薪酬管理作业
作业思路： （一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 （二）比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略
屈臣氏集团（香港）有限公司 一、公司简介及产品介绍 （一）公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 （二）产品介绍 （1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 （2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 （一）市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （二）产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 （三）价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产
金融行业发展情况调查报告 金融业作为现代经济的核心，在经济社会发展中的作用越来越重要。大力发展金融业，是促进我市经济更好更快发展的重要保障。今年上半年，我们组织部分政协委员，对我市金融业发展情况进行调研。在市政协副主席储昭平的带领下，调研组听取了有关部门的情况通报，先后召开了金融界人士座谈会、企业家座谈会、金融专家座谈会，并实地走访了有关金融机构，了解我市金融业发展取得的成绩，查找存在的问题和不足，积极提出加快发展的建议。现将有关情况报告如下： 一、我市金融业发展的基本情况 近年来,我市坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,牢固树立和落实科学发展观,认真贯彻中央宏观调控政策,积极调整产业结构,大力发展金融服务业,努力支持金融机构改革,促进了金融业的全面发展,发挥了金融在经济社会发展中的支撑和保障作用。 1、金融工作明显加强 市委、市政府高度重视金融工作，出台了《关于印发合肥市加快发展现代服务业的若干政策(试行)》、《关于推进中小企业振兴计划、解决企业流动资金问题的若干政策》等政策措施，激发和调动金融机构支持地方经济发展的积极性和主动性，引导和支持金融企业做大做强。建立了与金融监
管部门、金融机构协调机制，定期召开会议，研究分析形势，协调解决问题。银政企沟通机制更加畅通、更加密切，金融与地方经济互动融合、互相促进的局面进一步形成。今年3月，我市成立了金融工作办公室，其主要职责是协调驻肥金融监管机构和驻肥金融机构与地方政府之间的关系，落实中央金融政策，推荐公司上市，协同有关部门推进金融体制改革。金融工作办公室的成立及其职能的发挥，必将对我市金融业的统筹协调发展起到有力的促进作用。 2、金融总量迅速壮大 调研中了解到，近年来我市金融机构存贷款余额增长迅速。截至末，全市金融机构本外币存、贷款余额分别为亿元和亿元。4月末，我市金融机构本外币存、贷款余额分别为亿元和亿元，同比分别增长%和%，创历史新高。资本市场融资力度加大。全市17家上市公司发行股票19只，从资本市场募集资金83亿元。9月以来，市建投集团、海恒集团共发行企业债37亿元，市国资公司申请发行10亿元企业债正在办理股权质押登记手续，另有40亿元企业债的发行正在申请之中。信托租赁典当融资及小额贷款迅速发展。兴泰租赁累计向全市200户中小企业提供17亿元租赁融资，兴泰信托新增信托规模亿元。全市典当总额亿元，年末典当余额亿元。小额贷款公司自去年试点以来，已放贷亿元。 3、金融体系不断完善
行业薪资调查报告 篇一：XX公司薪资调研报告 XX公司薪资调研报告 开展此项工作的背景： 1. 目前企业普遍存在着员工之间相互攀比的问题，都觉得自己的工资低，同级岗位之间苦乐不均，部分员工心理不平衡； 2. 企业没有一个统一的可以公示的薪资管理办法，新进员工的工资确定人为因素较大，随意性强，不利于企业正常的人力资源管理。 3. 管理人员考核跟不上，方案中考核基本无法执行，考核形同虚设。 4. 企业没有薪酬设计的原则可以遵循，没有可以承受的薪资成本底限控制。 调研目的： 1. 提出符合企业现阶段管理的薪资总量控制点及薪资结构。 2. 使企业薪资水平既具有一定的市场竞争力，又能够满足企业薪资成本底限的要求。 3. 形成企业内部薪资调节机制，达到刺激竞争的作用，避免内部的薪资不公平现象，所有的调整过程有既定的程序、有公开的标准、有可衡量的依据。 一、人员标准薪资层级分析 ? 高管层
? 中层、主管及顾问 中层管理人员 ? 普通管理层 管理人员标准工资比例分析表： ? 辅助部门： 辅助部门人员 ? 一线生产人员： 一线生产人员 篇二：XX薪酬调查报告(终) XX年度薪酬调查报告 人力资源部 XX年1月9日 目录 一、调薪频率及范围 ................................................ ................................................... ............................ 1 二、薪酬增长率 ................................................ ................................................... (1) 1、全国平均增长率 ................................................ ...................................................
资料分享：2010年发行审核总结（创业板） 博注: 1、企业被否决的原因都是复杂的且综合的，因此，很明显会里公布的原因仅是其中的部分原因 甚至不是最重要的。因此，以下分析仅作参考，或许能够帮助大家开阔下思路且把握下趋势。 2、创业板持续盈利能力问题受到前所未有的关注，审核实践也证明了这一点。究其原因个人认为：① 中介机构对于企业历史问题以及独立性等问题的日益关注，且该类问题是通过整改措施 彻底解决的，而公司的生产经营状况反映到财务数据上除非造假不然很难有调整的余地，因而因该原因被否的案例程上升的趋势。②由于证监会必须为每家否决企业提供首发办法所规定的审核依据，因此，有时候帽子不好套就都扣在持续盈利上了。的确，很多隐晦的内部的问题最后的 结果往往也就是公司的成长性和持续盈利有问题。 3、2010年发行审核非常重要的一个主题就是举报，甚至上会企业是百分之百的举报。很多方面的原因，不想去说，只是提醒举报问题如果解决不好是可以很明确的作为一条否决理由的。 【基本情况】 、通过率概况汉鼎咨询统计显示，自从2009年创业板开板以来,截止到2010年12月31日, 中国证监会创业板发审委已经召开135次发审会，审核247家，其中过会203 家，被否42家，其中撤销材料待审核2家。具体如下： 二、审核企业特性 1、行业特性：上会公司主要集中在工业制造业、新材料、信息技术（含软件开发）领域，占总上会数的70%所有过会企业基本都能包括在证监会明确的九大鼓励类行业。
1/年收入平均为 3.12 亿元。其中过会公司与被 亿、 2.73 亿元，收入规模越大过会率越高，趋势 3、净利润：上会公司在上会前 否公司的净利润分别为 5125万、 2989 万，过会公司净利润水平比被否公司高近 60%，明显好于被否公司。 净利润在 3000 万以 下公司过会占总过会数量的比例是 呈明显下降趋势的。 4、净利润增长率：上会公司上会前一年净利润增长率为 公司的净利润三年复合增长率分别为 38%、52%，相差了 长率是过会的重要 指标，证监会高度关注成长性指标。 5、募集资金：过会的 203家企业，自 2010年 12月31 共募集资金 1015 亿，平均每家募集资金 6.64 亿。从募资金额来看，电力设备 （ 145.8 亿元，占比 13.01%）、信息服务（ 129.4 亿元，占比 11.55%）和医药生 物（124.1 亿元，占比 11.08%）是募资金额最多的三个行业。 四、一些审核共性 1、在已经过会的 205家创业板上市公司当中 ,30%的企业（总计 62 家）都是各细 分市场中第一家 IPO 上市公司； 2、90%以上的过会企业募投项目个数为 2-4 个； 3、85%以上的企业在募投项目中都设计了“研发中心”的项目； 4、很多企业在募投项目设计过 程中都突破了以往对主营业务的认识，比如某企 业借助创业板上市， 由地铁业务延伸到高速铁路， 某企业由建筑智能服务延伸到 建筑节能服务， 某企业由疫苗营销转变为疫苗自主研发与生产等等。 很多企业在 研发中心的募集资金投入比例方面也有很大的突破。比如说某 IT 企业的研发中 心投入占募集资金总额的 50%左右， 某生物制药企业研发中心投入占募投总额的 40%多。 五、被否原因概况 未过会被否的创业板企业存在的问题主要有主体资格、 独立性、规范运作、 持续 赢利能力、财务与会计、募集资金使用、信息披露等。持续盈利能力被认为是创 业板发行审核中最为注重的一环， 这包含三个方面： 一是经营模式将发生重大变 化，二是所处行业的经营环境已经发生重大变化， 三是对关联方或有重大不确定 性的客户存在重大依赖。 以下是创业板上市企业未过会主要原因汇总： 2、收入水平：上会公司上会前 否公司的收入平均分别为 3.36 比较明 显。 1 年净利润平均为 475 2 万元。 其中过会公司与被 53%。被否公司与过会 14 个百分点，净利润增 日已经成功发行 153 家，
企业战略性薪酬管理思路 战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。 摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。 关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法 目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。
一、企业战略性薪酬管理概述 战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征： 第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。 第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。
金融薪酬调查报告 金融产品的种类有很多，其中主要包括银行、证券、保险、信托等。下面是小编为大家整理的关于金融薪酬的调查报告，欢迎大家的阅读。 调查发现，金融行业调薪两极化趋势明显，随着中国金融市场的朝气发展，企业对金融人才的渴求度旺盛，导致人才之间竞争加剧，调薪动作多有发生。我国整体金融走向持续升温，一方面预示着经济实力不断增强，另一方面使得金融行业逐渐演变为人才集聚地，吸引一批又一批年青一代选择金融专业。 金融行业细分领域中，资产管理、互联网金融和私募基金调薪率位居行业前三，而银行等传统领域为6%，保险行业有所升温为%，互联网金融因为国际金融监管机构的重点关注调薪趋势平缓7%。 以上数据显示，我国金融市场的整体健康度依旧令人忧心，随着科技的发展新的领域出现，传统模式不再适用，人才核心竞争力也在全面开放的局面下受限。市场的发展核心是人才，人才的竞争是能力，对于这些会出现后继无力的现象，我们要坚决避免。提高全民精英意识，无论是行业精英还是领域优质人才，都需要我们去开发。 金融行业规模不断壮大，细分出来的领域也在增多，导致金融人才流动性也不断提高。从XX年整体离职率来看，
相比较其他行业的离职率，依旧是流水线般的金融线，平均在职时间更短。 频繁的工作变动一方面给国家金融人才培养计划带来难题，另一方面也给金融人士个人造成不好的影响。而新兴领域明显高于传统领域，互金领域离职率首次突破30%位居行业榜首。 基金信托、项目融资、受限及非寿险的主动离职率在15%-12%之间；外资行、期货、基金、证券和租赁的主动离职率在15%以下。这些数据说明，金融行业虽然流动性高，但大多是行业内部流动，跨行业现象较少。 每天出入在陆家嘴的商务人士如过江之鲫，以90、80后为主的他们大多怀揣梦想抱负，有的背井离乡，有些打拼奋斗，没有谁会喜欢离职。只要平台发展好，老板nice环境不错工资拿的舒心，没特殊情况都想一直呆下去，可行业竞争太激烈，偏偏金融业不能像一潭死水一般沉寂无声。 金融是个考验专业性的行业，在这里没有繁文缛节的方圆规矩，也没有侃侃而谈的词语接龙，只有严肃激烈的学术讨论和黑白灰的心理戏。我们习惯了金融人士的西装革履，却不习惯他们背后的拼搏，在这个提起金融就一脸严肃的资本市场里，我们真有必要看看自己的真本事。 能力提高了，薪资自然就涨上去了；能力被认可了，流动性再高也会被人抢来抢去，终归是没本事。就像一位高顿
游资 每日沪深龙虎榜每日沪深龙虎榜 光大证券股份有限公司深圳深南中路证券营业部历史交易数据一览 广发证券股份有限公司辽阳民主路证券营业部历史交易数据一览 兴业证券股份有限公司福州湖东路证券营业部历史交易数据一览 中信建投证券有限责任公司武汉市中北路证券营业部历史交易数据一览 西藏同信证券有限责任公司成都证券营业部历史交易数据一览 大佬 每日沪深龙虎榜 华夏策略泽熙肖海东邱宝裕刘益谦舒逸民 吴鸣霄杨遂平王一虹刘芳叶晶 徐柏良东方证券上海肇嘉浜路营业部徐翔国泰君安证券股份有限公司上海打浦路证券营业部 徐翔国泰君安证券股份有限公司上海江苏路证券营业部 徐生中国银河证券宁波解放南路营业部 马信琪光大证券股份有限公司宁波解放南路证券营业部 章建平中信金通证券有限责任公司杭州延安路证券营业部
许晓国元证券股份有限公司上海虹桥路证券营业部 Asking 兴业证券福州湖东路营业部 葵花宝典(陈新宇) 国泰君安成都北一环路证券营业部 东北猛男(赵庚禹) 广发证券辽阳民主路证券营业部 肖海东金元证券成都二环路证券营业部职业炒手(王元杰) 西藏证券成都证券营业部 只做涨停板西藏证券上海东方路证券营业部 经常站岗兴业证券股份有限公司南京珠江路证券营业部 真好玩西藏证券上海辉河路证券营业部just999 华泰证券盐城人民中路证券营业部 六火中国建银投资广州滨江东路证券营业部 阿昌中山证券有限责任公司杭州杨公堤证券营业部 新股1968 财通证券绍兴人民中路 落升(江南神鹰) 光大证券金华宾虹路营业部 银河宁波大庆南原来的银河宁波和义路 王中秋中信金通证券有限责任公司杭州朝晖路证券营业部
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，
浅谈全面薪酬管理 摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 关键词：全面薪酬传统薪酬战略□标 一、引言 全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。”全面薪酬战略” 的概念在此基础上产生。 在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。 二、全面薪酬概念 它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入丄作，从而实现组织的战略LI标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。 三、传统薪酬出现的弊端 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下儿个方面： 1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬匸资这种竞争性LI标。山于不同的企业在U标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元H标的现代企业来说存在很大局限。
【关键字】精品 全面薪酬的全面管理 “全面报酬”，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的比赛优势、提高员工的敬业度。 但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强比赛优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。 面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？ 根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。 因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1) 因此，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求： ● 让员工看到更多 ● 让企业看到更多 ● 让员工看到的和企业看到的一致 文章开头企业家所提出的疑问，只是“让员工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“让企业看到更多”，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。 因此，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心比赛能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。 全面价值 薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面： ● 员工的工作表现对于企业的价值 ● 员工的岗位对于企业的价值 ● 员工对于企业的价值 员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。
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薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
针对全面薪酬的全面管理制度作者：一览广州人才网 近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。 但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。 面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？ 根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。 因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1)
https://www.doczj.com/doc/028143071.html,2012年02月02日 09:10证监会网站手机免费访问 https://www.doczj.com/doc/028143071.html,|字体：大中小|我有话说 序号申报企业 注册 地 所属领域保荐机构保荐代表人 1 山东泰丰液压股份有限公司山东关键机械基础件齐鲁证券有限公司战肖 华 张应 彪 2 北京欧地安科技股份有限公司北京电子专用设备东方证券股份有限 公司 孙树 军 张正 平 3 苏州天华超净科技股份有限公 司 江苏特种功能材料 东海证券有限责任 公司 王磊 马媛 媛 4 天津凯发电气股份有限公司天津轨道交通设备广发证券股份有限 公司 赵怡 蒋继 鹏 5 江苏奥赛康药业股份有限公司江苏创新药物及关键技术中国国际金融有限 公司 吕洪 斌 徐慧 芬 6 山东华特磁电科技股份有限公 司 山东 电力电子器件及变流 装置 华泰联合证券有限 责任公司 杨淑 敏 龚文 荣 7 深圳市景阳科技股份有限公司广东软件及应用系统招商证券股份有限 公司 陈佳杨爽 8 闻泰通讯股份有限公司浙江计算机及外部设备国信证券股份有限 公司 赵刚 吴小 萍 9 湖北富邦科技股份有限公司湖北新型高效生物肥料光大证券股份有限 公司 唐绍 刚 王广 红 10 南京宝色股份公司江苏复合材料国海证券股份有限 公司 刘迎 军 胡启 11 河北四通新型金属材料股份有 限公司 河北复合材料 兴业证券股份有限 公司 赵新 征 王剑 敏 12 北京水晶石数字科技股份有限 公司 北京数字内容服务 中信证券股份有限 公司 刘顺 明 任波 13 上海飞凯光电材料股份有限公 司 上海信息功能材料与器件 国元证券股份有限 公司 罗欣 于晓 丹 14 广东溢多利生物科技股份有限 公司 广东新型安全饲料 民生证券有限责任 公司 王刚 陆文 昶
集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式，总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。
东吴证券有限责任公司为东吴期货有限公司 提供中间介绍业务的实施办法 第一章总则 第一条为了规范东吴证券有限责任公司（以下简称“证券公司”）为东吴期货有限公司（以下简称“期货公司”）提供中间介绍业务，防范和隔离风险，促进中间介绍业务积极稳妥地开展，确保证券公司、期货公司和客户的合法权益，根据《证券公司为期货公司提供中间介绍业务试行办法》、《证券公司为期货公司提供中间介绍业务操作指引》等要求，制定本办法。 第二条本办法所称证券公司为期货公司提供中间介绍业务（以下简称“介绍业务或“IB业务”），是指证券公司坚持审慎经营原则，接受期货公司委托，为期货公司介绍客户参与期货交易并提供其他相关服务的业务活动。 第三条证券公司下属取得IB业务资格的证券营业部（以下简称各营业部）开展的IB业务仅限于向期货公司介绍客户参与期货交易，并提供相关服务： （一）协助办理开户手续； （二）提供期货行情信息、交易设施； （三）中国证监会规定的其他服务。 第四条证券公司和期货公司根据《证券公司为期货公司提供中间介绍业务试行办法》、《证券公司为期货公司提供中间介绍业务操作
指引》和本实施办法，共同制定详细完备的介绍业务对接规则，明确客户开户、风险控制、信息技术、合规管理、投诉处理等流程和职责划分。期货投资者教育工作职责由证券公司、期货公司共同承担，期货投资者教育工作主要有期货公司负责，证券公司协助期货公司开展期货投资者教育工作。 第二章组织架构与职责 第五条证券公司经纪业务事业部下设期货业务部（以下简称“期货部”），专职对证券公司开展IB业务的营业部开展的介绍业务实行统一管理，并进行业务指导； 期货公司设立IB管理部，与证券公司期货部对接,负责IB业务的管理、培训、协调等工作。 第六条证券公司营业部在符合条件的前提下，经过监管部门验收合格，准予开展介绍业务，负责期货客户的协助开户工作； 期货公司客户服务中心与证券公司开展介绍业务的营业部对接，负责证券公司所介绍客户的开户复核、电话回访，并完成统一开户工作。 第七条期货公司风控部为客户交易风险控制责任部门，对介绍业务的客户业务风险实时集中控制。 第八条期货公司结算部、财务部等业务部门，直接为证券公司介绍的客户提供相关服务。 第九条证券公司风险合规总部、稽核部与期货公司合规稽核部
用专业赋能创造价值https://www.doczj.com/doc/028143071.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 总裁班：战略薪酬管理 【培训前言】 薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接的影响。 国内很多企业缺乏科学的薪酬体系管理，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授，案例与演练结合，真实重现咨询过程。 【培训收益】 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解薪酬管理的诀窍和要点 【培训对象】 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 【培训时长】 1-2天 【课程大纲】 一、企业常见的薪酬问题 1、薪酬体系设计如何与公司的战略目标相一致 2、如何做到既体现公平、公正，又能帮助公司价值的实现 3、如何避免新老员工“薪酬错位”
4、如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值 5、如何理解绩效与薪酬的关系 6、如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制 7、如何运用多元价值分配来满足员工的多元化需求 二、理论回顾——薪酬体系 1、薪酬概念及其构成 2、员工选择公司的核心要素是哪些 3、薪酬概念的理解及其工作中的应用 4、什么样的薪酬设计原则才能让员工满意 5、薪酬设计不合理的影响 三、如何制定薪酬策略 1、制定薪酬策略需要考虑的要素 2、薪酬水平的市场定位策略 3、一家企业应该如何定位自己的薪酬水平 4、不同类型企业有哪些薪酬倾向策略 5、企业发展不同阶段的薪酬策略 6、国企和私企的薪酬策略 7、薪酬总额应该跟公司的哪个指标挂钩 四、如何搞定内部公平和外部公平 1、公平的两种结果你要哪个 2、岗位价值评估结果的应用 3、岗位价值评估过程中的注意事项 4、如何根据竞争对手制定薪酬水平 五、薪酬体系的难题 1、宽窄带薪酬的优劣势 2、薪酬级别的注意事项 3、跨区域分子公司、办事处薪酬设计 4、固定收入和浮动收入比例多少合适 5、每月收入和年终奖的比例多少合适 6、销售经理应不应该有个人提成 案例：一个能给公司带来400万利润的员工，给100万收入是否合理 六、薪酬制度 1、什么样的员工应该涨薪，什么样的员工应该降薪，依据是什么 2、谁负责对员工进行薪酬的调整
全面薪酬的全面管理
全面薪酬的全面管理 2011年8月，著名咨询公司美世(Mercer)推出《2011年全面报酬中国调研》，从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度，分析比较中外资企业的全面报酬战略和实践。“全面报酬”，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。 但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。 面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？ 根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。 因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式
佛山市15个重点产业人才薪酬信息 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 一、调查报告说明 （一）调查的目的 建立和完善佛山市产业，特别是15个重点产业人才薪酬的发布制 度，是为用人单位和就业者提供及时、准确、便捷的市场价格信息。而 本次调查以及所形成的调查报告就是为薪酬发布所提供的最原始和最基 础的材料。这也是佛山市首次对15个重点产业人才薪酬所做的较为全面 和综合性的调查。 （二）调查的对象 本次调查对象包括佛山五区即禅城区、南海区、顺德区、高明区 和三水区的15个重点产业人才的薪酬水平。同时，在调查对象方面需要 进一步界定和说明的问题有： 第一、15个重点产业是指包括1、新型显示器件产业；2、太阳能 产业；3、新光源产业；4、数字家庭产业；5、现代信息服务业；6、科 技服务业；7、金融服务业；8、现代物流业；9、工业设计创意产业； 10、机械装备制造业；11、汽车零配件制造业；12、新材料产业；13、 现代陶瓷产业；14、中医药及保健品产业；15、环保产业等。（这些产 业的具体情况及人才需求见下一节的表述）。 第二、这次调查的人才薪酬是指税后月薪，即包括工资、奖金、 补贴在内的所有现金收入的一个月的平均数，这里不包括兼职的收入。 第三、这次调查的范围限于私营、民营企业和“三资”企业的人 才，主要是因为企业作为各类人才包括高校毕业生就业的重点领域其劳 动力价格市场化程度比较高，企业人才的薪酬状况资料却是政府部门所 缺乏的。而且机关、事业单位工作人员的薪酬状况政府人事部门和税务 部门都有掌握，不必浪费资源进行调查。因此，本次调查的对象锁定在 这个特定领域，对政府部门指导好人才市场是十分必要的和及时的。 （三）调查的内容