《揭开国美电器黄光裕的盖子》
1、
前天，深圳购物公园星巴克咖啡厅，几个朋友聚在一起聊天：
某电器零售商谢总：听说中国首富国美电器黄光裕最近被抓了？
原学：是啊，北京公安局已经证实了这条消息了。很正常啊，国美已经在全国300个城市开了1300个连锁店了。当连锁店已经开满全国，没有地方再开了的时候，，也是游戏结束的时候了！谢总：此话怎讲？为什么连锁店没有地方再开的时候，，也是游戏结束的时候了？原学：说来话长啊！
谢总：仔细说说嘛！我也是做电器电子生意的，竞争大，价格透明，平时利润率就是10%，最多20%，你说赚个百八十万我还相信；
如果你说做电器电子生意的能做到赚几百亿做到中国首富，打死我都不信啊！我就是搞不懂黄光裕是怎么捣腾到中国首富的？
原学：哈哈，你按照传统方式出牌，当然不可能啊！
谢总：听说你老兄一眼就能看出社会事物的原来的本质，你能告诉我这里面的技巧嘛？我也好学学，争取成个深圳首富也行啊，哈哈！但我是个粗人，不像你们有文化，不要说的太复杂哦。改天我好好请你吃饭！
原学：我可以讲的很通俗，可以不用财务上的专业术语，但有1-2个数学公式，你有没有耐心听完呢？
谢总：想赚钱，没有耐心怎么行呢？
原学：那就好啊！让我们开始吧！
2、
原学：谢总，你做生意肯定知道利润率吧？
谢总：那是当然啊。比如我一台电视5000元进货，6000卖出去，赚1000
元，利润率为：1000÷5000=20%。对吧？
原学：基本正确。但那只是“表面的利润率”，并不是“商家最终到手利润率”谢总：真的以前没有听说过呢！这有区别嘛？
原学：区别大啊！这个区别是你想成为首富的一个必要条件呢！
你和大多数人一样，根据自己以往的经验，一定会认为刚才那台电视机，商家最后赚到手的利润率也等于20%，但事实却并非如此！刚才算出来的利润率只是表面利润率，商家真正赚到手的利润率有可能大于甚至远远大于表面利润率！卖同样的电视，同样的进货价5000元，同样的卖价6000元，不同商家来卖，到手的利润率是不一样的！
谢总：真的吗？我不信！
原学：我先给你说个概念：蚁象系数，听说过吗？
谢总：没有哦
原学：蚁象系数是我们《原学》的一个概念，顾名思义，就是用它蚂蚁都可以变成大象！和财务上的杠杆系数类似。
谢总：蚂蚁变大象？哇！
原学：哈哈，靠你传统的10%--20%，一点一滴的慢慢积累，不用蚂蚁变大象的工具，你怎么可能成为首富呢？我们来看个公式：最终到手利润率=表面利润率×J
其中：
J 蚁象系数，J=x/y
x 某商品或项目，需要的全部成本
y 该商品或项目，商家实际投入的成本
大多数人以往的经验，蚁象系数J=1，所以最终到手利润率=表面利润率。比如你卖电视机：进货的5000元钱全部是你自己出的钱，那么实际投入成本y =全部成本x =5000元，蚁象系数J= x/y=1，最终到手利润率=表面利润率×J=20%×1=20%，商家最终赚到手的利润率等于20%。
谢总：对啊
原学：假如你的朋友王老板采用另一种方法：
王老板电视进货的5000元钱，他不全额支付，自己先付一半2500元给自己的供应商，剩下的2500元钱，先欠着，等卖完电视后，再用收到的货款来支付。我们来算一下他的利润率：全部成本x 还是等于5000元，但是他实际投入成本y减少了，等于2500元，蚁象系数J=x/y=2，最终到手利润率=表面利润率×J=20%×2=40%。表面利润率虽然还是20%，但王老板最终赚到手的利润率却被蚁象系数J放大了两倍，等于40%
谢总：是哦
原学：假如你的朋友朱总更猛，5000元的全部成本，他首先拖欠供应商2500元，另外的2500元，他向别人借了2000元来支付，自己实际只支付500元，那么他的利润率是多少呢？全部成本x还是等于5000元，但是他实际投入成本y只有500元，蚁象系数J= x/y=10，最终到手利润率=表面利润率×J =20%×10=200%。商家最终赚到手的利润率被蚁象系数J放大了10倍，等于200%了！
谢总：200%了，我靠！！抢钱呢！
原学：200%就叫抢钱了，你慢慢听，后面更猛！
3、
原学：很多人可能一直搞不懂一个奇怪的商业现象：为什么社会上有很多做生意的人或公司，明明自己很有钱，他们却经常去借钱。比如有一家上市保险公司，这么大一家保险公司，这么有钱，还想从股票市场圈走一千多个亿的巨额资金。这下大家懂了吧？做生意全用自己的钱，利润率低，借钱可以利用蚁象系数J来放大利润率。
大多数行业的蚁象系数J等于1。但有这么几个行业，别看它们表面上利润率不高，但商家到手的利润率却高得很，而且还出现了很多财富榜的首富，其原因就是这几个行业的蚁象系数J要大于或远远大于1。比如地产行业、家电卖场、商场连锁、矿山煤矿、大型基建、港口码头。他们的共同特点都是：需要本金非常很大！腾挪的空间也非常大。搞这些项目的人经常把表面利润率混淆成最终到手利润率。他们会告诉大家：我们不是暴利行业，赚得并不多。其实他们这时说的都是表面利润率，而不是他们最终拿到手的利润率。现实中，最终到手利润率往往远远大于表面利润率。
举例说明：
某公司开发一个楼盘，全部的成本5亿，销售额10亿，赚了10-5=5个亿，其利润率为=100%，1倍利润。大家请注意它的利润率100%是表面利润率，还不是开发商的最终到手利润率。全部成本的5个亿，没有任何开发商会全部马上支付的，让我们看看他们真正到手的利润率
a、开发商全部的成本x=5亿，当他们实际投入成本y=1亿时，蚁象系数J= x/y = 5/1=5 最终到手利润率=表面利润率×J =100%×5=500% 五倍利润了
b、开发商全部的成本x=5亿，当他们实际投入成本y=5000万时，蚁象系数J= x/y=5/0.5=10 最终到手利润率=表面利润率×J =100%×10=1000% 十倍
利润了
c、当蚁象系数=15、20……的时候呢？
当开发商零地价拿地的时候呢？
表面利润率的高低对做地产行业、家电卖场、商场连锁、大型基建、港口码头的人来说来说并不太重要，他们只要想办法把蚁象系数J提高，到手的最终到手利润率就不会低！深圳著名的万*地产公司经常宣传他们的楼盘利润率都不高，只有20%，其实这个20%就是表面利润。只要其公司运作得好，蚁象系数J高，最终到手的利润率也能被放大到200%或300%倍的利润率。你如果也想用很少的钱来做生意，就可以想办法巧妙地运用蚁象系数。
谢总：原来他们是这样赚钱的，以前真的不懂啊，我做生意全部是用自己的钱啊！人的本性都希望蚁象系数越大越好，换了我会把蚁象系数搞得越高越好，最好都用别人的钱做生意，那该多好啊！！
原学：对啊。下面来讲讲国美等家电卖场是用什么方法来提高蚁象系数J，尽量用最少的钱做生意的
4、
原学：谢总，你如果自己开一个店要投入多少钱呢？
谢总：装修几十万，流动资金要个300万，人员工资等等杂七杂八，一共不到400万吧，还是个不大的店。如果要开个国美那样的大店，没有3000多万下不来啊！
原学：你知道国美开店要多少钱吗？
谢总：真的不知道哦
原学：几乎不要钱！
谢总：不可能吧？如果这样那蚁象系数J不是非常高？利润率也很惊人吗？
原学：我帮你算算吧，这还是我在网上收集的资料：货款，货款是大头，但是不要钱，都是厂家的货，卖完以后几个月结款装修费开办费，不要钱，收取厂家的入场费后，还有的赚。人员工资，很少，因为里面的人85%都是厂家派驻的促销员日常维护费用大部分也是是厂家的，还要收取什么促销费、清洁费等等吧。
国美真正需要出钱的地方可能就是几个骨干人员的工资费用吧
谢总：那不是10几万就搞定了？
原学：我们算他50万吧！我们来看看他的蚁象系数J吧：开一个国美那样的店，全部成本x ，你刚才估算要3000万，但是他实际投入成本y只有50万，蚁象系数J= x/y=60，最终到手利润率=表面利润率×J =20%×60=1200%。商家最终赚到手的利润率被蚁象系数J放大60倍，等于1200%了！
谢总：天哪！1200%，12倍啊！
我头有点晕，先去喝点水！
5、
原学：喝完水了？
谢总：喝完了，太震撼了！原来家电可以这样赚钱的！
谢总：我有两个问题要向原学老师请教：第一个：就算是1200%的利润率，也不可能做到中国首富吧？
原学：对，因为他们还有其他一个诀窍，等一会再告诉你是什么。你的第2个问题呢？
谢总：第二个问题是：利润率毕竟不是利润。比如还是以卖电视为例：
蚁象系数J不管再高，利润率再高，你赚到手的利润都是1000元啊！又比如：国美的店，蚁象系数J不管再高，利润率再高，每个月赚到手的利润，也就是赚到手的钱都是一样多的啊？
原学：你这个问题问的非常好，这就是家电必须要开连锁店的原因！
如果国美黄光裕就只有1家店，不管蚁象系数J再高，就算一分钱的成本都没有，他也成不了首富！他必须要开连锁店！
谢总：说来听听吧！怪不得他们要使劲开连锁店呢？6、6原学：你不知道谢总有没有注意到一个现象：国美电器要一个接着一个地大开连锁店，甚至全国很多店一起开。现在已经在全国300个城市开了1300多家店了。
其实这和地产开发商是一样的：地产开发商都是拿完一块地又马上拿另一块地，开发一个楼盘又马上开发另一个楼盘，甚至几个楼盘一起开发谢总知道这里面的诀窍吗？
谢总：不知道哦！我一直认为是他们有实力要多开连锁店呢！
原学：哈哈！你错了！正是因为他们自己没有实力才会这样搞的！
看起来有实力和自己有实力是不一样的！
谢总：赶快说说！
原学：被蚁象系数放大的利润率要变成利润或者说要变成现钱，商家必须要有：后续的滚动的项目数量有了它，被蚁象系数放大的利润率就可以变成商家现钱。
假如国美电器自有资金3000万，开一个连锁店全部成本为3000万，按照20%利润算，他可以赚600万。
蚁象系数为1时，连锁店全部成本都是自己出，那么他只能开一个连锁店；蚁象系数为60时，开一个连锁店,他只需要50万就可以了。
如果这个时候，国美电器只开一个店，那么蚁象系数为60对他来说是浪费，因为他自有资金还有2950万躺在自家的账户上不动，浪费！
国美电器会会这样做呢？不会的！
他一定去找后续的滚动的项目，开60个连锁店，每个赚600万，一共赚3.6个亿，这样他就通过后续的滚动的项目数量，把蚁象系数放大的利润率变成利润或者说变成现钱！
谢总：有点懂了！我是说国美电器开这么多店干什么呢？原来是干这个的！
原学：其实地产商也是这样做的：一个开发商自有资金10亿，他开发一个楼盘的全部成本为10个亿，卖15个亿，可以赚5个亿。蚁象系数为1时，那么他只能开发一个楼盘；蚁象系数为10时，那么一个楼盘他只需要1个亿就可以开发。他一定去找后续的滚动的项目，搞十个楼盘来做，每个楼盘赚5个亿，赚50个亿。
谢总：你的意思我懂了，国美电器一直占用上游厂家的货款、交高额的入场费，这些钱都被他们挪用去开其他连锁店去了，然后每个店赚钱，店多了，加在一起，赚的就多了！高的利润率就转换成利润了。怪不得在国美电器，货款都要好几个月才结算呢！
原学：是啊！如果国美电器就开1家店，占用货款就没有什么意义。
家电行业的特点最适合这样的手段：卖电器都是顾客现款现结，而从厂家进货都欠款，电器的本金又很大，都是几千、几万的东东。
谢总：那我又有个不懂的问题：那些被拖欠的货款借款迟早要还的啊，
这么多连锁店，欠这么多货款怎么办呢？用赚的钱去还要还到什么时候啊？原学：你的这个问题非常好！问到点子上了！国美电器绝对不会用赚的钱去还的！否则黄光裕就成为不了首富了！再说赚的那点利润和货款总额相比，还差很远呢！
原学：这就是我前面提到的另一个诀窍！做小生意欠债还钱天经地义，但黄光裕这样的大手笔是欠债不用还的！而且是债主心甘情愿不要还的！
谢总：我还是不信！欠债心甘情愿不用还钱？还有这么好的事情？
7、原学：欠债还钱天经地义，但有一种情况，你可以不用还：
假如：你有个邻居叫黄三，他向你借钱那你就是是黄三的债主，手中有一张黄三的1万元借条。到期时，你一定首先想到的是向债务人黄三索要本金与利息。估计一年后收到1.1万吧。
当出现下面情况时候，你还会向黄三索要本金与利息吗？
你告诉另一个人李四：“这张借条是黄三的，你先买去，过要不了多久，有人2万元可以买它，现在我只卖给你1.2万元。”
结果，李四相信了！
听了上面的小故事，谢总可能已经猜到是什么办法可以欠债不还钱了吧？
谢总：让我猜猜
听起来蛮有趣的嘛！现实中真有这样的故事？
原学：有啊！太多了，遍地都是，我国有几千个专业的借条转让场所，几百家自己从事借条买卖的公司，几万帮你判断哪种借条好，哪种借条不好的评论家，全国有2亿多人都是这个故事中的李四呢！
谢总：这么热闹！不会吧，有2亿多李四吗？
原学：一点不错哦！全国有2亿多都在玩这种借条传来传去的游戏！
其实李四这种角色并不是不好，只要他买后又能把它高价卖出去，就是一个好的投资。
上述例子中，李四相信有人会出2万元买他的借条，能赚8000元，他也信的过黄三，所以就出1.2万买走你手中的借条等待升值。你一年前的投资也不错啊，收到2000元的利息，20 %的收益了。
谢总：你说的该不是股票吧？
原学：太对了！谢总虽然自己说是粗人，但水平很高嘛！
谢总：哈哈！谢谢夸奖！再怎样也比不过你们这样的清华朋友啊，可以把一个高深的问题用很简单有趣的方式说出来。
原学：嗨，就像世间万物都是由原子构成的一样，这个世界本来是很简单的，后来被搞复杂了，知识多了又掺杂了利益关系，人反而看不清最本质的东西了。其实，也对，太简单了，就没有机会了！什么东西都需要包装嘛，搞复杂点，花哨点，经常还加上点洋文，一般人听不懂，这样才显的有水平嘛！别人才会相信嘛！哈哈你说的很对，就是股票！全国有2亿多的股民！
股票看起来好像很复杂，其实从本质上来说，他就是一张上市公司给你的一张无纸化的借条，不过和普通借条相比，这种借条是没有还款期限，也没有标明利息，只是告诉你，如果效益好的话，以后可能会分钱给你，至于分多少，到时候再说。
还有：这张借条本来面值1万元，但在大多数的情况下，你必须用比它面值高的价位把它买下来，这叫股票溢价。这样的一张借条你还可以转让，转让
的过程叫股票交易，当大家都看好这家公司的分钱能力时，会抢着买，它就会涨价了。你的那张借条可能最后被别人炒到十几甚至几百万啊！这叫博傻。谢总：我就借给黄三1万元，借条被传来传去，会炒到十几万吗？
原学：太正常的！当大家都看好黄三和他公司的未来，都争着买，借条自然会涨。你忘记了，股票最热的时候，不是有好几百元一股的股票吗？
谢总：是哦，国美电器和ST金泰等股票都到过几十元哦。ST金泰42个涨停啊！
原学：还有呢。本来黄三和他的公司业务并不好，以后他的借条可能分不到什么股利，甚至连本金的1万元都拿不全（这在股市上叫仙股，低于1元的股票）。但是他可以假装对外宣称自己的业务非常好，还可以自己或通过自己的朋友来炒作自己的借条，使借条的价格飞涨，这叫做操纵股票价格。这几年很多人都在这上面出事情了。
谢总：是哦！网上说黄光裕好像就是因为操纵股票价格出事的。
原学：股票啊！股票！
对上市公司来说股票真是个好东西：股票没有期限！没有利息！分不分股利自己说了算！
最大优点是借钱根本就不需要还！
现在大家知道为什么这么多的公司想尽一切办法上市发行股票吧？
发行股票，蚁象系数加大了，可以使利润率放大很多倍，又可以借钱不还！太完美了！！！
谢总：原学老师，你别看我炒了三年多的股票，到今天我才知道股票的本质！连一个东西的本质都不懂，难怪老亏钱呢！
原学：哈哈！一个能干的企业家一定要会利用股票这个完美的工具
下面我们看看国美电器黄光裕是怎样利用股票这个工具
8、原学：我们先说说开连锁店的另一个好处。
前面已经讲过家电连锁店的一个好处了：将利润率转换成真金白银的利润，谢总知道它的另一个好处吗？
谢总：还有好处啊？不知道
原学：造声势，提高知名度！大手笔开店，就是为了造声势，并不在意赚不赚钱，亏钱也无所谓！古语说的好：名不正言不顺！
连锁店多了，给人的感觉是实力大，有发展后劲，为上市做准备，银行还可以搞到贷款。
谢总：对哦！现在国美在电器界多有名啊！
连我这么个自认为老江湖的人，都一直以为国美电器的实力雄厚呢！原来欠了厂家这么多货款，如果真的把这些货款还了，算下来，说不定我比黄光裕还有钱呢！
原学：你说的是净资产。可以肯定的是：在国美电器上市之前，你的净资产绝对比黄光裕多！因为他的净资产为负数，不但你比他有钱，路边随便抓一个人都比他有钱，因为你们的净资产至少为正数。
你还记得前几年出事情的德隆系的老板吗？
谢总：好像有点印象。
原学：就是参与买明斯克航空母舰的那个人
谢总：记起来了，是新疆的那个人吧？
原学：对的，那时候他多气派啊，他玩的手法也和黄光裕的差不多，只
是不是家电连锁，换了一个名头而已。
出事情后计算净资产：负几十个亿，影响太大，最后还不是国家买单了你哪怕身上穷得就剩1元钱，也比他有钱啊！哈哈
谢总：嗨！我这个人最怕欠别人钱了，欠钱马上就还了，哪想过拖欠，更想不到去用股票的钱去还别人，所以成为不了首富啊！
原学：国美电器开了那么多连锁店，开店费用都是电器厂家的货款、入场费，其实，这个时候黄光裕比谁都着急！为什么呢？因为国美电器还货款的方法并不是用利润去还的，都是用后面开连锁店收的新货款和新入场费去还老的货款的！谢总看过一个表演吗？
谢总：什么表演啊？
原学：就是4个瓶子，3个盖子的表演。演员在台上，明明4个瓶子差一个盖子，但是演员动起来，一个一个地打开、盖上，从左到右传，只要速度够快，其他的人就感觉到4个瓶子都有盖子。但是千万不要停下来哦！谢总：是啊！停下来就露馅了
原学：随着连锁店越来越多，欠的货款也越来越多！然而，全国就那么多的城市，每个城市你总不能每家每户都开吧！黄光裕清楚地知道，在全国，开店的数量是有上限的，不可能无限开下去！当开不了店了，游戏就结束了，最后的货款怎么办啊！家电的那点利润率赚的利润哪够还货款啊！能维持日常费用就不错了！
谢总：是啊！我的店现在哪里赚钱啊，发完工资扣完费用，不亏就不错了！我经常对员工说，表面上是你们帮我打工，其实每个月你们的收入经常比我多，是我帮你们打工。哈哈
原学：现在对他来说是：华山一条路了！只有用股票这个借钱不用还的工具，争取直接上市或者借壳上市，用股票溢价，然后套现的方法去还那些巨额货款了，而股民的钱却是可以不用还的。
但要这样做，就逼着他必须要做违法的事情了！
总：难道这之前的事情还不违法吗？
原学：说句实话吧！到这一步之前，他的做法：无理但并不违法！因为拖欠货款、收入场、清洁费等等，尽管不合理，但都不是违法的事情。商业社会谁不欠货款呢？一个愿打一个愿挨！做生意，蚁象系数高60、利润率高12倍也不违法啊，又不是放高利贷，又不是强买强卖。
谢总：也对哦！但长期不还货款，总是违法行为吧吧！
原学：是啊！黄光裕不想违不还货款的法，因为欠债不还，这样的违法，太没有技术含量了！说出去都不好意思！而且只要一起诉，电器厂家有你的欠条，你必输官司。要违法就要搞个专业的技术含量高点的违法！
另外，黄光裕从小就在社会上混，对中国社会是非常地了解。在中国你欠钱少，欠的没有名气，你是一点办法都没有的；当你欠款巨大，欠的全国有名的时候，自己的这条船尽管不稳，但船上相关利益者众多的时候，国家有可能会帮你的！再说这样的违法又不是死罪。新疆德隆系的老板的例子，黄光裕可是经常复习的。
现在，他只有一条华山路可走：做违法的事情！否则他只能马上跑人！（其实黄光裕与其家人也做了两手准备的，出国的手续早就准备好了，随时准备走人）
谢总：什么样的违法事情啊？
原学：现在黄光裕被抓了，大家都在猜测他被抓的原因。其实，不用调查都知道，这种玩法，换了谁，被抓一定有这两条：
1、行贿
2、操纵股价
谢总：为什么呢？
原学：首先，先说行贿。
国家对上市公司的条件是有规定的，像这种玩法的公司，净资产一般为负数，是不可能上市的！
但是国美电器连锁店现在有名气啊，又有钱（虽然全是货款，但钱上又没有写货款的字样），加上一些投资银行的大力包装以及媒体的宣传，当然最后也是最重要的一步：行贿相关官员（因为他们懂啊），顺利通过审查，成功上市了。至于这里面具体的、眼花缭乱的上市过程、步骤（比如公司注册地都是在百慕大群岛等等），谢总谦虚地说自己是粗人，要听简单的东西，我们就不再详述了。谢总只要知道有这一步就行了。你的公司如果真的快到上市那一步，你就只把握大局，搞好领导关系，至于具体过程你可以不懂，你只需要有一个好的财务总监，再去找一家得力的投资银行或证券公司就行了，他们有全套的解决方案，至于费用嘛，现在行情价位是2000—3000万元。
谢总：这么贵啊？
原学：不贵啊，和上市后的收益来比，九牛一毛啊
谢总：不过，我还是挺佩服黄光裕的胆量的！我是不敢欠别人这么多钱，你说万一股票不能上市该怎么办呢？
原学：这里面没有万一，到这一步了，如果不上市，要么破产要么跑人！也
是很悲惨的，比现在黄光裕也好不到哪里去。
我这里有具体的深圳案例，要不要听一下？也很轰轰烈烈的
谢总：好啊，是哪家公司啊？
原学：今天太晚了，我们改天再讲吧
谢总：好的
9、几天后
谢总：原学老师，我们又见面了！谢谢你上次给我讲了那么多，使我
豁然开朗啊！
原学：不用客气
谢总：你把我们的谈话发到网上去了吧？
原学：是啊，让那些被所谓权威、所谓财务专家、所谓故弄玄虚的复杂专业术语搞迷惑的普通大众擦亮眼睛嘛！使他们也能普及一下经济知识嘛！
谢总：其实我也是像他们一样的普通大众。对了，我看网上讨论很热烈，大多数是欢迎的，也有疑问的。
原学：谢谢广大的网友，不管是赞成的还是反对的，我都表示欢迎！
谢谢所有回帖的朋友！等本帖发完后，我一定回答各位网友的问题与疑问。其实很多疑问，都能在我们以后的帖子上找到答案。
谢总：那就太好了。
原学：针对那些对蚁象系数、和黄光裕操作手法有疑问的朋友，今天这个深圳的例子应该可以给到您们一些答案。
谢总：是啊，上次您说有一个深圳类似的案例
原学：对啊。你知道深圳创辉租售这家地产中介公司吗？
谢总：太熟了，我的房子还是他们帮我中介买的呢！
这家公司2005年成立，发展非常快啊，两年就在全国开了1800多家店铺，可不知道为什么去年这家公司一下子就不行了。
听您一提醒，我突然想到：不会也是用黄光裕的方法开连锁店吧？
原学：你说的一点都没有错！就是黄光裕的办法。
去年，创辉租售还很旺的时候，在中原地产上班的我的一个学生问我：“创辉租售在四季花城附近，隔着一条街，相距不到20米，它就开了两家店，你说创辉租售是不是脑袋有问题？另外，它的发展速度是不是也太快了吧？我们中原地产搞了那么多年，在深圳才开160家店；它创辉2年不到在深圳就搞了几百家家店出来。”
我说很正常啊，醉翁之意不在酒啊！
谢总：那你说说创辉租售是怎么玩的，后来又是怎么玩不下去的？
原学：其实和黄光裕一样。它不是欠货款，而是欠买家的购房款。你知道买一套房子在深圳至少要几十万，甚至几百万。它把买家的定金以及购房款挪用去开地铺去了，然后用后面新收到的购房款去还前面的老的购房款！
至于其它过程，基本与黄光裕一样，我就不再多说了。你可以去查一年前的介绍创辉租售的文章，它也大张旗鼓地宣传要股票上市呢！声势也非常大啊！欠这么多房款，他能不想办法上市吗？
谢总：但后来，它怎么突然就不行了呢？没上成市吧？
原学：创辉租售运气不好，在上市之前倒下了，如果它真的上市了，又是一个黄光裕！
去年下半年，地产行业就开始不行了，加上有个叫中天置业公司的地产
中介公司，它的老板拿着客户的购房款逃跑了，据说有1个亿（也是那样玩的），至今没有抓到。于是政府规定：
中介公司不能收取客户的定金与购房款，必须交银行托管，这下就完蛋了，马上公司就不行了。还好，老板有点责任，没有跑，但是把绝大多数的店铺关门了，用自己的其他钱来慢慢还这些房款。四季花城的那两个店一个没留，全关门了。
谢总：是啊，蚁象系数变成1了，放大不了利润率了，老板那点资金，哪能开那么多店啊。
原学：你学的很快嘛，你说的很对！地产中介利润率本来就不高，哪能这样搞啊！
同样道理：
其实只要国家出这样一个规定：不能拖欠厂家货款，那些家电连锁公司马上就会倒闭。
还有：其实只要国家的规定得到严格执行,很多地产开发商也会完蛋，更不要说财富榜上还有那么多的富翁了：比如严禁腐败官员低价甚至零地价拿地、土地重复抵押贷款、挪用社保等资金（比如上海社保案）、非法融资、拖欠供应商材料费、拖欠农民工工资……
谢总：原来连拖欠农民工工资也和这有关啊！都是蚁象系数惹得祸，谁都想最大限度地放大利润率。
原学：好了，我们再接着讲讲黄光裕一定会违的第2个法：操纵股价
谢总：是啊，干啥他还要违法操纵股价呢？
10、原学：好了，我们再接着讲讲黄光裕一定会违的第2个法：操纵股
价谢总：是啊，他都成功上市了，干啥还要违法操纵股价呢？
原学：干啥操纵股价？为了套现还货款啊！尽管国美电器上市了，但还欠上游厂家的巨额货款啊，不还怎么行呢？
谢总：那他是如何操纵的呢？
原学：谢总买过股票，都是什么价位的股票啊？
谢总：别提了，一提就生气，全是高位的时候买的。有30几块的、20几块的、最便宜的都是15元，现在全部都低于10元钱了，亏惨了！
原学：你知道如果才上市的股票，应该真正值多少钱吗？
谢总：不懂，所以我说是粗人嘛
原学：就是面值1元钱。超过部分叫溢价。溢价部分就是赚的，股价如果到了10元，就赚十倍。但任何国家都有类似规定，上市公司持有的自己股票是不能随便卖的。黄光裕就是想尽一切办法，把自己的股票炒高，然后卖掉自己公司的股票，套取现金，然后用这些现金去把货款还掉的。
黄光裕的几只股票都到过好几十元，几十倍的利润足够他还货款的了。
根据我掌握的资料，黄光裕在股市里高价至少套取了93亿的现金！足够还欠的货款了。
谢总：妈啊，93个亿！！这么多啊！够狠！！！！我去上个洗手间洗个脸！
................
原学：当然如何套现如何操作，是比较复杂的问题，这里也不讲了，市场上也有专门的人帮你策划。你作为老板，必须要知道有这一步骤，然后去找人运作。
谢总：那他的股票万一不涨，或者涨的很少，不到几十元怎么套现呢？
原学：所以他就要违法操纵股价啊！比如采取虚假的财务报表、发布假
的利好消息，自己炒自己的股票等等吧（网上不是说最牛的股市散户刘芳，其实就是黄光裕本人），人为地使价格涨起来再套现啊。
谢总非常清楚家电的利润率是很低的，光靠电器利润，股价怎么可能到几十元呢？
现在黄光裕被抓了，国美电器马上也要成为仙股了，价格跌到1元钱了，这个价位才比较符合国美电器的真实价值。前面我们已经讲过了，国美电器本来就是没有资格上市的。
说到这里，买国美电器股票的朋友一定要骂人了，但这就是残酷的现实，权且当交学费了吧，在股市，散户，谁又没有交过学费呢？
就怕交了学费还没有学会。我还是告诉大家吧，送给广大股民一句绝对真实的话
谢总：哪一句话？
原学：大家从小就知道一直存在这样一个争论：先有鸡。还是先有蛋？
谢总，你说呢？
谢总：我也不知道是先有鸡，还是先有蛋？争论不休啊
原学：是啊！既然对这个问题大家都争论不休，然而广大的普通股民却在另一个关系到自己切身利益的问题上达成了惊人的一致，大家都坚决地相信：在股市里，先有消息，后有股价（就是：有好消息了，股价就会涨；坏消息就跌）
但是遗憾地告诉大家：在中国股市，恰恰相反，大多数的情况是：先有股价，后有消息！！
切记啊！否则又白交学费了。
国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热
我的老板黄光裕：揭开黄光裕鲜为人知的一面 黄光裕是我曾经的老板，这几年他深陷囫囵。虽然我远在非洲，却一直对案件保持着高度关注。现在案件审判完毕，一切尘埃落定，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻，轻轻地回到我的脑海中，并逐渐变得清晰起来。 黄光裕是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚，作为生意人，把企业做大是他的终极目的。黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。 我是谁?—这是一个困纠每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了;黄光裕不是尼采，而他进了监狱。 他沉默地观察，犹如一只黑暗中的猎豹 十年前一个春天的早晨，位于北京(楼盘)东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，我惴惴不安的站在门外。那时候鹏润大厦刚刚竣工，招租率不到50%，黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。 过五关斩六将之后，24岁的我带着简历，惴惴不安地推开门。黄光裕的办公室非常豪华，足有两百多平米，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿发软。黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一言不发地看着我。他的背后是巨大的书架，但只是稀稀拉拉放着几个文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字—商者无域! 他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏，等待着扑向猎物最好时机的到来。这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。他等待商机，在等待的过程中思考、分析、判断、论证，当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。 那天我感觉自己就是这个猎物，我带着伪装出的自信，向他亦步亦趋地走去。 其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位，先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这20分钟，在于这位老板的首肯。
国美黄光裕与陈晓之争 一．恩怨由来 （1）争夺控制权 （2）矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。 ②2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票，包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。
四．事件反思 黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。
（1）职业经理人：推进管理变革更如履薄冰 理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。 业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。 最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。 （2）家族企业：应借此反思公司治理结构 国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。 与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。 良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。 （3）企业创始人：如何定位，刻不容缓 随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。 公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤。 “国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。
国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
主讲嘉宾：黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介：1 7岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃： ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅
等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀：敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业，有事业一定能赚钱 我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 （一）商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析： 1、供应商议价能力。国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 （二）采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。． 货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。 （三）供应链结构分析 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。 三、识别问题
国美电器经营管理手册（V2.0 -20051117） 行政系统分册
第一部分行政中心组织架构图
第二部分行政中心部门职责 1.总部行政中心职责 1.1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程 优化，组织、协调、监督制度和流程的落实； 1.2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况； 1.3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作； 1.4负责总部及分部安保体系的各项工作； 1.5负责总部礼宾部的各项管理； 1.6负责法律事务部日常事务的管理。 2.后勤部 2.1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的 配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2.2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作； 2.3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理； 监督、指导大区、分部相应车辆管理工作； 2.4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的 服务管理工作； 2.5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导； 2.6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品 购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作； 2.7负责行政费用预算的制定、审核、报批。 3.费用节约管控部 3.1负责审核公司行政费用预算； 3.2负责监督总部及大区、分部行政费用预算执行情况，定期作出专题费用分析； 3.3负责指导公司进行各项行政费用节省、管控措施的出台，以及监督、落实工作； 3.4负责对办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、交 通差旅费（本系统）、会议费、通讯费、维修费、业务招待费等行政费用审核、 报批工作； 3.5负责制定规定费用项目的考核标准，并根据行政费用的发生情况进行通报及奖罚。
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1
国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 目录 1矛盾演变起因 1冲突 1激化 1反击 格局改变 贝恩债转股 胜负之争 1当事人观点国美：起诉黄光裕基于港证监会调查 1陈晓：黄光裕不顾国美死活 1黄光裕：国美董事局公告严重与事实不符 张大中接任主席 1大事记争夺“意外”因素 1黄光裕增持股份 1黄光裕新牌 1黄光裕狱中来信 1邹晓春走向台前 1国美回函 1黄光裕阵营股份增持 1事件相关人物黄光裕 1陈晓 事件相关单位国美电器有限公司(Gome) 贝恩投资(Bain Capital) 展开 编辑本段矛盾演变 起因 国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股
东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。 冲突 黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化 黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击 国美宣战黄光裕2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 编辑本段格局改变 美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的股权。据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%,黄光裕于1987年创建国美。贝恩提高所持股权比例,正值黄光裕要求召开股东大会之际,他希望借此罢免国美现任董事会主席陈晓,并阻止国美通过动用增发20%股份的权利来进一步稀释他手中的股权。贝恩将在9月28日国美股东大会上对上述两个议题投票。因贿赂和贪污罪被判入狱14年、现正在服刑的黄光裕威胁称,如若不能赢得国美股东的支持,他将终止国美与其名下数百家门店之间的托管协议。不过黄光裕也表示,可能会将其私有门店卖给国美换得股权,以增加对国美的股权持有比例。根据港交所的程序规则,黄光裕需要赢得投票股东中的简单多数票才能罢免陈晓。已有好几
文献综述 物流管理 宁波国美电器供应链优化研究 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。供应链管理是一种新型的管理模式,它主要致力于成员之间的合作关系,供应链管理以客户为中心,客户服务目标的设定优于其他目标;在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系,；供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现进程化管理，提高了企业的服务水平，还提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了生产效率；供应链管理可以更好地了解客户，给他们提供个性化的铲平和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短五六周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。 1 国内外对供应链及供应链管理的研究 1985年，赫利翰（Houlihan）第一次提出了“供应链”（Supply Chain,SC）的概念，指出供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等组成的系统。供应链管理目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。 菲利普（Philip,1997）认为,供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。美国供应链协会（1998）对供应链管理的概念给出了权威的解释（左远军，2004）：供应链管理，目前国际上广泛适用的一个术语，他囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。梅特泽（Metz,1998）将供应链管理定义为一个以整合的采购、生产和顾客服务的流程提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动。供应链管理的范围十分广泛，包括次供应商、供应商、生产商、零售商和最终顾客，其中涵盖了物流、信息流及资金流。 2000年以后，西方的供应链管理研究只要集中在系统效率的整合上。曼特
第二条制度、标准 一、商品分类、布局与出样 根据商品的关联性及消费者的购物习惯公司将所经营的商品分成七大类（已设置相关的管理部门或对口配备人员），卖场陈列的商品也应体现上述分类原则。 （一）面积占比 因公司各门店的使用面积存在着较大差异，在充分考虑商品体积、销售贡献率、市场前景、公司的战略发展方向等要素的基础上，制定各品类相对合理的占比。在品类面积占比确定后，再确定各品牌面积占比。 1、各品类商品面积占比 通过对划分要素的综合考虑，供参照的大类商品面积占比为：手机类占12%、IT类（含摄照）占14%、冰洗类占17%、空调类占10%、白小类占16%、彩电类占16%（彩电面积不小于400平米）、影音类占15%（均为大致占比，可按地区差异适当调整占比）。 以公司目前经营的品类，从陈列美观和使用经济合理两方面考虑，公司较理想的卖场使用面积应在3200平米左右（各分部新开门店时应参考），相应的面积分配如下：（1）手机产品：包括手机、手机附件、手机卡等，展示面积350平方米以上。 （2）数码产品：包括台式电脑、笔记本电脑、摄像机、照相机、外设、耗材，展示面积450平方米以上。 （3）冰洗产品：包括冰箱、洗衣机，展示面积550平方米以上。 （4）空调产品：包括柜式空调、壁挂空调，展示面积300-350平方米以上。 （5）白小产品：包括微波炉和其它白色小家电，展示面积520平方米以上。 （6）彩电产品：包括各类彩电产品，展示面积500-520平方米以上。 （7）影音产品：包括音响、碟机，电话、传真机、其它黑色小家电，展示面积480平方米以上。 （8）收款台和服务台：设置于不易陈列商品的位置，面积30平方米。 （9）通道：要求店内主通道宽度不少于2-3米，不同类商品之间的通道不少于1-1.8米，同类商品展台之间的通道不少于1.2米，彩电区通道不少于2-2.5米。 （10）其它：包括办公区（经理室、办公室、财务室）面积50平方米；生活区（男更衣室、女更衣室、休息室、保安室、卫生间）面积150-200平方米；库房面积250平方米。其中卫生间的装修参照公司标准执行。 注：各品类应占面积中已包含通道面积。 2、各品牌位置、面积分配原则 在各类商品面积占比确定的基础上，大类商品区域内各品牌展架摆放的位置和占用的面积也应有所差别，应遵循的原则有：
国美股权之争的看法与启示 因为涉嫌经济犯罪而陷身牢狱的中国前第一首富，前国美主席黄光裕美国大股东的身份向国 美全体员工发表了题为“为了我们国美更好的明天”公开信，矛头直指国美现任主席陈晓。 黄光裕的这封公开信措词激烈，数落陈晓妄图把国美电器变成美国电器，黄光裕动议25日 举行临时股东大会，呼吁投资者支持从重组董事局。 那么针对黄光裕这封公开信，国美董事局也发出了致国美全体员工的公开信，除了对黄光裕 方面提出的质疑一一作出了回应之外，还呼吁所有国美员工在忧关公司命运的关键时刻要团 结起来，并且提出国美该到了要思考是谁的国美的时候了。 这个事件相当的引人注目，因为国美是中国最大的电器连锁企业，而它最大的股东就是黄光 裕家族，如今这个最大的股东黄光裕家族和目前的董事会两方之间展开了激烈的辩论和争论，在中国内地的媒体相当引人注意，因为国美是一家在香港上市的公司，但是它主要的业务大 部分都是在中国内地影响相当大，雇佣的员工据说是超过了30万，在全中国各地连锁网点 遍布全国。 黄光裕在1987年创办的国美目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238 亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美 置业，专事房地产业的投资。然而2006年持股股东及前任执行董事黄光裕因非法经营罪、 内幕交易罪和单位行贿罪被判有期徒刑14年入狱。2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈 晓接过了国美电器的帅印。在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与 黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。 冲突是来自对2009年资金极度渴望的国美电器引入了贝恩资本。据港交所的资料显示，在 入股后，贝恩资本持有国美电器股权32.26%，仅次于大股东黄光裕家族，成为第二股东。 首先，为了对抗贝恩资本，黄光裕通过增持，保持了自己33.98%的持股比例。其次，今年 5月11日，黄光裕夫妇利用自己手中的表决权，于国美电器召开的股东周年大会上，在12 项决议中连续投了5项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为非执 行董事的议案未能通过。而根据此前签署的协议，如果贝恩投资在国美董事会中失去董事席位，将造成公司违约并须作出赔偿，相关赔偿额高达24亿元。 那么如今这家企业实际上到了一个争夺控制权的问题了，黄光裕虽然在狱中，但是他和他的 家族对国美的控股当然还在。但是另一方面，国美董事会以陈晓为首的董事会他们实际上是 一些专业的经理人，那么这种情况就是大股东和经理人之间，为了控制这个公司这种情况在 市场经济发达的国家其实并不罕见，但是在中国还很少见，我印象中好像还是第一次出现这
国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理
国美的采购策略及物流配送管理体系 国美这匹在北京发家的黑马正红极一时，其经营管理模式也受到营销界越来越多的重视。 统购分销，规模经营 一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。 去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。 电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种
新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。 二、连锁专营，获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。 国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售： 物流配送，三级管理体系