快速消费品行业的营销费用的管理（1） 对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。
企业背景：
2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构，10余品牌，40余品种，10余规格，600家经销商，上千家KA 卖场，年营销费用投入数亿元。
本文将从如下几个方面进行探讨：
1、 营销费用的分类：促销（线下）费用，广告（线上）费用，价格策略费用
2、 管理模式：预算管理的方式方法，总额预算模式&单位标准预算模式
3、 重要费用项目的管理：促销品的管理、 促销员工资的管理、 经销商代垫费用的管理
4、 费用报销：速度，监控
5、 费用分析：有一些有意思的结论
快速消费品行业的营销费用的管理(2)
----营销费用的分类
从大类上一般分促销/广告/价格策略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定：
一、促销费用（亦称线下费用）：
1、 卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.1，10.1等）、新店开业促U n R e g i s t e r e d
销费 、DM 促销费（亦称快讯费，手招）、货架促销费、TG 促销费、堆头促销费、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。这类费用花样繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪的同时，人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强创造力。
这类费用一般是促销费用中最大的一块，因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性，比如说，不同卖场不同时候不同位置不同大小的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度，当然也有解决方案。其中还有一个管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯，有点单独收促销费用，有的货款与费用款一起结算，或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一个价，有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额可能是含税价，也可能是不含税价，还有可能是收到发票的金额。总之，麻烦得很。
2、 人员类促销费用：促销员工资（包括长期促销员工资，临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了，有管理费、租衣柜费、工牌费、培训费、文具费、押金等，押金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了），厚道一点的企业可能还会有一些促销员的社保费用。其实很多时候促销员很多时候就是卖场的义务劳工，要帮卖场无偿做很多事情，可是供应商还得给卖场管理费，这世道……。这其中有一些门道挺有意思的，如有些供应商机构因编制所限，就从这里打主意，以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。
这类费用管理最核心之处就是如何防止吃空饷，或是如何防止有人克扣促销的报酬。这其中我们也想了不少招，这在后面再谈及。
3、 物品类促销费用：公司统一制作的常规促销品、当地临时购置的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。
这类费用的管理要重点解决两个问题，一个是资源的有效利用（促销品的浪费及贪污现象还是比较普遍的），另一个是如何解决促销品的及时到位问题，包括促销U n R e g i s t e r e d
品的开发、制作、物流配送等。
4、 渠道类促销费用：空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。
由于是面向除卖场的其他渠道，这类费用的特点是单次活动的量一般都较大，面较广，时间长，监控较难。有时一个这样的报销单有A4大小，1米多厚，绝不夸张，纯属真实，还有更厚的。
5、 其他促销费用：户外场地费、街边秀费用、制作费用、其他费用。
二、广告费用（亦称线上费用）：这类费用要么不整，一整则费用狂大，管理没促
销费用那么麻烦，但如何评估广告费用的有效性一直是个挠头的问题。 1、传媒类广告费用：电视（可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其他卫星电视）、报纸、杂志、电台、互联网等 2、户外类广告费用：公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌
3、物品类广告费用：宣传品、KT 板、横幅、吊旗
4、其他广告费用：广告公司合作费用、设计费、制作费、创意费、印刷费
三、价格策略费用：一种针对经销商和卖场的，旨在促进积极进货的，最终体现在价格折让的特殊费用。包括：无条件折扣 、有条件折扣、福利单、特价、返利。说句实在话，这类费用管理难度相当大，一声叹息，后面再述。
快速消费品行业的营销费用的管理(3)----营销费用预算管理
营销费用的基本管理方法就是预算管理。
预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预算管理涉及企业权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较U n R e g i s t e r e d
大。因此，条件成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进行某个领域的预算管理也是一件好事。
某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：
1、 起步阶段：2000年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；
2、 规范阶段：2001年~2004年，财务部参与管理，建章建制，规范流程，引入IT 系统，实行的是增量预算，解决了事中监控、事后评估的问题。
3、 发展阶段：2005年~2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分配问题，这个预算方案非常有特色。
第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题，为后面预算管理规范化的进一步推动打下了很好的基础，
因此这个阶段也是很重要的。 第2、3阶段要详细唠叨一下，先说第二阶段。 第2阶段主要是推动规范化的预算管理，当时我们做了下面几件事情：
1、 建章建制：包括建立预算管理的目的，内容，各种流程及相关的审批权限，同时还明确了预算管理与业绩考核的关联。
2、 制定年度预算：这是个浩大耗时的工程，总体流程是：确定销量预算à总部初定费用预算总额à各品牌经理和各分支机构制定自己的费用预算à总部与品牌经理/分支机构博弈à强行达行一致意见后执行。由于要细到品牌品类办事处分公司，加上各方面对销量任务的推委和对资源的争夺，有时到了
3、4月份费用预算还定不下来，只好边执行边确定。
3、 开发管理工具：建立IT 系统，自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几个阶段。
这个阶段有几点体会：
1、 年度预算制定的标准首先要明确：之所以会有那么多扯皮的事，关键就是预U n R e g i s t e r e d
算制定的标准不全面，会哭的会抢的有关系的就有好处。在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与利润关联（此时也无法与利润关联，这还关系到一个集团内各责任中心的责任利润的划分问题），因此大家都倾向于多要资源，多要资源就可保障完成销量任务，至于是否赚钱，则不是所关心的事，但高层还是要考虑赚钱，同时又要考虑完成销量，这样博弈就来了，最终多以弱势方被迫接受告终。这种体制上的缺陷造成的结果是：双方都对定下来的预算不满。
2、 有效的IT 管理工具非常重要：要对营销费用真正管理起来，必须管理到每一张费用申请单，每一张费用报销单，每一个费用项目，要管这么细，手工处理就别想了，上IT 系统是必然，但如何上IT 系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。由于涉及内容较多，拟在下一篇文章中细述，请见谅。 快速消费品行业的营销费用的管理(4)--营销费用预算管理的IT 应用之路 快速消费品行业的营销费用的管理(4)
----营销费用预算管理的IT 应用之路
上文谈到营销费用管理的IT 管理工具，某食品集团走过了一条特色之路，也经历了三个阶段，是一个逐步推进的过程：
第一阶段：2001年，自行开发，解决营销费用报销的数据采集与分析。用的是最普通的Foxpro 语言，那么多更好的编程语言为什么不用？原因很简单，因为编程这个人只会Debase ，没办法只得选Foxpro ，此人没那么专业，是财务人员，平时做帐，现在专门排出时间来编这个报销程序。为什么由财务人员来做这个事，有几个考虑：
1、 财务人员知道营销费用报销的管控点与管控方法，主要又是自己使用，这样就少了很多向IT 人员解释系统需求的口舌，而且如有什么新的需求，自己马上更新程序，效率极高。
2、 这个报销程序相对来说比较简单，对编程技术的要求不高，而且这个财务人员有编程经验和兴趣，做起来的阻力不大。
三个月后，报销程序并行成功，正式介入营销费用的日常管理，取得了显著的效果：
1、 营销费用的报销速度显著提高，由以前的2个月的报销周期提高到30天。这U n R e g i s t e r e d
里面，经销商反馈相当之好，因为他们给公司代垫了很多费用，能提前一个月把钱报回来大大的缓解了他们的资金压力；
2、 达到了对每个费用申请单进行控制的效果，对于超申请、无申请、延期报销的问题一目了然。特别是延期报销问题的有效监控，财务部利用这个程序定期公布延期报销的清单，刚开始有2、3千单，半年后降为不到1000单。为什么要关注延期报销的单据，这不仅仅是提高资金周转，更重要的是能提前将问题单据暴露出来。因为单据为什么延期报销，相当原因是因为这个单据有问题，时间拖久了，领导记忆没那么好，而且即使有疑问也取证困难，再有问题也不了了之，最多一个下次注意。之前是手工管理，上万的报销单据，一张Excel 表拖来拖去，谁管得那么细？这个问题在后面的费用报销中也会谈到。总之，先提醒一下，大家要关注这种延期报销的单据。
第二阶段：2002年，部分外部专业公司定制，首先解决营销费用的申请。 第一阶段的土枪只解决了报销的问题，但费用申请仍是手工处理，全是传真操作，效率极低。由于这涉及分支机构在异地上单的问题，在IT 技术上，财务部的那杆土枪肯定是解决不了的，于是请了外面的专业软件公司给我们做开发，我们称之为KMIS 系统。除了营销费用的申请之外，KMIS 系统中还有产品价格管理，以及OA 功能，构成了整个公司的营销管理平台。
系统上线后，总部业务部门的文员三呼万岁，因为以前她们是最辛苦的，想想，一天传真几十份申请单，光找领导签字，回传，确认就要半天时间，还有传真出错等烦燥情况， 这种没有增值意义的活谁做都减寿。现在好了，什么都不管，人轻松，公司光传真通讯费和传真纸每月都要省5、6千元。
从此，业务部门开始传来小姑娘们快活的歌声。业务部和IT 部结成了友好联谊部门。遗憾的是没有凑成一对。
第三阶段：2003年，全面外部专业公司定制，全面解决营销费用的申请、报销、报表。
某食品集团每年业务的增长近40%，相应的营销费用的增长也很快，不仅体现在总额上，而且单据量也激增，所有的报销单据都要在财务部录系统，这时那杆土U n R e g i s t e r e d
枪程序已沉淀了大量数据，速度慢了下来，而且财务人员的体力有限，也处理不了这么多单据，财务部由一个效率极高的部门反而可能变成一个瓶颈。这时公司果断决定，废土枪，上钢炮，委托上个软件公司在原KMIS 系统上开发营销费用的报销系统。
半年后，系统正式运作，这样就形成了营销费用从申请到执行到报销到评估到报表的一个闭环管理，任何一个业务同事，都可以查询到某个单据批到哪个环节，为什么退单，实际报销了多少钱？各个环节停留的时间有多长等。
这里强调一下审批时间。以往手工方式费用报销或申请审批效率较低，分支机构指责总部业务部门，总部业务部门骂财务部，财务部说总经理，但谁也不知道到底是在哪个环节耽误的时间最长，虽然实际大部分情况是耽误在分支机构自己手里，但拿不出证据，财务部受气是最多的。现在好了，只在在系统中一查，各个环节耽误的时间历历在目，分支机构和业务部门再也不敢说财务部了，相反，财务部定期拿一张汇总报表，公布哪些部门耽误的时间最长，效率最低，从此单据的整体审批效率又有了较大提升。
因此，有些小报表，小功能还是很有用的。 快速消费品行业的营销费用的管理(5)--营销费用预算管理第三阶段
上面谈了某食品集团营销预算管理的第二阶段，下面重点谈一下第三阶段-发展阶段：2005年~2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分配问题。
什么是“以销量业绩为基础的比例预算”，就是说在年初不下促销费用的年度总预算，而是规定一个计提标准，产生的促销资源=实际销量X 计提标准。很显然，如果实际销量=0，可用的促销资源=0。当然，对于一些特殊情况，如某些战略性市场，某些待开发市场，这时要另外单独考虑，下面会细述。
为什么要把促销费用从总额预算改为业绩比例预算？这里面有一些原因，两者存在着一定差异，下表是一个比较：
项目 总额预算 业绩比例预算
与销售业绩无关，开支费用资源时，对提升业与业绩直接关联，有销售才有促U n R e g i s t e r e d
的关联度 绩考虑很少，资源容易浪费 销费用费用，能直接提升业绩 经销商的对促销费用资源的主动权 促销资源的调配由当地分支机构负责，经销商为了争取更多的资源，容易产生灰色交易
经销商完全知道自己有多少促销资源可用，透明化管理，减少内部腐败。 预算总额 固定 变动，变动成本更有可控性
对产品销售的引导 粗放式操作，仅以预算费用的大小体现产品的重要程度 可对某些产品的计提标准进行特
殊处理，引导产品的销售，优化产品结构，从而即使销售总额没
变，盈利也会更好
预算内容 只含促销费用 促销费用+价格策略费用 开支范围 只用于促销费用
可根据情况灵活使用，甚至可以用来投广告。（这时统计时就要多一个维度了） 复杂程度 较简单 复杂 为什么广告费用不改？这是考虑到广告费用关注的是长期的品牌建设，形成的是
长期的无形资产，很难在广告费用的投入与销售业绩之间建立什么线性关系。而促销费用的目的就是为了促进销售，是一种即时性的费用开支，投入和产出之间还是有规律可循的。
这种新的预算模式是怎么操作的呢？
1、首先促销费用的分类发生了变化：
促销资源的分类：促销资源=促销基本费用+市场开拓费用+促销机动费用
促销基本费用：满足市场最基本的促销费用投入，是落在经销商头上，经销商申请使用的资源，但是否投入由区域决定。具体内容包括堆头、DM 、促销品、促销员等；
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市场开拓费用：满足特殊市场的促销费用投入（如高度竞争市场、超大型中心市场、待开发市场等），由总监把握，具体内容与促销基本费用一致；
促销机动费用：在确保目标利润的前提下，当遇到较大行情波动及激烈竞争的情况时，可考虑此费用的投入，具体内容包括特价、备货政策、百赠、返利、福利单等。 2、促销资源的控制与使用：
决定权在总部：本模式仅仅是促销资源额度的产生的方式，最终用的仍是企业的钱，因此不管是哪类促销资源，包括活动的申请和报销，均由企业依据目前审批及报销流程进行控制；
促销基本费用的控制：经销商只能在其产生的额度中申请活动，进行分经销商分产品/分品类控制；
市场开拓费用和促销机动费用的控制：由总监根据市场状况及竞争状况，在区域内灵活使用，进行分产品/分品类控制；
3、核心：计提标准
按区域/产品/品类分别设定计提标准，标准的设定由总部负责。总部财务部根据历史数据，公司发展规划，品牌发展战略等情况制定明细的计提标准初稿，与业务讨论确定后，由总经理批准实行。标准的维护由总部财务部负责。各分支机构只有使用权和建议权。
标准的调整：
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促销基本费用计提标准的调整：由小包装事业部负责，各区域不得更改。前期将每月回顾调整一次，成熟后则每季一次；
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市场开拓费用和促销机动费用计提标准的调整，有两种方式：（1）定期调整：每月一次；（2）随机调整：视情况而定。
4、管理工具：上文所说的KMIS 系统，不过这时的KMIS 已是3.0了。为了适应这种新的预算管理模式，KMIS 营销管理系统作了很大的调整，同时BI 也作了较大调整，当时做得很辛苦，可见，要做一些变更还是很不容易的。
快速消费品行业的营销费用的管理(6)----重要费用项目的管理：促销员工资的管理之一 从某食品集团的促销费用的结构来看，促销员工资，促销品和堆头费用是三块最大的费用，占到总体线下促销资源的80%多，首先看看促销员工资的管理。 某食品集团有一支庞大的促销员队伍，共3000多名长期促销员，也称固定促销员，另外还有数量随季节而变化的临时促销员，粗略估计平均在1500人左右，这样整个促销队伍达到约5000人的规模。
为什么需要这么多促销员？她们的价值何在？ 按常理，某食品集团的产品是各家庭的生活必需品，即使不请促销员，“桃李无言，下自成蹊”，照样可以销售，这是大家都不请促销员的太平世界情况。可是现在产品同质化厉害，终端竞争激烈，如果有人打破沉默，开请促销员的话，销量差别就大了，于是，要请大家都请，结果货架旁边站了一堆姹紫嫣红的促销员，你说东家好，我说西家长，消费者昏了，谁都不听，各厂家请促销员的销售力度就这样被互相抵消，市场需求还是那么大，经验表明，大家都不请促销员和大家都请促销员，产生的销售业绩没多大区别，但大家又不得不请。
因此，请促销员，主要目的不是为了取得额外的销量，而是为了维持一种正常销量。请促销员光有投入没有额外收益，从这个角度来看，请促销员似乎不产生额外价值，这种大家都吃力都不讨好的事情却不得不继续做下去，拼的是谁更强更持久。
但促销员还是有很多其他价值的。她们可以做很多事情，比如说：
n 维护终端品牌形象；
n 采集自己的销售数据； U n R e g i s t e r e d
n 搜集竞品的市场情报；
n 与销售渠道的客情维护；
因此，促销员还是得请。下面分几个方面简单谈一下促销员管理方面的事宜：
一、促销员的分类，上面也提到了一点，促销员有几种分类方法，最常见的一种是按时间划分为长期和临时促销员，她们之间在素质要求，工资标准，工资发放方式，费用申请方式等方面都有差异：
长期促销员：或叫固定促销员，一般指工作期限在三个月以上的促销员。这类促销员的要求相对要高一些，一般都要求有相关行业经验和销售经验。
临时促销员：这是为了满足某个促销活动临时请的促销员，短则2、3天，长则1、2月。这类促销员要求较低，招聘后只要培训2个小时即可上岗。在校大学生是主要的人员来源。由于这类促销员短平快的特点，一般以现金当时支付，以签收表为依据，监控难度较大。
二、促销人员的工作职责（以某食品集团为例） n 保证公司产品的陈列为最佳状态。
n 及时反馈市场销售及产品陈列的存在问题。
n 遵守各卖场的规章制度，积极维护与卖场的客情关系。
n 及时主动处理卖场内发生的突发事件，或采取应急措施后第一时间向公司有关人员汇报及时处理。 n 认真记录各品牌当日销量，填写每日工作报表，及时交办事处。
n 即时向公司反馈卖场的其他同类产品价格、销量、陈列变化，消费者意见、广告/促销活动等情况。
n 认真管理促销品，严格按照有关广告/促销的规定发放促销品，并做好登记，保证促销品账目清楚。
n 统一佩戴公司标志，积极、热情、主动的介绍和推销公司产品。
n 遵守公司规定的作息时间，不迟到、不早退、不离岗。
n 服从公司有关业务人员的工作安排，协助处理特殊工作任务。 U n R e g i s t e r e d
三、促销人员的培训（以某食品集团为例），由当地分支机构负责。
（一） 基础培训：
1. 公司概况：
① 公司发展过程；
② 主要产品。
2. 产品概况：了解品种级别；
① 不同级别产品的有益或有害成分；
② 各产品保健常识；
③ 我司产品所获奖项。
3. 简单生产工艺：
① 各种工艺程序及其意义；
② 产品品质的简单鉴别方法。
4. 促销人员工作职责及考核标准：
① 职业道德；
② 货架陈列、码堆陈列、售点广告布置标准；
③ 如何填写有关广告/促销表格；
5. 促销员术语
（二） 针对性培训
1. 广告/促销前针对性指导；
2. 如何回答消费者常见问题；
（三） 提高培训
1. 所在市场基本状况；
2. 有针对性地向顾客介绍产品；
3. 沟通技巧；
4. 如何完善处理投诉；
5. 各种情况的应急处理；
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上面谈的是促销员管理的整体要素，下面将就最关键最敏感的促销员工资的管理详细论述。
快速消费品行业的营销费用的管理(7)----重要费用项目的管理：促销员工资的管理之二
促销员工资的管理
一、工资标准：不设全国标准，以适应当地特色为主。
（一）
基本工资：各地差异较大。可参考当地平均工资水平确定为A 类XXX-XXX 元、B 类XXX-XXXX 元（上海、北京、广州）、C 类XXXX-XXXX 元（深圳）。 （二）
提成工资：标准更复杂。提成工资的主要目的是提高促销员的工作积极性，实现公司战术性目标，战术在变，提成工资标准也同时也在变。提成工资标准一般要细到区域、渠道、产品、品类、规格，相当复杂。为了保证市场反应的灵活性，提成工资标准由分支机构自行把握，报总部备案即可。这个管理难度也颇不小，主要是销量的数据难以验证。除了一些客情关系好的正规大卖场可能提供月度销量表之外，大部分是促销员自己的统计。审核时只能从总量上控制合理性。比如从卖场上月库存，本月进货，本月经销商发货这几个数据中倒推。一方面工作量大，另一方面如果促销员工资完全由厂家承担的话，经销商随意提供数据，从而造成工资不实。 在设计提成标准时，还要考虑团购等各种特殊情况。有一次，我们发现，有个促销员居然一个月拿到了8000多元工资，吓一跳，查工资标准，没错，查销量，没错，最后才明白，这个促销员所在的卖场接了一个大的团购单，虽然不是促销员的贡献，但也算她的业绩。
（三）
工资标准确定后不是一成不变的，而是经常要调整。基本工资基本稳定，提成工资标准经常要根据竞争情况、公司推广策略、成本情况等实时调整。
（四） U n R e g i s t e r e d
有时候还会与经销商协调，来共同分担促销员工资，这时在支付促销员工资时也产生了一些麻烦。
二、考核标准：促销员的考核一般以月度为单位，以考核分数来调节基本工资。由于销量表现可直接体现在提成工资中，因此考核指标没有这一指标，避免重复考核。
考核的难点是定性指标占大多数，这样的考核主观因素影响较大，很可能影响考核的客观性，这也是促销员惧怕业务员的主要原因。另外，由于不同卖场的销售业绩不一样，促销员都想到销量好的卖场工作，以拿到更高的提成工资，业务员这时就更牛了。
临时促销员由于时间短，一般不会纳入考核的范围。 下面是一份促销员考核表，给大家一点参考： 某食品集团公司
促销人员考核表
姓 名 级别 工作天数 考核分数
1．工作态度(共15分) ① 热情、主动、时刻保持最佳工作状态，无任何违纪现象； (5分) ② 服从公司的各项工作安排； (5分)
③ 积极协助相关人员展开销售工作； (5分)
2．考勤(共10分) ① 严格遵守考勤时间，无迟到、早退或离岗、脱岗现象； (5分)
② U n R e g i s t e r e d
促销人员病、事假情况多少； (5分)
3．广告/促销工作(共75分) ①
认真填写广告/促销日报表及广告/促销工作报告； (5分)
②
促销品管理有序； (5分)
③
在本卖场同类产品中销量最大，并呈上升趋势； (15分)
④ 产品陈列； (15分) ⑤ 码堆； (5分) ⑥ 售点广告； (5分)
⑦ 产品外观； (5分)
⑧ 销售情况反馈； (10分)
⑨ 与商场人员的良好客情关系； (5分)
⑩ 及时处理卖场内相关投诉； (5分) ?
合计
（100分） U n R e g
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备注：
1．考核分数85分以上，发全额基础工资；
2．考核分数70－85分，发90％基础工资；
3．考核分数60－70分，发85％基础工资；
4．考核分数60分以下，发80％基础工资后辞退该促销员。
三、工资发放：这里面名堂就更多了。
可能出现的问题：
1、由于人多地广，审批流程长，工资发得太慢，促销员意见大。
2、业务员吃空饷：虚报促销员人数，伪造销量已不是稀奇事。
3、业务员吃促销员：比如业务员掌握促销员所有的工资卡，工资到帐后，业务员再黑箱操作重新分配。
4、分支机构重新分配：这种情况严重违反公司制度。他们的做法是分支机构掌握促销员所有工资卡，发工资后全部取出来放到分支机构帐上，然后再根据分支机构的意愿重新分配。这也是侵犯促销员权益的一种情况，如果要重新分配，在上报工资表的时候就应该分配好，为什么非要报一个假的，等到工资发下来再重新分配？最显然的原因就是他们不想让总部知道他们具体真的给每个促销员发了多少工资，要瞒总部，是要承担风险的，有风险没利益的事是没有人去做的。
5、经销商有没有按规支付促销员工资，如何支付，这里又有多种方式：如经销商直接支付，以现金方式居多，事后以签收表交当地分支机构核销；或经销商先支付给分支机构，由分支机构发给促销员，这种方式也会有问题，如增加分支机构的工作量，增加分支机构员工内部腐败的可能性，等等。
有这么多问题的可能，而且促销员工资的总额巨大，因此必须考虑如何控制和监控，当时某食品集团采取了不少行之有效的方法，方法简单，但在如此巨大的规模之下要成功实施，也不是件容易的事。
1、 U n R e g i s t e r e d
进行集中管理。总部财务部负责促销员工资的审核与发放，业务部负责促销工资标准的审批与备案，监察部负责当地分支机构的随机抽察。
2、
改进促销员工资发放方式。以前全部是由当地分支机构向总部申请资金，收到资金后，再由当地分支机构发放，再加上之前做工资表，工资审批的时间，工资到手时已是2个月以后的事情。财务部这时改变了流程与方式，所有的促销员工资都在当地开银行卡，由财务部直接从总部汇入每个人的卡里。3000多长期促销员，银行帐号五花八门（当然也可规定是同一个银行，但可能造成促销员的不便），财务部的工作量相当大，但集中到一专业人士来处理总比分散给几十个非专业人员处理要好。
这么操作后，促销员工资到手的时间提前了20多天。一个飞跃，全国的促销员都非常高兴，很多人都打电话过来感谢财务部。财务部在高兴之余，也有些伤感：多可爱的促销员，仅仅是比以前提前了20天拿到了自己应得的劳动报酬，就好象是一种额外奖励一样。此时我们不禁为促销员的大度，我们之前的低效无能感到羞愧。 在这里，还要特别提出一点，那就是银行的配合。当时我们选的是中国银行，虽然他们很烦这个事，因为操作很烦琐，也没什么利润，但还是帮助我们促成了这事，在这里也非常感谢中国银行的真诚配合。
最后再补充一点，财务部负责这件事的员工必须心态要非常好，因为每次都要重复解释N 次要求，但低级错误照样发生，干这种事是很容易上火的。当时财务部这个同事非常棒：第一个月3000个促销员，退回来300个，她一个个电话复查，OK 之后，第二个月就把退单数控制在20个以内，非常之优秀。。财务部在这之前也尝试推广这种工资发放方式，试行两次之后都挫败了，这次终于成功， 这位同事的工作功高至伟。
3、
有效监管。采用的是财务部的例行审计与监察部的随机抽察相结合的方法，抓了几个案例严惩之后，情况好了很多。当然，涉及经销商这里时，由于经销商受当地业务员管理，有时也不敢说真话，促销员有时也不敢说真话，这种情况也是存U n R e g i s t e r e d
在的。
快速消费品行业的营销费用的管理(8)----重要费用项目的管理：促销品的管理 快速消费品行业的营销费用的管理(8)
----重要费用项目的管理：促销品的管理
女人忠诚，因诱惑不够； 男人正派，乃时机不熟。消费者也一样，只要有诱惑，所谓的品牌忠诚就准备到爪哇国出差。诸如堆头、促销员等促销方式只是吸引消费者，真正打动消费者，促销品是一个很好的手段，因为这抓住了人们好沾便宜的心理。这世头还是俗人多，当然本人也是其中一份子。
既然促销品有这么好的效果，因此厂商均在这方面投入不少资源。如某食品集团每年促销品的开支以千万计。
怎么管理这块硕大的资源呢？下面几个方面来谈这个问题，分别是促销品的分类、开发、物流、使用监控，以及促销品费用的报销结算：
一、促销品的分类；
分类的方法有多种，某食品集团是这么分的：
1、 常规促销品：进入促销品目录，由公司统一采购，通过渠道或终端促销赠送到客户或消费者手中的礼品。所指的促销品目录，对于其中每一种物料都必须包含以下信息：编号、名称、规格、单位、单价、图样、使用期限，其中图样由供应商在交货时一并提供，使用期限由业务部门确定。指定使用期限是考虑到促销品有一定的生命周期，过期前要提示管理者，过期后就停用，这样一方面可避免资源浪费，同时也可减少促销品目录的复杂度。
一般来说，促销品的种类不宜过多，否则成本是个很大问题，除了直接的采购成本之外，库存成本、管理成本都要考虑。象某食品集团有数百种促销品，里面有相当部分其实早已不用，但一直没有处理，占着仓库，一年又一年，仓库租金都已比当时的采购成本还高，还不如处理掉。 U n R e g i s t e r e d
2、 非常规促销品：由分支机构在当地制作和采购的促销品，这类促销品主要考虑到地方特色，另一方面是可在当地直接采购商品进行捆绑，这种捆绑变化很大的，因此没必要列入促销品目录。这类促销品量不大，但其灵活性的优点给予常规促销品很好的补充。
有的公司还按促销品的适用时间长短来分类的，比如有的促销品是专门为某一个促销活动而准备的，生命期只有几天；有的促销品是配合产品策略性推广的，生命期则会长至数月；还有些促销品是最经典的促销品，一直以来都在用的，这种促销品生命期最长，有时还长过产品。这种分类方法其实是对上述分类的一种细化，更直观。
有了科学的分类，就为后续的促销品资源的有效使用和监控打下了良好的基础。
二、促销品的采购与开发；
1、 采购：主要指已有促销品的下单与生产。一般来说，促销品的制作都是集中采购，这一方面可以保证促销品上的品牌形象统一；另一方面，降低成本，保证质量与交期。
采购的基础来源于业务部门的具体需求，需要把握需求的及时性与合理性，业务部门均要提前一段时间申请，否则出现临时采购，成本会激增很多。供应商一般都有最低订单量的要求，这时需求汇总上来以后，采购部门就要对需求进行筛选项。
这个环节最关键的一点就是采购成本，即价格的管理，这潭水很深，对人的专业性要求较高，否则判断不了价格的合理性。
2、 开发：指新促销品的开发，包括新品的设计、试做、审核、定稿等环节。同时涉及市场部门、销售部门、采购部门。开发过程也不复杂，有时到市场上转一U n R e g i s t e r e d
圈，看到竞品什么促销品受欢迎，或是参加一次礼口博览会，看哪些比较有意思，然后贴一个产品品牌，大家看一下效果，就OK 了。
本次先谈到这，下次谈谈促销品的物流、使用监控和结算，以及当时某食品集团在这几方面作的改进和初衷。
快速消费品行业的营销费用的管理(9)----重要费用项目的管理：促销品的管理之二 快速消费品行业的营销费用的管理(9)
----重要费用项目的管理：促销品的管理之二
一、促销品的物流；
促销品做好之后就要及时送到市场上去。因为促销品不能及时到位，产生了很多心碎的故事。
“坐飞机的玻璃杯”：某办事处在11月策划了一个活动，计划12月开展一次大型的圣诞节促销活动，申请了很多圣诞节专用的促销品，报纸广告也配合。转眼到了12月20日，啥都准备好了，活动内容也上报了，促销员也到位了，但促销品还在数千里之外的工厂仓库。市场人员急得大冬天冒热汗，因为没这些专用的促销品活动搞不起来。咋整？只好空运。1块钱的玻璃杯运费就花了3、4块钱。
“三伏天的热水袋”：某办事处在1月份申请了一些热水袋作促销品，7月份终于送到，市场人员拿到手，感动得热泪盈框。
1、 促销品的配送：
促销品的配送存在多种方式：
（1） 促销品放在工厂的仓库，在经销商要货时，促销品随车发出。
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竭诚为您提供优质文档/双击可除 快速消费品促销方案 篇一：快消品促销活动方案(共5篇) 篇一：快消品终端促销活动心得 快速消费品终端促销心得 现代终端，各厂商的促销活动多种多样，五花八门，特别是在终端大卖场竞争更是激烈，成功的大型促销活动可以给厂家或者经销商来带多方面的提升，比如销量、品牌形象、谈判砝码等，综合起来有六个方面。 一、一个核心 尽最大可能抢占卖场终端资源，垄断档期销售，打击竞品，例如：堆码、端头、特价墙等，陈列点越多与消费者见面的机会就越多，成交率就越大。 二、两个目的 1.提高销量 2.提升品牌知名度和品牌拉力，一定要注意维护品牌形象，不能有类似张口就：“有买有送”这种错误的推荐方式。 三、三个分析
1.活动前分析：费用率、预计销售、预计增长率等 2.活动中分析：赠品力度是否合适，宣传美化是否到位，人员安排是否合理，活动气氛是否达到，并要根据分析及时调整活动内容，以达到最佳效果 3.活动后分析：活动是否达到预期效果，增长率是否实现，存在什么问题。 四、四手准备 1.货源准备：活动产品准备是否充足，避免出现断货现象 2.赠品准备：根据档期时间准备充足赠品 3.人员准备：临时促销和盯场人员 4.卖场资源准备：即提前谈判好我们需要的场地、堆码、包柱、特价墙等。 五、五种宣传方式 1.统一的推荐语言 2.有声推荐:耳麦、广播 4.资源宣传：堆码、端架等，资源集中，形成大型促销的热闹的气氛和活动的火热态势 5.人员宣传：统一的服装、形象等 六、六种激励措施 1.日常口头奖励：随时随地发现促销闪光点，随时表扬， 2.日销售奖励：活动每天都制定个人任务，完成任务给
快速消费品行业移动营销解决方案 张伟 一、国内快速消费品行业营销现状 随着人民生活水平的提高和对物质需求的不断增长，快速消费品行业一直保持着较快的发展速度，特别是改革开放以来，我国快速消费品工业的发展驶入快车道，发展速度远高于同期全国工业年均增长速度，随着全球制造业往中国移转，中国也成为世界快速消费品的制造中心。 巨大的中国消费品市场不仅培养了不少中国本土快消品品牌，全世界的快消品巨头纷纷进入中国市场, 快消品的竞争显得异常激烈。中国幅员辽阔，地区差异性大，营销环境异常复杂。快消品企业为了能占有一席之地，纷纷建立起庞大的营销体系，以此来适应覆盖市场的需求。 随着社会主义市场经济的逐步规范和人民消费观念的提升，一些优秀的快消品品牌得以脱颖而出，市场份额逐渐向少数品牌集中，另一方面激烈的市场竞争环境也加大了快消品行业的洗牌效应，大部分快速消费品企业在盈亏平衡线上苦苦挣扎，优秀的企业通过不断加强在品牌管理、供应物流体系、人员管理、费用控制、订单流程、计划和预测机制等方面的管理来提升企业营销体系的核心竞争力。 二、国内快速消费品营销管理的现状 快消品企业营销部门通常建立了庞大的营销管理团队，在全国市场占有一席之地的快消品企业往往建立了千人以上的营销团队，通过营销团队来管理数百家一级经销商、数千家二级代理商、数万家重点客户以及数十万家零售终端。庞大的营销体系，不仅带来了巨额的营销费用，同时给企业带来了繁杂的管理体系，这些都增加了企业营销管理的难度。 1、如何管理好渠道数据？?
快消品企业为了提高对市场的掌控能力，需要及时掌握渠道库存数据、渠道销量数据、终端销量数据和终端订单数据，并以此来建立渠道数据分析模型，渠道数据的采集和管理是如今绝大部分快速消费品企业营销部门最头痛的问题。 2、如何管理销售代表？? 上千人的营销队伍如何管理？如果确保整个营销体系的执行力？如何降低 人员变动对营销的影响？ 3、如何做好终端管理？? 终端为王是所有快销品行业关注的焦点，如何做好线路管理？如果做好终端布置和陈列？如何提高单店产出？ 4、如何控制好费用？ ?庞大的营销体系带来了巨额的费用体系，如何用好费用？如何控制好预算？如何分析投入产出比？ 5、如何管理好渠道？? 渠道的协议如何管理？如何防止恶性串货？如何控制好渠道库存？ 6、如何做好销售预测管理？ ?快消品企业积累了大量的历史数据，如何做好营销的分析？如何建立企业的预测分析模型？ 三、快速消费品行业营销的发展策略 现代快消品企业的竞争，是营销体系的竞争，在激烈的市场竞争环境下，快消品企业要生存要发展，就必须建立快速敏捷的营销体系，加强终端管理，控制好营销费用，提高对市场的快速反应能力，建立以客户需求为导向的拉动式的营销体系，提升企业自身的核心竞争力。利用信息化技术来提升营销管理管理水平，成为众多营销企业发展的必要战略。 四、快速消费品行业移动营销平台 金明源积累了多年的CRM运作实践，结合快消品行业的实际状况，以业务 过程精细化管理为基础核心，经过在快消品行业的实践开发出适合快消品行业的
快速消费品营销治理 中国营销传播网， 2003-09-27，作者:，访问人数: 883 用时限短，拥有广泛的消费群体，关于消费的 便利性要求专门高，销售渠道种类多而复杂， 传统业态和新兴业态等多种渠道并存。同时行业集中度逐步上 升，竞争难度加大。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差不。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。同时品牌知名度关于销售是特不重要的因素，相关于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量专门容易被销售者直接感受和推断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的阻碍。 综观整个快速消费品行业，阻碍竞争成功因素要紧有1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；2、合理的分销模式和有效的渠道操纵和治理；3、以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4、品牌知度度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略 分销模式 闻名的快速消费品公司宝洁公司依靠其强大的品牌效应及 完善的分销渠道，宝洁产品不管是铺货率依旧市场占有率都专门
高。宝洁在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者。在拓展新市场时，宝洁的通路模式为宝洁――一批――二批――零售，这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时访问批发商和零售商，采纳双重手法来将产品推到渠道中，有效进行市场渗透，缩短拓市周期，抢占市场份额，树立品牌。当某一地区的销售已达到一定规模时，宝洁的通路模式就演变为宝洁――分销――二批――零售，宝洁从第一层批发商中查找一个合适的批发商，将之进展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、同意培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。我们称之为区域分销模式。在宝洁的客户类不中有一种直接客户，直接客户是指宝洁那些较为重视的那些有实力连锁零售商，这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力专门大，最终会成为日用消费品分销的主渠道。宝洁对它们则直接供货，并在公司内部设有专门的部门来负责直接客户的工作。 区域分销模式目前差不多成为快速消费品行业的要紧分销 模式。依照一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件选择最合适的，进展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过
【内容摘要】提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。而加强企业成本管理，不断降低产品成本是提高企业经济效益和增加社会物质财富的重要途径。企业成本的高低影响着企业对社会贡献的大小，决定着企业自身发展的程度。降低成本是增加利润的来源。成本是补偿价值的尺度，降低成本是补偿价值的减少，是为社会劳动创造袭余产品价值的增加。降低成本越多，增加利润越多，可以为国家和企业增加积累，保证人民物质文化生活水平的不断提高。 【关键词】成本，产品成本，效益
一、提高劳动生产率 劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法是：1．强化企业于（职）人员的政治素质，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的社会主义积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。2．据商企业干（职）人员的文化素质和技术水平。3．充分发挥科学技术第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。4．加强企业内部管理，提高劳动效率。其一，改进劳动组织，搞好定员带理，压缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势；其二，改进生产组织形式，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。通过提高劳动生产率来降低成本不能简单地理解成裁减人员。提高劳动生产率的途径很多，如通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等，这些途径的采用，能提高产品的产量，但不一定非要裁员。当然，若是通过购置新机器设备使得劳动生产率提高了，则可能使人员产生过剩的情况。 二、提高产品质量减少产品无形损失 产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一。是企业生存、市场销售的体现。为满足人们（社会的及个人的）需要和社会主义建设，企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严格把握质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品。另外，产品质量与成本之间互为因果关系，可以两方面去认识：在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的，成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，一是生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。因此，保证合理的产品质量，就可在很大程度上控制了产品的成本，在相同产品成本的情况下，保证产品的价格优势，从而获得较强的竞争优势。与此同时，保证合理的产品质量，又能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。因此，在降低成本中必须考虑如何提高产品质量，减少产品无形损失。首先是按市场需求开发产品和组织生产；其次是尽量缩短产品在流通领域的待售时间；再次是减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力。一旦市场有了需求便迅速进行生产。只有这样，才能把无形损失降低到最低程度
快消品营销策划方案 【篇一：快速消费品市场营销计划书】 快速消费品 市 场 营 销 计 划 目录 一、执行概要 1、?????????????????????????????.意义： 2、???????????????????????????.市场确定： 3、??????????????????????.开展手段及促销策略： 二、目前快速消费品市场营销状况 三、营销战略 1、???????????????????????????目标市场： 2、?????????????????????????产品服务类型： 3、?????????????????????????????分销： 4、???????????????????????????.销售队伍： 5、???????????????????????????.服务分工： 6、?????????????????????????????.广告： 7、?????????????????????????????.促销： 8、?????????????????????? 终端门店、网点管理： 四、行动方案 一、执行概要 1、项目意义： 以养身、美味、时尚、便捷、文化响应市场消费达到以下目的：从寻常百姓家的餐桌升级到酒店高档宴会。一开始是有的厨师用贵公司产品（正亭鲜），后来有客人在高档宴会上主动要贵公司产品（正亭鲜），要的人多了酒店饭店自己就专门进了贵公司产品（正亭鲜），形成贵公司产品（正亭鲜）菜系。客人认为高档的饭店宴会也应该有贵公司产品（正亭鲜），没有贵公司产品（正亭鲜）的宴会总是个缺憾。
从中老年人扩大到年轻人。原先的贵公司产品（正亭鲜）消费仅仅 是一种口味调料（拌饭），渐渐已经演变为一种时尚消费，有众多 的年轻人选择消费贵公司产品（正亭鲜）。从蓝领消费扩大到白领 消费。原先仅仅是一些蓝领工人从节俭的角度挑选贵公司产品（正 亭鲜），现在则被白领消费阶层作为一种重庆本土名牌产品来消费。从家居扩大到旅游。以前仅仅是家庭主妇的选择，现在则成为全家、同事、同学、网友等结伴出门旅游的方便食品。 从普通消费扩大到纪念品。最早只是一般的调味消费，现在已经扩 大到海外华人、商务旅游人士、国际友人作为中国特产、中国文化 的纪念品而购买。 从中国人扩大到外国人。已经有很多到中国旅游的外国人开始选择 贵公司产品（正亭鲜），也有在重庆学习、工作的外国人开始大量 购买贵公司产品（正亭鲜）。贵公司产品（正亭鲜）的中国地方风味、东方文化品质已经深入人心。 2、目标市场确定： 全国大中城市的各个省市经销商、各个地方批发市场、ka卖场、bc 店 3、业务开展手段及促销策略 贵公司的产品属于消费频率快、次数多，冲动性购买比较强。顾客 的自主选择的比例非常大，所以终端的消费推动主要在于怎样去吸 引顾客关注，怎样去刺激消费者冲动性购买了，至于创建企业的品牌，则除了在销售上下功夫外，争取在产品的整体价值上让顾客满意，并忠诚公司的产品则品牌就会逐渐形成。 品牌除产品的传播外，公司的营销行为的传播也是至关重要的。既 然公司原有300多个营销网点，就应该强化原有系统的维护和运作。等ka卖场都上了后，贵公司就要考虑在广告进行销售拉动了，这样流通系统会更加的完善。卖场推广贵公司以产品免费品尝是一种比 较好的手段，这可以通过两个方面来达到：一 方面在货柜上挂免费品尝来达到。另一方面在终端的排面、堆头、 端架处要有宣传品进行传播。 二、目前快速消费品市场营销状况 一般而言，快速消费品具有：单品价值低；消耗周期短，消耗后需 要及时补充；便利，消费者可以就近购买；视觉化，消费者在购买 时很容易受卖场气氛影响；品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类 产品中转换不同的品牌等特点。上述特点决定了快速消费品具有不
[快速消费品]快速消费品行业的供应链管理 一、快速消费品行业供应链上的特点 快速消费品CPG（Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。 CPG行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水平、消费习性的改变而变化的，CPG的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG企业的竞争力。CPG行业的主要特性和发布见表1 表1
什么是快速消费品 FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(Durable Consumer Goods)，通常使用周期较长，一次性投资较大，包括(但不限于)家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PMCG(Packaged Mass Consumption Goods)，顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。 快速消费品有三个基本特点，即： ①便利性：消费者可以习惯性的就近购买 ②视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 ③品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。 快速消费品是现在在商业包括工业当中非常活跃的一块，首先大家要从概念上了解这个问题，最早的快速消费品不是从食品开始的，是从洗护用品开始的。但是由于在卖场布局当中，这种商品开始越来越靠在一起销售，在这样的条件下，快速消费品的概念延伸到食品，到目前为止，中国人是把食品和洗护用品做为快速消费品的。 连锁企业开始跨区域的发展，供应商该如何跟上。由于中国加入世贸组织，我们还有对外商的听证，所谓听证就是投资的运动听证，开店区域听证和开店分布听证。在这样的情况下，国内的连锁业在加速发展，从上海来看，上海的市场相对饱和，所以上海的连锁业开始大幅度向外走，走到外地去。首先，我们在上海形成的采购平台没有办法密集到外区域，因为很多供应商制造商的销售网络是按照区域划分的，最典型的一个是可口可乐，他们是按照灌装厂区域来划分地区的，上海地区可能是价格最便宜的，但是没有办法拿到其他地方去卖，因为上海是申美饮料的区域，安徽是太古集团的区域。你想要把市场做大，但你的物流、你的销售是不变的，可能你会失去你的内展通道和发展空间。
快速消费品营销治理 国内快速消费品是高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，关于消费的便利性要求专门高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。同时行业集中度逐步上升，竞争难度加大。快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差不。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。同时品牌知名度关于销售是特不重要的因素，相关于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量专门容易被销售者直接感受和推断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的阻碍。综观整个快速消费品行业，阻碍竞争成功因素要紧有1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；2、合理的分销模式和有效的渠道操纵和治理；3、以强大的市场营销功能为
导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4、品牌知度度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略 分销模式 闻名的快速消费品公司宝洁公司依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品不管是铺货率依旧市场占有率都专门高。宝洁在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者。在拓展新市场时，宝洁的通路模式为宝洁――一批――二批――零售，这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时访问批发商和零售商，采纳双重手法来将产品推到渠道中，有效进行市场渗透，缩短拓市周期，抢占市场份额，树立品牌。当某一地区的销售已达到一定规模时，宝洁的通路模式就演变为宝洁――分销――二批――零售，宝洁从第一层批发商中查找一个合适的批发商，将之进展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、同意培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。我们称之为区域分销模式。在宝洁的客户类不中有一种直接客户，直接客户是指宝洁那些较为重视的那些有实力连锁零售商，这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力专门大，最终会成为日用消费品分销的主
降低成本费用的措施 一、资产占用费用 职场租赁费，物业管理费、水电费等所占比重较大，节约费用开支应当抓住这些重点项目，采取有效措施。具体可以通过以下几种方式： （1）控制职场成本，从面积开始 分支机构职场在初期选址时，在满足使用单位需要的同时，严格按照公司标准控制租赁面积。职场面积若能得到有效的把控，那么相应的租金、物业管理费、装修费等其他费用自然也会下降。 另外，要加强使用单位主管对职场成本控制的意识。有些营销主管可能认为控制职场面积并不能直接为营销单位带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩，从而忽视此部分成本的控管。而根据财会给出的统计数据可以看出，职场费用在固定成本费用中占据了第二的位置，此部分费用虽无法直接按比例计算入保单，但最终都要靠营销单位的业务量予以分摊。职场费用支出越大，分摊到业务量中的成本就越高，所以有效的控制职场成本，也可以在一定程度上减轻营销单位的业务压力。 （2）注意节约水电，从点滴做起 加强对各部室节能减排意识的教育，同时加大节能减排抽查力度，对执行力度不够的部室必要时可通报批评并抄送其上级主管。 二、固定资产费用 若非新增分支机构，则此项费用一般不会有较大金额的支出。但上海地区大部分单位成立时间较早，部分固定资产例如：PC、打印机等已超过使用期限，不排除日后会有大批量报废更新的情况发生。 固定资产基本可分为以下两类进行控管： （1）资产新增 1、评估其他职场是否有闲置资产可供调拨使用，例如家具类资产； 2、评估是否租赁优于购买，例如设备类资产； 3、确认需要购买后，本着“货比三家”的原则，与供应商争取优惠条件。
（2）资产处理——想不出来了 1、“择优录取” 2、没有卖不了钱的资产，只有你不想卖的资产╮(￥_￥)╭ 二、管理费用 管理费用是期间费用的重要组成部分，公司要降低管理费用可以采取减少重点项目的费用开支等措施。第一，加强各种电子设备的维修和保养，提高利用效率，而且可延长其使用寿命，降低设备维护费用支出。第二，控制各种物料消耗，压缩管理费用。第四，加强酒类及礼品等贵重物品的申领使用。 三、运营基金 将预算、使用、核销作为一个完整的使用流程，通过设置上限并及时进行监督，保证运营基金费用的合理使用，通过使用监督，降低额外的销售费用。具体可以通过以下几种方式：第一，建立监督机制，规范预算和报销制度，营销单位必须建立预算审批制度，杜绝运营基金使用的随意性。第二，完善市场开发费用等专款使用制度，专款必须专批专用。 四、监管机构带来的风险——交给你了 经营合规，排除消费者投诉、媒体曝光、监管部门行政处罚的风险，减少赔偿、罚款等不必要的损失…
快消品需重塑与优化供应链 字数：3305 来源：物流2011年10期字体：大中小打印当页正文 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，受到当下中国B2C快速增长的强大驱动，传统的快消与零售业的模式面临新的挑战。 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，这是当下中国B2C快速增长最直白的现实需求。正是这一需求的强大驱动，开始改变全球快消与零售业物流甚或生产制造的传统模式。9月中旬，在沪举行的“2011亚洲快速消费品与零售供应链高峰论坛”围绕重塑与优化供应链的主题，多位国际快消、零售与电商企业高层管理者展开了从当前面临瓶颈、挑战到应对与改善供应链的直面探讨，并分享了实践战略与解决方案。 来自B2C快速增长的挑战 这是一个快消与零售业转型的时代。统计数据显示，2010年全球快消品销售占比高达23%，2011年上半年，中国社会消费品零售总额达85833亿元，同比增长16.8%。其中，电商占零售总额的百分比已近2.0%，预计到2020年，中国网上购物将占中国零售总额比重将达9.1%，约4万亿人民币。 从传统的快消与零售方式到网购的急速增长，虽然时间还不算很长，但势头迅猛、发展快速，省时、省力、省钱、省心和安全环保的优势，已经或必然成为一种趋势，形成对现有快消与零售业供应链的倒逼与挑战。 1号店供应链规划总监王嘉豪直言，网络渠道价值凸显，B2C将成为国内网购增长的新引擎。他以中美两国B2C增长的数据作了比较：美国Amazon
所代表的B2C在2002年至2009年的8年间，始终保持30%左右的强劲增势；中国B2C的用户规模在2004年仅为0.06%，至2011年已达2.15%，预计2012年达2.98%，年均增长的速度超过了40%。 无论是中美及其他国家和地区，网购的高速增长所带来的最大挑战是传统快速消费品与零售供应链架构和模式。 “海量SKU、拆零作业和订单配送的高时效性是共同面临的三大挑战”，王嘉豪以1号店为例介绍说，作为一家综合类电商，1号店的SKU往往达到了10万。海量SKU中，10%左右的SKU贡献了80%以上的销售额，但由于长尾商品的存在是必须的，如果对所有的商品均采用同样的库存管理办法，那么随着SKU数量的增多，仓库面积的扩大将呈几何级数增长。同样如果全国的RDC都存放所有的SKU，那么巨额的库存和所需消耗的仓库资源将使得电商无以为继。 “拆零作业是面临的第二个挑战”，B2C的每单件产品拣货所需时间大大高于整托作业、整箱作业，“拆零作业使效率大大降低，出错几率大幅升高；仓库越大，完成每张订单所需的走动距离越大”，王嘉豪坦言，拣货模式的选择和拣货路径的优化在电商仓库作业中显得格外重要。 挑战之三是确保订单配送的高时效性。“客户选择货到付款，越长的送货时间意味着越高的拒收率；顾客对快销日用品需要及时收到订单，否则会选择在超市购买”，由此带来整个行业的时效标准的提高，必然需要对供应链中的环节进行调整与优化，才能赢得市场的激烈竞争。 重塑供应链的实践战略
x x x专业个人简历 姓名：*** 性别：男 出生日期：1980-01-02 籍贯：北京市 目前城市：北京市工作年限：三年以上 目前年薪：3-4万人民币联系电话： E-mail：(邮件&MSN)请换成自己的真实信箱！ 应聘方向 求职行业：计算机软件，快速消费品（食品，饮料，化妆品），广告，汽车及零配件 应聘职位：销售代表，销售经理，销售主管，渠道/分销经理 求职地点：北京市薪资要求：面议 工作经历 2007/05—现在***公司 所属行业：快速消费品（食品，饮料，化妆品） 市内批发销售代表 主要职责： 负责北京西南丽泽批发市场，花园批发市场，新发地批发市场的一部分 的日常销售与维护客户的工作，起初进入可乐的想法是虽然在快速消费 品行业从业5年左右，但很少从事批发市场工作，行业里可乐的批发工 作向来是极具挑战性的。所以想更加完善自己的综合能力我有兴加入了 可乐市内批发团队中，一年的时间下来，我学到了很多专业的销售管理 理念，尤其是批发渠道的各项专业操作技能。 2006/07—2007/02 **啤酒有限公司 所属行业：快速消费品(食品，饮料，化妆品) 夜店部销售代表 主要职责： 负责北京东北城区的夜店百威啤酒的销售与日常维护工作。 2003/11—2006/06 **维他命饮料有限责任公司 所属行业：快速消费品(食品，饮料，化妆品) 业务部销售主管 主要职责： 在起初进入**公司时负责直营销售与开拓工作，包括在终端网点进行的 一系列的推广活动的策划与执行．后调入公司餐饮部，担任销售主管， 负责整个北京市场的餐饮销售工作.包括对经销商的管理与销售，终端餐
店的维护，终端餐店推广活动的策划与执行，促销人员的培训与管理. 在我的带领下，通过努力，**饮料在餐饮渠道有了很大发展。**饮料是世 界第一功能饮料品牌，**公司是一家外商独资企业，在中国发展10年来， 已成为功能性饮料行业里的巨头，在红牛公司工作的这段时间里，使我 自身能力有了很大的提高，学到了很多先进的营销理念与管理经验.我想 这为我今后的发展打下了一个很好的基础。 2002/10—2003/11 **电脑有限责任公司 所属行业：计算机软件 蓝岛专卖店，城乡专卖店店长/卖场经理/楼面管理 主要职责： 负责专卖店日常销售与管理工作，包括销售专卖店销售人员的培训以及 专卖店销售策略与销售计划的指定．在我工作的半年时间里蓝岛专卖店 一直名列公司销售前三名，由于业绩突出，公司将我调到当时的城乡贸 易中心专卖店担任专卖店经理，我通过半年左右的工作，使城乡专卖店 由公司原先的后三名一跃成为前三名的品牌店．并为公司培养了众多电 脑销售人才，销售业绩在城乡电脑销售卖场中的众多品牌电脑中也稳居 前列。 教育培训 1999/09—2002/07 **大学机械工程学院工业管理工程大专 自我评价 语言沟通能力强，做事情善于思考，处事冷静，独立思维能力较强，能够承受巨大压力，能够接受公司给予我的任何挑战。 拥有4年工作经验，两年独立管理销售团队经验，有较强的管理团队和独立带领团队完成销售任务的能力．注:本人有自驾车! 我最喜欢的一句话是:有信心不一定会赢，没信心肯定会输。
关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过
对成本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。
枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。快速消费品行业的特点 一、快速消费品行业本身的特点 在对企业进行分类时，我们可以按照购买者的不同把制造业分为两大类：工业品行业和消费品行业。工业品的购买和使用者是企业，机关团体和各类单位等等。例如：车床等生产资料，矿石等生产原料，零配件，办公用具，等等。消费品的购买和使用者是个人或家庭消费者等，例如：家用电器，日化产品，食品，服装等等。 其中消费品又可以根据产品的使用方式分为耐用消费品（如家具，电器）和快速消费品（如小食品，纸巾，洗化产品）。本文研究的对象就是典型的快速消费品行业。总的来说，快速消费品除了消耗速度快之外，还具有以下特点： （1）单件金额较小，其消费额只占总消费中的较小比例。即使对于中国这样的发展中国家，居民生活的大部分支出也是用在了耐用消费品和其他投资性的支出上，在发达国家中这种情况更是普遍。消费者很少会花费太多心思考虑快速消费品给自己生活带来的经济负担。 （2）品牌的影响力强，但是不同品牌的差异度并不大。许多快速消费品的科技含量低，市场进入壁垒很小，所以在市场上一般会有大量的竞争者。由于大家都采用类似的生产设备或原料，所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小。为了抓住消费者，巩固和提高市场占有率，厂商们纷纷把品牌作为竞争的法宝。基本上全球最大的广告买主都是诸如P&G, Coca-Cola之类的快速消费品巨头。 （3）购买行为上以冲动型购买为主，较少谨慎的专家型购买。正是由于以上两个特点造成了消费者在购买时的行为比较随意。在购买前往往没有计划，到了售点才决定要买什么。某些日用必需品即使非买不可，也可能在售点临时决定所购买的品牌和规格。所以和工业品/耐用消费品比起来，用户的忠诚度和依赖度要低得多。作为生产商为了适应这种特点，不得不尽量扩大铺货的范围，增加零售点的总数量。 （4）生产方式上多以大批量生产为主。这是因为购买者是广大的老百姓，因此很难作到少量定
如何加强成本管理努力降低成本费用率 企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。其原因（1）从外部方面，主要受市场经济影响，原材料、运费不断增长，设备更新所需费用相对较高，企业之间的竞争又日益激烈；（2）从，人部看，工资费用逐年增长，重速度，轻效益，轻成本，久而久之。成本意识谈化，成本管理松弛，成本指标不断上升。能否提高经济效益已成为企业能否生存和发展的关键。一般而言企业提高经济效益的主要途径有：1、准确分析、把握市场信息、正确决策，正确投资，使产品适销对路； 2提高产品质量，加大宣传力度，从而增加销售，促进货币回收； 3、购置新设备革新工艺，优化生产结构，降低成本，提高劳动生产率；4、从企业内部着手，加强企业管理。下面分财务管理、降低成本、其它途径这三方面具体谈谈它们对提高经济效益的作用。一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化；管理对象是现金的循环和周转；它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。加强财务管理主要包括1、加强资金管理，2、加强全面预算管理， 3、提高财务信息的使用价值。 1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算；充分考虑时间价值和风险程度；准确比较项目的投资回收率和筹资成本率；充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度；执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。 2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。例如：经营成果预算，可以促进收增长，降低成本，保证目标利润的实现；财务状况预算，可以盘活企业资产；投资预算，可以掌握投资总量
快速消费品 市 场 营 销 计 划
目录 一、执行概要 1、…………………………………………………………………………….意义： 2、……………………………………………………………………….市场确定： 3、………………………………………………………….开展手段及促销策略： 二、目前快速消费品市场营销状况 三、营销战略 1、………………………………………………………………………目标市场： 2、…………………………………………………………………产品服务类型： 3、……………………………………………………………………………分销： 4、……………………………………………………………………….销售队伍： 5、……………………………………………………………………….服务分工： 6、…………………………………………………………………………….广告： 7、…………………………………………………………………………….促销： 8、…………………………………………………………终端门店、网点管理： 四、行动方案
一、执行概要 1、项目意义： 以养身、美味、时尚、便捷、文化响应市场消费达到以下目的： 从寻常百姓家的餐桌升级到酒店高档宴会。一开始是有的厨师用贵公司产品（正亭鲜），后来有客人在高档宴会上主动要贵公司产品（正亭鲜），要的人多了酒店饭店自己就专门进了贵公司产品（正亭鲜），形成贵公司产品（正亭鲜）菜系。客人认为高档的饭店宴会也应该有贵公司产品（正亭鲜），没有贵公司产品（正亭鲜）的宴会总是个缺憾。 从中老年人扩大到年轻人。原先的贵公司产品（正亭鲜）消费仅仅是一种口味调料（拌饭），渐渐已经演变为一种时尚消费，有众多的年轻人选择消费贵公司产品（正亭鲜）。 从蓝领消费扩大到白领消费。原先仅仅是一些蓝领工人从节俭的角度挑选贵公司产品（正亭鲜），现在则被白领消费阶层作为一种重庆本土名牌产品来消费。 从家居扩大到旅游。以前仅仅是家庭主妇的选择，现在则成为全家、同事、同学、网友等结伴出门旅游的方便食品。 从普通消费扩大到纪念品。最早只是一般的调味消费，现在已经扩大到海外华人、商务旅游人士、国际友人作为中国特产、中国文化的纪念品而购买。 从中国人扩大到外国人。已经有很多到中国旅游的外国人开始选择贵公司产品（正亭鲜），也有在重庆学习、工作的外国人开始大量购买贵公司产品（正亭鲜）。贵公司产品（正亭鲜）的中国地方风味、东方文化品质已经深入人心。 2、目标市场确定： 全国大中城市的各个省市经销商、各个地方批发市场、KA卖场、BC店 3、业务开展手段及促销策略 贵公司的产品属于消费频率快、次数多，冲动性购买比较强。顾客的自主选择的比例非常大，所以终端的消费推动主要在于怎样去吸引顾客关注，怎样去刺激消费者冲动性购买了，至于创建企业的品牌，则除了在销售上下功夫外，争取在产品的整体价值上让顾客满意，并忠诚公司的产品则品牌就会逐渐形成。 品牌除产品的传播外，公司的营销行为的传播也是至关重要的。既然公司原有300多个营销网点，就应该强化原有系统的维护和运作。 等KA卖场都上了后，贵公司就要考虑在广告进行销售拉动了，这样流通系统会更加的完善。卖场推广贵公司以产品免费品尝是一种比较好的手段，这可以通过两个方面来达到：一
采购降低成本方案 采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作 是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。 如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法： 一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知 已知彼,百战不殆 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料 的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研 发，财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。 二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在(转载于:降成本方案)确认物料的市场价格后，及时 的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发 供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展， 节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量 与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期 供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可 参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低 的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材 料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代， 多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的 物料； 三、如何达成采购目标 1．在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 2．定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3．将采购降价工作纳入采购工作常态。 我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！ 杨波2012-8-3篇二：公司各部门降低成本计划措施 公司各部门降低成本计划措施 1、降低产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润。产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资
快速消费品行业的营销费用的管理-----营销费用的分类 从大类上一般分促销/广告/价格策略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定： 一、促销费用（亦称线下费用）： 1、卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.1劳动节，10.1国庆节等）、新店开业促销费、DM促销费（亦称快讯费，手招）、货架促销费、TG促销费、堆头促销费、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。这类费用花样繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪的同时，人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强创造力。 这类费用一般是促销费用中最大的一块，因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性，比如说，不同卖场不同时候不同位置不同大小的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度，当然也有解决方案。其中还有一个管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯，有点单独收促销费用，有的货款与费用款一起结算，或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一个价，有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额可能是含税价，也可能是不含税价，还有可能是收到发票的金额。总之，麻烦得很。 2、人员类促销费用：促销员工资（包括长期促销员工资，临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了，有管理费、租衣柜费、工牌费、培训费、文具费、押金等，押
金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了），厚道一点的企业可能还会有一些促销员的社保费用。其实很多时候促销员很多时候就是卖场的义务劳工，要帮卖场无偿做很多事情，可是供应商还得给卖场管理费，这世道……。这其中有一些门道挺有意思的，如有些供应商机构因编制所限，就从这里打主意，以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。 这类费用管理最核心之处就是如何防止吃空饷，或是如何防止有人克扣促销的报酬。 3、物品类促销费用：公司统一制作的常规促销品、当地临时购置的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。 这类费用的管理要重点解决两个问题，一个是资源的有效利用（促销品的浪费及贪污现象还是比较普遍的），另一个是如何解决促销品的及时到位问题，包括促销品的开发、制作、物流配送等。 4、渠道类促销费用：空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。 由于是面向除卖场的其他渠道，这类费用的特点是单次活动的量一般都较大，面较广，时间长，监控较难。有时一个这样的报销单有A4大小，1米多厚，绝不夸张，纯属真实，还有更厚的。 5、其他促销费用：户外场地费、街边秀费用、制作费用、其他费用。 二、广告费用（亦称线上费用）：这类费用要么不整，一整则费用狂大，管理没促销费用那么麻烦，但如何评估广告费用的有效性一直是个挠头的问题。 1、传媒类广告费用：电视（可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其他卫星电视）、报纸、杂志、电台、互联网等 2、户外类广告费用：公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌 3、物品类广告费用：宣传品、KT板、横幅、吊旗 4、其他广告费用：广告公司合作费用、设计费、制作费、创意费、印刷费 三、价格策略费用：一种针对经销商和卖场的，旨在促进积极进货的，最终体现在价格折