项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
常用项目管理工具 ---来源：不详。 随着IT行业的进展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平，赢得市场竞争，专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理，为了方便大伙儿的使用，现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多，具有代表性的为微软项目治理软件2000，但大多以美国项目治理协会（PMI）的项目治理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目治理软件特点 1．预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算，也能够具体明确到期支付日；关于原材料，能够确定一次性或连续成本；对各种材料，能够设立相应的会计和预算代码。另外，还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情形。 2．日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源，能够修改此日程表。例如：修改上、下班时刻，按非工作时刻输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员能够了解重大变化，比如最新的项目打算或进度打算，能够把握当前的项目工作情形，也能够发出各种业务表格。 4．图形 关于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准打算后，任何修改就能够轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。
xiex 最新资料，WORD文档，可下载编辑！
目录 TABLE OF CONTENTS 背景Background 了解本指南Understanding This Guide 八模块企业发展阶梯The 8 Module Business Development Ladder 模块一：了解你的企业Module 1: Understanding What Business You Are In 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块一程序Typical Module 1 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块二:了解顾客、市场和产品Module 2: Understanding the Customers，Markets and Products 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives (30) 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型模块二程序Typical Module 2 Program....................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块三:确定商业模式Module 3: Defining the Business Model 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块三程序Typical Module 3 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块四:员工授权Module 4: Team Empowerment46 对企业业绩进行管理Managing Organisational Performance ............................................................ 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块五:市场营销战略计划Module 5: Strategic Marketing Plan 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块五程序Typical Module 5 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块六:企业系统化Module 6: Business Independence 114 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ........................................................................................................... 错误!未定义书签。 典型的模块六程序Typical Module 6 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略Module 7: Organisational Structure，Knowledge，Environmental Management and Technology Strategies 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools .............................................................................................................................................
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 3. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2
****有限公司 项目管理办法 一、总则 为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。 二、适用范围 （一）适用项目特点(同时具有) 1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务； 2．任务复杂，具有一定的风险性 3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作； 4．可利用资源预先有明确的范围或预算； 5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期； 6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 （二）适用项目范畴 ●技术开发 ●重要合作洽谈、重大市场活动 ●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目； (三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。 三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人） 1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。 2．项目管理委员(数量：5～9人)
(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命： (2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目 的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。 (3) 项目管理委员出任要求： A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作 B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。 C．具有较强的管理、协调、组织能力。 (4) 项目管理委员的职责： A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理 管理、项目终审 B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。 C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的 跟踪监控、项目调整的审批。 D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点 （里程碑）进行阶段性检查监控。 3．项目管理常务委员(数量：1～2名) (1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值； (3) 项目管理常务委员的职责： A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等 B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求 C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。 D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。 4．项目管理中心秘书(数量：1名) (1) 项目管理中心秘书为非委员的全职性职务，由项目管理中心委员集体 评议后从公司人员中选任；
项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
一、选择题 1、项目计划的制订是反复的过程，在实施的过程中，要求调整项目计划来协调成本、目标和进度，因此（）。 A．在每个项目的阶段点上，都要求对项目计划进行变更 B．成本、目标和进度都要求体现在项目计划中 C．修改后的项目计划应该首先保证项目的进度符合要求 D．在大多数情况下，质量目标用来换取成本和进度 2、在软件开发过程中，通常会牵涉到机构、体制和管理方式的问题，这些问题的解决对于成功的软件项目管理很重要，有效地管理组织结构、质量政策、运行体制是（）的责任。 A．项目经理B．职能经理C．高层管理者D．客户 3、下列不应该包含在项目计划中的是（）。 A．范围的说明B．成本的分配和预算 C．实际的进度偏差D．需要达到的质量标准 4、（）时，组织通常会外购产品或服务。 A．为了稳定现有人力资源B．需要保密 C．需要加强对产品质量的控制D．技术能力匮乏 5、小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，发现有相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是（）。 A．未进行需求管理B．未进行范围确认 C．未进行变更管理D．质量管理过严 6、某正在进行中的项目，当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元，当前项目的SV和项目状态是（）。 A．-300元；项目提前完成B．+200元；项目提前完成 C．+8000元；项目按时完成D．-200元；项目比原计划滞后 7、在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，这是因为（）。 A．关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的 B．关键活动所配置的资源数量是充足的 C．关键活动的历时是固定不变的 D．增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率 8、某正在进行中的项目，当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元，该项目的CPI和成本绩效是（）。 A．0.20；实际成本与计划的一致B．0.80；实际成本比计划成本要低 C．0.80；实际成本超出了计划成本D．1.25；实际成本超出了计划成本 9、编码阶段质量保证的措施不包括（）。 A．程序员个性化的风格。B．严格遵守编程规范。 C．进行代码静态分析和代码审查。D．进行完善的单元测试。 10、关于项目团队成员的个人能力和对项目的影响，下列那些描述是正确的（）。 A．对于按照工程化协作进行大的项目，个人能力对项目没有影响 B．项目无论大小，个人能力都会对项目的目标产生影响 C．从事项目对个人能力的提高没有影响 D．对于小项目，项目的最后成功与否，完全取决于个人能力 11、软件项目的工作量或者成本的估算，通常可以按照功能点或者单元数来进行估算，此时的估算是以（）为依据的。
项目软件管理规范 版本号：A 编制日期 审核日期 批准日期 瑞德医疗内部资料，注意保密
历史修改记录 版本号修订内容修订时间修订人
一. 二. 目的 1.1 1.2软件版本按照一定的规则保存所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象， 并且可以快速准确的查找到任何版本。 1.3软件版本规范有利于公司各部门之间的对接工作，有利于公司内部资料统一 管理。 1.4本文档是为规范安徽瑞德医疗器械制造有限公司研发部软件版本管理而制 定的。 三. 四. 范围 2.1本文档为研发部软件开发版本提供有关版本管理规范的相关内容，包括：2.2版本标识方法及管理 2.3 2.4版本升级 2.5 2.6文档及源码的备份制度 2.7所有研发部软件工程师成员都必须遵照项目软件管理规范操作，公司内部使 用按照文档及源码存放备份制度。 五. 六. 版本管理
3.1 3.2版本号规则 3.1.1 3.1.2每一个归档版本都有两个版本号：内部版本号和外部版本号。版本号使 用VBP规则，V是指外部版本号（研发测试版本），B是指内部版本号（受控版本），P是指补丁版本号（可选）。 3.1.3 3.1.4版本号命名：项目名称+发布版本（对内/对外）+版本更新记录 3.3版本控制记录 3.2.1版本状态变迁要遵守一定的规则，内部先生成一个内部版本，提交测试 审批，通过了则由开发人员进行版本归档受控，生成外部版本。（测试人员在测试过程中根据《软件测试规程》检测生成《软件测试报告》再由项目组内部讨论是否能生成新的版本）不通过则为无效版本，需要软件开发人员再进行修改，直至通过。通过后生成表格记录，再和源码一起打包受控形成外部版本。 3.2.2版本审核记录表如下：每次审核记录添加，审核通过后作为开发文档一 起打包受控。 内部版本状 态外部版本状 态 开发人审核人批准人发布时间 B1.0 V1.0 研发部软件 工程师 3.4版本更新记录 3.3.1版本更新软件工程师根据项目内容的变更，优化软件功能的，需要变更 内部版本号提交测试审批，通过了则由开发人员进行版本归档，（测试人员在测试过程中根据项目软件变更优化的内容，结合项目软件整体结合进行测试。测试完成根据《测试报告》由项目组内部讨论是否能生成新的版本。不
项目管理工具介绍 一、SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 三、6W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； How much：需要多少成本？ 意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则
Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明： 有的又如此解释此原则： ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立
软件项目管理方法和工具 1. 为什么需要软件项目管理方法和工具 软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。 软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。 软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。 由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。 项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 2. 常见软件项目管理方法介绍 2.1 CMM/CMMI 1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学(Carnegie-Mellon)软件工程研究所(SEI)开发一套用于评估软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型(Capacity Maturity Model，CMM)，诞生了CMM 1.0。 十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI(Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成)。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。 CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。
软件项目管理方法和工具介绍1 软件项目管理方法和工具介绍 1. 为什么需要软件项目管理方法和工具 软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。 软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。 软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。 由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。 项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 2. 常见软件项目管理方法介绍 2.1 CMM/CMMI 1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估
软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。 十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI （Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。 CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。 CMM有一个重要的概念是关键过程域（Key Process Area）。关键过程域指出为了达到某个成熟度等级必须要解决的一族问题。除了初始级（即CMM 1级）以外，每个成熟度等级都有若干个关键过程域。 CMM 2级有6个关键过程域：需求管理，软件项目规划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理。 CMM 3级有7个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件管理，组间协调，软件产品工程，同行评审。