德勤汽车行业服务组2013年10月整车企业收入和成本现状
研究白皮书
目录
摘要3
一、国内外领先车企发展特点综述4
1.1 国外领先车企核心竞争优势突显4
1.2国内领先车企积极推进管理模式转型4
二、收入结构变化趋势5
2.1 非整车业务：在价值链中的占比及附加值将不断提升5
2.2 整车业务：通过整合并购推动产品结构优化和运营绩效提升6
2.3 区域分布：海外市场表现是国际一流车企的重要标志之一7
三、成本结构变化趋势8
3.1 营业成本：推进模块化平台，压缩生产采购成本8
3.2 销售费用：践行精细化营销理念，突破销售折扣陷阱9
3.3 研发费用：提高研发投入占比，构建核心领域优势10
3.4 人工成本：应对成本持续上升压力，管理创新扩展盈利空间11
四、对中国车企的启示12
4.1 利用经济周期，结合对市场需求的把握与对内部管理的强化12
4.2 自主品牌的发展将面临与合资品牌竞合的新局面12
4.3 优选目标市场，实现海外经营模式转变，真正走向国际化13
总结14
联系15 2
摘要
随着全球汽车行业的迅速发展，市场竞争日益加剧。回顾中国汽车市场，在经历了多年的爆发式增
长后，现已步入了平稳增长期。十八大首次提出的“收入倍增计划”，将对中国汽车业的人工以及
整体制造成本造成影响，并对长久以来的低成本制造模式形成挑战。如何在现阶段选择适合的发展
战略和路径，从而获得长远健康的发展，是横亘在当今中国车企面前的一大挑战。
德勤从财务结构角度出发来观察国内外领先车企在经营领域发生的关键变化，并深入挖掘变化的成
因及其对国内车企的借鉴意义。
从收入结构来看，汽车行业的价值微笑曲线正在发生改变，领先车企意识到企业竞争策略需要转
型，即以价值链两端的核心零部件、研发及销售服务为主，以价值链中段的组装制造为辅。以金融
业务、零部件业务以及服务贸易业务为代表的非整车业务逐步兴起，国外领先企业的金融业务贡献
明显高于国内车企。在整车业务层面，国外领先车企纷纷采用整合并购的方式以改善其营运绩效；
而国内车企也正在大力拓展海外市场，通过海外市场的业绩增长来减轻中国车市的增速放缓带来的
经营压力。
从成本结构来看，国内外领先车企一方面通过模块化平台提高共用件比例，控制材料成本与制造费
用，一方面也在通过管理手段不断压缩生产和采购成本。在研发投入方面，国外领先车企通过持续
的研发高投入，形成对手短期内无法逾越的技术壁垒，从而取得竞争优势；对于国内车企，尽管研
发投入在近年来有所加大，但依旧大幅落后于国外车企。在人工成本方面，国内车企同国外车企相
比具有一定的优势，但随着近年来国内人工工资的不断上涨，这一优势正在逐步缩小。
德勤认为，面对现阶段的汽车市场，国内车企应抓住行业变革的机遇，着力提升内功、强筋健骨，
可考虑采取进入微笑曲线两端、坚定不移地推进国际化、着力拓展汽车金融业务、精益研发、精
准营销等策略，以打造产融结合、国际化程度高、有效掌控微笑曲线两端、研发营销高效的领先车
企，形成与国外车企足以抗衡的技术和管理能力，并集中精力发展自主品牌、拓展海外市场，力争
在特定区域的国际汽车市场中取得一席之地，从而为实现长期可持续发展奠定基础。
整车企业收入和成本现状研究白皮书 3
1.1 国外领先车企核心竞争优势突显
综观全球汽车产业发展，国外车企的领先地位仍然难以撼动，2012年全球前十大车企仍未见中国企业身影。研究发现，国外车企的表现深刻体现了产融结合、重视研发、精准营销的重要性，并借此在全球市场建立了无法动摇的核心竞争力。 ?产融结合: 在全球化的趋势下，货物的流通使消费者拥有了更多的选择性。国外领先车企纷纷推出多元化的整合服务，如: 金融、保险、备件、保修及服务，提供顾客更大的超出商品本身的价值；藉由多元化服务，吸引高价值顾客并提升客户价值，同时提升整体销售额与企业竞争力。
?重视研发: 在瞬息万变的商场中，如何创造不可取代的产业地位，是每一个企业日以继夜思索的问题。德勤研究发现，国外领先车企对汽车核心零部件投入较高研发成本；同时拥有开放研发平台，共同研究未来领先科技以维持在汽车产业领先地位。
?精准营销: 销售额及利润的增长，不是拥有好产品即可达成的，还需完善高效的营销模式捉住消费者需求。国外领先车企通过洞悉消费者行为、完善的销售渠道，定期监控营销效果，确保经营销售的高效性，从而在销售量上起到了推波助澜的功效。
一、国内外领先车企发展特点综述
1.2 国内领先车企积极推进管理模式转型
2012年，中国连续第四年位居全球第一大汽车市场，并仍持续增长。在发展过程中，德勤研究发现国内领车企在经营管理上有以下几点趋势。 ?产品结构上移：相较于国外车企的平均单位汽车销售额，国内车企仍有很大的成长空间。国内领先车企在销售数量的增长基础上，也意识到毛利率的重要性，利用开发高毛利率的新产品及有效的市场区隔，开始逐步打造高单价产品线。
?渠道下沉：近年来国内市场快速增长，一二线城市市场已趋近饱和。国内领先车企抢先抓住三四线城市市场需求，开始拓展新市场。了解消费者心理，提供符合需求的产品与服务，使得领先国内车企在三四线城市取得商机。 ?有效成本控制：国内领先车企在成本控制上表现卓越，尤其是在采购生产及人力成本方面。从采购生产来看，国内领先车企对供货商有严谨的审核监察机制，同时对重要零部件逐步建立自行配套生产能力，以作为成本上的牵制抗衡。从人力来看，国内车企有单位人力成本之优势，配合多元方式提升生产效率，取得竞争优势。
4
2.1 非整车业务：在价值链中的占比及附加值
将不断提升
随着汽车行业的发展，微笑曲线的结构将逐步发生变化。新技术的兴起将导致整车设计和组装流程逐步得到简化，非整车业务在整个价值链中的占比将不断提升，行业的附加值将逐步从微笑曲线的中间向两端转移（图1）。国外车企意识到企业竞争策略需要转型到以核心零部件及销售服务为主、组装制造为辅的竞争模式，近年来业务变化趋势愈发明显。
?金融业务
汽车金融业务的发展可对汽车企业的销售起到重要的支撑作用。通过对标研究发现，部分国际领先车企的汽车金融业务占到总收入的10%左右，而国内企业的汽车金融业务占比普遍较低，部分国内企业尚未开展汽车金融业务（图2）。金融业务为车企贡献了稳定的收入并实现了比汽车业务更高的利润率。
二、收入结构变化趋势
图2
：国内外领先车企金融收入占总收入比重
2009
20102011
2012
国内车企平均
国外车企平均
数据来源：公司年报
?零部件业务
独立的零部件不仅为车企节省了采购成本，同时也为其提供了稳定的收入来源并帮助其掌握特定领域的核心技术。部分国际领先车企的零部件业务占其总体营收的比重接近20%。以某意大利汽车领导品牌为例，汽车灯光、动力系统和电子系统是其零部件业务中收入较大且增长较快的部分，其领先或独特的零部件技术，引领市场趋势，强化品牌竞争力。以德国汽车领导品牌为例，其对核心零部件的生产和研发控制为其业务贡献了近20%的收入，进一步促进了其整车研发的系统性和更为有效的成本控制。
?服务贸易
汽车服务贸易业务发展迅速，正朝集约化、多元化的方向发展。汽车配件、用品市场规模逐步增加，加上整车经销业务的迅速发展，服务贸易或成为整车企业拓展收入来源的又一个重要手段。国内领先车企纷纷在物流、汽车配件上加大投入，研究服务贸易板块发展战略，加强在此类市场的控制力度，以促进客户品牌整体体验的有效提升。
价值链主要企业
数据来源：德勤研究
图1：微笑曲线变化
附加值
上游
下游
中游
汽车行业现状
汽车行业未来
资源原材料零部件整车组装整车销售服务和金融信息技术
整车企业收入和成本现状研究白皮书 5
图3：国内外领先车企单车销售收入变化2.2 整车业务：通过整合并购推动产品结构优
化和运营绩效提升
国外车企的单车销售收入有逐步上升的趋势，
多数国内车企则较为平缓。部分纯自主品牌的国内车企的单车销售收入有明显的提升趋势。
根据德勤调查显示，国外领先车企2012年的
单车销售收入最高为16.9万元，最低为11.3万元；而调研内国内领先车企单车销售收入最高仅为6.6万元。国外车企的单车销售收入显著高于国内车企（图3）。
这其中，产品结构上移对于销售收入的提升起到了很大的支撑作用。
为维持市场上的竞争力，国外车企纷纷利用整合并购以强化其营运绩效。通过收购高端车款强化产品多元性，以增加总销售量，同时提升单位销售额。同时深入不同销售市场以了解其需求，在洞悉消费者需求后，提供创新的销售模式，以区别及巩固品牌在市场中的价值与地位，而非以削价竞争求得高购买量。
数据来源：公司年报
14.9
国内车企平均
国外车企平均
单位：万元
国内车企近年皆处于转型阶段，纷纷尝试不同营运策略提升营业额及毛利率。领先车企通过开发新车款以及拓展新市场来提升市场占有率。德勤对全球年轻族群即“80后”市场的乘用车购买需求研究显示，中国未来对SUV车型的需求将代替以往对紧凑型车款的追捧，成为增长最快的车型。而国内领先车企也着眼于单位销售利润，开发SUV等高售价、高毛利产品，改善车企整体产品结构，在满足市场需求变化的同时，提升公司整体营业绩效。
6
2.3 区域分布：海外市场表现是国际一流车企的重要标志之一
?海外市场
国外领先车企业通过全球化的市场布局扩大销量，增加收入，同时对抗局部市场的需求波动。
国外领先车企成功的海外经营是其发展壮大的一个重要因素。根据我们的研究发现，在进行对
标的国外车企中，非本土市场的销售收入均占总体营收的50%以上。
明确了海外市场的重要性，国内车企也正在不断扩大出口销量，加速全球化市场布局。2012
年，中国出口汽车99万辆，同比增加20.1%；出口价值126.7亿美元，同比增加27.5%。奇瑞、
长城、吉利等自主品牌已成为中国汽车海外出口的主力军。
吉利等国内车企已经逐步从出口型拓展方式向整合型的营销模式发展，通过在海外合资甚至是
独自投资建组装工厂或全流程工厂来提高市场竞争力，实现其全球化进程。
图4：吉利汽车海外主要市场格局分布
数据来源：德勤研究
市场布局方面，包括东欧、亚洲和南美在内的发展中国家和地区是当前中国车企海外出口的主
要市场。以吉利为例，目前吉利前四位的出口市场是俄罗斯、伊拉克、沙特和乌克兰，未来将
逐步加大埃及、伊朗、阿尔及利亚的开拓力度，海外业务拓展已初显成效。
?国内市场
从国内市场来看，随着一二线城市车市的增速放缓，许多车企纷纷拓展三四线城市销售渠道。
研究发现，三四线城市的车市增长率已超过一二线城市，2013年上半年全国三四线城市汽车销
量占全国近2/3，渠道下沉成为了许多本土车企未来发展的重要战略。
以长城汽车为例，无论是在产品定位还是销售渠道方面，长城汽车都非常重视潜力巨大的三四
线城市。目前，长城在全国已拥有一千多个销售渠道，位居全国之首，并已在三四线城市建立
了足够的网点密度。通过深耕三四线城市，长城的销量已获得了飞速提升。
整车企业收入和成本现状研究白皮书 7
3.1 营业成本：推进模块化平台，压缩生产采购成本
营业成本是整车生产成本中最大也是最重要的一个组成部分。领先车企会通过模块化平台、精打细算地压缩零部件成本和生产成本等方式实现对营业成本的控制和削减。
从营业成本对标分析来看，国外领先车企2012年营业成本占营业收入的比重最高为88.4%，最低为75.8%；高于调研内国内领先车企平均水平。
?模块化平台
与传统平台相比，模块化平台在灵活性上具有极大的优势。通过共享平台，单车的制造成本将得到大幅降低。许多大型车企都已开始大力推广模块化平台技术。德国某汽车领导品牌自从2007年开始推进模块化平台战
略以来，其模块化技术已经得到了稳定的发展，未来该品牌80%以上的乘用车将共享4个模块化平台。
现阶段，通过对模块化平台的使用，该德国的汽车领导品牌已节省20%的单车成本（原材料与前期一次性投入），并节约了30%的生产时间，提高了劳动生产率。未来，在模块化平台完全推进之后，该品牌将获得每年30亿欧元的成本节省。
以该知名德国高档汽车品牌为例（图7），
通过对模块化平台的使用，，其营业成本得到有效降低（从85%左右下降到约80%），而相应地，其利润率从2008年的8.1%上升到2012年的11%，领先于其主要竞争对手。
有鉴于此，国内领先车企出于成本和技术的考虑，也在积极推进模块化平台的开发和应用。通过合资体系不断学习国际领先经验，多家国内领先车企已制定相应规划，逐步实现车型和品牌的模块化、平台化生产。图5：国内外领先车企营业成本占营业收入的比重
图6
：全球主要车企模块化战略推进阶段
74
76
78
80
82
84
86
88
200420052006200720082009201020112012 %
国内车企平均
国外车企平均整体平均
数据来源：公司年报
架构
—即插即用
/规模化
1
三、成本结构变化趋势
数据来源：公司年报
8
?压缩生产采购成本
对于生产采购成本的有效控制是降低营业成本的重要手段。调研发现，国内车企由于品牌附加值较低，售价较低，故通过大幅压缩生产采购成本以提升利润空间。加之国内市场规范程度较低，国内车企也会采取一些非常规手段进行成本控制。以某国内自主品牌领先车企为例，国内企业对于生产采购成本的控制主要涵盖以下几个方面：
严控采购降低成本
自行配套减少依赖
生产体系精益管理
?建立规范化的管理机制，通过竞标手段控制采购价格 ?对采购环节进行严格监控，杜绝采购过程中的腐败 ?在采购量提升的基础上，对供应商设定年度降本指标 ?提高自行配套的比例，减少对外部供应商的依赖
?建立自营或合资公司进行零部件生产，促进成本透明化 ?对核心零部件供应商从产品研发开始进行深度战略合作 ?强化精益管理的理念，对生产工厂的布局进行优化 ?加强对员工的规范化管理，提高生产效率
?严控生产设备投资，主要使用国产设备，提升单位投资额的产能
3.2 销售费用：践行精细化营销理念，突破销售折扣陷阱
过高的销售费用会影响公司的净利水平。领先车企通过实施整体营销策略，走精细化营销之路，有效控制销售成本并使销售费用得到最大化的利用。
从销售费用来看，国外车企销售费用占营业收入比重高于国内车企，但近年来有趋同的走势。2012年国外领先车企的销售费用占营业收入的平均比重最高为10%，最低为5%；而调研内国内领先车企销售费用占营业收入的比重最高为11.5%，最低为4%；整体平均占比为7%（图8）。总体而言，近年来国内车企面对更为激烈的市场竞争，部分车企处于品牌建设的关键阶段，其销售费用占比有所上升。
?精细化营销
国际领先车企通过区域团队对当地市场进行深刻的洞察，并使用独特的营销政策、细致的营销费用监控以及自有品牌传播渠道等来实现收入的高速增长和销售费用的有效控制。
图8
：国内外领先车企销售费用占营业收入的比重
3456
789102004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
%整体平均
国内车企平均国外车企平均
图7
：某知名德国高档汽车品牌营业成本变化
86.0%
数据来源：公司年报
以韩国某汽车领导品牌在美国市场的发展为例，2010-2012年间，该品牌在美国的销售收入增长迅速，年均增速接近20%，这与其在2009年起推出的“购车保证计划营销”密切相关。该政策规定消费者在一年内遭遇失业、破产等情况下可要求公司回购已销售的汽车，在金融危机的大背景下为随时可能面临失业的人们提供了心理上的安全感和信赖感。
数据来源：公司年报
整车企业收入和成本现状研究白皮书 9
此外，该韩国的汽车领导品牌汽车还通过品牌力研究、营销审计等方式高效运用销售费用，并通过自有营销公司进行营销传播，主要举措包括：
?对品牌影响力和市占率的关系进行长期系
统的研究，作为制定市场策略的重要输入
?长期通过营销审计来监测其营销投入的效
果，从而提升营销效率并节约营销成本
?通过自有品牌营销传播公司Innocean（伊诺盛）来高效地进行全球营销，该公司已在
全球14个国家设立分支机构，大型体育赛
事和娱乐活动是Innocean重点进行品牌营销传播的领域，如FIFA世界杯、PGA高尔夫球
巡回赛等
3.3 研发费用：提高研发投入占比，构建核心领域优势
国外领先车企通过大力加大研发投入，形成竞争对手短期内无法逾越的技术壁垒，从而取
得竞争优势；而对于国内车企，尽管研发投入在近年来有所加大，但依旧大幅落后于国外车企。
从研发费用来看，国外企业投入占比显著高于国内。德勤本调研内国外领先车企2012年的研发费用占营业收入的比重最高为4.9%，最低为1.9%；而调研内国内领先车企研发费用占营业收入的比重最高为2.7%，最低为1.9%；整体平均占比为3.1%（图9）。图9：国内外领先车企研发费用占营业收入的比重
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
20082009201020112012 %
整体平均
国内车企平均
国外车企平均
整车领域的研发需要投入大量的资金和人员，
并具有很大的投资风险。而汽车厂商之间在同
一研发项目上的分工协作则有利于控制成本，
降低风险。我国汽车厂商，无论是零部件供应
商还是整车厂商之间都缺乏一个开放的研发平
台来将各厂商的资源更有效地投入到某一些重点、核心的科技功能方面的研发。各汽车厂商
基本上仍然是各自为政，这和国外的开放研发
平台相比有较大差距。
在研发领域，中国汽车企业的研发资源和投资
仍然相对不足。尤其是研发人员，相对于国外
的汽车企业仍然较少。根据中国汽车人才研究
会的预测，在未来五到十年，我国还缺50万
汽车工业方面的研发人员，这是一个巨大的缺口。同时，我国汽车工业研发人员的研发能力
也有待提高。
因此，中国汽车企业仍需大力增加研发投入，
把产品的竞争优势从价格向技术转移，实现高
额的产品溢价，从而更好地实现长远发展。
数据来源：公司年报
10
3.4 人工成本：应对成本持续上升压力，管理创新扩展盈利空间
国内企业的人工成本占营业收入的比重远低于国外企业，具有极大的竞争优势。但近年来随着国内人工成本的不断上升，这一优势正在逐步缩小。
从人工成本占比来看，德勤本调研内国外领先车企2012年的人工成本占营业收入的比重最高为15.3%，最低为10.6%；而调研内国内领先车企人工成本占营业收入的比重最高为7.4%，最低为5.0%；整体平均占比为8.3%（图10）。
从单位人员成本来看，2012年德勤本调研内国外领先车企单位人员成本最高为50.7万元/人，最低为35.3万元/人；而调研内国内领先车企单位人员成本最高为14.6万元/人，最低为5.9万元/人；整体平均为19.9万元/人（图11）。
对于汽车制造行业来说，控制人工成本的重要性不言而喻。美国某领先的大型汽车公司曾遭遇破产重组的重要原因之一就是其高额的人员工资及福利支出压缩了利润空间，从而导致其竞争能力及盈利能力大幅下滑。
国外车企的人工成本占比远高于国内车企，但依旧能保持较高的盈利能力，一方面由于其通过优秀的技术能力以及品牌形象提升了产品溢价，另一方面也由于国外车企通过生产技术的改进以及管理水平的提升压缩了营业成本和管理费用，创造了足够的利润空间。近10年来，中国制造业人工工资平均每年上涨幅度在14%左右。汽车行业作为制造业的一个缩影，也无法避免人员成本的上升所带来的巨大压力。再加上“十八大”提出了“国民收入倍增计划”，旨在将2020年的城乡居民人均收入实现较2010年翻一番的目标，国内车企的人工成本上升将是大势所趋，如何通过不断创新来降低人工成本，将是值得国内车企探索的一道难题。图11：国内外领先车企单位人员成本
单位：万元/人
数据来源：公司年报
整体平均
国内车企平均
国外车企平均
5
10
15
20
25
30
35
40
45
200720082009201020112012
图10：国内外领先车企人工成本占营业收入的
比重
数据来源：公司年报
整体平均
国内车企平均
国外车企平均
2
4
6
8
10
12
14
16
200720082009201020112012
%
整车企业收入和成本现状研究白皮书 11
图12：韩国的汽车领导品牌美国市场销量变化历程
数据来源：公司官网
4.1 利用经济周期，结合对市场需求的把握与对内部管理的强化
在经历了多年的爆发式增长后，中国汽车行业已逐步进入平稳发展期，并从品牌之争逐渐过渡到以技术和成本为导向的实力之争。简单的依靠更新车型或提升既有服务很难继续稳固市场，中国车企正面临着行业整合等一系列未曾经历过的低谷期挑战。
国外领先车企历经数十年发展，积累了利用经济周期、跨越经济周期的宝贵经验，这些企业在经济低谷期无不通过强筋健骨，修炼内功，从而在经济增长期获得了健康的发展。
以韩国某汽车领导品牌在美国市场的发展历程为例。在上世纪九十年代，受销量下滑的影响，该品牌逐步开始推进质量改进以及内部管理优化，并进入了技术创新阶段，以未来型款式和尖端技术为武器进入竞争行列。1991年，其发布了第一个内部独立设计的动力总成。1992年，其首次推出概念车型。1993年，该品牌又发布了Beta 型发动机。
技术的创新促进该品牌在国际市场上占据了一席之地。正是通过在低谷时期的强筋健骨
，该韩国的汽车领导品牌在之后的周期中取得了飞跃式的发展。中国汽车行业现在正处于发展周期的低谷，对于中国车企而言，这是一个修炼内功，强筋健骨的良好机会。从国内争夺激烈的中端车型市场来看，如何应对中等阶层的需求，辅之以更完善的服务，是多数车企内功修炼的重要内容。只有不断在核心技术和细分市场上下功夫，把握行业发展的价值趋势，才能进一步拓展收入增长的空间，并通过良好的管理基础搭建、强化成本优势，才能在未来的增长期中把握机遇、取得更快更好的发展。
4.2 自主品牌的发展将面临与合资品牌竞合的新局面
在自主品牌的发展路径上，国内大多数本土自主品牌选择了通过初期的规模扩张来争取市场份额的发展策略，但是这种局面将逐步瓦解： ?随着国内居民人均收入水平的提升与消费升级的诉求增加，消费者对汽车品牌的要求日益提升
?由于近年来国内入门级豪车和中高端车型的价格不断下探，导致整体车价下行的压力增大，挤压了低端车型的发展空间
平均单车价格
低
高
因此，自主与合资品牌过去和平共处的细分市场平衡状态正在逐步瓦解，二者已出现更多的正面交锋，竞合态势将更为明显。合资车企自主品牌的发展是近年来的一个重要趋势，经由研发、销售渠道、经营销售的国内外资源共享，推出合资企业自主品牌，填补合资品牌及国内车企自有品牌间的产品空缺。上汽通用五菱的宝骏、东风日产的启辰、广州本田的理念等都是合资汽车企业自主品牌的代表。
如何在新的历史条件下推进共赢，这对中外双方都是一个巨大的考验。外方要求一如既往，赚取利润依然是最大的考虑；更大的变化在于国内车企如何强化创新自身的研发技术、经销能力，提升国内车企自有品牌性价比及在与外资车企合作时的主导权。
无论是纯自主品牌还是合资自主品牌，中国车企若想在“竞合时代”中突出重围，必须以创新为核心，在研发、制造、采购、营销、服务、金融等全价值链的各个环节实现突破，形成全体系的竞争力，才能实现可持续的健康发展。 值得进一步思考的问题包括: ?单一品牌与多品牌的选择 ?改变促销为主的价格营销策略
?充分如何利用对本土市场的深刻理解，精准化产品定位，得到市场认可
四、对中国车企的启示
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4.3 优选目标市场，实现海外经营模式转变，真正走向国际化
为应对现阶段国内汽车市场增长疲软，利用多经济体平抑市场风险，并打造具有全球经营能力的领先企业，拓展海外市场，走国际化企业之路是国内车企实现长远、健康发展的有效手段。我们在调研中发现了以下一些车企探索出的国际化发展借鉴之处：
?以新兴市场作为重要的战略切入点
当前汽车企业的竞争已呈全球化的态势，发达国家成熟市场的竞争尤为激烈。因此，对于还处于国际化发展初级阶段的中国车企而言，新兴市场是海外经营的战略切入点：
-在目标国家和市场的选定方面，中国车企
应对目标国家的经济发展水平、汽车销量
潜力、人均消费能力、政治和关税壁垒等
作系统的分析，从而确定优先目标
-在合作伙伴和营销渠道的选择方面，由于
中国车企目前的品牌影响力还处于积累阶
段，因而需选择一些在当地市场具有较强
渠道资源优势的企业进行合作
-在产品定位和营销理念的确定方面，由于
中国车企目前在研发能力方面仍处于落后
阶段，所以产品定位仍应以中低端市场为
主，通过高性价比的产品进入后场再实行
产品结构上移以增加利润
?由出口贸易型向整合营销型乃至整体本土化经营的转变
许多成功的国外车企和国内车企在发展海外市场方面都经历了出口贸易型向整合营销型的转变，最后完全实现了本土化的经营。
中国车企在进行海外拓展方面可以遵循类似
的发展轨迹，从贸易订单开始试水海外市
场，之后搭建完善的海外营销体系，加大服
务设施投入，提高备件响应速度，加强经销
商管理，以完成向整合营销型的转变。然后
可以开始深化跨国联动的自主研发体系，开
发针对市场需求的新产品，构建产品技术在
市场影响力方面的提升，完成向本土化的转
变。
?通过并购加速海外拓展
对于领先车企而言，实施并购是加速公司发
展的一个快速有效的方法。汽车行业是资
金、技术、人才密集型行业，如果无法达到
足够的销售规模，就无法实现资源合理有效
的分配，企业的赢利就会受到影响，继而在
技术、人才、设备、销售网络扩张等方面都
会捉襟见肘。中国企业通过兼并收购海外资
产，能快速扩大销量规模，缩小与世界级汽
车集团的差距，降低进入海外市场的竞争阻
碍和难度，获得知名度更高的品牌和更先进
的技术
。
整车企业收入和成本现状研究白皮书 13
五、总结
中国汽车制造企业经历了多年的磨砺和发展，各项核心能力无疑均在稳步增强。但放眼未来，来路遥遥、风云莫测，新能源、汽车共享、大数据都在撼动着汽车行业结构的稳定，催发着颠覆性的转变。
从财务对标与成本结构的角度出发，德勤认为，对于中国车企而言，应及早进行战略部署，反思运营模式和业务组合，有选择性地拓展微笑曲线两端，坚定不移地积极拓展海外市场，精益研发、精准营销，科学发展自主品牌，应对行业价值转移的大趋势，促进核心部件和金融服务贸易的发展，向行业领先车企学习和借鉴成功经验，力求在日益激烈、日趋复杂的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的健康发展。
谨以此文，献给正在探索中的中国车企及相关行业企业，希望能够对中国汽车制造企业未来发展之路带来一些启示、指引和长远的思考。
14
联系
洪廷安
汽车行业主管合伙人及审计合伙人
电话：+86 21 6141 1828
电子邮件：johnhung@https://www.doczj.com/doc/0910037975.html,
谢雨
汽车行业管理咨询主管合伙人
电话：+86 21 6141 2215
电子邮件：goxie@https://www.doczj.com/doc/0910037975.html,
章扬
汽车行业管理咨询副总监
电话：+86 21 2316 6322
电子邮件：benjchang@https://www.doczj.com/doc/0910037975.html,
整车企业收入和成本现状研究白皮书 15
关于德勤全球
Deloitte（“德勤”）泛指德勤有限公司（一家根据英国法律组成的私人担保有限公司，以下称“德勤有限公司”），以及其一家或多家成员所。每一个成员所均为具有独立法律地位的法律实体。请参阅 https://www.doczj.com/doc/0910037975.html,/cn/about 中有关德勤有限公司及其成员所法律结构的详细描述。
德勤为各行各业的上市及非上市客户提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务。德勤成员所网络遍及全球逾150个国家，凭借其世界一流和高质量专业服务，为客户提供应对最复杂业务挑战所需的深入见解。德勤拥有约200,000名专业人士致力于追求卓越，树立典范。
关于德勤大中华
作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有21个办事处分布于包括北京、香港特别行政区、上海、台北、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、新竹、济南、高雄、澳门特别行政区、南京、深圳、苏州、台中、台南、天津、武汉和厦门。我们拥有近13,500名员工，按照当地适用法规以合作方式服务客户。
关于德勤中国
在中国大陆、香港和澳门，我们通过德勤．关黄陈方会计师行和其关联机构包括德勤华永会计师事务所有限公司，以及它们下属机构和关联机构提供服务。德勤．关黄陈方会计师行为德勤有限公司的成员所。
早在1917年，我们于上海成立了办事处。我们以全球网络为支持，为国内企业、跨国公司以及高成长的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。
我们在中国拥有丰富的经验，并一直为中国会计准则、税制以及本土专业会计师的发展作出重大的贡献。在香港，我们为大约三分之一在香港联合交易所上市的公司提供服务。
本文件中所含数据乃一般性信息，故此，并不构成任何德勤有限公司、其成员所或相关机构（统称为“德勤网络”）提供任何专业建议或服务。在做出任何可能影响自身财务或业务的决策或采取任何相关行动前，请咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构不对任何方因使用本文件而导致的任何损失承担责任。
?2013。欲了解更多信息，请联系德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）。
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