关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行是一家有着百年历史的知名银行，当雷曼兄弟控股公司向法院申请破产保护的消息传遍世界各地时，德国国家发展银行居然在10分钟后按照外汇掉期交易的协议，向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了有去无回的3亿欧元，该银行因此被称为“德国最愚蠢的银行”。一个不经意的疏忽造成巨额的损失和声名扫地的悲剧，不能不令我们每一个人反省，是什么引发了这场灾难。剖析其中的原因，高管人员风险意识淡薄是一个重要的因素。作为银行的高管，当公众危机事件发生以后，没有能够给予足够的重视，没有分析和关注危机事件可能带来的后果，更没有将这些重大信息向下有效的传导、妥善安排，整个团队缺乏审慎的风险意识，当危机来临时却视而不见。同时，团队成员的责任心不强，整个团队责任意识低下，为风险的发生打开了敞口。我们必须吸取其中的教训，XX市商业银行不仅要培养员工的风险意识和责任意识，更应该在高层提升这两种意识，要通过打造良好的企业文化，提升整个团队的责任心和凝聚力，正确处理风险控制与业务发展的关系，要在防范风险、稳健经营的前提下，大力推动业务的发展，也要在发展中严格审慎的控制风险。
我们常说，细节决定成败，一向以严谨著称的德国文化，
一家世界知名银行，内部程序、操作流程可谓严谨有序，但恰恰是在操作的细节上出现了一点点疏忽，从董事长到操作员，有规不依，有章不循，却以习惯代替制度，以经验代替事实，层层设防却形同虚设，处处设关却无人把关，最终导致了无法挽回的损失。
反思整个事件，在建设现代化银行的工作实践中，稳健经营是第一要务，我们必须严格按照国家金融法律法规和银监会的监管要求，时刻紧绷“风险防控”这根弦，把防控风险和审慎经营落到实处，贯穿于银行管理的每一个环节，精细化管理、细致化经营，才能够实现一个银行的健康发展和可持续发展。
当前，一些中小银行制度建设还不够完善，操作流程还相对粗放，在制度执行方面还存在着用习惯代替制度、用经验代替事实的现象，这种亚健康的症状必须引起我们的高度警惕。对于XX市商业银行来讲，加强制度建设迫在眉睫，我们要按照国家银监会和有关部门的风险控制指引和管理要求，以依法合规、审慎经营为原则，努力构建以风险防控为主线，以客户服务为核心，覆盖全面、科学严谨的制度体系，要把制度建设作为一项长效机制，明确制度建设的责任区和责任人，对于因为没有及时完善制度，造成操作无章可循的，要追究相关人员的责任。我们要通过制度建设消除制度盲区和风险防控的短板，杜绝无章可循的局面，要确保各
项经营活动都有章可依。
在制度执行方面，落实是第一要务。再好的制度落实不到位，就是一张废纸、一纸天书。“十分钟的悲剧”告诉我们，执行力就是生命力，再科学严谨的制度，工作没有做到实处，层层不落实，结果就会造成损失，就会形成声誉风险，让一个银行的社会形象一落千丈。XX商行已经对所有的制度流程进行了梳理和完善，下一步必须从各个层面狠抓制度的落实工作，要把制度落实渗透到每一个工作单元，每一个操作环节，不论是管理层还是操作层，都要遵循有章必依的基本原则，形成一种“不按制度办事就办不成事”的氛围，杜绝以习惯代替制度、以经验代替制度、以领导指令代替制度的现象。
同时，我们要对有章不循、违章办事的情况实行“零容忍”。进一步要加大对有章不循、违章办事的查处力度，一经查实，要立即采取必要的措施追究相关人员的责任，绝不能姑息迁就。只有这样，才能营造良好的合规文化，才能有效的防范操作风险和道德风险，从而确保我们的各项业务正常开展。
练好内功，是XX市商业银行长远发展的基石。我们一定要树立高度的责任感和使命感，通过健全制度、严格操作，牢固树立稳健经营的意识，不断提高经营水平和竞争能力，要时刻保持清醒的头脑，不贪大求快、不盲目追求规模的过
度膨胀和跨区经营，不搞“大跃进”式的发展，眼睛向下、脚踏实地，扎实扎实地做好每一项工作。
作为XX的地方银行、市民银行，我们要切实以繁荣当地经济为己任，以当地经济的核心产业为链条，在确保风险可控的前提下，继续积极支持当地的中小企业发展，为当地人民提供优质的金融服务，要不断的探索服务地方经济的有效途径，努力办成本地最好的“中小企业银行”、“零售银行”和“市民银行”，为党和人民交一份满意的答卷。
关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行是一家有着百年历史的知名银行，当雷曼兄弟控股公司向法院申请破产保护的消息传遍世界各地时，德国国家发展银行居然在10分钟后按照外汇掉期交易的协议，向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了有去无回的3亿欧元，该银行因此被称为“德国最愚蠢的银行”。一个不经意的疏忽造成巨额的损失和声名扫地的悲剧，不能不令我们每一个人反省，是什么引发了这场灾难。剖析其中的原因，高管人员风险意识淡薄是一个重要的因素。作为银行的高管，当公众危机事件发生以后，没有能够给予足够的重视，没有分析和关注危机事件可能带来的后果，更没有将这些重大信息向下有效的传导、妥善安排，整个团队缺乏审慎的风险意识，当危机来临时却视而不见。同时，团队成员的责任心不强，整个团队责任意识低下，为风险的发生打开了敞口。我们必须吸取其中的教训，XX市商业银行不仅要培养员工的风险意识和责任意识，更应该在高层提升这两种意识，要通过打造良好的企业文化，提升整个团队的责任心和凝聚力，正确处理风险控制与业务发展的关系，要在防范风险、稳健经营的前提下，大力推动业务的发展，也要在发展中严格审慎的控制风险。 我们常说，细节决定成败，一向以严谨著称的德国文化，
一家世界知名银行，内部程序、操作流程可谓严谨有序，但恰恰是在操作的细节上出现了一点点疏忽，从董事长到操作员，有规不依，有章不循，却以习惯代替制度，以经验代替事实，层层设防却形同虚设，处处设关却无人把关，最终导致了无法挽回的损失。 反思整个事件，在建设现代化银行的工作实践中，稳健经营是第一要务，我们必须严格按照国家金融法律法规和银监会的监管要求，时刻紧绷“风险防控”这根弦，把防控风险和审慎经营落到实处，贯穿于银行管理的每一个环节，精细化管理、细致化经营，才能够实现一个银行的健康发展和可持续发展。 当前，一些中小银行制度建设还不够完善，操作流程还相对粗放，在制度执行方面还存在着用习惯代替制度、用经验代替事实的现象，这种亚健康的症状必须引起我们的高度警惕。对于XX市商业银行来讲，加强制度建设迫在眉睫，我们要按照国家银监会和有关部门的风险控制指引和管理要求，以依法合规、审慎经营为原则，努力构建以风险防控为主线，以客户服务为核心，覆盖全面、科学严谨的制度体系，要把制度建设作为一项长效机制，明确制度建设的责任区和责任人，对于因为没有及时完善制度，造成操作无章可循的，要追究相关人员的责任。我们要通过制度建设消除制度盲区和风险防控的短板，杜绝无章可循的局面，要确保各
《十分钟的悲剧》读后感 十分钟，仅仅是这短暂的十分钟，德国国家发展银行便赢得迄今“德国最愚蠢的银行”的光荣称号。 2008年9月15日上午10点，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，并且消息转瞬间传遍地球的各个角落。就是在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗——有去无回…… 当然我们无法确定这场悲剧是由谁酿成的，也没必要去深究这个问题。但他带给我们的启示不得不另我们深思。 我认为造成如此严重的后果有以下几个原因：首先，员工内部缺少有效的沟通。该银行内部各层面员工按部就班，因循守旧，之间的信息沟通没有形成及时、有效传递，导致上下程序、左右同事配合流转不畅；其次是过于依赖相信别人的判断，失去自我判定的能力，导致工作思维僵化。最后是各层管理人员的责任心不强，工作精力不集中，想当然的自以为是，导致出现了低级错误。正如德国经济评论家哈恩说，在这家银行上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都“开了点小差”，结果加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。 《十分钟的悲剧》给我们敲响了警钟，我们应当引以为戒：做事之前要先想到后果，做事过程中要控制向好的方向发展，做事之后出了问题敢于承担责任。要做到心中有制度、有计划、有目标，自觉地建立起一套符合自身工作岗位的行为规范，在工作中认真践行。而在日常工作中我们也应当做到“三心”“二问”“多总结”; 第一细心。细心观察是为了理解，透彻理解是为了行动。例如我们在做订单之前先细心的看下销售员的要求，客户的需求。看清楚了再下单。不能总是按照自己的想法去执行。有时差错就在一念之间，这样我们做的再多再快也只不过是无用功反而浪费了我们的时间和精力。 第二用心。俗话说的好，一个细心的人可以把事情做好，而一个用心的人则可以把事情做得更完美。用心留意我们工作流程的每一处细节，用心留意每一笔业务，用心留意每一个客户，用心留意对待每一个客户的态度，只要我们认真地剖析，增加我们对工作细节的关注程度，只要我们认真的对待每一件事物，差错自然而然的会离我们远去。
读《十分钟的悲剧》有感 题记：无意中阅读到这篇文章，觉得它对我们每个人来说都是很有借鉴意义的，所以拿来和大家共同分享，顺便谈谈我自己的感想。 2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行在上午10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。 人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。然则，答案就在这里面。看看他们忙了些什么—— 首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
文档名称文档密级： 十分钟的反思－发生在雷曼兄弟破产后十分钟内的故事 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。 令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国某银行，10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将作为肉包子，有去无回。 转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责该银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么。。。 首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够！！！ 2020-2-18 华为机密，未经许可不得扩散第1页, 共1页
关于“十分钟的悲剧”的心得体会 德国国家发展银行在短短的10分钟内、以3亿欧元的悲剧，创造出了“德国最愚蠢的银行”，事件中的每一个人，都让我们有一种似曾相识的感觉，对照每一个当事人，他们就像在我们身边，甚至于说他们就像是我们自己，我们也许没有造成如此严重的后果，没有被作为让大众反省剖析的反面教材，但我们实在应该为自己的侥幸感到后怕和惭愧，更应该去深入的反思：如何在金融创新日益活跃、市场竞争不断加剧的背景下，在我们打造流程银行、品牌银行的实践中筑牢银行内部控制的风险防线。 内部控制是银行的生命线，但内部控制不仅是流程设计和岗位设置。这一事件中，我们不能说德国国家发展银行的业务流程和岗位设置不够严谨、不够审慎，正如媒体评论时所说，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。事件中的当事人正因为没有“负责一点”，竟然让如此巨大的风险交易，从上帝的指缝间通过了层层防线。 在我们的工作实践中普遍存在只要按岗位职责办事，就是履职尽责的认识，这种认识必将遗祸于银行的内部控制和持续经营。银行经营风险的特殊性要求我们必须有更高层次
的责任心和使命感，按职责和流程办事只是岗位设置的最低要求。银行的日常工作中，不论是规范化管理还是流程再造，都会存在一定的缺陷和接口缝隙，这就需要我们必须有更高层次的责任心和对潜在风险的高度敏感性，要有对大局负责的使命感，主动负责，敢于质疑，敢于对影响企业经营的重大风险说“不”，这才是真正的履职尽责、爱岗敬业。作为一家地方银行，XX市商业银行在内控建设方面要做的工作还很多，我们既要根据国家法律法规进一步加强内控制度建设，完善内控体系，强化内控管理和内控的科学性、有效性；更要加强对全员内控意识的培训，增强全员的责任意识、风险意识和主人翁意识，让每一个人充分理解履职尽责、爱岗敬业的涵义，树立主动负责、勇于负责的使命感和责任心。 之所以酿成十分钟的悲剧，除了操作人员责任心因素以外，还有一个重要的原因就是银行内部信息沟通和传递环节不畅，导致内控失效。3亿欧元转账操作是否执行，取决于雷曼兄弟公司是否要申请破产，而如此重要的信息，在德国国家发展银行内部却未能有效加以传递。反思这个案例，作为银行的管理层，建立信息与沟通机制是银行内控机器有效运行的前提。在内控建设方面，XX商行要充分吸取德国国家发展银行的教训，重视信息沟通机制在内控建设方面的作用。我们要建立明确的信息收集机制、严密信息传递流程、及时的信息反馈机制，一是要确保信息取得的渠道畅通、媒
“雷曼兄弟的十分钟”所领悟的 事件单位名称：德国国家发展银行 事件结果：10分钟损失300亿，落了个“德国最愚蠢的银行”的败名。 事件过程：2008年9月15日上午10点，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。 消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。德国国家发展银行居 然在10分钟后，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。 失效原因分析（红色部分）： 1.首席执行官乌尔里奇?施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否 撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定． ---不应该只是想，而是具体的行动 2.董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。。--- 做出决定的输入不仅仅是报告；没有收到报告，为什么不催促一下 3.董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线， 我想还是隔一会儿再打吧。 ---沟通问题的方式不仅仅是电话，面对面确认是最直接的方法。 4.国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得打电话提前 预订门票。 ---公司不会因为缺少这样的员工而遭受损失 5.国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情．没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。 ---三亿欧元的事情已经可以排在工作最前面；即使真的有更重要的事情，提醒其它同事注意此事也是分内之事。 6.负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦 有雷曼兄弟公司的消息就立即向我报告，当时我正要去休息室喝杯咖啡．． ---去了哪里，要让助理知道，并随时携带手机。 7.文员施特鲁克：10：03．我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新 闻．马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，我想他回来后会看到的．． ---“想回来后会看见”，如果看不见呢，既然是急事，就应该务必找到负责人为止。
内控案例分享 十分钟悲剧的内控启示 来源：中国会计报 案例 案例简简介 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。 人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。然则，答案就在这里面。看看他们忙了些什么：
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
《十分钟的悲哀》读后感 《十分钟的悲哀》讲述的是德国国家发展银行在美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产十分钟后，向其即将冻结的帐户，转入3亿欧元的事。 这是发生在2008年9月15日的一件真实故事，看了这十一名相关人员在这十分钟内的表现，我觉得：德国人真傻，德国是发达国家，不仅技术发达，资讯也发达，办事效率也高，出现这样的事真是可笑，这也就是德国人死板教条所致，在我们中国绝对不会出现。我国虽然是发展中国家，改革开放也才三十多年，但我们的商人商业意识发达，精通人情事故，不该付的钱绝对不会付，该付的也是推三拖四，不到万不得已不会付的，遇到这种情况更不会付。德国人含蓄，不推卸责任，只讲自己干什么或没有接到指令，不会把责任推给别人。 从涉及到的所有人物看，有这样三种不同的人：一是不负责任的人。以国际业务部经理克鲁克、副经理伊梅尔曼为代表，克鲁克在上班时间，占用办公电话安排私事，且长时间占用，致使董事长秘书联系不上他。二是履职但没尽责的人。像负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬、文员施特鲁克、董事会秘书史里芬等，希特霍芬认为我把工作布置了，没有及时反馈我，施特鲁克呢？得知雷曼兄弟公司出事了，但不管通过什么方式没有把情况及时报告给上司，或许一个电话就止住这场悲剧，但他没做到；三是死搬教条的人。像首席执行官施罗德、董事长保卢斯、结算部的吕克、曼斯坦因，只知道
按程序、走流程，没有风险报告就没有改变决策依据，没有经过董事会也不能随便变更决定，试想，就是走这些程序，十分钟能完成吗？要按照这种做法，医院遇到极重病人，要一切按部就班，先交钱，后看病，可能病人早已不治身亡了。 在我们的现实工作中，经常会遇到以下四种人：一是“传声筒”：上传下达，布置了事，至于结果、过程，只要领导不问，从不主动汇报；二是“专家”：只知道站在本部门、本岗位的角度，只怕自己承担责任，至于工作能不能做，运行情况如何，与我无关；三是“机器人”：只知道照本宣科，不注重生产实际情况，没有很好地把理论与实践相结合；四是“评论家”。别人做什么总是左挑鼻子右挑眼，对的不讲，只找毛病，好像自己从来没有错。 德国银行教训告诫我们，要牢固树立五种责任意识：一是做好本职更要胸怀大局。每个人的本职工作都是为大局服务的，当本职工作与大局发生冲突时，一定要服从大局，更不能为了部门利益影响大局。对我们来讲，何为大局？就是坑口电厂发展的大局、坑口电厂安全生产，推动技术革新改造，让坑口电厂安全稳定运行的大局。 二是讲原则但不教条。制度大于天，制度明确不行事，绝不做，制度要求做的，决不能拘于形式，像首席执行官明知道雷曼兄弟要破产，还是等风险报告，是不是有点缘木求鱼？ 三是要尽职更要尽责。尽职是形式，尽责是内核，尽职的每一件事都要有反馈才是尽责，就像施特鲁克，留了个条子，看到看不到不管，不能说是尽责。