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员工对绩效考核系统的感知外文文献翻译最新译文

员工对绩效考核系统的感知外文文献翻译最新译文
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文献出处:Boachie-Mensah F, Seidu P A. Employees’ perception of performance appraisal system: A case study[J]. International Journal of Business and Management, 2012, 7(2): p73. 原文

Employees' Perception of Performance Appraisal System: A Case Study

Boachie-Mensah, Francis O; Seidu, Peter Awini

1. Introduction

In today's competitive business world, it is understood that organizations can only compete with their rivals by innovating, and organizations can be innovative by managing their human resources well. The human resource system can become more effective by having a valid and accurate appraisal system used for rating performances of employees (Armstrong, 2003; Bohlander &Snell, 2004). Unfortunately, the number of organizations using an effective performance appraisal system (PAS) is limited (Hennessey &Bernadin, 2003).

Perceptions of employees about the targets, outcomes and uses of performance appraisal (PA) results would be beneficial depending on a number of factors. For example, employees are more likely to be receptive and supportive of a given PA programme if they perceive the process as a useful source of feedback which helps to improve their performance (Mullins, 2007). Employees are likely to embrace and contribute meaningfully to a given PA scheme if they perceive it as an opportunity for promotion, and as an avenue for personal development opportunities, a chance to be visible and demonstrate skills and abilities, and an opportunity to network with others in the organisation. On the other hand, if employees perceive PA as an unreasonable attempt by management to exercise closer supervision and control over tasks they

(employees) perform, various reactions may result. PA will be effective if the appraisal process is clearly explained to, and agreed by the people involved (Anthony et al., 1999). Without adequate explanation or consultation, PA could turn counterproductive. In addition, staff motivation, attitude and behaviour development, communicating and aligning individual and organisational aims, and fostering positive relationships between management and staff are essential for successful appraisal (Armstrong, 2003).

In order to obtain accurate PA information, raters must provide objective and unbiased ratings of employees. Due to difficulty in developing an accurate performance checklist, managers' subjective opinions are frequently called for. Many organizations use some combination of subjective and objective assessment for actual PA. Yet, there are numerous problems in actual assessment of employee performance (Corbett &Kenny, 2001). The existence of such problems suggests that PAS may be fraught with biases or errors, resulting in compromised evaluations of employees' accomplishments and capabilities. And the PAS of the institution of study might not be an exception. For a PAS to be perceived as fair, it must be free of bias. It is known that appraisal errors can harm perceptions of pay system fairness by confusing the relationship between true performance differences (Miceli et al., 1991). The importance of effective PA in organizations cannot be over emphasized as appraisals help develop individuals, improve organizational performance and feed into business planning. An understanding of the phenomenon, therefore, in every sector of human endeavor is imperative. This recognition has raised interest in studying people's perceptions of the quality of PA in organizations (educational institutions inclusive). There, however, seems to be a paucity of credible data on the quality of PA in Ghana's educational sector. The Ghanaian situation is relatively unexamined in genre

academic literature. This makes it difficult to fashion an appropriate management intervention to address any existing problem, because the exact dimensions of the challenge and its causes are not known. It is against this backdrop that this study was undertaken. It sought to assess the level of perceived PA biases in the educational sector in Ghana by analysing employees' perceptions of PA in one of the ten polytechnics in the country. The study sought to examine PA from the perspective of employees' perceptions of errors with the view to gathering and analysing information that could assist in development of innovative approaches to achieve both individual and corporate goals. Findings of the study would help fill the gap in extant literature. The findings would also provide useful insights and guidelines for enhancing the quality of PA in organizations.

2. Literature Review

2.1 The process and purpose of performance appraisal

Studies show that there are many approaches for evaluating employee behaviour and performance with respect to job tasks and/or organisational culture. As a result, various applications of PA have left many managers in a state of confusion and frustration with the employee evaluation process (Gurbuz &Dikmenli, 2007). This situation seems to negatively impact the popularity of appraisal systems in many organizations. Most people support the concept and purpose of PA, in spite of their concerns about the process and application of appraisal outcomes by managers (Grote, 1996). The biggest complaint from managers is that they are not given sufficient guidelines to assess people; and the biggest complaint from employees is that the process is not equitable and fair. PA concentrates much in assessing past behaviours of employees, a situation some managers exploit to victimise unfavoured employees (Bersin, 2008). Timing of appraisal; Selection of appraisers and Providing feedback

(Scullen et al., 2003). Early PA processes were fairly simple, and involved ranking and comparing individuals with other people (Milkovich &Boudreau 1997). However, these early person-based appraisal systems were fraught with problems. As a result, a transition to job-related performance assessments continues to occur. Thus, PA is being modified from being person-focused to behaviour-oriented, with emphasis on those tasks or behaviours associated with the performance of a particular job (Wellbourne etb al., 1998).

Regarding the purpose of PA, Cleveland et al. (1989) describe four types of uses of performance appraisal: between person, within person, system maintenance and documentation. Between person uses are what have been referred to as administrative purposes, consisting of recognition of individuals' performance to make decisions regarding salary administration, promotions, retention, termination, layoffs and so forth. Within person uses are those identified in Management by Objectives (MBO), such as feedback on performance strengths and weaknesses to identify training needs and determine assignments and transfers. PA also helps in organisational goals, which are referred to as system maintenance uses. Finally, documentation purposes are to meet the legal requirements by documenting HR decisions and conducting validation research on the PA tools. Some organizations are attempting to meet all of these goals simultaneously while they continue to use tools that were designed for one type of purpose (Wiese &Buckley, 1998). Jawahar and Williams's (1997) findings suggest that ratings collected for administrative purposes are more lenient than ratings for research or developmental purposes. Although rating scale formats, training and other technical qualities of PA influence the quality of ratings, the quality of PA is also strongly affected by the administrative context in which they are used (Murphy &Cleveland, 1995). Effective managers recognise PAS as a tool for managing, rather

than a tool for measuring subordinates. Such managers use PA to motivate, direct and develop subordinates, and to maximise access to important resources in the organisation to improve productivity.

2.2 Rater issues

Researchers have shown considerable interest in variables related to the individual doing the appraisal (Lefkowitz, 2000; Levy &Williams, 2004; Robbins &DeNisi, 1998). One of the most studied rater variables is rater affect (Levy &Williams, 2004).

A general definition of affect involves liking or positive regard for one's subordinate (Lefkowitz, 2000). Forgas and George's (2001) study suggests that affective states impact on judgements and behaviours and, in particular, affect or mood plays a large role when tasks require a degree of cognitive processing. In PA, raters in good mood tend to recall more positive information from memory and appraise performance positively (Sinclair, 1988). Affective regard is related to frequently higher appraisal ratings, less inclination to punish subordinates, better supervisor-subordinate relationships, greater halo, and less accuracy (.Lefkowitz, 2000). Antonioni and Park (2001) found that affect was more strongly related to rating leniency in upward and peer ratings than it was in traditional top-down ratings. This effect was stronger when raters had observational time with their subordinates.

A second broad area related to raters is the motivation of the rater. Traditionally, researchers seemed to assume that raters were motivated to rate accurately, and that the problems with the appraisal process involved cognitive processing errors and complexities (Levy &Williams, 2004). This position has, however, been questioned, leading to attempts to identify and understand other elements of raters' motivation and how such motivation affects the appraisal process. The issues involved include individual differences and the rating purpose on rating leniency. Most practitioners

report overwhelming leniency on the part of their raters, and this rating elevation has been found in empirical papers as well as surveys of organizations (Murphy &Cleveland, 1995; Villanova et al., 1993; Bernadin et al., 2000). The role of attribution in the PA process has also attracted recent research attention on how the attribution that raters make of ratees' behaviours affect their motivation to rate or their actual rating (Struthers et al., 1998). Raters consider ratees' behaviours and their reputations when drawing attributional inferences and deciding on appropriate rewards (Johnson et al., 2002). This implies that attributional processing is an important element of the rating process, and these attributions, in part, determine raters' reactions and ratings. Another aspect of rater motivation has to do with rater accountability (Frink &Ferris, 1998). Klimoski and Inks (1990) posit that raters distort appraisal ratings more when they are to be held accountable to the ratee for those ratings. They emphasise that accountability can result in distortions of performance ratings. This view is confirmed by other research findings (Mero et al., 2003; Shore &Tashchian, 2002). There have also been calls from practitioners to use accountability as a means of improving the accuracy of appraisal ratings, increasing acceptance of the appraisal system, and making the HR system more efficient (Digh, 1998).

2.3 Ratee issues

A second major focus of PA research relates to the role of PA in ratee motivation and ratee reactions to PA processes. The research focusing on motivation is generally categorised as being about either (1) the links between performance ratings and rewards or (2) those elements of the PA process which increase ratees' motivation, such as participation (Levy &Williams, 2004; Goss, 2001; Campbell et al., 1998). One theme of some recent work is that although merit pay systems sound like a

good idea, there is very little evidence indicating that they are at all successful (Goss, 2001). In spite of its intuitive appeal and theoretical support, merit pay plans seldom reach their objectives (Campbell et al., 1998). Mani (2002) argues that while pay is an important motivator along with recognition, work enjoyment, and self-motivation, very few organizations actually link the PAS to pay or compensation in any clear, tangible way. Starcher (1996) contends that how well employees perform is much more a function of the situational constraints they experience than their own skills or motivation. But Levy and Williams (1998) argue that these situational constraints are not so important to exclude social or motivational factors that have been quite clearly linked to employee satisfaction and productivity over the years.

译文

员工对绩效考核系统的感知:一个案例研究

门萨;弗朗西斯;彼得

1 引言

在如今竞争日益激烈的商业世界,据悉,组织只有通过创新才能与竞争对手竞争,尤其是组织人力资源方面的创新。通过一个有效和准确的评价体系,人力资源系统可以更有效的对员工的绩效进行评价(阿姆斯特朗2003; 柏兰德2004)。不幸的是,许多组织对绩效考核系统的使用是有限的(亨利和&柏兰德2003)。

目标的员工对绩效考核结果的认知,取决于很多因素。例如,员工更容易接受和支持给定的绩效考核计划,他们的感知过程可以作为一个有用的反馈,帮助改善他们的绩效(马林斯2007)。员工可能会接受并向给定的绩效考核方案提供支持,如果他们认为绩效考核可以作为一个晋升的机会和作为个人发展机会的路径

之一,这是一个很好的机会来展示他们的技能和能力。另一方面,如果员工认为绩效考核计划不合理,组织只是想以此来试图监督和控制他们(员工),那么就可能会导致不好的后果。,如果绩效考核过程是清晰透明的,并同意由员工参与,那么绩效考核将是有效的(安东尼1999)。没有足够的透明度,绩效考核计划可能会适得其反。此外,对于成功的绩效评价来说,员工的动机、态度和行发展、个人与组织的目标调整、培养管理和员工之间的积极关系都是必不可少的。(阿姆斯特朗,2003)。

为了获得准确的绩效考核信息,必须提供客观、公正的员工信用评级体系。由于制定一个精确的绩效指标是困难的,因此经常需要管理者的主观意见。许多组织使用主观和客观评估法的组合,然而,在实际的员工绩效评价中存在许多问题(科贝特和肯尼,2001)。这些问题表明,绩效考核系统可能充满了偏差或错误,导致损害了员工的成就和能力。它必须是不存在偏见的,绩效考核系统才会被认为是公平的。众所周知,错误的绩效考核体系可能会对薪酬制度的公平性产生很大的影响(米塞丽等,1991)。在组织中,再怎么情调有效的绩效考核体系的重要性都不算过分,因为有效的绩效评估有助于个人发展、提高组织绩效以及企业规划。理解了这一现象,因此,在人类活动的各个领域都要推行有效的绩效考核方法。这一认识引起了人们对组织(包括教育机构)内员工的绩效考核方面的研究兴趣。

然而,在加纳的教育部门,绩效考核方面似乎缺乏一个可靠的数据。加纳的情况在相关的学术文献中是未曾核实的,这使得很难用适当的管理干预措施来解决现有问题,因为它面临的挑战和原因都不清楚。正是在这种背景下,本研究试图通过分析全国十个理工学院之一的塔科腊迪理工学院的员工绩效考核情况,来

评估加纳教育部门的员工绩效考核方面的偏差。这项研究试图从员工的角度检查绩效考核方面的错误看法,并且试图收集和分析信息,协助为个人和企业发展创新的绩效考核方法。这项研究的发现将有助于填补现存的文献的空缺,研究结果还将为提高组织的绩效考核水平提供有用的见解和指导。

2文献综述

2.1 绩效考核的过程和目的

研究表明,有很多方法可以用来评估员工的行为和绩效。然而,考评的结果,许多管理者都比较困惑和员工对评估过程也不满(葛碧思和迪克曼妮2007)。在许多组织评估系统中,这种情况似乎广泛流行,并且产生了很多负面影响。大多数人支持绩效考核的观点和目的,尽管他们担忧的过程和评价结果受到经理主观上的影响(格罗特,1996)。而经理最大的抱怨是,他们并没有被给予足够的指导方法来对员工进行绩效评价。员工的最大的抱怨是,这个过程是不公平的。绩效评价主要集中在评估员工过去的行为(贝森2008)。

早期的绩效考核过程是相当简单的。然而,这些早期的基于评价系统是问题重重的。因此,过渡到工作绩效方面的评估也是如此。因此,之前主要集中于员工行为方面的绩效考核方案被修改为现在强调这些任务或行为与特定的工作绩效。(威尔伯里等1998)。

关于绩效考核的目的,克利夫兰等人(1989)描述了绩效考核四种类型的用途:人与人之,内部人,系统维护和文档。人之间的用途是指在组织的行政目的,根据个人的绩效,作出薪酬管理、晋升、保留、终止、裁员等决定。在组织内部的用途则是指确定目标管理(MBO),如绩效优势和识别培训需求。绩效考核也有助于组织目标,被称为系统维护用途。(完整译文请到百度文库)最后,文档的

红外数据通信技术外文翻译文献

红外数据通信技术外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) Infrared Remote Control System Abstract Red outside data correspondence the technique be currently within the scope of world drive extensive usage of a kind of wireless conjunction technique, drive numerous hardware and software platform support. Red outside the transceiver product have cost low, small scaled turn, the baud rate be quick, point to point SSL, be free from electromagnetism thousand Raos

etc. characteristics, can realization information at dissimilarity of the product fast, convenience, safely exchange and transmission, at short distance wireless deliver aspect to own very obvious of advantage. Along with red outside the data deliver a technique more and more mature, the cost descend, red outside the transceiver necessarily will get at the short distance communication realm more extensive of application. The purpose that design this system is transmit customer’s operation information with infrared rays for transmit media, then demodulate original signal with receive circuit. It use coding chip to modulate signal and use decoding chip to demodulate signal. The coding chip is PT2262 and decoding chip is PT2272. Both chips are made in Taiwan. Main work principle is that we provide to input the information for the PT2262 with coding keyboard. The input information was coded by PT2262 and loading to high frequent load wave whose frequent is 38 kHz, then modulate infrared transmit dioxide and radiate space outside when it attian enough power. The receive circuit receive the signal and demodulate original information. The original signal was decoded by PT2272, so as to drive some circuit to accomplish customer’s operation demand. Keywords: Infrared dray;Code;Decoding;LM386;Red outside transceiver 1 Introduction 1.1 research the background and significance Infrared Data Communication Technology is the world wide use of a wireless connection technology, by the many hardware and software platforms supported. Is a data through electrical pulses and infrared optical pulse switch between the wireless data transceiver technology.

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出,俩者最大的不同于于,绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,“针对的是点”;而绩效管理则是向前见,侧重过程,通常需要壹年时间完成整个流程。 年初,每位员工均需要制订绩效目标,然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整,考察目标完成的情况和存于的问题,于年中六、七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位,于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效,那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式,压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹:目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时,均不约而同地提出,整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责均完成得很好,可是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。“这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来见,人力资源部门显然力量不足,壹定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是壹般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。 通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。林光明分析,不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。

员工激励外文文献Word版

1. 原则之一:激励要因人而异 由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。由于激 励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。 在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这 些需要整理、归类,然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 2. 原则之二:奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本。奖励过重会使员工 产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励 效果,或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失 去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的 严重性,从而可能还会犯同样的错误。 3. 原则之三:公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响 他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要 获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。 如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视 同仁,不能有任何不公的言语和行为。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境。 举例来说,吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起,一步一步到销售业务员, 到地区负责人,到中国区总经理,是什么原因呢?除了个人努力,还应该说 IBM良好的企业文化给了一个发展的舞台,那就是每一个人都有无限的发展机会,只要有能力就会有发展的空间,实现自我,这在很多企业是做不到的,这 种体制无疑会给员工莫大的激励作用。 2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的,要提前激励。 ——员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。 3. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 4. 推行职工持股计划。

通信工程项目毕业材料外文翻译

用于多跳认知无线电网络的分布式网络编码控制信道 Alfred Asterjadhi等著 1 前言 大多数电磁频谱由政府机构长期指定给公司或机构专门用于区域或国家地区。由于这种资源的静态分配,许可频谱的许多部分在许多时间和/或位置未使用或未被充分利用。另一方面,几种最近的无线技术在诸如IEEE802.11,蓝牙,Zigbee之类的非许可频段中运行,并且在一定程度上对WiMAX进行操作;这些技术已经看到这样的成功和扩散,他们正在访问的频谱- 主要是2.4 GHz ISM频段- 已经过度拥挤。为了为这些现有技术提供更多的频谱资源,并且允许替代和创新技术的潜在开发,最近已经提出允许被许可的设备(称为次要用户)访问那些许可的频谱资源,主要用户未被使用或零星地使用。这种方法通常被称为动态频谱接入(DSA),无线电设备发现和机会性利用未使用或未充分利用的频谱带的能力通常称为认知无线电(CR)技术。 DSA和CR最近都引起了无线通信和网络界的极大关注。通常设想两种主要应用。第一个是认知无线接入(CW A),根据该认知接入点,认知接入点负责识别未使用的许可频谱,并使用它来提供对次用户的接入。第二个应用是我们在这个技术中研究的应用,它是认知自组织网络(CAN),也就是使用 用于二级用户本身之间通信的无许可频谱,用于诸如点对点内容分发,环境监控,安全性等目的,灾难恢复情景通信,军事通信等等。 设计CAN系统比CW A有更多困难,主要有两个原因。第一是识别未使用的频谱。在CW A中,接入点的作用是连接到互联网,因此可以使用简单的策略来推断频谱可用性,例如查询频谱调节器在其地理位置的频谱可用性或直接与主用户协商频谱可用性或一些中间频谱经纪人另一方面,在CAN中,与频谱调节器或主要用户的缺乏直接通信需要二级用户能够使用检测技术自己识别未使用的频谱。第二个困难是辅助用户协调媒体访问目的。在CW A中存在接入点和通常所有二级用户直接与之通信(即,网络是单跳)的事实使得直接使用集中式媒体接入控制(MAC)解决方案,如时分多址(TDMA)或正交频分多址(OFDMA)。相反,预计CAN将跨越多跳,缺少集中控制器;而对于传统的单通道多跳自组织网络而言,这个问题的几个解决方案是已知的,因为假设我们处理允许设备访问的具有成

人力资源3000字外文文献翻译

Human resource management more and more drives value. Under the system that economy development mature, human resource management have to match with fight for the best resources performance, if out of character of the manpower form couples out of character of post, the resources performance be not only whole have no, or may have already exhaust. The modern economy stress balance and match, promote management effect and quality vegetable, will human resource match with make balance, the inside contents establish human resource structure frame, use most in keeping with of the person do most in keeping with of work. Establishment human resource terrace is a communication and collection information way, everyone's opinion comprehensive, give up short take long, with processing salary, welfare etc. affair. Human resource most the importance be a training and development, human resource development have to investment at training aspect, with exertive each stratum of human resource potential. 人力资源管理愈来愈被重视。在经济发展成熟的体系下,人力资源管理必须配合以争取最佳的资源效益,若将不适当的人力配对不适当的职位,资源效益不但全无,或可能有损耗。现代经济讲求平衡及配合,提升管理效能和质素,就要人力资源配合以作平衡,其中的内容是设立人力资源架构框架,用最适合的人做最适合的工作。建立人力资源平台,作为沟通及搜集信息管道,将各方意见综合,舍短取长,以处理薪酬、福利等事宜。人力资源最重要是培训及发展,人力资源发展必须投资在培训方面,以发挥各阶层的人力资源潜能。 发展简史 Generally say, the academic circles development of human resource experience: Personal management, human resource management be recently till now rise of manpower capital management. The main dissimilarity namely lay in the principle that company and business enterprise treat an employee of variety and development. 一般说来,人力资源在学术界的发展经历了:人事管理,人力资源管理,到现在新近兴起的人力资本管理。其主要不同即在于公司和企业对待职员的理念的变化和发展。

5G无线通信网络中英文对照外文翻译文献

5G无线通信网络中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)

翻译: 5G无线通信网络的蜂窝结构和关键技术 摘要 第四代无线通信系统已经或者即将在许多国家部署。然而,随着无线移动设备和服务的激增,仍然有一些挑战尤其是4G所不能容纳的,例如像频谱危机和高能量消耗。无线系统设计师们面临着满足新型无线应用对高数据速率和机动性要求的持续性增长的需求,因此他们已经开始研究被期望于2020年后就能部署的第五代无线系统。在这篇文章里面,我们提出一个有内门和外门情景之分的潜在的蜂窝结构,并且讨论了多种可行性关于5G无线通信系统的技术,比如大量的MIMO技术,节能通信,认知的广播网络和可见光通信。面临潜在技术的未知挑战也被讨论了。 介绍 信息通信技术(ICT)创新合理的使用对世界经济的提高变得越来越重要。无线通信网络在全球ICT战略中也许是最挑剔的元素,并且支撑着很多其他的行业,它是世界上成长最快最有活力的行业之一。欧洲移动天文台(EMO)报道2010年移动通信业总计税收1740亿欧元,从而超过了航空航天业和制药业。无线技术的发展大大提高了人们在商业运作和社交功能方面通信和生活的能力无线移动通信的显著成就表现在技术创新的快速步伐。从1991年二代移动通信系统(2G)的初次登场到2001年三代系统(3G)的首次起飞,无线移动网络已经实现了从一个纯粹的技术系统到一个能承载大量多媒体内容网络的转变。4G无线系统被设计出来用来满足IMT-A技术使用IP面向所有服务的需求。在4G系统中,先进的无线接口被用于正交频分复用技术(OFDM),多输入多输出系统(MIMO)和链路自适应技术。4G无线网络可支持数据速率可达1Gb/s的低流度,比如流动局域无线访问,还有速率高达100M/s的高流速,例如像移动访问。LTE系统和它的延伸系统LTE-A,作为实用的4G系统已经在全球于最近期或不久的将来部署。 然而,每年仍然有戏剧性增长数量的用户支持移动宽频带系统。越来越多的

绩效考核与绩效管理方案

绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章:总则 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 第三章:绩效管理作业流程 第四章:员工考核类别及考核内容 第五章:考核监督及反馈路径 第六章:考核结果的应用 附件: 附件1:部门考核表 附件2:行为观察量表 附件3:目标设定表 附件4:指标汇总表 附件5:任务书 第一章总则

第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性 材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工,除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用;管理培训生的考核,不属于本制度范围,由股份公司具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者,对被评估人的工 作业绩进行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估 人的业绩达成提供必要的支持; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者 不可推卸的责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度 的参与性,有如实填写个人业绩之义务,并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

员工激励机制外文文献

员工激励机制外文文献 员工激励机制外文文献 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现:在所有的工作分类中,员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为--在何处工作及是否好好干。 因此,如何让员工从薪酬上得到最大的满意,成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握: 一、为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。 支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司,尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。 二、重视内在报酬。 实际上,报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会,以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。

建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调 换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够 胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管 理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限 度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好 处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。 现在许多公司采用秘密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人 的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样自然会削弱 制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。 而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。 国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期 有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更 适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计 的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间 的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。 那什么时候你会感到手头宽松、阔绰?拿红包,还是突然得到一 笔奖金,或是股票赚了?--当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说,当有了″正常收入以外”收入的时候,他们的满意度最高。 因此,管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉,因为规律性不会提高员工对薪酬的满意度--这钱本来就是我该得的!

产品部门绩效考核表

产品部门绩效考核表 考核项目考核标准自我 评价 主管 评价 备注 各类文档质量出色完成,内容充实完善,有新意有亮点10 按要求完成,符合撰写要求,基本不需修改8 基本完成,内容框架大致完成,需润色 6 部分完成,内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成,不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强,为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性,为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析,为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析,但内容偏离,不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究,不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求,对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见,且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求,对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见,且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求,对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见,且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求,对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深,对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷,且事后被证实不合理 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略,有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 公司战略,反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和 年度规划合理有效,明显减少研发相关费用,对公司获得利润方面 贡献显著(相对往年同期) 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度 规划合理,能够减少研发相关费用(相对往年同期) 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度 规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度 规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度规 划很差

通信工程移动通信中英文对照外文翻译文献

中英文翻译 附件1:外文资料翻译译文 通用移动通信系统的回顾 1.1 UMTS网络架构 欧洲/日本的3G标准,被称为UMTS。 UMTS是一个在IMT-2000保护伞下的ITU-T 批准的许多标准之一。随着美国的CDMA2000标准的发展,它是目前占主导地位的标准,特别是运营商将cdmaOne部署为他们的2G技术。在写这本书时,日本是在3G 网络部署方面最先进的。三名现任运营商已经实施了三个不同的技术:J - PHONE 使用UMTS,KDDI拥有CDMA2000网络,最大的运营商NTT DoCoMo正在使用品牌的FOMA(自由多媒体接入)系统。 FOMA是基于原来的UMTS协议,而且更加的协调和标准化。 UMTS标准被定义为一个通过通用分组无线系统(GPRS)和全球演进的增强数据

技术(EDGE)从第二代GSM标准到UNTS的迁移,如图。这是一个广泛应用的基本原理,因为自2003年4月起,全球有超过847万GSM用户,占全球的移动用户数字的68%。重点是在保持尽可能多的GSM网络与新系统的操作。 我们现在在第三代(3G)的发展道路上,其中网络将支持所有类型的流量:语音,视频和数据,我们应该看到一个最终的爆炸在移动设备上的可用服务。此驱动技术是IP协议。现在,许多移动运营商在简称为2.5G的位置,伴随GPRS的部署,即将IP骨干网引入到移动核心网。在下图中,图2显示了一个在GPRS网络中的关键部件的概述,以及它是如何适应现有的GSM基础设施。 SGSN和GGSN之间的接口被称为Gn接口和使用GPRS隧道协议(GTP的,稍后讨论)。引进这种基础设施的首要原因是提供连接到外部分组网络如,Internet或企业Intranet。这使IP协议作为SGSN和GGSN之间的运输工具应用到网络。这使得数据服务,如移动设备上的电子邮件或浏览网页,用户被起诉基于数据流量,而不是时间连接基础上的数据量。3G网络和服务交付的主要标准是通用移动通信系统,或UMTS。首次部署的UMTS是发行'99架构,在下面的图3所示。 在这个网络中,主要的变化是在无线接入网络(RAN的)CDMA空中接口技术的引进,和在传输部分异步传输模式作为一种传输方式。这些变化已经引入,主要是为了支持在同一网络上的语音,视频和数据服务的运输。核心网络保持相对不变,主要是软件升级。然而,随着目前无线网络控制器使用IP与3G的GPRS业务支持节点进行通信,IP协议进一步应用到网络。 未来的进化步骤是第4版架构,如图4。在这里,GSM的核心被以语音IP技术为基础的IP网络基础设施取代。 海安的发展分为两个独立部分:媒体网关(MGW)和MSC服务器(MSS)的。这基本上是打破外连接的作用和连接控制。一个MSS可以处理多个MGW,使网络更具有扩展性。 因为现在有一些在3G网络的IP云,合并这些到一个IP或IP/ ATM骨干网是很有意义的(它很可能会提供两种选择运营商)。这使IP权利拓展到整个网络,一直到BTS(基站收发信台)。这被称为全IP网络,或推出五架构,如图五所示。在HLR/ VLR/VLR/EIR被推广和称为HLR的子系统(HSS)。 现在传统的电信交换的最后残余被删除,留下完全基于IP协议的网络运营,并

【精品】绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的 责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性, 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 第二条:制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与 员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的 关键业绩指标; 2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核。 (此项权重为10%,参考值) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括: 1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标;

员工激励的文献综述、外文翻译.doc

一、激励理论的背景 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要,动机,目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发,驱动和强化人的行为。哈佛大学维廉詹姆士研究表明:在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%~30%,而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%~90%,所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议,结果仅1983年一年,员工提了165万条建议,平均每人31条,它为公司带来900亿日元利润,相当于当年总利润的18%。由于激励的效果明显,所以各种组织为了提高生产效率,有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中,探索激励的无穷潜力。 二、国外研究现状 国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说,可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论,熟称“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论,它也被称作是“行为型激励理论”。 1 内容型激励理论 1.1 奠瑞的人类人格理论 这种理论认为,在面临着动态且不断变化的环境时,人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型,即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关,而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。 1.2 马斯洛的“需要层次”理论 美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)进一步发展了莫瑞的研究,在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次,从低到高依次为生理需要,安全需要,社交需要,尊熏需要,自我实现需要,且这五个层次的顺序,对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后,下一个较高层次的需要才能成为主导需要。 1.3 赫茨伯格的激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健——激励因素理论,简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意,激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性,提高生产效率。 2 行为型激励理论 2.1 洛克的目标设置理论 2O世纪6O年代末,埃德温·A·洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证,提出:指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。 2.2 亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯(J.s.Adams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究,并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962年与罗森合写),《工

通信工程专业Code-division-multiple-access码分多址大学毕业论文外文文献翻译及原文

毕业设计(论文)外文文献翻译 文献、资料中文题目:码分多址 文献、资料英文题目:Code division multiple access 文献、资料来源: 文献、资料发表(出版)日期: 院(部): 专业: 班级: 姓名: 学号: 指导教师: 翻译日期:2017.02.14

外文原文 Code division multiple access Code division multiple access (CDMA) is a channel access method used by various radio communication technologies. It should not be confused with the mobile phone standards called cdmaOne, CDMA2000 (the 3G evolution of cdmaOne) and WCDMA (the 3G standard used by GSM carriers), which are often referred to as simply CDMA, and use CDMA as an underlying channel access method. One of the concepts in data communication is the idea of allowing several transmitters to send information simultaneously over a single communication channel. This allows several users to share a band of frequencies (see bandwidth). This concept is called multiple access. CDMA employs spread-spectrum technology and a special coding scheme (where each transmitter is assigned a code) to allow multiple users to be multiplexed over the same physical channel. By contrast, time division multiple access (TDMA) divides access by time, while frequency-division multiple access (FDMA) divides it by frequency. CDMA is a form of spread-spectrum signalling, since the modulated coded signal has a much higher data bandwidth than the data being communicated. Steps in CDMA Modulation Each user in a CDMA system uses a different code to modulate their signal. Choosing the codes used to modulate the signal is very important in the performance of CDMA systems. The best performance will occur when there is good separation between the signal of a desired user and the signals of other users. The separation of the signals is made by correlating the received signal with the locally generated code of the desired user. If the signal matches the desired user's code then the correlation function will be high and the system can extract that signal. If the desired user's code has nothing in common with the signal the correlation should be as close to zero as

通信工程专业英语文献翻译

Multi-Code TDMA (MC-TDMA) for Multimedia Satellite Communications 用于多媒体卫星通信的MC--TDMA(多码时分多址复用) R. Di Girolamo and T. Le-Ngoc Department ofa Electricl and Computer Engineering - Concordia University 1455 de Maisonneuve Blvd. West, Montreal, Quebec, Canada, H3G 1M8 ABSTRACT 摘要 In this paper, we propose a multiple access scheme based on a hybrid combination of TDMA and CDMA,在这篇文章中,我们提出一种基于把时分多址复用和码分多址复用集合的多址接入方案。referred to as multi-code TDMA (MC-TDMA). 称作多码—时分多址复用The underlying TDMA frame structure allows for the transmission of variable bit rate (VBR) information,以TDMA技术为基础的帧结构允许传输可变比特率的信息while the CDMA provides inherent statistical multiplexing.和CDMA提供固有的统计特性多路复用技术The system is studied for a multimedia satellite environment with long-range dependent data traffic,and VBR real-time voice and video traffic研究这个系统是为了在远程环境下依赖数据传输和可变比特率的语音和视频传输的多媒体卫星通信系统 . Simulation results show that with MC-TDMA, the data packet delay and the probability of real-time packet loss can be maintained low. 仿真结果表明:采用MC-TDMA的多媒体卫星通信,数据包延时和实时数据丢失的可能性可以保持很低。The above advantages are achieved at the expense of soft blocking, which occurs when many packets are transmitted simultaneously, but on different spreading codes.上述的优点是以软阻塞为代价达到的,当很多数据包以不同的扩频码同时传输时会发生软阻塞。Similar conclusions are drawn for simulations where the channel propagation conditions, adjacent beam interference, and imperfect power control are considered.当仿真时考虑到信道传播条件,相邻的电波干扰和非理想功率控制等因素也会有相似的结论。 1 INTRODUCTION介绍 The nature of satellite channels make them ideally suited for broadcast and multipoint transmissions. 卫星信道的性质非常适合广播和多点传输The envisioned satellite systems do not only provide a backup to the terrestrial wire and wireless networks, but in many situations they are the only feasible alternative.未来卫星系统不只是给地面上有线和无线网络提供一个备份,在很多状况他们还是唯一可行的替代This is particularly true in cases where the infrastructure基础设施to support the terrestrial systems is not in place. 在支持地面的系统的基础设施不到位的情况下上面的说法就更正确了In such environments,在这种情况下 the satellite provides a means of communication which is

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