生鲜食品物流总程序
生鲜食品物流总程序
采购订单
订货
质检收货
储存
加工处理
包装陈列
销售
退货 顾客购买 内部转用 损耗
程序解释：
*采购订单：商场或总部发出的向供应商订购商品的订单；
*订货：商场或总部向供应商进行商品订购的过程；
*质检收货：生鲜食品在收货部进行收货、质量检查的的过程；
*储存：食品储藏的过程；
*加工处理：食品在销售前进行的加工处理过程；
*包装陈列：食品销售前的打包、摆放的过程；
*退货：货物退给供应商；
*顾客购买：商品被顾客购买；
*内部转用：一部门(商店)的商品调转到另一部门(商店)；
*损耗：报废、丢弃、损耗的商品。
库存控制
采购人员对于自己负责的商品，必须注意其库存控制，任何一项的库存都有其原因，采购必须仔细分析高库存的原因。
一、理想库存
理想库存是能够支持高销售的最低库存量，何谓最低库存量，就是没有滞销或多余的库存，一切库存都会在预定标准的周转天数内销售完毕。
二、采购人员如何分析控制库存过高
1）坚持采购金额预算制
2）评估周转天数是否超过标准
3）由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理
4）由电脑报表中得知
5）避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6）与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7）月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8）库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。
9）采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10）采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。
采 购 策 略
一、 什么是商品条形码？
商品条形码是商品信息的符号，通过电子扫描，可以读取该商品的产地及商
品的相关信息。有EAN 和UPC两种,中国采取的是EAN制，有13位码和8位码两种。
如：6901236370476，前三为数字表示生产国家，"690"是指中国制造，四到 七位是厂商代码，"1236"即是该厂家的代码，八到十二位数字是产品编码， 最后一位是检验码。
二、 什么是ABC分析法？
在某类产品市场中， 排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为A类商品； 另外有40%的商品项
目占销售额的20%，我们称之为B类商品； 剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为C类商品。 利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做ABC分析法。
三、 最理想的商品规划，是否应以A类商品为主呢？
No！
1. 若除去B、C组商品，总销售量会滑落25%；
2.而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商
品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没
了，使顾客的购买欲低落。
3. 即使只销售A类畅销品，仍能分出ABC类商品。 所以，B、C类商品的配置仍
有必要，因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品，B、C类商品有维持
畅销品、确保店内整体业绩的功能。
四、 卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富？
1. 如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即
使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。
2.如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少了购买行动的机率。 由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动
会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的
客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。
如何成为谈判高手
谈判技巧是采购人员的利器。谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得超市采购人员研究：
谈判前要有充分的准备：知已各彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限、以及其他谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。
谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。
只与有权决定的人谈判：超市的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供应商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时可避免事先将自身的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。
尽量在超市办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其他同事
、部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支。
策略交换的需要：有经验的采购人员知道对手的需要，在非原则的问题上尽量满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓和紧张气氛。
尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子因而对方也会愿意给面子。
尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
尽量为对手着想：谈判不需要赶尽杀绝、毫不让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿在威胁的气氛下谈判，保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责。
以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是很好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。
不要误认为50/50最好：有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件。
确定滞销商品的标准
在零售店铺日常经营活动中，为了确保企业的经济效益，必须确定一个操作性强的衡量滞销商品的标准，以杜绝“人情商品”进入卖场、“关系商品”占据货架。常见的衡量标准主要有以下几种：
以标准销售额为衡量标准
例如，根据本行业的统计资料，某种商品月平均销售应为4000元，某晶牌商品连续二个月的销售额均低于2800元，就可以确定该商品为滞销商品，将其淘汰出局。
以标准销售量为衡量标准
例如，根据本零售店铺的具体情况，碗装方便面连续二个月的标准销售量为600个，低于这一标准就可以将其列入滞销商品，成为被淘汰的对象。
以零售店铺销售排行榜名次为淘汰标准
按照商品类别，每月都对货架上的不同晶牌的同类商品的销售情况进行递减式排序，排名最后的6％为淘汰对象。运用这一方法时，要考虑商品是否具有较强的季节性销售特征，并且要考虑零售店铺经
营产品的产品线。有时为了实现零售店铺“一次购足”的销售功能，即便是滞销商品也应该有一定的陈列面积，这类商品主要用来招徕、吸引顾客，使顾客产生连带购买行为.
采购谈判中较常见的异议应对方法
如果采购人员充分研究谈判的技巧及异议的处理原则，采购人员将发现下列常有的异议可顺利地化解。
（1） 我们如果低价卖给你们，对原有的经销商或客户无法交待。
（2） 你们的售价太低，会影响其他商场的销售意愿。
（3） 这个价格已经是最低的，不可能再低了，这已经接近成本了。
（4） 我们无法再给其它的折扣了，再给就亏本了。
（5） 我们没有广告预算可以赞助你们的快讯。
（6） 我们无法生产其他的包装。
（7） 我们给谁的价格都一样。
（8） 我们公司的制度不可能配合你们的作业。
（9） 我们从来不做促销活动，或我们不对连锁店。
（10） 我们卖给你们这个价格是没有售后服务的，我们也不能接受退货，否则价格还要加一成。
（11） 我们没有送货的服务，我们的客户都是自己来拉货的。
（12） 我们必须货到付款。
（13） 我们不能更改包装，如果改成挂钩式的，每个要加5元。
（14） 当然采购人员在实际谈判时，会听到更多的异议，但是请记住：“供应商的异议，并非拒绝”，而是他真正的需求尚未明白表示出来，采购人员应利用各种技巧，试探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退为进，进而满足供应商真正的需求。
政府采购投标五策略
我国政府采购制度建立时间不长，但发展非常迅速。据权威部门统计，2002年全国政府采购金额达到1009.6亿元，其中中央单位211.6亿元，比上年增长43.45%；地方788亿元，比上年增长58%。预计今年全国政府采购金额将达到1500亿元，其中中央单位400亿元，地方1100亿元。这一系列跳跃的数字，显示着政府采购巨大的发展潜力，广大供应商也看到了这里面蕴藏着的巨大商机。
我国的政府采购制度刚刚实行，这对于广大供应商来讲，还是一个比较陌生的领域。广大供应商们要想参加政府采购竞争，赢得中标机会，除了要加强生产经营管理，做好自己的产品，大力提升产品竞争力之外，还必须注意以下五个问题：熟悉并严格遵守政府采购的法律、法规和程序，及时了解政府采购的有关信息；树立诚实守信和遵纪守法的意识；制定正确的营销策略；重视售后服务；了解招投标的基本知识，掌握招投标技巧，认真编制投标文件。
熟悉采购程序
政府采购对程序的要求非常严格，《政府采购法》共规定了5种招标方式，对每种招标方式的程序都做出
了相应规定。集中采购代理机构在组织采购活动时，必须按照法律法规规定的程序进行。在政府采购活动中，对于采购人和采购代理机构提出的一些具体要求，供应商应认真履行，比如，供应商一定要认真研究招标文件中提出的技术、服务、商务等要求，精心准备，完全按照招标文件的条款编制投标文件，满足采购人的需求。
同时，供应商应具备《政府采购法》规定的参加政府采购活动的基本条件，即：具有独立承担民事责任的能力；具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；参加政府采购活动前3年内，在经营活动中没有重大违法记录以及法律、行政法规规定的其他条件。如果采购项目有特殊要求，供应商还应符合规定的特定条件。
树立诚信和守法意识
诚实守信是市场经济的客观要求和基本准则，也是政府采购所要遵循的主要原则。同时政府采购被人们称为“阳光下的交易”，不允许供应商在政府采购活动中有任何违犯法律的行为，采用任何手段影响政府采购过程和结果，这是对供应商最基本的要求。《政府采购法》第七十七条对供应商提供虚假材料、排挤、诋毁其他供应商、行贿等行为作出了处罚规定。供应商在政府采购活动中应将目光放长远些，牢固树立遵纪守法意识，严格遵守法律法规的规定，不要为谋取一次成交损害自己的信誉，损害政府采购的声誉。对于有违法行为的供应商，政府采购中心将其列入不良记录名单，在1~3年内禁止参加政府采购活动。
根据采购方式制定营销策略
供应商的产品是否列入集中采购目录，决定企业不同的营销策略。因此，供应商应重视并了解每年发布的中央预算单位政府集中采购目录，并据此制订相应的营销策略。此外，不同的采购方式对供应商的要求也不一样。比如说，采用公开招标方式采购时，要求供应商综合实力要强，即不仅要求供应商投标货物的性能价格比要高，还要求供应商有很强的售后服务能力和履行合同能力。因为招标采购的付款方式一般为分期付款，付款周期较长，大多时候没有预付款，而且还需交纳2%左右的履约保证金，这就会大量占用供应商的流动资金。供应商投标时必须充分考虑这一点，否则容易造成资金周转困难，甚至发生财务危机。再比如，采用询价采购方式采购的货物，一般都是急需的货物，要求供应商能够在最短的时间内送货上门，且经营灵活，能够提供较好的售后服务和技术支持。也就是说，供应商在争取询价采购的订单时，必须保证有充
足的货源，否则易出现签订合同后不能及时供货的现象，这会损害供应商的信誉，对供应商以后获得政府采购的订单也会有所影响。
重视售后服务
供应商要想持久获得政府采购的订单，必须不断增强自己的售后服务能力和综合实力。首先，要充分认识售后服务工作的重要性，不断增强自己的售后服务能力和技术力量，加强人员培训。从国内外的经验来看，任何优秀的企业都非常重视自己的售后服务工作，在一些细小的问题上都能做到细致周密和精益求精，这是现代企业获得可持续性发展的根本保证。其次，要树立用户至上的观念，做到热情服务、跟踪服务，这是赢得市场，获取用户理解和信任的基本条件。第三，必须认真履行合同，兑现自己的承诺。有的企业不能按自己承诺的期限供货，有的企业供货后安装、调试等售后服务不能满足用户的要求，这些都是不重视售后服务的表现。
低级失误不容
在政府采购活动中，企业之间的竞争主要是综合实力的竞争。但是，一些有竞争实力的大企业却由于不熟悉招投标知识、投标文件不规范等低级失误而“阴沟里翻船”，被提早淘汰出局。在一次招标活动中共有60家企业投标，竟有37家企业由于低级失误废标，占投标企业的62%。例如，在政府采购中心组织的一项办公家具招标中，要求供应商在签订合同之日起30日内交货并于交货后15日内完成安装，为数不少的供应商未作正面应答，有的承诺40天供货，有的承诺45天完成供货安装，这些都是没有正确响应标书要求的表现。再比如，标书要求提供开标之日起前3个月内有效的银行资信证明原件，有的供应商提供的是复印件，有的提供陈旧过期的证明；还有的不按要求提供产品检测报告，有的履约保证金不足，有的营业执照无年检章等等。因此，对广大供应商来说，除了有好的产品、合理的价格和优质的服务以外，还要了解招标投标的基本知识，掌握招投标技巧，严格按照招标文件的要求编制投标文件，必须对招标文件提出的实质性要求和条件作出正面和积极的响应，否则就有落标的危险。
跨国采购中心的功能定位
从供应链管理出发，跨国采购中心实际上就是为众多跨国公司设立了一个全球交易平台，在这个交易平台上汇聚了商流、物流、信息流和资金流四大基本要素。并且，在这个汇聚点上，信息搜集成本、制造成本、物流成本、与贸易相关的服务成本叠加的交易成本最低。时下，国际上的跨国采购中心主要分为两大类。一类是跨国制造业采购中心，如由美国通用汽车、通用电气等公司设立的；一类是跨国连锁商业采购中
心，如由美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等公司设立的。而在我国涉外经济中，跨国采购中心所扮演的最起码的角色应该是为跨国企业采购机构入驻我国寻求合格的供应商和为优质产品提供服务，并为国内供应商寻找和拓宽国内外市场提供服务，使买卖双方在低成本、高效率的交易环境中获得“双赢”。但是，跨国采购是一种纯粹的市场行为，跨国采购中心又何以吸引作为市场主体的跨国采购商和国内供应商云集在一个屋檐下进行洽谈，并最终达成交易呢？显然，跨国采购中心功能定位的合理性和科学性将是一个至关重要的问题。
共赢订单的商情网
一般来说，跨国公司的采购可以分为直接采购和间接采购。在直接采购模式下，跨国公司会直接选择供应商；在间接采购模式下，跨国公司一般会选择采购商。但无论跨国公司以何种方式采购，作为跨国公司全球交易平台的跨国采购中心都应作为供应商、采购商以及跨国公司三者之间的一张商情网。在跨国公司实行供应链管理模式下，这张“网”对整条供应链的效率和价值创造起着举足轻重的作用。借助这张“网”，可以实现将企业资源从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球，以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战略联盟，以强强联合的方式，使每个企业都能发挥各自的优势，从而在价值增值链上达到“共赢”的效果。因此，跨国采购中心不仅仅是为供应商和采购商之间压低采购价格、缩短订单履行时间或提高交易效率提供一种便利，而是通过相互协作共同降低供应链成本。
供应商的数据库
跨国采购中心所提供的便捷之处更多的体现在一旦市场出现某种采购意向的时候能够迅速地为采购商定位和提供合格的供应商，大大减少用于找寻供应商的成本。这就要求跨国采购中心具有一个储备成千上万能够提供各种产品的合格供应商的数据库功能。跨国采购中心在储备合格供应商时，应建立一整套综合评价指标体系，主要包括企业业绩、业务结构和生产能力、质量系统以及企业环境等方面，如在企业素质方面，要求企业实行全面的质量管理，达到国际ＩＳ０９０００标准；在产品质量上，要求达到国际公认的行业质量标准、环保标准、检疫标准等等。除此，还应充分考虑到采购商的采购要求和标准。因为，跨国采购公司对供应商的选择如今已不仅仅要求它们能简单地提供产品、最低成本或最短交货期，而是重点选择那些具有高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最好的供应商。
采购商的调味瓶
建立储备
足够合格供应商的数据库以供采购商选择只是跨国采购中心功能的一方面，要充分发挥跨国采购中心信息服务功能，还应储备足够的采购商群体，在供应商需要时，为其提供有采购需求的采购商。与建立供应商数据库不同，储备采购商时，应更多的考虑和弄清楚采购商的采购标准和采购计划，投其所好。不同的采购集团有自己不同的采购标准，只有弄清楚对方的采购口味，才能有的放矢。例如，像家乐福这样的跨国零售集团，每年都有自己的采购计划，一般按照季节进行采购。由于每种商品的采购都有规律性，因此，没有到采购季一般不会安排采购活动。所以，在按照采购标准和采购计划的不同储备了足量的采购商群体后，国内供应商就可以借助跨国采购中心这个交易平台寻找了合适的买主。而且，更为重要的是，在共同拥有了众多合格供应商和不同需求标准的采购商群体之后，跨国采购中心就能自然而然地将上下游关联度比较强的企业建立起长期的采购供应关系，将那种纯粹的市场交易行为转变为企业间的内部交易，这样就能大大提高效率，降低成本。
高效流通的服务所
最后，在信息技术和经济全球化蓬勃发展的今天，跨国采购中心的功能还应赋予新的内涵。在这里，供应商不再是简单地提供产品，采购商也不是简单地采购商品，而是基于尖端的信息技术、高效的物流支持和完善的销售服务体系，以战略伙伴的身份与上下游企业进行整合化的经营运作与价值创造。因此，面对跨国采购这样一种全新的外贸理念和方式，跨国采购中心在构筑跨国采购大舞台的过程中，应十分重视与当今国际采购新模式接轨，并积极采纳电子商务等技术先进的新手段，这些都将有助于增强跨国采购中心的吸引力。日前，上海跨国采购中心一反外贸以我为主的传统做法，采取了跨国采购商普遍易于接受的逆向采购方法，即按照跨国采购商的要求开展采购活动，由采购商摆摊，提供要采购商品的清单。同时，建立了一个电子信息平台，采购商在网上查看供应商的资料，如果合适就约见洽谈。没有被选中的企业也可以进场自我推荐，政府只在其中扮演一个服务者的角色。今年２月２７日，上海跨国采购中心又首次启用了被沃尔玛、家乐福、通用电气等国际巨头普遍看好的包括外经贸委、海关、质量监督检验、银行、物流联运、工商、税务等部门和中介咨询、人才培训等机构广泛加入的“一站式服务”运作模式，使得跨国公司在上海的采购享受到了前所未有的便利。这一全新探索标志着我国跨国采购中心建设迈出的实质性步伐。
实践"80/20法则"
品类管
理是ECR策略中重要的一环。所谓ECR，即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而顺畅的产品供应来最大限度的满足消费者的需要。 零售商常常有一个误区,认为销售的商品规格越多,就能获得越高的销量,以为每增加一个商品规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占有花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资金支持。因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。 我们借鉴了沃尔玛舍弃商品系列化经营的经验--一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做"80/20原则"， 既我们现在常说的商品 "黄金法则"(或"80/20法则")。拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，我们不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、营业场地等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。 对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用ECR概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。翠微大厦以单品管理为基础的对所有商品进行的统计分类，恰恰为进行品类优化管理和优化商品结构提供了有效的数据分析支持。 每种商品在购进前都要将相关信息录入计算机系统，这时商品的品牌、规格、花色、统计类别等等信息已经在商品购进前进入了计算机系统。采购人员将所有的商品按大类、小类进行细致的商品分类，这样为考察该类商品在大厦经营中所扮演的角色提供了考核标准。 首先，在商品购进后，管理人员要根据商品的类别、品牌对商品销售情况进行排行，从中观察每一种商品的销售情况，分析其滞销的原因，在处理这种情况时对于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成长期，销售部门不会急于撤柜而
是要进行相应的调整；此外，对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店主力商品的销售，销售部门也会给予保留。但是如果某些商品长期无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。 其次，考核商品毛利贡献率：单从商品排行来挑选商品是不够的，还应看商品对毛利的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率低的商品未必就利润低。没有毛利的商品销售额再高，对企业也是没有实用价值的。看商品毛利贡献率的目的在于找出贡献率高的商品，并使之销售得更好。 最后，要考察商品的周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品占压流动资金，周转率高的商品和周转率低的商品库比例也有很大差别。 通过以上几种考核来选择商品，进行商品结构的优化工作，对于促进企业的发展有着重要的作用，这是一项长期的管理工作，扎实、细致而艰苦的工作需要在实际中不断创造、发展和完善。 支持财务管理 财务部门是关系到企业资金使用的重要管理部门，单品管理使财务处理更简化和直观。由于计算机系统的强大支持，业务与财务作到了无缝连接，实现了信息共享，每一个单品的变价情况、销售信息以及与供货商的结算情况都能经过计算机系统随时记录到财务的帐务系统中，并按照财务帐务的处理需要、科目设置情况进行处理，既可以做到每个单品销售后马上可以计算出毛利额、毛利率、以及给供货商的结算额、应缴税额等。这样，不仅使企业管理人员能更直观的了解企业商品的库存占压资金的情况，同时也可以使管理人员更直观的了解企业资金的运转。从而使企业的资金使用更加合理和科学。
解析采购管理
制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难度。与直接构成最终产品的BOM物料相比，MRO物料由于价格较低且种类繁杂，常常为采购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的MRO物料，其采购成本往往占到总采购成本的3035%。本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供应商，建立采购队伍激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理MRO物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。
1采购管理要素
MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写，对制造商来说，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是MRO的一大类
。此外，一些厂家还把某些化工产品(如锡膏，锡条等)和办公用品(包括打印复印设备的耗材)也包括在内。
与构成最终产品的直接物料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。
1.1数量就是力量
数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。
至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。
试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。
1.2选择综合性供应商
如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。
对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。
相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时(这点对OEM来说是非常常见的)，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物
料供应上也就有了保障。
不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。
1.3本地采购
运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。
实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。
珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。
1.4ERP系统的运用
ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。
但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。
1.5及时快速的回款
及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。
2采购队伍激励制度
"动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；以及对采购人员的激励与监控。
2.1细分供应商
在供应商
管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。
长城计算机公司管理一般供应商，坚持’制度化’管理。建立诸如’不准暗箱操作’和’近亲回避’等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！"
无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。"
2.2细分供应市场
细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。
像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。
对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。
对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。
2.3激励、监控采购团队
电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后
者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。
各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何"以人为本"，去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位？
不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。
长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。真正做到’热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久’"。让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。
激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。
AB角制供应商管理法
采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？
针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：
订货量
＝(质量/价格)×关系
即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。
实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。
异形生命周期的采购策
部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发，阐述了零售店铺根据商品生命周期不同阶段特点采购商品的一般策略。但是由于商品本身的特点和受特殊市场环境的影响，商品的生命周期曲线常以变异的形式出现。下面对几种常见的形式进行简单的介绍：
重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市场，在激烈的竞争中成为名牌商品之后，其销售将保持长久增长趋势。名牌商品的供给量往往不足。因此，零售店铺应积极组织进货。
名牌商品的生命周期及采购策略
对于那些非重复性消费的商品，由于商品具有非重复性消费的特点，社会需求量将随着社会商品保有量的增加而相应地减少。但是，这类商品一旦进入名牌商品行列，往往会创造一个名优品牌，即名牌，生产企业会利用其名牌优势，不断地更新换代商品，创造一系列的名优晶牌或商标商品，以保持名优品牌或商标的地位。
零售店铺在经营这类商品时，应当注意商品更新换代的时间，把握最佳进货时期。
短期畅销商品的生命周期及采购策略
某些商品在特殊的市场环境条件下，有时特别畅销，畅销态势可保持一个短暂的时期。这类商品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度，但市场生命周期较短。
零售店铺企业经营这类商品，必须认真加以研究，了解其发展趋势和潜在的需求量，切不可热衷于一时的销售额而过多地订货。另外，还应当注意这类商品的订货期限问题，防止由于订货后不能及时到货而错失良机。
早期夭折商品的生命周期及采购策略
某些商品由于一些特殊原因，诸如替代商品的出现，市场环境的重大变化等，刚刚进入成长期即过早地夭折。在这种情况下，零售店铺企业应当避免判断上的失误，审慎地进行进货决策。
采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法
1） 坚持采购金额预算制
2） 评估周转天数是否超过标准
3） 由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理
4） 由电脑报表中得知
5） 避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6） 与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7） 月底盘点前发
现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8） 库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。
9） 采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10） 采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。
采购人员进行销售分析的几种办法
采购人员应随时对当期销售进行比较分析。
1. 个分类相比，各分类的销售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因：
促销品太好影响整个销售占比结构；
促销过量、过久造成综合毛利不正常；
某分类商品组合不适当，造成销售不佳；
某分类商品过时或进入衰退期；
是否市场有新畅商品尚未引进。
2. 与上月相比
是否下降，如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因
是否上升，如果上升是否是季节性商品正当其时。
事先参考去年同期销售分析对于各分类销售有所了解，有利于本期的计划。
3. 与去年相比
去年销售大于本期，是否去年有着促销活动，今年是否可以参照。
谈判的十二戒
采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。
准备不周。
缺乏警觉。
脾气暴燥。
自鸣得意。
过分谦虚。
不留情面。
轻诺寡信。
过分沉默。
无精打采。
仓促草率。
过分紧张。
贪得无厌。
商品采购程序
商品采购是一个非常复杂的问题，涉及到许多方面细
节，处理不慎就会出现误差、延误进货，最终影响商品销售
商品采购时，主要有以下步骤：
1.制定需要采购的商品目录，将商品的各项要求详细列明
2.选择供货商，洽谈商品供销事宜。
3.进行市场采价，与供货商的价格进行比较，作为商品采购价格的基础。
4.查看样货，看样选购。
5.与供货商议定商品供应价格。
6.发出订购合同。
7.审阅供货商的各种发票单据。
8.收货及验货存库，并记录存档，制作卡片。
9.跟踪管理，根据商品销售情况，调整商品摆放位置、陈列面积等，促进商品销售。
商品采购经验之谈
采购不是赌博
长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向：产品销售得好就认为采购经验成熟、采购手段高明。采购商品时，我们事先并不知道能卖多少，只要感到可以销售，就可决定购进这种商品。如果顺利地实现销售，就会得到赞扬；相反出现偏差就只能
怪罪于运气不好，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。
实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。因此，我们要考察的是采购的预测能力。经过多次的实践，采购应能达到一定的水平。否则每次都让企业负担相应的损失是不允许的，如果这笔账转嫁到消费者身上，又给消费者带来一种额外的负担。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，如果采购人员不能努力提高自己的预测能力，就难以提高采购水平。
很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。这种情况存在着环境上的原因。而这种情况的存在，使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。
是否经营某种商品，正确的做法应该是通过反复的试销进行验证，并确定其经营的数量。
采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查,大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。
廉价不是目的
另一个问题是对廉价的追求。
对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲，它们似乎对销售价格不很在意，而对于微利的企业来讲，优惠的价格被认定为重要的采购原则，在连锁商店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体，将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。
为实现更廉价的商品采购，正如以往提到“利益存在于商品资本之中”，谋求最优惠的采购才是正确的努力方向。
可是，实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。要创造这样的条件，现实中有各种各样的手段，其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术。
即使那样，实际的廉价采购，许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方式进行的。可是，一旦同海外开始进行贸易活动后，这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗。
设想即使现在瞬间内对方同意降价给你，对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应的代价。杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。连续高声地重复同样的要求，怎么能说成技术呢？当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。
方针不可忘记
采购人员是在企业组织系统中工作的人员，可是，在现实中有许多人认为“采购人员可以随心所欲地
思考和行动”，而且很多事情是这样做的。连在连锁企业工作的人们都这样，岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗？
历经一个世纪后，在欧美市场上确立的连锁经营系统中，采购组织的分工设置如下：
其一，由上层决定企业的商务方针。具体包括：主营业务（主要商品部门），业态（销售形式），价格中枢（中心价值区域），选址、商圈、客户层次和经营商品用途，店铺和商店的标准面积，基本投资额和设备，流动资本额和库存额界限，资本收益，企业形象，商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。
其二，商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。接受上级的商品方针后，在其规定和框架内，作为商品部负责人——商品销售经理要决定基本商品对策和销售方法，也就是要决定商品政策。当然，这必须基于上级提出的营业方针，不过，使之具体化的仍是商品销售经理。这里“具体化”是指商品销售经理要亲自起草、亲自决定、并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们，而且要对数值化的结果负责。
其三，商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策。这里的现场维持也可以讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场所进行的维持。如果员工能在现场维持商品政策，而且如果能实现事先分配的数值任务，就可以独挡一面了。因此，这里应该加以明确的是：商品政策的维持和数值责任的实现，二者是构成同样比重的责任。这种技能就是技术，不能随意变更，也不能偏离“方针”和“政策”，同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值。按着规定做了，却未达到数值要求是不行的，无论从哪里采购了什么，只有实现数值才符合要求。
竞争时代，那些优秀的个人小集团尚能渡过难关，可竞争时代，如果不以组织的形式出现，就会必败无疑。这里的“作为组织”，可以说成“作为系统”、“作为行业”，也可以说成“依靠大集团的力量”。依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的时代已经一去不复返了。现在，决定竞争胜负的最完备、可靠、确实的条件应该是方针、政策、维护和销售指标。采购工作存在着纵向分工，这也是连锁经营系统经过百年经营积累下来的经验。
本来，主力畅销产品总是源源不断地销售，很容易销售一空。为了保持必要的数量，补充追加货物是不可缺少的环节。可是，从事过一次采购的人都知道，这是一个相当难的问题。一般的观点认为，这种情况随便打个电话问
题就解决了。事实上，采购技术本身就包含着追加补充的含义，它不是那种好像能销售就采购，适销对路是靠运气的方式，而是事先知道能销售的商品，然后专门把它找出来，再集中起来必要的数量进行追补。
采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采购人员自身也必须是交际很广的。
另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购的必要条件。因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术。要做到这一点是非常困难的。何况，根据销售指标合同，每年甚至每个季节要连续创造更新的附加价值，采购工作更显得难上加难。努力工作、持续积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。
解析政府会议采购
服务类政府采购是政府采购的三大内容（工程、货物和服务）之一，而会议采购管理又是服务采购的重点，也是目前各级政府采购机关日常管理工作的重点和难点之一。本文拟结合工作实际，谈谈对政府会议采购工作的认识和体会。
政府会议采购的特点
政府会议采购指利用政府性资金（预算内外资金）召开的各类会议，政府会议采购具有以下主要特点：
经费来源的财政性。政府会议的各项经费开支均来源于政府财政预算内外资金。
会议种类的多样性。会议可以分成人大、政协代表大会、政府部门工作会议、群团组织工作会议、政府机构业务会议、政府工作人员学习培训会议以及现场参观会议等不同种类。
办会地点的非固定性。从办会目的和办会效果考虑，有的可能跨行政区域（市、省）举办。同一城区可能在不同的宾馆饭店举办。同一单位在一定时期内，可能选择不同的地点办会。
采购对象的非物质性。会议采购的另一特点是采购对象不具备物质形态，采购的过程也就是服务的过程，这一过程虽然也要消耗一定的实物，如食品、日用品、设备设施磨损等，但最终并不形成实物形态的产品，也无法对其质量进行直观的测试。会议采购质量实际上是交通、卫生、住宿、就餐等办会环境和服务质量的综合体现。
政府会议采购的现状
政府会议采购的上述特点，决定了政府会议采购管理的难度：经费预算有限；不同种类的会议有不同的目标指向；办会地点随意性大，面对陌生的环境或并不熟悉的承办单位（宾馆饭店），往往付出更多的管理成本；会议采购的质量无法在事后进行直观的检验，所以现场控制和管理便更为重要和复杂。
如何做好政府会议采购工作，各地进行了很多有益的探索。目前，政府会议的采购管理方式归纳起来
，主要有以下几种类型：
1．“审核结算”型。所有政府性会议均由办会单位根据批准的预算自行办理，会议结束后报采购办按规定的标准审核结算。资金通过国库或会议专户支付。这种管理方式的主要优点是能充分发挥办会单位的积极性，减少了采购中心事务性工作；最大的缺点是缺乏现场管理的第一手资料，审核工作难以到位，没有运用政府采购的管理机制和有效手段来实施规范管理。
2．“重点管理”型。大型会议在召开前夕由采购中心采用招标方式采购，确定承办单位和食宿费用，并按程序签定采购合同，资金通过国库或会议专户支付；其他小型会议由采购办按一定的标准批复给办会单位（行政事业单位）自行办理，资金通过单位支付。这种类型的主要优点是“抓大放小”提高效率，在采购办人员较少的情况下，十分可取；主要缺点是大批中小型会议没有直接参与管理，在财力有限的市县一级，不能发挥应有的管理效益。
3．“定点驻会”型。有两种方式，一种是政府采购中心在公平竞争的前提下通过招标确定一定期限（2年或3年）内定点承办单位和相对固定的食宿标准，办会时由采购办驻会人员具体经办，办会单位协助管理，资金由专人审核后通过国库或专户支付。主要优点是操作规范、管理到位；主要缺点是采购办事务性工作较多。在县市一级不失为可选方案之一。
“定点驻会”的另一种方式是承办单位和食宿标准没有通过公开招标确定，而是采取行政指定方式，这是未推行政府采购制度前各地普遍采用的一种驻会管理模式。
政府会议采购的对策
政府会议采购必须贯彻一个基本原则——公平竞争。选择何种会议采购的管理模式，各地实际情况不同，不能一概而论。但如果已经将政府会议纳入了政府采购范围，则必须坚持政府采购的基本原则：公平竞争。市场经济是法制经济，人人都要遵守游戏规则，政府和其他市场主体一样，应该而且必须遵守市场经济的运行规则。因此，会议定点承办单位应通过招标竞争确定，不能搞行政干预。否则，不仅有垄断市场的嫌疑，而且也违背了市场经济“公开、公平”的基本法则，也与政府采购的初衷相悖。
政府会议采购必须抓好一项基础工作——制度建设。政府会议的特点决定了它的多样性、灵活性、情形的急迫性、对象的特殊性（多为各级领导）以及个别支出因素的不可预见性等，因而，也决定了会议管理工作的复杂性。这就要求我们在引入政府采购的竞争机制后，且不可一“定”了之，一“驻”了之，而必须重视制度建设，加强制度创新，用制度来规范和约束会议采购的