水的味道，弥漫在整个厂区。在一间类似于仓库的房间里，梁昭贤正站在一堆零件中间，身旁是穿着工作服的研发部部长。
梁指着窗外略显破旧的厂区，饱含着感情：“这个厂区有33年的历史，20年前我们开始做家电，当年微波炉一天生产1万台，现在是一天12万台。我们没有搬过地方，也没有扩大地盘。”
很难想象格兰仕是靠着一台微波炉5毛钱的赢利养活了顺德厂区的一万三千多名员工，事实或许并不像外界所认为的那样。
如果说以前格兰仕的增长很大一部分也是建立对物料的节约，以及对人力的充分挖掘上，现在，它的增长则更多建立在生产效率的提高以及先进生产方式的运用上。它率先生产出无转盘的微波炉，由于这一项革新，转盘下的支架、支架下的滚轮、滚轮下的传动电机，以及带动传动电机的传动轴都得以被省略，工序被精简到无法再减。
模块化生产方式是格兰仕的另一法宝。在微波炉生产线上，格兰仕会有一个专门做组件的车间，在这个车间里，一些复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间经常也会进行快速集成，总装车间的工人们只需要在共同的界面上安插不同的模块。如此一来，生产速度得到大大提高。格兰仕副总裁陆骥烈甚至豪放地称：“你找任何一家进得去的日本企业，跟我们比较一下，你会发现他们冲压车间的冲床速度连我们的三分之一都达不到。”
工效的提高仍然只是在价值的低端上所做出的努力，所有的中国制造，只要愿意，都可以在此方面挖掘潜力。格兰仕在此基础上更进了一步，开始掌握核心元器件的话语权。
近年来，尽管日本企业在空调终端市场日渐萎缩，但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。格兰仕则开始独立开发压缩机，要求日本企业生产与其相匹配的芯片。这种组群关系的改变，使得格兰仕在内部的生产环节上，能够进行更多高效率的匹配。以格兰仕推出的变频空调为例，它不是通过简单的节能，而是通过系统的平稳运行来达到节能效果的。这种节能技术的运用，必须要在控制核心元器件的基础上才能实施。
更大的变化在于，格兰仕学会了“讲故事”。凭借厨房新三件套—嵌入式微波炉、嵌入式电烤箱、嵌入式电蒸炉，格兰仕试图打造整体厨房的概念，把中国人从重油烟中解放出来。
抽油烟机的惯常思路是如何减少油烟，而格兰仕则从这个思维定势上跳出来，试图从根本上解决问题—厨房新三件套用蒸、烤以及快速烹饪的方式，消灭油烟产生的源头。如使用电蒸炉，对于一些高油脂的食物，可以在200多度时将脂肪脱掉，这样既不会产生油烟，还能保留它的基本营养。
“我们希望格兰仕的整体厨房是具有崭新生活理念的，是看得见生活情调的，它能够和欧洲的最新消费理念相吻合，产品又具备中国人的操控特性。”这是陆骥烈对于未来整体厨房的畅想。“讲故事”是一个品牌必备的能力，同样是达芬奇家具，靠一个杜撰的意大利出身，便能卖出几十万的天价。可见，相对产品来说，对一种生活方式的倡导，更能让消费者醉心。
多年前，梁昭贤曾提出格兰仕发展的微笑曲线，它的两个上扬的嘴角，一边是品牌力和营销力，一边是大规模制造能力和科技研发能力。现在，格兰仕对于品牌和营销的重视，使得这个过于倾向大规模制造的歪斜嘴角开始趋向平衡。
制造仍是原动力
根据迈克·波特的国家优势理论，中国的优势在于大规模生产和低成本带来的生产力，尽管作为制造业大国，中国也有向产业链上游发展进行优势转化的潜质，但在梁昭贤看来，在任何时候，大规模的制造能力都是中国企业不可放弃的优势所在。他举例说：金融危机后，欧美等各国家都意识到了制造业的重要性，美国甚至连一次性筷子都拿回本国生产。
同处顺德的美的也在转型之路上艰难跋涉。2010年12月，美的推出了售价高达1万元的变频微波炉，并表示从2011年年初开始，退出300元以下的微波炉市场，彻底放弃低端产品
的竞争，着重拓展中高端微波炉市场。这一举动被媒体解读为是在对格兰仕隔空喊话，格兰仕的回应却是—不会放弃300元以下的低端市场。“只做精品的家电企业非常少，我们不会放弃规模成本优势。格兰仕做的不是窄众，而是大众。”
格兰仕采取的是全产业链的大规模制造模式，依靠打通上下游产业链实现总成本领先。在金融危机中，格兰仕深刻体会到了大规模制造的优势所在：有这个大规模制造的优势，就拥有定价权。
金融危机中，格兰仕甚至亮出了积极进攻姿态，“只要有订单我们就都接，接下来我们通过革新来降低成本，这样就能推介给客户性能更好的产品，以更高的价格来赚更多的钱，我们的整个系统也会运动起来。”陆骥烈认为这对格兰仕来说，是一种历练：“必须要通过生产方式的改进，甚至通过一些新的管理和生产技术的运用，生产组织方式的革新，去满足这些要求。”
陆预言，未来三到五年，中国家电业将进入寡头垄断时代，格兰仕将是寡头之一。格兰仕何以有勇气打出垄断一词？这背后的支撑便是规模优势，专业化、高效高质低耗的管理体系所形成的成本优势，筑起了强大的市场壁垒。
至发稿日，格兰仕旗下Q系列新款高端变频空调“直降2000”、圆形微波炉UOVO也由当初的2480元降至1240元。这个曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战，只不过，它站在了新的起点上，支撑低价的不仅有效率，还有价值增值。
格兰仕，请培育自己的大品牌基因
最近，格兰仕再次向美的开火，声称其空调技术已经全面超越美的，不管美的推出的空调多么静音，格兰仕都能确保比美的低两个分贝。对于美的推出“会呼吸的空调”，格兰仕也声称其技术并不先进，真正先进的是格兰仕“智能探测换气空调”。为什么格兰仕对美的如此大动肝火？据说是因为美的宣布无锡等地微波炉销量超过了格兰仕。
我无意对两家的技术作出任何评判，只想谈谈我对格兰仕企业秉性的一点看法。
在我看来，格兰仕是一个很怪的企业，怪在它总是发出让人听起来不舒服的声音。比如，它习惯将自己置于挑战者的位置，总是有事没事地挑衅一下美的，好像把美的打倒了，它就站起来了。再比如，格兰仕喜欢自称“全球微波炉大王”，但是你要问它微波炉产业赚了多少钱，它是打死都不会说的。
一直自诩为成功企业典范的格兰仕，却被营销界判定为失败企业的代表。微波炉全球销量第一，利润却少得可怜(用格兰仕副总俞尧昌自己的话说，就是“一台只挣5毛钱”)；到现在为止，仍未摆脱“微波炉代工厂”的角色定位，自主品牌出口寥寥无几；虽然号称已经跻身空调行业前列，销量与第一军团品牌相比落后不止一倍。更要命的是，格兰仕品牌至今被大多数人视为中低端品牌。
但是，格兰仕并没有认识到这一点，它似乎更乐意将眼睛盯在竞争对手身上。我们知道，一个真正健康、有前途的企业，一定是一心一意谋发展的企业，是踏踏实实构建核心竞争力的企业。我们看看国际企业，哪一个是靠骂别人长大的？在这方面，海尔、格力都堪称典范，
不管别人怎么评论，我只管把自己的事情做好，海纳百川，有容乃大，企业的竞争力，骂是骂不出来的。这就是格兰仕企业的基因缺陷，容不得别人比它优秀，所以，它也就很难优秀。
格兰仕一直不明白一个简单的道理，那就是：影响企业发展的因素很多，产品因素不过是众多因素之一。和产品同样重要的还有企业的品牌形象，一个企业产品好而形象糟糕，最后的结果不会比形象好而产品糟糕好到哪里去。一直以来，格兰仕把知名度和美誉度混为一谈，常常做“扩大名气的傻事”。举一个例子：2006年，格兰仕推出“买空调送手表”活动：买一台价值不到2000元的空调，送一只2880元的钻石手表。我不知道最后的效果如何，但是有一点我可以肯定：格兰仕的企业行为要知名度不要美誉度，对企业的潜在伤害非常大。
丧失品牌美誉度，正在让格兰仕自食其果。这些年，格兰仕微波炉虽经百般努力，仍然卖不上好价钱，原因就在于消费者认为格兰仕品牌太低端，“价格屠夫”的消费者印象不仅没有得到改善反而在不断强化，人们甚至认为，格兰仕许多技术创新，并不具有实质性意义，不过是一种营销技巧而已。
但是，一向受到格兰仕攻击的美的，2007年营业收入超过700亿元，跻身中国家电行业前三，实现盈利超过26亿元。2008年，美的成功收购小天鹅，一下子跻身洗衣机第一军团。为什么被格兰仕瞧不起的美的，一直保持健康、快速发展，而格兰仕却没有？看来，格兰仕需要反省：琢磨别人，更需要反思自己。
人贵有自知之明，做企业何尝不是这样？这些年的事实反复证明：格兰仕最缺乏的，就是反思自己。也许这话格兰仕不喜欢听。格兰仕人认为它很聪明，俞总一张嘴，顶得上中央电视台几千万广告。殊不知，俞尧昌的诸多高见，在营销界人士看来都是相当可笑的，别的不说，格兰仕“价格屠夫”的称号，就是俞尧昌的杰作。当人们为俞尧昌告别格兰仕欢呼的时候，他却悄悄潜回格兰仕，格兰仕所谓“价值战”由此宣告名存实亡。
应当承认，格兰仕这几年也在调整、进步，调子没有前几年高了，说明它认识到了自己的问题所在。但是，在观察者看来，格兰仕的反省远远不够，并未触动企业基因层面(指企业文化和战略)。因此，反省是不彻底的，有半途而废之虞。可以肯定的是，如果格兰仕不能实施彻底的品牌基因改良，“产品代工者”而非“品牌输出者”的形象将难以改变，企业发展前景不容乐观。
格兰仕：低碳也能低价
格兰仕利用海外市场摊薄低碳研发和制造的成本，在低碳产品上继续坚持高性价比竞争策略。
“瑞典MAX连锁店在菜单上明确标明了制作一个汉堡的二氧化碳排放量，而不是原来的卡路里。顾客在购买汉堡时会感受到自己是在选择低碳的生活方式，履行公民的社会责任。”身为格兰仕的助理总裁，陆骥烈对国外企业的低碳意识颇为敏感。实际上，格兰仕也加入了这场“戴绿帽”的行动中。去年3月份，它们发布了业内首个《中国白电低碳白皮书》。在这份《白皮书》中，格兰仕提出了自己的低碳发展战略模式—“三高三低”，即低排放、高能效；低成本、高性价比；低负债、高发展。
格兰仕将“低排放、高能效”放在战略首位，出发点和目标就是要引领和创造新的低碳生
活方式，只有以此为基础的产品技术才能够承载企业的长久发展。格兰仕的全面低碳化围绕产品技术研发延伸至厂房建设、成本控制、产业链架构，以及渠道营销等。
技术研发是低碳之源
2010年格兰仕销售总额达到375亿元，并宣布3-5年内实现营业收入1,000亿，其中的5%将用于产品技术研发。随着基数的增大，格兰仕用于低碳技术研发的资金将逐年递增。格兰仕集团旗下的微波炉、空调、冰洗、小家电等各子公司都有各自的研发团队，人员数以千计。2009年10月，格兰仕抽调各公司的骨干组建集团创新研发中心。仅空调就在中国、日本、韩国、美国建立了四大低碳研发中心，国家级热平衡低碳实验室、焓差实验室。
低能耗和低排放是两个概念。一个是从产品的节能角度来说；另一方面是生产制造过程中的节能减排，陆骥烈说。作为全球最大专业格兰仕助理总裁陆骥烈满脑子低碳意识。化微波炉制造商，格兰仕的市场份额一直大大领先竞争者。近几年，在高能效微波炉的生产设计上也不断更新换代。格兰仕用智能、节能、全能三个概念为准则来进行产品研发。2001年，格兰仕首创光波微波组合型微波炉（简称“光波炉”），由于采用了光波和微波双重立体组合加热，加热速度比过去的普通微波炉要快40%。自此，微波炉行业开始走进“光波时代”。与此同时，格兰仕对微波炉核心零部件也进行了节能升级。结合中国人的烹饪习惯，格兰仕对微波炉中的核心元器件—磁控管进行了技术升级。2003年，格兰仕推出变频微波炉，但是由于成本偏高，多年来主要面向海外市场供应。2008年，格兰仕开发出新一代U8高能磁控管和6瓦直流风机，将微波炉能效一举提升了10%—25%。
2010年9月2日格兰仕推出中国首台一级能效“领袖”微波炉；12月6日又推出首台“领袖”光波变频微波炉。光波变频微波炉通过改变频率来控制输出功率，能够自由控制火力强弱，不仅使食品加热更均匀、营养流失少，同时提高电源效率、缩短烹饪时间、减少待机能耗，比普通光波炉节电20%以上。
微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。权威资料显示，对同等重量的食品进行加热对比试验，微波炉比电炉节能65%，比煤气节能40%。如果我国5%的烹饪工作改用微波炉进行，那么与用煤气炉相比，每年可节能约60万吨标准煤，相应减排二氧化碳154万吨。
除了微波炉，格兰仕的空调、冰洗、小家电等产品线都升级进入低碳、高能效行列。通过充分利用太阳光能实现了30%以上的节能，每天省下来的电能可满足数千户家庭一天的正常用电。耗资10亿的低碳冰洗生产基地正在兴建；冰箱全部达到2级能效以上，1级能效产品超过70%；耗电量达欧洲A+标准，节水25%的滚筒洗衣机即将上市。
以外养内，以内促外的低碳商业模式
在业界，格兰仕一向以成本优势为核心竞争力，甚至一度被称为“价格屠夫”。在低碳标准下，格兰仕还坚持要将价格优势进行到底，追求“烧鹅味道，豆腐价格”。格兰仕的信心究竟来自哪里？面对记者的疑惑，陆骥烈说出了格兰仕的技术策略：“研发一代、储备一代、应用一代”。
拿变频微波炉为例，格兰仕在2003年就已经研发出来并投入生产。但当时并没有投放国内市场，而先以出口海外为主。2006年格兰仕集团全年实现营收180亿人民币，其中，仅海
外销售收入达到了10亿美元，被业内人士评价为“外战内行”。通过大规模制造和先进的工艺生产技术流程的控制，格兰仕把整体成本降到相对低。由于格兰仕的质量高、价格便宜，因此，在海外格兰仕一直都不愁销量。日本、韩国在微波炉技术领域一直走在世界前列，格兰仕与当地企业机构合作，成立专门的微波炉研究机构，利用当地丰富的专业人才，为格兰仕研究更高端、更时尚的产品。当最终掌握核心技术、元器件价格降下来时，新产品就可以投入国内市场，以消费者能够接受的价格来进行普及。所以，直至2010年才在国内举办光波变频微波炉的发布会。研发一代、储备一代、应用一代，分阶段、分市场、分利润的研发、生产、销售形成了格兰仕阶梯式的发展策略，将价格优势在海内外不同市场充分发挥。同时，通过海外市场的激发又促进自身技术水平的提高。格兰仕以外养内，以内促外的模式更加强化了价格优势，稳固了“价格杀手”的地位。再比如去年发布的“无氟高效定速空调”，能效比高达3.75以上。早在2003年，格兰仕就研发出全系列R407C无氟空调，并迅速抢占了欧洲环保空调70%的份额。其后迅速推出R410A无氟空调以及无氟变频空调，畅销欧美、澳洲等海外市场。因为当时无氟制冷剂专利掌握在国外大公司手中，引进价格十分昂贵，安装工艺也要求很高，超出了当时中国空调行业的配套水平，所以，相对放缓了无氟空调在国内的推广步伐。现在，国外公司掌控的无氟制冷剂专利已经基本到期，格兰仕针对专业安装无氟空调的服务人员的培训工作也已经到位，面向国内市场推广无氟空调的时机也相对成熟。格兰仕针对国内外市场的不同特点，在无氟变频空调的基础上，推出无氟高效定速空调，在“技术极致化”和“消费者利益最大化”之间找到了最佳结合点。
难量化的碳排放正在“裹足”低碳
2010年12月1日，微波炉行业首个能效等级国家标准《家用和类似用途微波炉能效限定值及能效等级》正式实施。微波炉产品标准分为5个等级。其中1级产品为最节能产品，效率值需达62%；2级以上产品为节能产品，效率值需达60%，5级产品属于高耗能产品，而不能达到5级能效的微波炉将被禁止生产和销售。格兰仕已经在去年连续推出了一级能效“领袖”微波炉和“领袖”光波变频微波炉，目标是50%产品都能达到一级能效标准。
低碳战略下的格兰仕空调与全球数百个核心部件供应商建立了战略化采购平台，将品质控制能力贯穿研发、采购、制造、物流、安装、售后等全流程。而近日，海尔也联合供应商打造“无氟变频空调低碳产业链”。去年6月1日起，《房间空气调节器能效限定值及能效等级》强制性国家标准实施，所有空调能效等级从原来的5个等级变为3个等级。原有的3、4、5级的定速空调都要被淘汰，旧2级能效降为新3级，并成为行业准入门槛，旧1级降为新2级，并新增全新的1级能效标准，能效门槛提高23%。然而，格兰仕从2006年开始就停产了四五级低能效空调；随后连续几年分别停产三级、二级以下能效空调；去年，格兰仕空调全部按照国家新能效标准二级以上能效要求研制生产。
但是，相对于能效标准制定来说，低碳如何量化就显得颇为棘手。不同行业、不同企业、甚至生产链的不同环节，低碳界定都面临无据可循的局面。陆骥烈认为，除了制定国家能效标准对企业产品进行低碳管理外，当前还应当建立中国家电业的原始数据库。到底各个产业排放情况如何，要用数据来说话。现在很多企业都在做碳减排测试，但都没有公布数据，原因就在于没有一个客观的、国家的数据支撑，担心自己先公布会成为“先烈”。另外，就是建
立统一的碳排放核算标准体系。陆骥烈说，目前无论是ISO14064标准（该标准规定了国际上最佳的温室气体资料和数据管理、汇报和验证模式。人们可以通过使用标准化的方法，计算和验证排放量数值，确保1吨二氧化碳的测量方式在全球任何地方都是一样的。这样使排放声明不确定度的计算在全世界得到统一，最终用户群如政府、市场贸易和其他相关方可依靠这些数据并进行索赔。）还是PAS2050标准，都没有形成中国的碳排放核算体系。低碳量化是企业控制低碳成本的重要组成部分，关乎低碳战略是否能被成功执行。
3,500万台微波炉、650万套空调、2,500万台小家电、400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机，格兰形成一条完整的白色家电产业链。格兰仕在中山的新厂房，将全部使用LED节能灯；洗衣机产品原材料全部使用可降解的环保材料，滚筒洗衣机最高节水率可达25%；空调生产线只生产一级能效产品；冰箱全部达到二级能效以上，一级能效产品超过70%；第三代彩晶板电磁炉产品采用航天材料，将热效率提高到95%；微波炉、电烤箱、电蒸炉照明用炉灯将采用节能LED灯，功耗由原来的25W降为1W；电蒸炉冷却用风扇电机将换代为直流电机。低碳发展成为格兰仕“综合性领先白电集团”战略实施重点，为“中国制造”的升级转型探索新路径。
背景知识：
碳减排核算主要遵循的方法来自政府间气候变化专门委员会于2006年编制的《国家温室气体清单指南》，核算的基本思路就是用源乘上排放系数(EF)，目前这个指南正在修订之中。关于碳排放的核算还有针对组织以及项目碳排放核算的ISO140641、2、3系列标准，以及PAS2050碳足迹标准。目前，我国还没有自己的碳排放核算标准体系。我国提出了到2020年单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40％-45％的碳减排目标。为了实现这个目标，现在急需制订符合我国国情的碳排放核算标准体系，完善温室气体基线调查、跟踪监测以及核算评估的技术体系。
速度格兰仕
编者按：这是一个快鱼吃慢鱼的时代。在越来越激烈的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。IBM的"2004全球CEO研究"显示，快速反应被认为是在新的经济环境中致胜的关键。谁最先发现顾客需求，并能以比竞争对手更快的速度提供给顾客，谁就具备了竞争优势。
所以，我们看到，制造业中的格兰仕（本篇文章）和服务业中的如家快捷酒店（下篇文章）都在追求速度致胜，以速度争取更大生存空间，以速度击败竞争对手。不能忽略的是，速度领先是在一定市场背景下的战略选择，企业在快速前进时，还要交好速度和质量的接力棒。
横看成岭侧成峰。从不同的角度来观察同一个成功的企业，有时候会带给人惊喜。对于格兰仕，人们耳熟能详的是其成本领先的战略，认为这是其成功最重要的因素。当我们试着从另
外的角度来观察它时，组成这个企业的分子排列呈现出不同的图景。由此，我们发现了解读格兰仕成功的另一吧钥匙－速度。
2004年，格兰仕实现销售收入130亿元，出口创汇7亿美元，其中微波炉出口1300万台，同比增长30%，已经连续9年保持中国市场销量第一，连续7年在全球市场称冠，并且占据了全球近半数的微波炉市场。在2000年进入的空调领域，格兰仕的发展也非常快，2004年度中国空调出口"海关榜"显示，格兰仕名列中国空调出口第一名。
虽然无论是格兰仕总裁梁庆德还是执行总裁梁昭贤都在强调格兰仕的"苦干"精神－梁庆德说，"别人拼搏，我们打滚"（意思是要比别人做得更苦），梁昭贤说，"做500强不如做500年"。我们却发现格兰仕在通过提高速度，从而获得成功。
梁昭贤对速度这个话题有着浓厚的兴趣，他说："速度是力量的平方，速度是资源的代替，行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，速度可以产生强大的冲击力，让竞争对手产生震惊和恐惧。"
为什么格兰仕会把速度看得这么重要？梁昭贤认为这和格兰仕自身的条件和所处的环境有关，格兰仕从成立之初，就资源短缺－没有外来资源，没有社会关系，也不是上市公司，而其所处的家电行业竞争又是如此的激烈。
当你什么都没有只有人的时候，惟有发挥人的感情、真情、激情，比别人做得快一些，速度可以转化为时间、空间，转化为资源。
设计新流程，快速生产
梁昭贤说："生产现场是一个公司的第一张脸"，所以格兰仕讲究"现场练马步"。凡是进入其生产车间的人都会对工人高效快速的操作留下深刻的印象。梁昭贤说，格兰仕微波炉现在每年的产销量是2000万台，平均每个工人每天生产三台，而竞争对手是每人三天生产一台。
格兰仕为什么能达到这样的生产速度？首先是比对手快。格兰仕在单位时间内的高生产效率主要来自于对生产线分解与要素配置的研究。
"比如弯腰取件，弯一次腰不觉得累，但如果你一天要弯几千次腰，你就会觉得很累了，我们设计的工序，让员工不用弯腰，生产线符合人体工学的设计，让员工身体不用移动很多距离，即使闭着眼睛都能够拿东西，这样就能大大提高生产效率。"格兰仕总裁助理赵为民介绍说。
如何能提高生产效率，格兰仕在这上面动足了脑筋。丰田公司是格兰仕最心仪的一个企业，丰田生产方式的最主要的设计者大野耐一1956年访问美国时，看到日本当时还没有的超市，超市这种简单、有效和有节奏的为消费者供货的方式给了他很大的启发。大野把超市开进了车间，由此形成了完整的"just-in-time"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产）的方式。
2002年，格兰仕明确提出：生产学丰田，干毛巾里拧出水。梁昭贤也把他的高管们拉到了顺德的一家大型超市，让他们观察，回来后各自写总结，然后讨论，最后自己来总结。
大野耐一从超市受到启发来改良丰田的生产系统：每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，把生产由上一条线的"推"变成下一条线的"拉"，极大地提高了生产效率，减少了成本。格兰仕则把每条生产线都用DV录下来，仔细分析其中可以改良的地方。
比如在微波炉的生产线上，有一道工序是微波线路检测，因为该工序有工艺的要求，每秒钟半成品所要移动的距离是固定的。因此，有关人员就根据这道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。原来产品在传送给下一道工序时，需要人来推。经过改良不需要这样了，节约了时间。而原来直线的流水线，现在也改成了半椭圆，其中的工序可以随时拆减，增加了生产的弹性，同样加快了工作效率。
除了在正常工作时间比竞争对手效率高以外，在竞争对手的机器休息的时候，格兰仕的机器仍在运转。格兰仕的车间在晚间也是灯火通明，工人三班倒，机器24小时不停。一般的生产者怕积压库存，不敢全力生产。但格兰仕采取的是以销售促生产，以生产刺激销售的策略。生产的产品多了，给销售部门就提出了挑战。同样销售部门之间也互相竞争－海外部销售了多少，国内部销售了多少，销售提上去了，反过来又刺激了生产，形成良性循环。
生产效率提高了，一条生产线变成6、7条生产线，速度不但变成了时间，还变成了空间，规模上去了，成本就下来了，格兰仕成本战略的背后其实是速度在支撑，因为速度变成了资源。
管理扁平化，快速决策
微软前中国总裁高群耀在《体验微软－我对微软说实话》中的说过一句话："微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层要跑多远？热情能维系多久？"当小企业成为大企业时，庞大的机构常常会使其步伐变得缓慢下来，即便像微软这样优秀的企业，在如何应对"大企业病"时也面临着难题。
格兰仕对速度在市场竞争力中所起的作用有深刻的感受，当年格兰仕对一家竞争对手展开价格大战。一周一次大型促销的方式和极端的价格战略，竟使竞争对手毫无招架之力－因为当时对手的促销从报批到落实需要长达2～3个月的时间。最终格兰仕获胜了，在通往世界微波炉大王的路上迈出了举足轻重的一步。
从最初的一个小羽毛厂成长为现在有28,000人的世界微波炉龙头企业，梁庆德和梁昭贤一直很警惕企业变大后带来的迟缓，格兰仕有一个很独特的做法：分裂繁殖。
所谓"分裂繁殖"，是指在一个组织还没有变得很大的时候就把它分开成几个不同部分，每个部分都可以直接和上层对接，使得管理的"金字塔"不能够形成，而形成一种自我繁
殖裂变的网格状结构。
"分裂繁殖"最早形成是在格兰仕海外部。当年海外部的"三个火枪手"先在香港做，后来到欧洲做，格兰仕采取"老带新，师带徒，滚雪球"的方式，让有经验的"老业务"一边开拓市场，一边在工作中培养"新业务"。在"新人"掌握基本客户情况和业务技能后，让"新人"接管成熟的市场业务，"老人"则转向开发新的市场。
通过这种方式，目前格兰仕的200多名海外市场部营销精英已将其微波炉、空调和小家电产品卖到了全球近200多个国家和地区。现在格兰仕海外销售部已经发展成为了29个微波炉业务科，20多个空调业务科以及十几个小家电业务科，基本上是每两个人支撑一个业务科的工作。这种方式使得企业虽然规模很大，却依然能够保持小公司的灵活便捷。
海外事业部的这种成功的模式又被推广到了生产和营销中心，一个车间的人数如果超过了1000人，一个营销中心月营业额如果超过1000万，一般就要"分裂繁殖"了。比如山东的业务原来归济南管，现在青岛分了出来，直接和总部联系，不用再通过济南了。这样就大大减少了信息流通的环节，速度自然就加快了。
梁昭贤一直强调：格兰仕的管理是"一竿子到底"，从总经理到部门经理再到下面，基本上是三个层级，沟通反馈不超过四个层级。管理重心尽量下移，管理风格是上下结合、上下互动。
即便如此，在他的眼中，格兰仕的动作仍然显得缓慢。2004年，格兰仕来了一个内部称为"大象变身"的全面的"分裂繁殖"－将集团分为六大公司、四大中心和十四个部门、科室，用梁昭贤的话说就是要将"一个拳头"变成"多个拳头"，真正将单个的"火车头"转为多个的"小航母"。
同时，梁昭贤提倡快速回应，处理问题要雷厉风行，决不拖泥带水。总裁助理赵为民讲了一个刚刚发生的事情：梁昭贤到武汉考察，认为在武汉应当和经销商合作组建自己的销售公司，回来以后就让身兼人力资源部部长的赵为民组建一个10个人的对接团队。赵为民筛选出40多个侯选人之后，梁昭贤从外地回来，刚下飞机，马上面试，面试之后梁昭贤半开玩笑的说："我今天就行使一回总裁的权利。"当场就任命了10个入选者的职位。
赵为民说，梁昭贤本人就是快速回应的最佳典范。而他的这种快速是有充分的准备的－赵为民事先已经传给他一张纸，上面写清楚了每个侯选人的特点、适合的岗位，梁昭贤在飞机上时就已经研究过这些资料，大致掌握了每个人的情况。
紧贴一线市场，快速反应
2005年1月，所有的格兰仕的管理层都收到一封梁昭贤写来的一封信《从一张表格谈管理手段》：梁昭贤同几位副总到市场做调研，在一家营销中心办公室里，看见一处显眼的地方高挂着月度零售推进表，表格上有：本月任务、各商场任务、每周任务、每周任务完成率、每周占有率等项目。从形式上讲，这张表格已基本完善了，但细看下去，独缺"每月任务完成率"的数字，再观察一下任务达成率的确不佳，再翻阅该营销中心的近三个月数据，也是呈下滑状态。
梁昭贤说："我们把每个月的任务分解到每个商场、每一周，这是第一步；第二步就是如实地填写各项数据，如每周占有率、每周任务完成率；第三步就是分析这些数据，哪些
完成了？哪些没有完成？为什么能够完成？为什么没有完成？完成的要采取什么措施再增长？没完成的采取什么样的措施补回来？第四步就是实施这些措施；第五步就是检验这些措施是否有效；第六步就是月末时总结一下，把月度完成情况汇总下来，目的是将经验教训记录下来，第二个月我们的任务确定就更有把握了、工作就更有方向了。表格不仅仅是做给公司看的，其本质就是我们营销中心重要的管理手段之一。"
紧贴市场是格兰仕管理的一个重要理念，实践这个理念的重要方法就是管理人员经常出现在市场的一线。2002年上半年，格兰仕在国内市场的业绩徘徊不前，经营状况不理想。从7月中旬开始，梁庆德亲自出马跑市场，前后9次，历时15个月，跑遍了全国30多个省市，近百个城市、数千个商家和终端。
梁庆德每到一地，工作程序大体如下：1、直接到终端，先看市场，看售点，看售点的环境，看售点中的环节与细节；2、与促销员交谈，了解销量、竞争程度；3、拜访商家，了解当地市场，听取意见；4、与每个业务员谈，听取工作汇报，然后开座谈会进行分析总结；5、最后随行人员再开会交流各自的看法。经过这次"德叔万里行"，格兰仕的业绩又恢复了上升的态势。
不仅管理人员要到市场去，格兰仕还把研发人员也从实验室里拉出来，让他们到市场中去。梁昭贤就曾经两次带着技术人员跑市场。其中一次在天津的时候，他们把当时市场上格兰仕以外的所有的微波炉品种都买了一个回去，把样品拆解了，仔细地研究里面的构造，向竞争对手学习，这样他们又找到一些降低成本的方法。
贴近市场使得格兰仕具有很强的市场敏感度，在SARS期间，人们对产品消毒有强烈需求的情况下，格兰仕改良自己的光微炉只用了七天。
这背后体现的是格兰仕对市场需求的快速把握。早在2003年初，广东首次出现"消毒家电热"时，格兰仕就意识到，随着防疫意识的提高，消毒家电有可能在微波炉行业出现强烈需求，必须加大科研开发的力度和速度。公司给在美国的研究所和中国技术部下了一道动员令：动员一切力量，整合全球资源，与相关的科研院所联合攻关，迅速将最新的消毒杀菌技术引入微波炉。这样才最终出现了7天的速度。
加强危机感，快速学习
比尔·盖茨经常把一句话挂在嘴上："微软离破产永远只有18个月。""危机，离我们并不远"，格兰仕的员工也经常听到这句话。梁庆德曾说："格兰仕成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是'居安思危'，而是'居危思危'。我们格兰仕从来都没有处于过'安全地带'，而一直都是停留在'危险区域'。"
在格兰仕，员工的脚步总是急匆匆的，而梁昭贤接受采访，也是一路小跑来，一路小跑回去。梁昭贤甚至认为可以从一个公司员工的走路是不是快来判断这个公司的发展是否良
好。在格兰仕，我们感受到了这种紧迫感。
梁昭贤表示："企业速度变慢，我们将会变成'煮熟的青蛙'。"
危机管理杜绝了骄傲自满的情绪的滋生。不仅如此，格兰仕总是保持着当小学生的心态，向先进的企业学习，实行标杆管理。
梁庆德、梁昭贤经常到国外参观先进的公司，尤其是梁庆德，一年之中大部分时间都在国外，他们看到了先进的生产和管理方式，再对比自己，便感受到很多不足。
格兰仕很早就开始学GE、学丰田，2004年，梁昭贤又为公司定下了"三大标杆运动"：制造学丰田－干毛巾里拧出水；营销学可乐－无处不在，心中首选，物有所值；创新学三星－除了老婆、孩子不能变，一切都可以变。
格兰仕的学习对象其实远远不止于这三个标杆。远的也学，近的也学，比如他们在2004年9月就组织管理人员去临近的欧普公司参观学习，因为这家公司较早地学习了丰田的精益生产，回来之后无论是带队的副总裁还是车间的管理者都写总结，比照对方先进的地方提高自己。
持续沟通，
速度成为文化
"沟通就是润滑油，它可以让格兰仕跑得更快。"梁昭贤说。
书信是格兰仕沟通的重要手段之一。从1997年开始，梁庆德每年岁末都会写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，总结当年公司经营情况，回顾一年来员工的感人事迹，表达自己对员工及家属的心意。他笑言这已经是他的"规定动作"。梁昭贤更是一个写信的"偏执狂"。营销团队取得佳绩，他会写信鼓励；业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上便条，阐述自己的意见。2004年春节期间，在马不停蹄的拜年途中，他仍然挤出时间来写了三封亲笔信，分别发给营销人员、一线员工和经销商。
格兰仕还有一个非常独特的早餐会议制度：每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会，分管各条线工作的副总、总助一边吃早餐，一边汇报近期工作。梁昭贤认为虽然现在科技手段发达，大家都可以通过电话、电子邮件等联络，但
毕竟不如面对面的沟通直接、简单并且有效快速。
除了高层之间的沟通，格兰仕非常注重上下之间的沟通。在这里有非常浓厚的学习的气氛：梁昭贤经常会选出一些书比如《把信送给加西亚》、《与公司共命运》等来给全公司学习，这些书，格兰仕也并不认为全部正确或者完全适应中国的情况，但只要有一些能够为格兰仕所借鉴的，都要学习。
在格兰仕可以强烈感受到GE前总裁杰克·韦尔奇所提倡的"群策群力"的气氛：为了使培训能够有效地提高生产效率，各个车间班组都在想办法，一起总结出"生产系统培训36招"。比如微波炉总装车间的"图片式教学法"，是将员工工作中的不规范操作动作，通过图片编成投影教材，并张贴公布。微波炉总装二车间则总结出"让每一位员工成为培训师"的全员参与法，大力推进员工授课、编学习资料的培训激情，让学员走上讲台。
经过各种形式的沟通，格兰仕力求将提高生产效率的紧迫感、快速回应的雷厉风行的作风、对市场快速反应的重要性传递给每个员工，从而使得速度成为企业文化中一个重要的因素。
值得注意的是，梁庆德和梁昭贤都并不仅仅是一味强调速度，有时为了快，还必须要放慢速度。梁昭贤说，格兰仕追求的是有序的、有节奏的速度，"乱"也有速度，但那是破坏性的速度，只会把企业带入深渊。
譬如在沟通这个环节，如果高层在没有全部沟通好的情况下，格兰仕就不会行动。曾经有一个部门总是完不成任务，影响了整体速度。大家都认为这个部门的领导应该换掉或者对这个部门进行大改组，但是梁庆德不同意，他和这个部门的领导反复谈话，终于解决了存在的障碍。格兰仕认为这就和古罗马军团作战一样，强调快，但同时要保持阵形，这样才有战斗力。
格兰仕10年只做一件事情，把微波炉做到世界老大的位置。本来格兰仕可以把手伸得很长，如果多元化，扩张的速度会很快，但这会破坏节奏，对企业发展没有益处。格兰仕是在微波炉这条跑道上已经把速度和节奏做到很好的情况下，才开辟了另一条跑道-- 空调。
事实证明，这种有节奏的速度对企业发展才是真正有益的。
格兰仕：从“世界工厂”到“世界品牌”
近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条线的单打独斗。格兰仕对此的解释是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。
业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主业面临瓶颈时做出的调整。在空调方面，事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。而微波炉市场经过多年的价格大战，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。
不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。
人才：高层走向年轻化
出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。今年35岁的韩伟于两年前才加盟格兰仕，之前曾担任上海某大型法国超市家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。
在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过40出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
品牌：寻找新的品牌价值点
要真正从“世界工厂”变成“世界品牌”，格兰仕需要在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力。
由“oem、odm”起家的格兰仕，的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地，但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却曾喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣言，“加工厂”一度成了格兰仕品牌的价值点。
可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。因为什么？因为它的品牌价值还在！而现在格兰仕的新的品牌价值是什么？在新战略的框架下，重新打造格兰仕品牌的价值点已经成为当务之急，在找到新的品牌价值点后，要在此基础上喊出自己的个性品牌口号，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。
价格：放弃价格战
“价格屠夫”曾经是人们对格兰仕的一个谑称。通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。然而，在新的战略下，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝还能继续灵验吗？或者说，继续保持低利润，格兰仕还能发展吗？答案是否定的，因为格兰仕已经明确表示要放弃价格战。
现在的问题是，长期的价格战容易让经销商和消费者形成“降价”依赖症，消费者习惯了你的降价，突然有一天你不降了，消费者是否会转移目标呢？放弃价格战将是对格兰仕品牌忠诚性的一个考验。
营销：开创蓝海
微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。
对此，新上任的格兰仕中国销售总公司总经理韩伟指出，中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，对消费者如何用好微波炉提供解决方案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。
奥运会这个大品牌
如果现在讲奥运会这个品牌，在座绝大多数人认为奥运会是一个认知度和美誉度非常高的品牌，这是有调研数据的。在全球200多个国家调研，奥运会的美誉度和认知度达到了86%，是全球没有任何一个品牌可以超越它的认识度和美誉度。
很多人说了，奥运会是非盈利机构，它不应该是个企业。其实这是我们对奥运会不了解，因为我去过奥运会总部三次，我对奥运会的整个运作有一些深入的认识，我认为奥运会本身是一个品牌化的运作，只不过它是用什么形式表现？我们怎么认识，这对我们今天做品牌、做企业有非常深远的意义。
有关奥运的内容我今天列了五个，首先大家知道18_96年是奥运会开始的第一届，到现在100多年了，奥运会在整个发展的过程当中并不是一帆风顺的，1980年的时候，整个奥运会的运作面临一个非常大的危机。如果清楚的人会知道，1980年的奥运会不叫奥运会，叫友好运动会，当时在苏联承办。80年之前，所有国家的奥运会支出收入不相等，支出远远大于收入，正是由于这样的原因，所以很多的国家在承办奥运会的时候非常的慎重，为什么？承办奥运会意味着国家将有一笔非常大的支出不能收回。但很多国家也知道做了奥运会对这个国家在世界上的影响提升等于做了非常大的广告和推广，所以很多的国家知道要付出很大的成本，但他们还是愿意做。
当时奥运会主席萨马兰奇是1980年正式当主席的，当时他经营奥运会的时候还是烂摊子，体系不完善，欠了一屁股的债，因为他没有办法在全球100多个国家运作这样一个大型的体系活动。大家知道，1984年的奥运会是奥运会的一个转折点，当时1984年的奥运会在洛杉矶展开。1984年的时候，整个世界经济环境是怎样的？是美国和苏联作为两个超级大国存在，美国的整个经济实力是一支独秀，在全球拥有绝对的影响力和号召力，在美国举办84年的奥运会奠定了一个非常好的经济环境，这一期间，美国大批的企业准备全球化和国际化，也符合美国企业的利益，在这样的双重背景下，美国承担了84年的洛杉矶奥运会。大家知道，承办奥运会并不是简单的把一些项目在奥运会期间进行比赛，关键在哪里？关键是这些奥运会的运作体系当中，收入和指出怎样产生平衡？如果收入和指出不产生平衡，奥运会以后越办越艰难。当时1984年美国奥委会的主席是（尤布洛斯），他提出这个计划和国际奥委会一起商量，我们是不是改变一下奥运会的的运作体系，收入和支出可以更好的平衡，让全球更多的人可以看到奥运会？那届奥运会出现了一个全新的奥运会商业模式，我们也叫奥运会品牌第一次全新的商业模式。
大家知道，我们现在全球奥运会的赞助商，我们把它叫十佳顶级赞助商，这些赞助商可以利用奥运五环的标志，在全球范围进行奥运推广。奥运五环在全球的认识度和美誉度是很高的，企业利用这样的五环对品牌的提升是非常巨大的。当时俄罗斯在展开这一计划的时候，就把运作的方法同时提出，怎么提出呢？就是在这样的十家顶级赞助商当中，有排他性。这点日后成为奥运会赞助商权益当中非常非常重要的一个权益，什么叫排他性？如果我是做可乐的，意味着什么？如果我可口可乐成为全球的合作伙伴百事可乐就没有机会了。如果我是松下电器成为全球合作伙伴，意味着全球其他的电器不能成为合作伙伴，意味着你在这四年
期间不能用奥运会的权益进行全球的推广和宣传。这其实是一个很大的利益。在1984年，国际奥委会开始了第一届十家合作伙伴的征集，这个征集比他们预想成功得多，一些跨国的全球化企业，在他们全球化的进程当中，他们认为这是一个千载难逢的奥运会，就像08年的奥运会对中国的影响一样。所以洛杉矶的奥运会得到了很大的成功，不仅是授权方面，另外对电视的转播权也进行了商业开发，我们现在看到奥运会所有的电视，消费者是免费的，但所有的电视机构是有偿的，都需要去购买。
2008年的奥运会转播权已经要耗费35亿美金，在全球进行转播，这是一个城市的，就是35亿美金把转播权买断，允许你向全球的电视台进行转播，但你要知道，如果中国要转播，意味着中国还要购买在中国转播权的权利。这样的情况下，中国的老百姓才可以看到奥运会，否则我们就看不到奥运会，因为我们没有电视频道可以转播，是这么一级级的授权，形成一个巨大的奥运商业市场。84年整个奥运会的运作出现一个很大的转机，收入和支出得到很大的平衡。84年奥运会得到空前的成功，88年的汉城奥运会大家知道了诞生了一个新的企业三星。1992年的奥运会西班牙、1996年的奥运会亚特兰大，2000年的奥运会悉尼，2004年是雅典。在这么一届届的运作下，整个奥运商业模式得到了非常好的体现。
大家知道，国际奥委会是没有钱的，每次办奥运会，把它的收益进行了有效的区分。国际奥委会拿一块，承办方拿一块，北京奥组委拿一块，全世界200多个有奥组委的国家，每个国家还要分权益，每个国家还可以在当地开发奥运事业，这是一个非常庞大的商业体系，只是我们的消费者看到的是一场场的比赛，看到的是一场场精采的开幕式，是看到大家的欢呼、流泪。从深层次来看，奥运会的品牌操作超越了我们商业当中的一些常规模式，运用了超越的方式在做。
我们就说一点，奥运会整个总部IOC在瑞士总部的人数是多少？我去过它的总部，整个总部的运作人数大概不到200人，接下来还有什么体系？奥组委是一个管理体系，第二块是国际单项组织比赛，我们奥运会当中有300多个奥运项目，有单项赛事的奥组委，这本身也是商业开发模式进行的，台球、乒乓球、足球、羽毛球，都是一块块单独成立一个体育竞赛委员会运作。第三块是国家奥委会，中国、日本、美国各有各的奥组委，国家奥组委可以在非奥运举办城市的国家进行商业运作。在这个体系之外还有什么？还有很多国家的支撑、社会组织的支撑、企业的支撑，组织架构是非常庞大的、虚拟的组织架构在运作奥运会这个品牌，而不是我们想象当中的我有一个市场部、一个销售部、一个人力资源开发部，有一个销售网点，有一个生产工厂，不是这样意义上的，是虚拟模式，由奥运会这样的品牌把它进行有效连接。
吉利李书福：转型中的愤怒
在吉利转型初见成效的时候，他为什么变得严肃而易怒？
在吉利转型初见成效的时候，他为什么变得严肃而易怒？这是2009年4月22日，我们在北京见到了李书福。他比约定时间晚到了一个多小时。这时候，吉利的三大产品系列22款新车还在上海车展继续收获赞美和批评，包括那辆被称作“小劳斯莱斯”的豪华轿车GE
格兰仕成本领先战略案例 市场竞争战略的成功典范 格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。 一、公司背景 广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
格兰仕传奇故事：鸡毛掸子小厂变身微波炉大王 身为格兰仕集团董事长，“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场，他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。 但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人，座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置，体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心，才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。 2008年，格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下，采用OEM或ODM产业模式的格兰仕，出口额占集团销售额的70%，此外在中国市场，微波炉产品同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。而另一边，与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐，却早已经随着历史潮流而淡出。 顺德模式 梁庆德是“可怕的顺德人”。1978年7月，中国改革开放前夜，位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工，成为中国引进外资的破冰创举，中国的外向型经济由此起步。同样在这一年，梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。后来，他成立了桂洲羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。 1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月，格兰仕成立，并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润，梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。 那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内，云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地，“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。1994年1月，顺德碧桂园学校在《羊城晚报》连续3次刊登以“可怕的顺德人”为题的悬念广告。“可怕的顺德人”创造的顺德模式，引起了全国高度关注。 至今，草根经济还占到了顺德经济总量的70%.2008年，一份关于“珠三角模式”的报告总结到：“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济，无论是制造业还是商贸流通业，顺德产业的最大特点，是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量，加上顺德人捕捉机会的能力，这些是顺德经济在市场形势千变万化之中，自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。” 梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每个员工发了三个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。
格兰仕案例分析 ——进军空调市场格兰仕公司在微波炉市场基本站定统治地位，但是由于中国的微波炉市场需求潜力巨大，吸引了例如日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等大型外国公司纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。 尽管格兰仕一直强调自己以微波炉为主打产品，将其做大做精，但是领导层深知微波炉的核心技术都在外国人手里，包括格兰仕自己都必须拿钱去买。其建立起的微波炉垄断地位主要还是由于其实施的价格战将其他竞争对手击垮，但是仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，再者微波炉的利润空间不断下降，因此格兰仕需要寻找其他的产品使其竞争手段多样化。出于这种考虑，格兰仕的领导层决定携20亿巨资正式进入市场前景十分巨大的空调市场。 但是，相对于微波炉业务而言，这一决定的实施效果并没有达到预期，2001年开局就并不顺利。格兰仕引进生产线的方式是这样的，比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以作为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年后（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）生产线就归格兰仕所有，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。 空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，无法给国外的生产线提供商以交待，因此只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴，也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。如此一来，
格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选 择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为 供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度 重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力 衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程 衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品 衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变： 格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很
格兰仕案例分析 一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。 二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几 但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。 三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业
在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。 四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位 1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 五、结论 格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
格兰仕的降价战略 第一部分关于格兰仕和微波炉行业 格兰仕 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销 ；2000年76% 场占有率达40%以上）。 微波炉行业 微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一
些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。 表一
格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就 的30 于1 而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。 第三部分评析部分 先弄清两个定义——价格战略VS价格战 “价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含 有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长
格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 嘉璟 巩英博 汪凡 坤 2016年11月8日
一、公司概况 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要容及变化进行较为全面的探讨。 二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现,它在微波炉市场获得成功,实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略,为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模,以摊薄各种成本,追求规模经济效益,并在企业整个经营价
值链中,采取各种策略来降低微波炉的单位成本,从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势,通过不断降价来排挤竞争对手,抢占市场份额,使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 （一）采取成本领先战略的优势 1.形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 2.增强讨价还价能力 营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为
（企业财务管理决策的案例） 格兰仕价格战突围之惑 引言：格兰仕微波炉在上世纪创造了总成本领先战略在市场上的神话。早期对市场的敏感把握，正确的决策，造就了他在全球微波炉行业绝对优势地位。但对于成本领先战略的企业，所面临的最大压力就是你的成本如何可以持续降低？经济环境的改变，原材料的上涨，消费者消费理念的转变都会给企业带来致命的打击。无论是走高成本高价，中等成本中价，或是低成本低价的企业，战略在不同时期都会有不同的调整，而这一切的动因都来自于市场。 从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。格兰仕变革，路在何方？ “价格战”打下江山 1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格 战”名义发动的事件营销。 低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择 20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。 微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。中国消费者往往只是把微波炉作为一个加
格兰仕的降价策略 广东格兰仕(集团)公司成立于1992年6月，其前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成为中国微波炉市场上的垄断性企业。最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分地区的市场份额均已高达70％以上，有些甚至达到80％之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳占据了行业龙头老大的地位。格兰仕并不是微波炉市场上的先行者，但它进入市场后不久，就充分利用价格策略向竞争对手发动了一轮又一轮的降价攻势，使其市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例，被称为“降价屠夫”。自1995年8月份，格兰仕第一次荣登销售榜首，至今已经连续六年保持不败，市场份额高居不下，从1995年全年的25．1％，1996年全年的34．5％，到1997年的47．6名和1999年5月的67．1名，再到2000年6月的74．1％；，格兰仕占据了大半壁江山，并有不断扩张的势头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大的微波炉生产企业，全球市场占有率近35％，在几届广交会上，格兰仕微波炉的出口量连续占到行业总出口量的85％以上，业绩非凡。 1．格兰仕近年来的价格策略 (1)价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度降。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。1996 年8月，3个型号平均降价24．6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10一儿月，5个型号降价，平均降幅为32．3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24．3％，等等。从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1 500元／台，到2000年5月，已下降到600元／台以下，降幅达60％。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元／台，下降到2000年5月的950元／台，降幅达66％。如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。 (2)降价策略多样化。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降
格兰仕微波炉价格战案例分析报告纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。 一价格战过程 20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。 1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价，其降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。从1992年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。但是无休无止的价格战、促销战使得这一行业领域硝烟弥漫，纷争不断。国内的诸多企业在这场短兵相接的厮杀中人仰马翻，而一些国际品牌也在这场被称为“世界末的殊死之战”中溃不成军。
z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成 本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们 小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中 国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的
格兰仕公司案例分析[1]
格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客 选择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、 “质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择 为供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求 的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。1993年，试产一万台微波炉并投放市场。三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。 1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。 趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。 在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步
格兰仕的降价策略 格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉1万台…1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位…1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家…1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商…2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。 从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。 广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂,是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司,没有谁会想到,几年之后,格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达 70% 以上,有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问,格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 1992年改制后的格兰仕将眼光注视到了中国的家电行业,准备在家电行业中大显身手。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。 格兰仕并不是微波炉市场的先行者,但它入市不久,就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势,使得市场占有率节节攀升,在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例,被称为“降价屠夫”。
格兰仕案例分析 一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤： 第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象； 第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量； 第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。 二、问题的产生 首先，从格兰仕面临的问题谈起。 格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。然而，此刻的辉煌也是格兰仕付出了巨大的利润牺牲而取得的。格兰仕之所以不败，直接原因似乎是规模化的效益，实质上更重要的原因是股东的理解，为了长远的利益，牺牲了眼前的利润。（还有经销商的理解和支持，因为返利点低，有些商场甚至不愿做）。从这个意义上说，这把双刃剑只伤别人不伤自己是不准确的，利润的减少本身削弱了格兰仕的自我发展实力，以至于格兰仕把渴望的目光瞄准了利润更高的空调机领域。格兰仕的第一步的成功与第二步的精彩密不可分，因为小家电的生产和销售同质一体化，只有市场竞争利润低的压力而无大的新的开拓的需求，此项正是格兰仕的优势之所在。然而，在微波炉领域不为格兰仕所动的“利润”之手的神差鬼使之下，格兰仕在慌慌然宣布斥资7亿全面杀入小家电市场之后仅一年，又携20亿巨资正式进入空调机（电冰箱未动？）市场，从而把格兰仕带入迷雾之中。 让我们先看看格兰仕这两年的表现（因得不到格兰仕财务资料，笔者仅从公开的资料进行分析有局限性，财务分析部分可能有一定偏差，但简单的分析还是有利于看清事实）：1、2001年开局不利[在此有必要先讨论一下格兰仕引进生产线的方式：对于引进生产线的具
阅读10 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果： (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。 表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)
格兰仕的营销策略 学校：安徽农业大学 专业：国际经济与贸易 班级：国贸三班 姓名：姜胜军 学号：
目录 一、格兰仕企业简介................................................................... (3) 二、分析营销机会................................................................... . (4) （一）外部环境分析............................................................... (4) （二）内部环境分析............................................................... (4) （三）SWOT分析法............................................................... (5) 三、设定营销目标................................................................... . (5) 四、开发营销战略................................................................... . (6) （一）市场细分............................................................... (6) （二）选定目标市场............................................................... (6) 五、设计营销组
比较优势与发展优势理论首先，文章结构由以下四部分组成，一、比较优势理论二、先发优势理论三、后发优势理论四、格兰仕的案例分析。 一．比较优势理论 作为经济学中最重要的理论之一，比较优势理论揭示了贸易模式的产生原因以及贸易利益的来源。 称为“比较优势贸易理论”）。比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产 接下来介绍一下比较优势理论的定义 定义 比较优势可以表述为：在两国之间，劳动生产率的差距并不是在任何产品上都是相等的。对于处于绝对优势的国家应集中生产优势较大的商品，处于绝对劣势的国家应集中生产劣势较小的产品（即“良莠相权取其重，两劣相衡取其轻”），然后通过国际贸易，互相交换商品，彼此都节省了劳动力，都得到了好处。 当然，该理论是有前提条件的 理论前提条件 （1）两个国家，两种产品或两种要素； （2）国家之间存在某种特征差异； （3）自由贸易是在完全竞争的市场结构下进行的，以物物交换的形式； （4）生产要素在一国国内可以自由流动，在两国间则不能流动； （5）不存在技术进步，资本积累和经济发展； （6）分工前后生产成本不变。 （7）不考虑交易费用和运输费用，没有关税或影响国际贸易自由进行的其他壁垒。但是，在贸易存在的条件下，当两国的相对商品价格完全相等时，两国的生产分工才会停止。如果存在运输成本和关税，当两国的相对价格差小于每单位贸易商品的关税和运输成本时，
两国的生产分工才会停止。 （8）价值规律在市场上得到完全贯彻，自由竞争，自由贸易。 （9）假定国际经济处于静态之中，不发生其他影响分工和经济变化。 （10）两国资源都得到了充分利用，均不存在未被利用的资源和要素。 （11）两国的贸易是平衡的，即总的进口额等于总的出口额。 比较优势理论具有普遍的适用性 普遍适用性 比较优势理论，尽管自李嘉图提出至今已近二百年，但仍不失为指导一般贸易实践的基本原则。不仅如此，比较优势理论的原理除了可以用于对国际贸易问题的分析以外，还有较为广泛的一般适用性。 举个例子： 如大学教授一般都要聘请助教，专门负责对学生的日常辅导，负责批阅学生的作业，同时还要帮助教授做好讲授课程的有关准备工作。但我们知道，一位学术造诣高深的教授，完全可以在承担教学和科研工作任务的同时，兼顾这些工作，而且教授直接对学生进行辅导，学生们的收益一定会更大、更多。又如经验丰富的外科大夫除了能够给病人动手术以外，肯定还完全能够胜任对病人的护理，完全能够亲自为一个外科手术作各方面准备。但外科大夫往往都要专门聘请护士小姐。再如企业的高级资深管理人员，除了可以全面打理公司业务外，还能非常熟练地处理公司的日常业务档案，至于文件的打印，资料的分类、整理、归档等等，公司经理们更应是行家里手。但他们同样还是要专门聘请秘书和打字员。 凡此种种，还可以举出很多其他例子。究其原因，无非是