项目经理工作指导手册
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2012-4-5
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Table of Contents 目录
1简介 (4)
1.1目的 (4)
1.2范围 (4)
2项目经理工作原则 (4)
3项目过程阶段工作指导 (4)
3.1项目招投标阶段 (4)
3.2项目立项阶段 (4)
3.3项目计划阶段 (5)
3.4项目需求阶段 (5)
3.5项目设计阶段 (5)
3.6项目编码阶段 (6)
3.7项目测试阶段 (6)
3.8项目验收阶段 (6)
3.9项目结项阶段 (7)
4项目监控管理工作指导 (7)
4.1项目进度管理 (7)
4.2项目质量管理 (7)
4.3项目成本管理 (8)
4.4项目变更管理 (8)
4.5项目风险管理 (9)
4.6项目沟通管理 (10)
5项目团队管理工作指导 (11)
5.1项目团队建设 (11)
5.2绩效管理 (11)
5.3人员培训 (13)
5.4员工关怀 (13)
5.5团队稳定建设 (14)
5.6团队活动 (14)
6附录 (15)
6.1常用的项目管理工具 (15)
1 简介
1.1 目的
本文档的目的是为了指导项目经理在工作过程中更好的开展工作，较快的抓住项目经理工作的重点，提高项目经理的项目管理能力，指导项目经理在项目过程监管、项目日常监控、及团队管理方面的工作，确保项目按时按质完成。
1.2 范围
本文档适用于BGCN中国业务群项目经理使用。
2 项目经理工作原则
项目经理需阅读并理解该指导手册，特别是在项目启动前，应对整个项目的管理及各阶段的关注点非常熟悉。如果项目经理有一些好的管理实践和经验可提出来，用以更新该工作指南。
3 项目过程阶段工作指导
项目经理可以根据目前项目所处阶段去参考所要关心的内容，下面通过列举出项目的不同阶段来对项目经理的工作进行相应的指导描述。
3.1 项目招投标阶段
1. 当客户采购邀请招标函经过BU和DU决策应标后，指定项目经理，销售人员组织完成
项目投标建议书的编写及评审并提交上级领导审批。
2.项目经理组织相关人员进行估算并考虑风险预留，并提供估算结果给销售人员。
3.如果项目工作量评估结果与客户沟通确认项目工作量偏差过大，则需要进行需求澄清
活动或者沟通谈判直到达成一致意见。
4.客户通知中标后项目经理应通知相关领导签署合同，准备人员招聘。
5.项目经理与招聘部门紧密配合，及时跟进人员面试情况及组织客户复试工作。
3.2 项目立项阶段
1. 获取客户项目工作说明书(SOW)并组织评审，评审包括：项目范围（背景介绍、分配
需求、交付件）、里程碑、质量（质量目标、验收标准）、风险（假设与约束条件、
依赖关系）、人力需求等。
2. 填写《项目立项申请表》提交上级领导审批，并通知到BGCN_PMO部门邀请相关
QA人员参与项目监控。
3. 项目经理组建团队，通过客户提供的原始需求及SOW组织团队熟悉客户需求。
4. 项目经理基于公司工作环境标准建立项目工作环境。
3.3 项目计划阶段
1. 项目经理组织团队根据需求范围进行工作量估算。
2. 项目经理组织团队共同制定项目计划（包括培训计划、开发计划、测试计划等）。
3. 项目经理组织团队开展项目计划评审工作，根据评审意见修订项目计划。
4. 项目经理获取各相关干系人对项目计划的承诺及上级领导审批。
5. 根据项目需求制定详细的工作任务分解（WBS）。
6. 组织项目团队成员开展工作任务分解（WBS）评审。
7. 组织召开项目开工会议，形成会议纪要。
a)开工会议应邀请项目相关干系人共同参加，如项目组成员、交付经理、QA、客
户方项目经理、客户方QA等。
b)开工会上需明确项目各项目标及团队角色职责并取得项目相关干系人的承诺。
8. 建立项目计划阶段基线。
3.4 项目需求阶段
1. 组织需求规格的澄清，如有不明确的地方需要及时与客户确认。
2. 组织团队进行需求澄清与需求评审会议。
3. 当需求发生变更时，严格按照项目变更流程来执行。
4. 项目经理及时做好需求相关的问题和风险记录，并对问题和风险进行跟踪直至关闭。
5. 建立需求阶段的基线。
6. 项目需求阶段结束时，组织阶段里程碑会议，对该阶段度量数据进行分析，总结该阶
段的经验教训，为下阶段工作做好相应的准备。
3.5 项目设计阶段
1.项目经理根据《需求规格说明书》分配相应软件设计工作任务。
2.项目经理参与软件设计并定期对各成员的软件设计工作进行检视。
3.设计完成后组织团队成员进行软件设计评审，并跟进评审问题直至关闭。
4.项目经理要了解项目组测试成员的测试方案和测试用例设计情况，以及组织测试方案
和测试用例的评审。
5.做好设计阶段发现的相关问题和风险记录，并对问题和风险进行跟踪直至关闭。
6.建立设计阶段的基线。
7.项目经理在设计阶段结束时，需组织设计阶段里程碑会议，对该阶段的度量数据进行
分析，总结该阶段的经验教训，为下阶段的工作做好相应的计划。
3.6 项目编码阶段
1.项目经理在项目组开始编码之前组织团队学习编码规范，并搭建好开发环境。
2.项目经理关注静态代码检查报告，并跟踪检查记录。
3.项目经理根据项目的重要性和客户的关注点，判断并找出关键或核心代码。
4.项目经理组织开发人员对关键核心代码进行评审，记录缺陷并产出代码评审报告。
5. 项目经理组织开发人员对代码缺陷记录的代码进行修改，修改后需进行验证与确认。
6.项目经理在编码完成时组织对代码进行编译、集成通过后将代码提交配置库。
7.项目经理指定人员对代码打包，确定系统版本并组织开发人员对版本进行验证测试。
8.项目经理在开发人员对编码完成验证测试修改问题后出转测试版本。
9.项目经理组织人员对工作代码量进行统计。
10.项目经理在编码阶段完成时建立基线并组织编码阶段会议。
3.7 项目测试阶段
1.项目经理组织测试人员完成对测试方案和测试用例评审。
2.项目经理组织测试人员获取开发转测试版本并建立测试基线，搭建好测试环境。
3.项目经理组织测试人员进行预测试，如预测试没通过，将版本打回开发修改，如预测
试通过就按测试计划进行版本测试。
4.在版本测试活动中项目经理要关注测试执行进度、发现的缺陷、问题单修改、问题单
的回归、软件的性能等测试情况并进行跟踪。
5.测试执行完成之后，组织完成测试报告并进行评审。
6.根据测试报告中各个维度评估的结果，如：版本是否满足上线条件、版本存在的质量
风险、版本存在的严重问题等，给出此版本是否可用的结论。
7.如版本有问题需要进行下一轮测试，直到满足版本发布条件为止。
8.建立测试阶段基线。
9.项目经理在测试完成后组织项目成员开展测试阶段会议，要求开发人员分析问题原
因，总结经验教训。
3.8 项目验收阶段
1.项目经理组织整理客户SOW中要求的项目的交付件。
2.项目经理与团队共同确认验收条件，如达到验收条件则进行项目验收版本基线化。
3.项目经理将最终产品提交客户验收，就项目验收标准和流程与客户达成共识。
4.如客户有要求协助验收，项目经理协调人员配合客户验收工作。
5.客户验收测试完成后，由客户方产出书面的验收报告，并签字确认。
3.9 项目结项阶段
1.项目验收结束后项目经理根据实际项目情况产出项目总结报告。
2.项目经理组织项目相关人员参与项目总结会议。
3.收集、整理、归档项目文件，总结项目经验教训和配置库归档，收回配置权限。
4.项目经理释放所有项目资源。
4 项目监控管理工作指导
项目经理可以根据项目日常管理监控所要关注的内容如：进度、质量、成本、范围、风险等，下面通过列举出项目监控活动的项目经理工作进行相应的指导描述。
4.1 项目进度管理
1.项目经理根据项目计划监控项目进度情况。
2.如果项目进度落后，项目经理应采取快速跟进、加班赶工、激励、调整计划方式等追
赶项目进度的措施来保证总体计划的顺利进行。
3.项目经理每周识别项目的进度风险和问题，评估对项目的影响。
4.项目经理定期向上级汇报项目进度状态（每周、每月、每个里程碑阶段）。
4.2 项目质量管理
1.项目经理在项目启动时就要明确质量保证活动，建立明确的项目质量目标。
2.项目经理根据质量规划监控项目。
3.项目经理将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题。
4.对发现的质量问题次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施。
5.项目经理应当积极在项目组内部开展质量活动。
6.项目经理应定期向上级反馈项目质量报告。
7.项目经理要在项目过程中不断总结经验教训，改进方法，提升质量和工作效率。
4.3 项目成本管理
1.项目经理在对工作量进行评估时，要尽可能考虑到项目复杂度、项目生命周期、管理
成本、培训成本等因素，使估算结果尽可能合理。
2.在向客户进行商务报价的过程中，要尽可能预留一定的余量。
3.在项目过程中尽可能控制不必要的变更。
4.对于已经发生或不可避免的变更，要充分评估其带来的工作量。
5.定期监控和汇报工作量，如某阶段的实际工作量与计划工作量出现偏差过大，则需要
制定纠偏措施。
4.4 项目变更管理
项目经理在项目工作中发生变更应严格按照如下变更控制流程执行。
1.提出变更
变更请求可由客户或项目组成员提出，如果确定是变更，需要得到客户的书面确认。项目经理将变更请求做好记录到“变更管理表”中，使得变更及时有效地处
理。
2.分析影响
项目经理召集相关人员进行影响分析。参加影响分析的相关人员应包括：客户、开发、测试、QA，必要时可邀请业务人员，部门领导参加。影响分析主要包
括：技术可行性分析，影响的工作产品，变更对项目工作量、阶段工期、交付工
期、交付质量等的影响。
影响分析人员必须浏览所有新提交的变更请求并对每个请求的特征做出决定，确定变更影响的范围和修改程序，为确定是否有必要进行变更提供参考依据，并提
供候选方案。
3.沟通协调
项目经理与变更相关各方(客户、上级领导及变更申请人等)进行充分的沟通、协调，使相关方充分理解变更的影响，认清利弊，以尽可能达成多方满意的结果。
4.变更控制委员会审批
根据变更的影响程度，由不同级别的变更控制委员会人员(如客户、项目经理、工程师、QA、交付经理等)对影响分析结果和候选方案进行审批并确定最终方案，
并由项目经理记入“变更管理表”。变更评审委员会需要决策是否需要根据变更调
整项目基准，如：需求变更增加了项目的工作量，批准项目的工作量、工期的基
准相应地调整等。
5.拒绝
如果变更被拒绝，变更控制委员记录拒绝原因，并发送给项目经理记录。项目经理将变更被拒绝的原因与客户进行沟通协调，达成一致，并将情况记入“变更管
理表”。
6.通知提交人
项目经理将变更审批结果通知提交人和客户，如果审批通过，通知相关人员实施变更。如果客户对审批结果有异议，可再次申请变更，直至双方协商一致。
7.实施变更
项目经理与相关小组协调，根据变更的影响分析结果制定计划，并安排项目相关人员实施变更。项目经理将变更实施情况记入“变更管理表”。
8.验证变更
所有变更实施后，项目经理和相关小组负责人都必须安排相关人员对变更的正确性进行验证。
9.工作产品入库
验证通过后，项目配置管理员将修订的工作产品入库，必要时，重新形成阶段基线。
4.5 项目风险管理
1. 规划风险管理
项目风险管理活动，在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在项目的生命周期中规划风险处理活动，并于必要时启动风险管理，从而可将不利于完成目标的影
响降低。
项目风险管理规划内容主要是目标及风险类别、预防与控制风险。
项目经理需分析风险概率和影响的范围及承受力。
项目经理定期对风险进行报告和对风险的跟踪。
2. 识别风险
风险识别是贯穿项目始终的活动。在项目的整个生命周期中项目经理都必须保持风险识别的意识。
风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。
在项目估算、项目策划时做出的基本假设应作为识别风险的重要来源。
关于风险的来源和典型风险的信息可查找PMO提供项目管理的典型风险表。
3. 风险分析
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
风险分析包括衡量风险概率、分析风险的相互作用、判断风险对项目目标的影响程度、定义风险级别。
4. 规划风险应对
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。一般而言，常见风险应对策略有三种方法：
●风险等级为“高”的时候，以临时协调的形式及时向领导、相关干系人等寻求
支持。
●风险等级为“中”的时候，以周报等例行报告的形式向管理层汇报。
●风险等级为“低”的时候，采取项目级管理，项目组内部自行控制即可。
5. 监控风险
在整个项目中，项目经理和QA实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程。
4.6 项目沟通管理
1. 晨会
晨会主要面向项目组成员，重点是分配工作任务，了解工作进展，了解工作中的具体问题。
2. 项目例会
项目例会是由项目经理组织，每周定期举行，汇报本周项目进展情况，分配下周工作任务，并就当前项目中遇到的问题和风险进行讨论。
3. 项目周报
项目经理每周提交项目周报，发送给交付经理、项目组成员、QA，抄送给项目相关干系人，项目周报中汇报当前项目的进度、质量、工作量、风险、资源等情
况。
4. 项目阶段总结
项目阶段结束时组织阶段总结会议，并邀请客户方和QA参与，总结项目阶段的经验教训，并评审当前阶段的输出，及下一阶段的入口条件是否满足要求。
5. 项目总结
项目结束时，项目经理组织项目组成员对项目过程中的经验和教训进行总结，形成项目总结报告并召开项目总结会议，并将项目总结报告和会议纪要提交给交付
经理和QA。
5 项目团队管理工作指导
5.1 项目团队建设
项目经理应积极关注和辅导项目团队成员，激发员工的工作热情，积极营造良好的团队氛围，传承公司文化，不断增强团队凝聚力，保证团队高绩效的达成。
1. 关注和辅导团队成员
主动了解员工的工作情况和思想动态，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工的正向牵引。
2. 团队氛围营造
通过建立团队的方向和目标，明确团队共同的行为准则。开展团队活动，营造良好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情，提高团队绩效。
3. 团队文化传承
通过自身的言行，向员工有效传递和正确诠释公司的文化向导，并在管理工作中（特别是对员工的考核、评价和奖励方面）予以强化。
4. 项目团队技术指导
指导下属解决技术问题，对下属技术方案的质量审核把关，保证其承担的技术任务及时、正确的处理。
5. 团队能力提升
制定团队成员技术提升计划，组织推动成员学习分享及锻炼。不断提升团队的技术水平，满足业务发展需要。
5.2 绩效管理
1. 考核周期
考核以项目为周期，项目结束后，由项目经理对团队成员进行考核。
2. 考核等级
考核结果分为5等，具体等级描述如下表所示。
表1-1考核等级表
3. 考核结果应用
?个人季度考核结果作为项目奖金发放的参考，以及个人年度考核的重要依据之一，并作为年终奖、调岗、晋升、评优、调薪等重要依据之一。
?对个人考核结果两次为D或以下的考虑一个月期限重新培训上岗，并予以调岗。
5.3 人员培训
根据员工发展和岗位的需要，为员工制定合理可行的培训计划，通过有针对性的培训和实践机会，使员工达到能力和素质的综合提升。
1.培训需求收集
项目经理负责向项目成员收集培训需求，并结合当前项目情况制定项目内部的培训计划。
2.培训计划
培训培养计划分为项目培训计划和个人培训计划。其中：
项目培训计划，根据项目的实际需要，在项目开发周期内对项目组成员进行培训的计划。
个人培训计划，是将个人岗位职责需要和个人发展的意愿相结合，为了实现个人在能力上的提升而制定的分阶段，有针对性进行培训的计划。
3.培训资源
培训资源主要包括培训讲师、培训资料库、培训活动安排。其中：
培训讲师主要以部门内部讲师和项目经理为主。
培训资料库主要以技术和管理等方面的参考文档，培训胶片，项目成功案例为主。
培训活动安排包括培训场地、设备的准备，培训活动的具体组织等。
4.培训实施
项目经理组织多样的培训，并收集培训效果反馈，及时调整培训内容。主要的形式有： 经验库：在团队内部收集技术、管理、交付、团队建设、软能力等方面的经验总结，形成经验库，以索引形式，供团队内部成员随时查看学习。
案例库：在项目组中收集技术和管理方面的成功案例，供后续项目组参考学习。
技术培训：根据培训需求，组织进行技术专项培训。
专题讨论：针对目前项目中或整个团队内部遇到的典型问题，组织进行专题讨论，让团队成员各抒己见，群策群力的形成解决方案。
实践机会：给予培训对象一定的实践机会，在实践中去检验学习效果。并根据在实践中实操情况，及时确认新的培养方向。
5.4 员工关怀
1.员工关怀的对象
员工关怀的对象是项目组所有成员，项目经理按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四部分，配合绩效目标实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的关怀活动。主要包括：
新员工：刚刚进入公司，对公司的企业文化，工作环境，工作要求都不是十分熟悉。
对此类员工给予适当的员工关怀，一方面有助于他们尽快的融入企业文化，另一方面
也有助于早期建立起员工对企业的认同和信任，有利于员工在企业的长足发展。
外派人员：长期在外出差，缺乏归属感，对公司的相关政策、近期动态等不了解，稳定度低。个人在工作中遇到的问题，很少有机会得到相应的帮助和指导；个人在工作
过程中的提升，也很少有机会得到相应的肯定。对于此类员工给予适当的员工关怀，
有助于员工个人的自我改进和不断提升，从而提升客户满意度，为企业发展创造价
值。同时也有助于提高员工稳定度。
核心人才：对公司或部门的发展具有明显的影响作用，或者在某一方面是“不可替代”的员工。此类员工对于企业认同感相对较强，忠诚度较高，对于此类员工给予适
当的关怀帮助员工建立起成就感，让他们的价值能够充分体现，作用能够充分发挥，
价值共建，价值共享，这是核心员工与企业互利双赢的关键。
普通员工：已经过了试用期，分散在各个具有专业性的岗位。对于此类员工给予适当的关怀，增强其团队凝聚力、企业归属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位上不
断提升绩效、提高专业水平的目标。
2. 员工关怀的实施方案
员工关怀主要从职业关怀，家庭关怀、和节日关怀三个方面入手，对员工的自身健康和安全、归属感、尊重、和员工自我实现等方面进行一系列细致有效的工作，从而从组织层面为员工设置的一套系统的、长期的服务与支持项目。
5.5 团队稳定建设
为了维护团队稳定，项目经理需要采取一系列维稳措施，以持续保证团队稳定。
项目经理通过员工日常表现情况，排查团队内部不稳定人员，报告给上级领导。
项目经理确定需要关注的不稳定人员。
项目经理排除不稳定人员后，确定核心骨干人员。
项目经理着手建立起人才梯队，每个关键岗位保证有1名成员作为后备。
项目经理确定对核心骨干成员和梯队成员的沟通方案，并根据对核心骨干成员的能力评估结果，确定其个人成长计划，从而形成具体的维稳措施。
项目经理组织相关人员根据维稳措施执行并进行跟踪。
项目经理定期进行人员离职风险评估，针对发现的问题，及时汇报。
5.6 团队活动
为了营造团队氛围，增强员工的团队意识及员工归属感，项目经理要定期组织团队活动。活动的形式要健康向上，活动时间不得占用工作时间，活动旨在活跃团队氛围，增强员工的归属感，活动要尽可能的让更多的员工参与进来。
6 附录
6.1 常用的项目管理工具
项目计划
项目计划_模板(V模
型).xls 项目计划_模板(敏
捷).xls
项目SRS及需求跟踪矩阵
需求设计说明书_模
版.doc 需求跟踪矩阵模板.
xls
项目管理表
项目管理_表单(V模
型).xls 项目管理_表单(敏
捷).xls
项目周报
项目周报_模板.xls 项目阶段报告
阶段报告模板.ppt 项目总结报告
项目总结报告_模板
.ppt
员工管理制度 第一条公司内严禁吸烟、喝酒、打架、赌博，严禁追逐打闹，大声喧哗或其它娱乐活动；吸烟每次扣发工资10元；部门内部打架每人扣发工资1000元，部门之间 打架，每部门5000元。 第二条员工有违反下列行为之一者，将被公司解聘，并追究相关责任，具体内容参看相关规定。 1、侵占公司、客户或他人财物，价值满一百元（含）以上的； 2、向客户或施工队有吃、拿、卡、要行为； 3、不服从领导的工作安排、监督及检查，欺骗领导的； 4、辱骂客户或与客户争吵、打架事件的； 5、泄露公司机密，造成严重后果的； 6、未经公司法人代表同意或授权，私自对外签署协议和合同的； 第三条总部及各分公司服务规范化，全体员工必须坚决服从领导，决不能态度生硬，顶撞领导；违者扣发工资100元，情况严重的，开除处理，并停发当月效益工 资。 第四条由公司人事行政部指派专人负责监督每日胸卡及员工卡的佩带。 第五条总经理当面指令或电话指令实行4小时复命制；承办人因特殊原因不能按期完成，必须在4小时内将承办情况复命，否则听候处理；未能按时、按质、按量 将会议决议内容完成的,扣发工资100元。 第六条值班管理 1、每天下班后、休息日，安排一名人员负责接听客户服务热线电话； 第七条员工着装管理规定 1、员工上班按规定穿工作装，佩带胸卡和员工卡；由公司人事行政部指派专人负责； 负责监督每日胸卡及员工卡的佩带； 2、男士禁穿背心、短裤；女士禁穿短裙、吊带以及奇装异服等； 3、着装不规范，未配带胸卡每次扣发工资5元；一个月内违反三次，扣发工资50元。第八条各部门名片、胸卡和员工卡由各分公司人事行部负责印制并统一下发，名片职位须与入职职位统一，并填写《印制名片登记表》。 1、员工卡和胸卡的编号必须一致，由各门统计监督； 2、由各部门负责培训员工使用员工卡及刷卡方法； 3、私印名片或名片职位与实际职位不符，对责任人扣发工资50元；胸卡、员工卡丢 失补办50元； 第九条关于员工出勤的暂行规定： 1、公司正常工作时间为8：30—18:00，中午12：00—13：00午餐时间（各分公司根 据情况做调整）；迟到、早退每次扣发工资10元；私离岗位超过一小时，按旷工处理； 2、人事行政部针对各部门负责人、助理进行每日上、下班必查制； 3、其他员工出勤由部门经理、助理负责，人事行政部进行抽查核对；迟到、早退累计
文件编号：GD/FS-1048 （计划范本系列） 项目经理工作计划精编新 编详细版 When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
项目经理工作计划精编新编详细版 提示语：本计划文件适合使用于目标确立时，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的。 在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文
档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个
项目经理聘任书 篇一：项目经理聘任书(共8篇) 篇一：项目经理聘任书 项目经理聘任书 我代表北京市聚龙市政工程有限责任公司,兹任命王兴芳先生担任城良线入地隧道工程（良乡高教园）四标段工程的项目经理，其职责和权限为： 1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.组织编制项目管理实施规划。 3.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 6.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
7.经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 8. 按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 总经理签名： （公章） 签字日期： 篇二：执行项目经理聘任书 执行项目经理聘任书 兹聘请闵永义同志担任五家渠君豪绿园住宅小区项目的执行项目经理，聘任日期为年月日起至年月日止。执行项目经理应履行如下职责： 1、 2、 3、项目执行经理在项目经理领导下工作，协助项目经理对项目的土建安装施工进行全过程的组织和管理,对安全生产负全面管理责任。参与施工组织设计和施工方案的编制，参加项目图纸会审和设计交底，根据施工组织设计或施工方案组织好施工前的准备工作。会同技术负责人负责编制施工作业计划和各类配件加工计划，根据计划向
目录 项目经理手册……………………………………………………封页 第一节项目经理内容与程序……………………………………………第1—2页第二节施工组织设计编写内容…………………………………………第3—5页第三节项目经理班子工作事务…………………………………………第6—7页第四节计划进度管理……………………………………………………第8—9页第五节质量管理…………………………………………………………第10—17页第六节安全施工管理……………………………………………………第18—22页第七节文明施工措施……………………………………………………第23—25页附件：项目部现场工作检查细则…………………………………第26—34页
第一节项目管理内容与程序 一、项目管理过程 1．项目管理的每一过程，应进行全面质量管理、（PDCA）、计划、实施，检查、处理。 2．在每一过程中应体现计划、实施、检查处理的持续改进过程。 3．项目经理应根据项目管理中心下达的各项指标来确定，并由项目经理来进行实施。 4．由于涉及业主变更，总包变更，公司设计变更或现场施工变更，引起额外施工任务都应纳入项目管理范围。 5．项目管理不能以人管人，应由项目管理制度来保证项目管理按规定程序进行。 6．项目经理部应按项目监理机构以及公司监理机构提供的监理规则和细则的要求，接受配合监理工作，及时上报公司有关部门。 二、项目管理的内容 1．进度控制、质量控制、安全控制、成本控制； 2．劳动管理、材料管理、设备管理、技术管理、资料管理、现场管理、组织协调管理； 3．竣工验收、结算工作、项目评价、回访保修等。 三、项目管理的程序 1．委托总包单位预埋件配合施工的管理 2．接受项目中心的指派、组建项目班子
项目经理日常工作手册
目录 第一部分手册概要说明 (3) 第二部分项目过程管理 (3) 第三部分项目管理三角 (10) 第四部分项目沟通管理 (13) 第五部分多项目的管理 (13) 第六部分项目管理工具 (15)
第一部分手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参 考文档与工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来 实现过程管理与控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶 颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管 理。 优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管 理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟 通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项 目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 第二部分项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制 的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。 第一个工作日项目范围确定 在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合 同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书 面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模 块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。 乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日实施环境安排 在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。 在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。 第四个工作日动员会的组织 在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。
项目经理手册 版本：
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绪论 首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。 作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软 件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。 在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。 首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。 其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。 另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制 项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。 其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不 应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。 因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技 巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。
工程部工作流程图
第一章：工长岗位规范 直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人 能力要求： 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计 师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师 应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括 原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意 见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业 管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工 条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公 司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见， 了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续； 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。
7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详 实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由 监理将交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收：填写相应表格，签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。 7.工程中期验收：填写相应表格，签字。 8.竣工验收：填写相应表格，签字。 第二章：工长工作流程 一、工长职责： 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施 工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。 3、落实开工前的技术准备；核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。 如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部经理。 4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水 验收、中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。 5、协助监理催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每周 与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。 6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户 的财物安全负有责任。
[物业管理顾问项目经理指导手册]物业项目经理是干嘛的物业管理顾问项目经理指导手册一、市场发展部项目移交物业及设备管理部程序。 二、顾问项目经理公司确认与顾问单位初次工作程序。 三、顾问费收缴工作程序。 四、前期设计方案、工程施工、质量监管、设备选型、安装调试工作程序。 五、前期物业管理早期介入项目分析及调整程序。 六、前期物业管理人员定岗及预算方案制作程序。 七、物业管理机构设立及人员招聘、培训工作程序（驻场）。 八、前期物业管理制度制定程序。 九、物业接管与验收工作程序。 十、物业资料及档案交接工作程序。
十一、业户入伙管理工作程序（使用说明书、管理公约、业主手册、装修规定、入伙程序）十二、日常管理工作程序业户服务（入伙交接、业户档案、管理费收缴率、客户满意率、投诉接待处理）保安服务（监控室、车辆管理、车库、巡视、治安管理工作、消防管理、门岗服务）设备服务（维保、上门维修、监管、应急预案、巡检）十三、服务控制工作程序内部管理、达标、创优、标准提升、社区文化、年度结算、管理评估、顾问总结一、市场发展部项目移交物业及设备管理部程序项目步骤要求注意目标接管前的准备工作顾问项目经理确定与顾问单位初次工作程序。 1）物业部经理在选定项目经理后一周内会同市场经理及其洽谈人员一起去现场考察摸底，引荐给开发商相关负责人，了解整个项目各项情况。 2）顾问经理及物业项目管理处经理根据摸底情况和有关楼宇验收规范编制《楼宇接管计划》。计划包括： a. 物业项目接管时间、地点、楼宇名称； b. 物业项目性质、范围、面积、数量等； c. 公司物业项目接管小组成立及成员意见； d. 物业项目接管的资料、文件。 e. 其他注意事项目。
联创地产顾问有限公司 项目经理工作手册 二ＯＯ七年六月 目录 第一章联创经理人行为指引 第二章联创价值观 第三章项目档案 第四章月计划/月总结 第五章现场表格的使用 第六章考评套表 第七章代理部财务管理制度 第八章认购书、房号等业务管理 第九章项目经理掌握销售折扣的原则 第十章代理部例会及考勤制度 第十一章销售代表工作手册 前言 ——————致联创所有管理人的公开信 致辛苦工作的联创管理人员： 联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。 作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创
董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。 本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。 “具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。” 只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。 董事长：侯敬捷 第一章联创经理人行为指引 一、经理人的基础： 1、你是联创员工的模范； 2、因此员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到； 3、你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司 价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求； 4、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下 属，以具有联创的风格。 二、对你的上级 1、坦率直言、清楚明白 可以：●以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助； ●以书面形式向有关各级通报情况，要求协助；
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最全的项目经理手册
项目经理手册 版本：0.9
目录 第一章绪论 (5) 第二章项目管理概述 (7) 1基本概念 (7) 2项目管理研究的内容 (8) 3项目管理的知识体系 (9) 第三章项目组运作指南 (13) 1项目组的组织结构 (13) 2项目组相关定义 (13) 3项目组项目组人员的职责 (14) 4项目组与相关部门的运作关系 (15) 5项目组接口关系 (15) 6项目组的业务汇报关系： (16) 7项目组的组织运作 (16) 第四章项目管理操作指导 (18) 1项目启动 (18) 2项目计划制定 (18) 3项目计划控制 (20) 4项目总结 (20) 5项目变更管理 (21) 第五章物料计划管理 (23) 1物料计划制定注意事项 (23) 2结构件 (23) 3电气关键件 (24) 4PCB板 (25) 第六章风险管理 (27) 1风险的划分 (27) 2风险的评估 (27) 3研发常见风险 (27) 第七章知识产权意识 (29) 1知识产权基本知识 (29) 2具体专利工作 (29) 3保密意识 (30)
4与供应商接触应注意的保密问题 (31) 5合同中的法律意识 (33) 6科技情报文献及情报检索途径简介 (33) 第八章市场意识 (36) 1市场意识的重要性 (36) 2如何配合市场部工作 (36) 3如何配合技术支持部开展工作 (37) 第九章资料意识 (38) 1定义 (38) 2重要性 (38) 3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (39) 4如何做好技术资料的编写工作 (39) 5技术资料的定位 (40) 第十章成本意识 (41) 1加强成本意识，忧患意识的教育 (41) 2提高产品的稳定性、可靠性 (41) 3降低原料、物料的消耗 (41) 4实现资源共享 (41) 5做好计划控制 (41) 第十一章基础管理技能 (42) 1项目经理管理技巧 (42) 2PDCA及5W2H (42) 3授权、请示及指示 (43) 4时间管理与重点管理 (44) 5沟通管理 (46) 6目标管理 (47) 7绩效管理 (49) 8例外管理 (50) 9如何有效的管理下属 (50) 10鱼骨图法 (53)
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩
项目经理工作手册 项目经理工作手册
第一部分：售楼处组织架构 一、项目经理基本素质要求 二、项目经理基本任务 三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责 第二部分：项目经理工作流程 一、销售前期准备 二、进场后工作 三、年终总结 四、项目销售业绩完成确认书 五、结案报告 目 录
售楼处组织架构 项目经理 项目副理 置业顾问合同管理员统计管理员
一、项目经理的基本素质要求： 1、具备事业心及意志力； 2、良好的组织管理能力和工作协调能力； 3、善于学习、归纳及总结； 5、擅长人际沟通及语言、书面表达； 6、身体强健。 二、项目经理基本任务： 1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作； 2、销售团队建设。 三、售楼处岗位职责
项目经理工作职责 1、执行公司各项规章制度、命令； 2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审 核批准等）； 3、计划、实施、控制整体销售工作； 4、负责项目的销售成本控制、分析； 5、与开发商进行沟通、协调； 6、对现场异常情况进行处理； 7、将项目情况及时汇报给公司； 8、对项目的文档资料进行监督、控制； 10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现 11、销售业绩月总结报告 12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据 13、内部人力能力提升及存在问题报告 14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算 15、次周、月、年的工作计划 16、月销售成本分析报告
装修公司项目经理工作手册 工程部工作流程图 第一章:工长岗位规范 直属上级:工程部经理直属下级:各工种工人 能力要求: 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责: 1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2. 组织施工现场技术交底。 3. 协调施工现场各工种施工。 4. 维持施工现场秩序。 5. 协调客户关系。催缴工程款。 6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程: 1. 接受工作任务，领取施工文件(施工图纸，预算等)。 2. 根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3. 协助工程监理组织现场技术交底: 1) 联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2) 勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题(包括原有防水层)须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。
3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4) 与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求;协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5) 与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6) 与客户确认水电改造项目及增减项目。 2 7) 根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。 4. 遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5. 材料进场验收:填写相应表格，签字。 6. 隐蔽工程验收:填写相应表格，签字。 7. 工程中期验收:填写相应表格，签字。 8. 竣工验收:填写相应表格，签字。 第二章:工长工作流程 一、工长职责: 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。
项目经理工作指南文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩 5、参与合同谈判
项目经理工作指导手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日上海；11月26-27日广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法
浙江五洲工程项目管理有限公司 代建项目经理工作手册 第一章代建项目经理的任职条件和岗位职责 一、代建项目经理的任职条件 1、具有注册一级建造师、注册监理工程师、注册造价工程师或注册咨询工程师等执业资格任意两项及经上并经注册，具有工程或工程经济中、高级职称，有多年设计或工程管理工作经历或房地产等类似项目的管理经验。 2、熟悉工程项目的管理流程，有积极果断处理各类突发事件的能力和较强的风险防范意识。 3、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及单位内部各部门、各专业之间的关系。 4、具备代建项目管理的专业技术和项目管理的经济和法律、法规知识并且能灵活运用。 5、具有崇高的职业道德，积极维护公司形象和建设各方的合法权益。 二、代建项目经理的岗位职责 1、在公司相关部门的支持下组建代建项目部并主持代建项目部工作，实施项目全过程、全面管理。 2、确定项目经理部人员的分工和岗位职责。根据具体工程特点制定项目部规章制度。 3、主持编制项目代建管理规划，对项目目标管理进行全面策划，
经公司总工程师批准后实施。 4、负责协调项目建设单位和各参建单位的关系，做到参建单位的高效合作，确保实现项目总体目标。 5、组织公司专业工程师对设计方案、投资概算、委托方案、监理规划、总体施工组织设计等重要文件进行审查，并提出具体、合理的审查意见。 6、深入了解项目各专业管理工作管理的内容和要求，协调专业工程师根据项目实施进度有效地开展工作。 7、主持项目各类管理工作会议，签发代建项目部的各种文件和指令； 8、负责项目的档案管理领导工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈沟通。 9、负责或则协助建设业主竣工备案资料向档案馆及时移交工作，并负责做好本项目的资料整理装订成册，完整向公司移交工作。 10、负责项目经理秘书的培养和锻炼，全面提高项目秘书的管理能力和沟通水平，为公司做好人才储备工作。 11、处理项目部结束扫尾及其善后工作。并指导项目办公设施向公司移交。 12、参与竣工结算和决算的编制，对工程价值进行总结评价。 13、完成公司领导安排的其他工作。对自身不能解决问题，及时向公司领导进行反映。 14、依照代建合同及时收取代建服务费。
管理制度参考范本项目经理工作指导书 a I时'间H 卜/ / 1 / 7
1、编制目的 本工作指导书规定项目部项目经理工作职责、内容，涉及的体系文件、表格，应保存的资料和应熟悉的法律、法规和制度。 2、工作职责 1）受公司总经理委托，对项目施工的全过程负管理责任。 2）认真贯彻执行国家、地方政府、上级有关法律、法规、方针、 政策和企业规章制度，自觉维护企业和职工的利益，确保承包合同规定的各项经济技术指标的全面完成。 3）根据项目承包合同，制定实施项目的详细计划，优化组建项 目班子，健全各级岗位人员职责，制定各项经济技术指标。 4）依据局《管理手册》、《管理程序》要求，健全项目QEHS 管理体系。 5）主持编制项目质量、安全保证计划，施工组织设计，制定推 广应用四新技术计划和创科技示范工程目标。 6）负责组织项目部对环境因素和危险源进行识别和控制。 7）科学组织、管理进入现场的人、财、物，协调好项目内外关 系，进行有效的总分包管理。 8）严格财经制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实现。 9）组织工程分阶段质量检查、验收和评定及工程竣工交验工作。 10）对工程的质量、安全负第一责任。确保质量目标实现，监 督安全措施的实施，搞好现场文明施工，树立企业形象。 11）负责项目竣工结算、资金回收和工程总结工作。 3、工作内容 1）贯彻落实国家、地方政府法律、法规、方针、政策和企业规
章制度，教育员工遵纪守法。 2）健全项目组织机构，完善项目岗位人员职责，建立项目质量、 安全保证体系。 3）主持制定项目质量、职业健康安全、环境、工期、成本、文 明施工、CI 形象等目标计划，编制切实可行的施工方案、质量、安全保证计划。 4）参与合同评审，主持项目合同交底，负责对项目上使用的材 料、设备、料具、劳务层、分承包方进行评审、签约（需委托），科学管理，合理组织，确保满足项目生产需要。 5）负责组织工程分阶段的质量检查、评定和竣工交验工作。 6）组织识别项目部的环境因素和危险源，并评价出其中重大环 境因素和重大危险源，负责制定相应的措施和方案并对其进行有效控制。 7）建立项目领导安全值班制，定期对项目进行职业健康安全、 质量、环境、文明施工检查，保证项目职业健康安全、质量、环境、文明施工符 合要求，树立企业良好的Cl 形象。 8）定期进行项目成本经济活动分析，严格控制各项费用开支， 督促有关部门及时办理经济签证手续，收集索赔证据，实现降低成本目标。 9）搞好项目总分包的管理、协调、督促、服务工作。正确处理 与地方政府部门、业主、监理、设计方和项目周边环境的关系，协调好项目各职能部门及总分包的关系。 10)及时办理工程结算，收回工程款，作好工程施工总结工作。 11 )搞好项目精神文明和综合治理工作。 12)完成领导临时交办的任务。 4、本岗位关联的QEHS体系文件
项目经理手册 （软件交付） 文档编号：文件名称：项目经理手册编写：编写日期： 审核：
目录 1 概述 (4) 1.1 项目管理体系 (4) 1.1.1 体系基础 (4) 1.1.2 体系结构 (4) 1.2 项目经理职责 (7) 1.2.1 目标 (7) 1.2.2 职责 (7) 1.3 项目管理整体要求 (7) 2 项目启动 (9) 2.1 售前活动配合 (10) 2.2 项目启动活动 (10) 2.3 制定项目计划 (10) 2.3.1 项目总体规划 (10) 2.3.2 关键干系人分析 (11) 2.3.3 范围及工作量估算 (11) 2.3.4 项目高层计划 (12) 2.3.5 项目资源计划 (12) 2.3.6 项目风险评估 (12) 2.3.7 项目沟通计划 (13) 2.3.8 项目培训计划 (13) 2.3.9 详细进度计划 (13) 2.3.10 质量保证计划 (14) 2.3.11 配置管理计划 (14) 2.3.12 计划评审与签批 (14) 2.4 项目经理述职 (15) 3 项目执行 (16) 3.1 日常跟踪管理 (16) 3.2 里程碑管理 (17)
3.3 客户管理 (17) 3.4 资源管理 (18) 3.5 变更管理 (19) 3.6 风险管理 (20) 3.7 问题管理 (20) 3.8 软件工程管理 (21) 3.8.1 规范及模版 (21) 3.8.2 产出物清单 (22) 3.8.3 技术评审 (22) 3.9 分包管理 (23) 4 项目总结与结项 (24) 5 项目过程监控 (25) 5.1 规范执行的推动和日常检查 (25) 5.2 项目红黄牌检查 (25) 5.3 项目进展月度报告 (25) 5.4 政务公司软件项目review会 (26) 6 项目管理活动一览表 (26)