【公司治理案例】：国美控股权之争
一、国美：我的公司谁作主（9月26日）
国美将归属何处？9月28日国美内战，大股东与职业经理人对决。一方从无到有的黄光裕一手创造了国美零售帝国；另一方临危受命的陈晓拼命将国美从死亡线上拉回。曾经的黄金搭档，利益面前，如今反目成仇。身陷囹圄的黄光裕，是在用法律捍卫合理私有财产，还是以大股东名义将国美把玩于掌心？四处游说的陈晓，是在为中小股东维权，还是借托孤之机将国美揽入自己的囊中？
国美陈黄之战，是中国企业公司治理的典型案例，它反射出中国企业创始人过渡到规范的职业经理人艰苦的路线图。我们今天的节目不在于预判陈晓和黄光裕孰是孰非，其意义在于中国学术界、企业界与媒体人共同进行一场中国企业治理变革的深层思辩。在中国企业的成长发展中，国美事件不会是第一战，也不会是最后一战。
水皮：支持黄光裕。大股东的利益都得不到保护的话，中小股东的利益更得不到保护了。陈晓他是可以做选择，我可以在这儿做，也可以不在这儿做，现在的大股东是没有选择的，更何况，黄先生现在在牢中，他是更没有办法选择的。黄光裕事件之后，陈晓是没有任何选择的，他体现了一个职业经理人应该尽的职责，其实他也是一个小股东。但是你知道，主人如果出事的话，一个保姆在家里承担起了一定的责任，把家打理好，是不是就意味着这个保姆要替代这个主人呢？黄光裕这个时候的确比较吃亏，我不知道黄光裕如果出狱的话，管理层还会站在哪一方面，这是一个问题。
石述思：从国美的根本利益，从中国民营企业的发展的整体方向来看，我选择站在陈晓这边。我觉得这个比喻相当尖刻，他是利益关键人，他后面带来的是中小股东的利益。黄光裕他根据所有上市公司的要求，他无限制地赋于了董事会的权力，他是授予了陈晓的这个职位，就是授予了他带领所有的公司全体的管理层，带领公司走出危机的权力。这是黄光裕授予他。这个好像是黄光裕说了不算，需要法制的市场经济应该从民营企业公开手法做起。第二，黄光裕无权从道德层面去追求陈晓，一个不守国法的人，一个侵害所有公司发展根本利益的人，谈道德简直荒谬。
石述思：我觉得作为大股东的一方，面对所有的股东，他们是你的衣食父母，没有中小股东，没有投资方的介入，能有国美的今天吗？如果没有陈晓稳扎稳打，使公司的业绩短时间内迅速回升，恢复我们在座的很多投资人的信心，何来今天之博弈呢？国美都有可能关门。
水皮：我觉得陈晓和黄光裕一样战略思维是不一样的，因为黄光裕站在长期发展的角度来看的自己跟苏宁的竞争。刚才那位听众已经说得很清楚，因为出事之前，苏宁是他的1/3，出事之后苏宁利润已经是它的两倍了，所以我们不否定陈晓的功绩，但是你应千万不能夸大他的功绩，发展思路上的差异恰恰是一个职业经理人和一个大股东的差异，一个长期的和一个短期的差异。
水皮：只是看出这个公司还比较正常，如果你跟2008年比，你在跟竞争对手比，你一比，什么东西不怕不识货，就怕货比货，相比之下，你就知道，国美的竞争力强，还是苏宁的操盘能力强，这是关键，但是比较而言。
石述思：我想起一句成语，欲加之罪何患无辞，大股东当然不满意了，他们遇到的是控制权之争。但是注意，我们整个的管理团队，包括一部分战略投资家加上中小股东坚定地站在陈晓一边，这就是答案，
水皮：我记得陈晓最初这个事情闹大的时候有一句话，叫鱼死网不破，他也像石老师一样，给黄光裕下了一个结论，说鱼已经死了，我的网不会破，我们在这里一再说，一再要切割国美跟黄光裕个人，道理就在这个地方，我们不希望看到国美这么大一个企业，好不容易培养起来这么一个民营企业，因为黄光裕个人的犯罪。我提醒你不是公司犯罪，是个人的一个犯罪、个人的过错，导致这么一个企业进入一个巨大的混乱、分裂，最后破产。但注意，
黄光裕不管他个人，他对公司影响是巨大的，他个人出了问题，不管直接、间接对公司的运营有巨大的影响。第二点，即使我挺黄，也得等到14年以后。我们现在看到的是，我们有一个共同的愿望，国美健康长远的发展，目前没有办法，我们只能去信任陈晓这个团队，而且他交出了相当辉煌的一份业绩、答卷，主持人：谢谢观众，那位粉色领子的女观众，一直在举支持，我不知道你支持的是谁，因为他说话的时候你支持，他说话的时候你还支持。
水皮：我来解释一下，公司的市值你刚才说全是因为黄光裕一个人造成这么大的缩水，不客观。为什么呢？2008年金融危机的时候，港股一样缩水1/3，全部缩水，国美不可避免，雪上加霜，仅仅是这样的关系。另外一方面，我觉得你自己跟自己比，越比越伟大，这样的人有出息吗？你跟对手比，越比越无能，你有什么意思吗？这是对公司负责任吗？
石述思：离了黄光裕，国美照样转，谢谢。
水皮：离了陈晓国美照样转。
石述思：我觉得水皮老师这份肺腑之言黄光裕在狱中应该相当感动，但是我觉得要回到理智，现在国美出现了一个危局，这个战略冲突升级，黄光裕还要开疆破土的，你规模取胜了，陈晓是精耕细作，在单面要效益，这个冲突集中体现在国美权力无限的董事局控制权的争夺上，而不是已经远远超出了个人恩怨，因为董事局很多人职业经理团队，投资方都不是傻子，哪一方对国美长远发展有利，他们对站在在哪方。陈晓这么一点股份怎么会有这么大权力。2000多年前商鞅变法的时候就说了三个字就是“不朱心”，你不能用任何动机来揣测，在法制社会。
叶檀：我刚才在听背叛还是不背叛，一会儿托孤，一会儿忠诚还是奸笑，我听着好像回到清代的后宫里去了，大家都在唱宫心计，对不起，我们现在说是的一个上市公司，是一个公司治理结构的问题，我认为这次事件是中国上市公司的进步，如果硬要回扯的话，往后宫里面扯的话，那是你把黄光裕看成一个皇帝，把陈晓看成是一个诸葛亮，难道我们所有的投资者都是奴隶，或者难道是臣民吗？这个陈晓，他是合法的，是股东大会都同意授予他的，并不是一个皇帝给了他一顶高帽子，他就到了这个位置上。现在他是去还是留，并不是某个人能够决定的，而是股东大会能够决定的，我非常赞同黄光裕如此勤奋，建立起一个帝国，商业帝国，但是如果一个人说，他只是陈晓背叛他，我认为是陈晓的问题。如果一个人当他众叛亲离的时候，我们会发觉他身边的那些跟了他这么多年的高管，现在都发生了转向，那到底是谁的问题。
水皮：国美的董事局，黄光裕方面有8个董事席位，陈晓是代表黄光裕出任的董事。是不是？所以这一次黄光裕要求召开股东大会罢免的仅仅是两个董事席位，其他6个他都没有提出罢免，这本身也是说他不想把事情闹到不可收拾的地步，不想整个的成建制地替换国美团队，他仅仅是希望把听不进他意见的陈晓清出这个董事局。
石述思：我们恢复到陈晓先生的职位来看，也许最初，因为黄光裕牢牢地控制了董事会，很轻易的能把主席之位让给陈晓先生，但是黄光裕先生这时候出狱了，如果从法制的角度，他代表全体股东的利益，他要代表国美从低谷走出去。
水皮：石述思你有什么资格代表全体股东的利益？如果你能代表全体股东的历史利益你是不是也能代表黄光裕？
石述思：董事会就是代表大股东的利益，而且陈晓团结了大部分的管理层，控制着董事会，没有办法，这个董事会你可以说它有问题，但是谁造成的？还是黄光裕。
水皮：所以黄光裕要改正。
石述思：改正就要付出代价。
水皮：这就是我付出的代价，我已经有代价了，我现在纠错不行吗？我们恢复到公司治理的角度讲，下一步公司怎么治理。
叶檀：回到公司治理角度，我觉得非常简单，既然黄光裕有改正的机会，我觉得陈晓也有重
新判断的机会，我觉得这样做对于公司是好的，他有权力这样做，因为他在任上。
王育琨：叶大姐说得非常有道理。
石述思：这在法制相对完善的成熟市场经济发生的事情只能告诉你一个道理，无论是职业经理人团队，还是大股东，只要符合公司利益，根本利益，符合法人利益，我们都无权干涉，我们就回到陈晓事件，不就还想回的陈晓事件，他做的任何一步从法制的角度来寻求答案，而不是从道德之时候，拿着小绳索晃悠晃悠，你以为是吕氏春秋，社会当道，父父子子，君君臣臣啊。
叶檀：从这样来看，陈晓所做的一切，我认为陈晓开始说了鱼死网破不该说的话，但是从后来他现在走的路来肯，还是灾情在理的，我们先不说法律，法律第一是合法的，他现在本人是小股东，如果不选我了，我可以走，这是他非常明确的态度，他这是完全合理的、合情的，他也合法律。
水皮：我同意刚才有位听众提出的话，股东层面不应该介入管理层面，你如果介入的话，行政层跟股东层就产何在一起了，而且很容易产生假公济私这种现象，去做路演，去拿票，你是欺负黄光裕在牢里面出不来，这本身也是不公的，动用公司资源，为自己的选票。
二、国美之争引发中国职业经理人信任危机（9月27日）
明日国美股东大会将上演终极对决，而昨晚，黄陈两大阵营的支持者再次上演了一场舌战。双方在央视《商道特别制作?对手》栏目中争论的层面已不仅仅是谁输谁赢的结果，而是这一结果给职业经理人队伍的影响，以及让中国企业体会到了公司治理未来的“合理”架构。作为支持黄光裕的一方，财经名嘴水皮认为，在国美的发展上，黄光裕与陈晓的思维是不一样的，他们之间是大股东与职业经理人的差异，是公司长期的发展战略和短期功绩的差异。在他看来，黄光裕根据上市公司的相关规定，要求召开股东大会罢免包括职业经理人陈晓在内的两个董事席位，结果却引燃了国美的战火。
而资深媒体人石述思认为，黄光裕当初制定的上市公司要求，赋予了董事会较大权力，而陈晓也是黄光裕当初被捕后扶上董事局主席职位的。在法制相对完善的成熟市场经济中，无论是职业经理人团队，还是大股东，只要符合公司利益，其他人都无权干涉。陈晓走的任何一步，从法制的角度都可以寻求答案。
透过黄陈大战，国美争夺战留给中国民营企业的，不仅仅是在发展中如何正确对待职业经理人团队与创始人之间的关系问题，而且还有公司治理架构以及股东与董事局的制衡问题。一位民营企业老板直言，国美事件给他的启示是，他的公司绝对不会聘请职业经理人，而是通过成立顾问团解决公司发展中的问题。南开大学商学院一位教授则认为，国美控制权争夺战是中国企业公司治理的典型案例，它反射出中国企业创始人过渡到规范的职业经理人艰苦的路线图。
三、经理人革命（9月27日）
“经理人革命”的由来
二战后，以福特公司为代表的家族企业面临着双重的压力：竞争对手越来越强大，市场争夺也日益白热化；公司规模膨胀，内部管理复杂，权力的分配与传承成为前所未有的新课题。老福特是伟大的创业家，也是杰出的管理者，但公司规模毕竟超越了他一人当家的能力极限。当他老去时，谁将再执权杖？
老福特的难题也是所有大型家族企业的难题。内忧外患之下，原有的“个人掌握一切”的公司管理模式开始逐步瓦解，所有权与经营权日渐分离，企业管理重心逐渐从“老板”向“经理”转移，职业经理人出现了。公司管理制度由此上演了一场“经理人革命”，公司发展也由此进入了全新的历史时期。
福特公司最大的竞争对手是通用汽车公司。当通用卖给杜邦后，新董事会聘请职业经理人斯隆为公司首席执行官。斯隆在董事会的支持下，将公司所有者与公司管理层的权力进行
了重新划分。斯隆是一个拿高工资的高级打工者，但他却拥有对公司其他管理人员的支配权和控制权。斯隆的理念和做法彻底颠覆了几百年来创业者“一人当家”的公司管理模式。在此基础上，斯隆还创造了事业部制，将大公司的管理单元化、扁平化，有效地化解了大公司集中管理、集中决策带来的低效和风险。1955年，斯隆退休前夕，通用远超福特，创造了年产值10亿美元的商业神话。通用的成功对职业经理人制度的普遍推行产生了极大的示范效应。从此，“管理”成为一门既时髦又实用的新学科。
福特公司和通用公司管理模式的根本不同点在于：前者的管理建立在个人经验基础之上，后者的管理建立在组织体制基础之上。这不是谁优谁劣的问题，这是历史演变的客观进程。由个人驱动的公司，只能是公司发展的初级阶段，而只有依靠组织和体制才能将其发展成为更加精密、更加成熟、更加庞大的公司。
现代企业制度的核心
管理学家钱德勒认为，当一个企业的高层和中层皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可恰当地称之为现代企业。现代企业是相对于单个业主的古典企业而言的公司制企业。现代企业的出现既是公司自身发展的需要，也是现代市场经济发展的需要。
股份公司是典型的现代企业。股份公司除了要进行生产资料交易、劳动力交易、资本交易及地产交易等这些普通交易外，还必须进行另外两种要素的市场交易，即股票交易和经理人交易。
通过股票交易，形成了新的社会化资本——法人资本；通过经理人交易，形成了专业化的管理群体——经理阶层。为了降低股东大会的决策成本，股东大会交由公司董事会代理处分法人资本。董事会在保留法人产权的前提下，将日常经营权让渡给经理层，企业管理重心也就从老板转移到了经理层。由此，股份公司内部形成了以所有权、法人产权、经营权三权分立为特征的制度安排。这是现代公司治理结构的基本框架，也是现代企业制度的核心内容。
1993年中共十四届三中全会作出《关于建立社会主义市场经济体制的决定》，提出建立现代企业制度，并且将我国现代企业制度的特征概括为“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”16个字。1999年中共十五届四中全会作出《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式”，同时指出“公司法人治理结构是公司制的主要实现形式”。2003年中共十六届三中全会作出《关于完善社会主义市场经济体制的决定》，提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。当代中国企业的公司化进程虽然不到30年，但我们已经有了完整的思路、清晰的理念。相信随着改革的深化，不久的将来，中国将会完成自己的企业制度革命。
“内部人控制”为何成为公司新的隐患？
世界上从来没有一劳永逸的制度安排，公司治理结构也不能解决所有问题。就在“经理人革命”70多年之后，20世纪90年代却出现了世界性的解雇经理人的高潮。2001年11月，庞大的美国安然公司轰然倒下。一系列欺诈活动将公众对大公司职业经理人的信任彻底击碎。紧接着，美国的世界通信、施乐、戴尔、雷曼兄弟，欧洲的帕玛拉特，日本的西武铁道，这些如日中天的大公司一个接一个出现了诚信危机。人们开始发出疑问：职业经理人能不能为公众公司最终负责？
“谁对公司最终负责”的质疑，本质上是对公司相关利益主体之间关系的质疑。迄今为止，任何一种治理结构都没有完全解决所有者和经营者因为利益不一致而产生的“委托-代理”问题。经理人的道德风险由此而生，“内部人控制”成为公司新的隐患，经理人阶层的“败德行为”欲罢不能，层出不穷。
公司治理的根本命题在于权力的制约与平衡，“内部人控制”需要更多外部力量的牵制。公司治理的未来在于协调股东、管理者、监督者、员工、客户、社会以及自然环境等相关利益方的关系。而这似乎又是一个更为深刻的命题：公司的价值观到底有着怎样的排序？公司
的最高利益究竟何在？看来，制度并不能解决所有问题，比制度更重要的是价值观。
实践之树常青，公司治理没有一成不变的答案，新问题需要新理论。所有的制度变迁背后都有着成本与收益的衡量，每一个进步都伴随着痛苦的选择。在制度变迁的过程中，没有最好，只有更好。
四、国美票决，中国公司治理史上的里程碑事件（9月28日）
国美大股东黄光裕与公司董事局主席陈晓控制权之争，依本人之见，但凡对《公司法》有稍许了解的人而言，孰是孰非自是不言自明的。因此也没想要凑热闹发表意见的。
随着9月28日股东大会的临近，令人的吃惊地是，在央视2台一节目的网上调查中，竟然仍有高达53%的人认为陈晓背叛了黄光裕。持此观点的还包括北大教授，华夏时报主编、律师事务所资深律师。
现代公司治理精神是，建立股东会、董事会、监事会的权力制衡机制，在此治理结构下，董事会受股东委托，按照公司法、公司章程之规定行使对公司的管理，接受监事会的监督，对股东负有信托责任。现代公司治理应极力避免两种极端情况：一是“一股独大”，由大股东独霸公司，损害中小股东利益；二是管理层内部人控制。目前中国公司治理结构面临的最大问题是前者：大股东通过控制董事会操纵公司、掏空公司，中小股东利益无法得到保障。
国美控制权之争的根源源于国美的治理结构，国美上市前国美股权属于黄光裕家族，黄光裕是“国美帝国”的“皇帝”，对公司拥有绝对控制权。国美上市成为公众上市公司后，黄光裕家族股权稀释至35%，为避免其权力受到公众股东约束，黄光裕制造了史上权力最大的国美董事会，通过控制董事会保持着对国美的绝对控制权。
正是天有不测风云，2008年黄光裕突然身陷囹圄，陈晓临危受命，接任董事局主席，在国美最危急时刻，动用了黄光裕授予国美董事会的“无尚”权力，实施了引入贝恩资本、调整黄光裕时代大举扩张的经营思路等举措，让国美渡过危难。风雨过后，狱中黄光裕感到权力旁落的失落，希望收回成命，通过更换国美董事的方式重新控制国美。但陈晓没有配合昔日“皇帝”的旨意自动辞职退出，而是选择站在中小股东一边，与管理团队坚守董事席位。于是国美帝国的黄陈之争由此而起。
假若当初黄光裕不因一己私利建立了权力结构失衡的国美董事会，陈晓等管理团队基本上没有与持有30%以上股权的大股东较量的机会，但命运的确给黄光裕开了一个不大不小的玩笑。
国美控制权之争中，陈晓最被诟病、质疑的是：未履行信托义务。黄光裕方面的逻辑是：陈晓是大股东委派进入董事会的，理应代表大股东利益。以本人之见，公司董事应代表全体股东利益，对全体股东承担信托责任。即使是大股东委派的董事也必须坚守这一原则，不得损害其他股东利益。这也是为什么董事一经选出，未届满之前，除非经股东大会表决，原委派股东不得随意撤换。因此，陈晓所作所为，在法理上是符合程序正义的。背叛之说只是情绪化言辞，并不是法理上的真相。
一般认为，陈黄之争是一场没有赢家的战争。我认为，这场控制权之争是中国企业探索现代公司治理结构进程中一个具有里程碑意义的事件。陈晓冒着贴上“被叛”标签的风险，以极大的勇气开启国美帝国的控制权之争，即使在明日的票决中败北，也是虽败犹荣。
国美之争是中国公司治理史上，一次理性与感情的伟大碰撞，其意义将超越孰胜孰败的结果本身，让更多民众、企业主、职业经理人开始思考如何以法的精神治理公司。
让我们静待明日国美临时股东会票决结果吧!
五、从国美控制权之争看公司治理窘境（9月28日）
一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争成为近期瞩目的焦点。作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争将会对中国企业公
司治理方面产生怎样的影响？有必要结合《中华人民共和国公司法》对相关问题予以分析。
问题一：董事会能否否决股东大会决议
2010年5月11日，在国美年度股东大会上拥有31.6%股权的国美电器大股东向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票（到场投票的股东比例为62.5%），使得三位非执行董事的任命没有获得通过。随后，以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。这一闪电变局成为国美控制权之争的标志性事件。以陈晓为代表的国美董事会能否否决股东会决议呢？
从现代公司治理角度来看，股东大会是公司的最高权力机关，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。相对于股东而言，董事会是受托者，是公司的经营管理者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求。
根据我国《公司法》第一百零四条规定，股东大会作出决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过，所以如依据我国公司法，国美股东会不能通过三位非执行董事的任命决议。
但即使是这样，除非公司章程另有规定，董事会也无权否决股东大会决议，即使要否定其效力，也必须通过诉讼解决。根据《公司法》第二十二条规定，股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效；股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议作出之日起60日内，请求法院予以撤销。
问题二：大股东能否罢免公司董事
据报道，黄光裕于2010年8月4日向国美电器发函要求召开临时股东大会，要求撤销陈晓公司董事会主席和执行董事的职务。黄光裕作为国美公司大股东能否罢免作为公司董事会主席的陈晓呢？
根据我国《公司法》第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职权。而股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。因此，尽管黄光裕家族占有国美33.98%的股权，是国美的第一大股东，也无权单独决定董事的任免，其还必须得到其他足够股东的认可，从而通过股东会决议来任免董事。
问题三：公司能否起诉控股股东、董事
今年8月5日，国美公司在香港高等法院对原董事长黄光裕提起诉讼，以黄光裕在2008年1月及2月前后回购公司股份为违反公司董事的信托责任及信任为由，向黄光裕寻求赔偿。至此全面拉开国美控制权之争的序幕。陈晓掌控的国美董事会能否起诉黄光裕呢？
根据我国《公司法》第一百五十条之规定，董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担损害赔偿责任。如果公司高管用公司的钱回购公司的股票，严重损害了广大中小股民的利益，那么公司有权提起诉讼，维护广大中小股东的利益。我们姑且不管国美起诉黄光裕的理由真实性如何，但国美公司有权以黄光裕损害公司利益为由起诉。
问题四：如何保障获刑股东权益
黄光裕曾以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪被一审法院判处有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产亿元。如适用我国《公司法》第一百四十七条之规定，其在执行期满未逾五年期间，不能担任公司的董事、监事和高级管理人员。但黄光裕仍可行使股东权利，委托代理人出席股东大会会议并行使表决权。
家族企业与职业经理人应在博弈中实现共赢
从保护投资者权益的角度看，国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，即职业经理人和外部战略投资者结盟，与创业家族争夺控制权。在这场争夺中，创业家族的优势是在长期创业中积累下来的威望、人脉和经验，职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。
家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关者的利益，在博弈中实现共赢。
对于黄光裕与陈晓而言，尽管国美内战尚无定论，但从国美创下两月来新低、被严重低估的股价，品牌声誉的影响等，已经给广大股东和投资者造成了损害。因此，对于黄光裕、陈晓，以及国美管理层高管和股东而言，双方在利益平衡的基础上达成和解将是最佳选择。
六、为中小股东参与公司治理叫好（9月29日）
推动公司的发展需要包括股东和管理者在内的利益相关者共同努力。公司治理的意义在于通过相互制约的机制维护公司各方的共同利益。公司治理不能局限于监督管理层、维护大股东的权益，还要维护中小股东、职工以及债权人等利益相关者的权益。
投资者组成的股东大会、代表投资者进行决策的董事会、监管者组成的监事会是公司治理机制的核心。股东是公司的出资者，董事会和监事会必须依照股东大会制定的公司章程行事；董事会是公司的决策机构；监事会履行监督职能。如此看来，公司治理的制度设计很有些三权分立的意味。打个形象的比方，公司经营就像是一场球赛，股东会是组织者，监事会则是裁判员，而董事会就是运动员。我们既要避免组织者操纵比赛，也要防止运动员打假球，更要防止其中一方既当裁判员、又当运动员的情况发生。
大股东与小股东，股东和管理层之间的关系必须得到制约和平衡。在股东和管理层之间建立制衡机制的同时强化监事会的作用，各方行为才能够得到有效约束与监督。同时，大股东的行为也需要监管，股份代表对公司的产权，理应得到平等对待。产权只有“有无”之分，绝无“大小”区别，广大中小股东和流通股持有者的利益必须得到切实维护。
目前我们的公司治理结构还很不完善。一方面，大股东一言堂、任人唯亲的现象比比皆是，更有甚者通过关联交易侵占上市公司资产；另一方面，管理层利用体制漏洞实行“内部人控制”，侵害股东权益现象也不鲜见。而中小股东由于处在相对弱势地位，有股无“权”，利益就一直无人关心。
笔者以为，实现有效的公司治理，既需要不断完善法律体系与舆论监督等外部环境，把《公司法》、《证券法》以及《上市公司治理准则》中的有关法规落到实处。更需要通过股权结构的多元化、分散化，推进中小股东在内的利益相关者参与公司治理，以改变其“沉默的大多数”的现状。因此，我们理应为这次国美投票中起到关键作用的中小股东喝彩，为中小股东真正踏上公司治理的舞台叫好。
七、专家称家族企业应反思公司治理结构（9月29日）
虽然，陈晓险胜黄光裕，让国美大战暂时画上句号，但是陈晓与黄光裕的矛盾或者说斗争远未停止，陈黄两方接下来会如何出招，“两家国美”分道扬镳后路是否平坦……控制权之争对国美的未来将产生什么样的影响仍备受关注。
另外，国美危机，是中国公司发展史上的一个标志性事件，其精彩程度不亚于一场世纪商战巨片，而国美事件对整个中国企业发展都起到警示的作用。看完大片后，职业经理人、家族企业创始人等应有自己的反思。
>>关于国美未来
黄家回收370家非上市门店
在国美的发展中，上市门店与非上市门店部分亦如孪生兄弟，密不可分，在国美电器的财务报表中，非上市部分的业绩贡献也颇为养眼。不过，黄光裕方面的落败使得两兄弟门店即将挥手道别。
据悉，黄光裕方面此前曾经承诺，如果五项决议能够得到支持，大股东也将采取积极行
动回报投资者。推出的“新五年计划”，第一步就是注入黄光裕拥有的370家非上市门店。
另外，黄光裕方面曾宣布，如果所提决议被否决，将在11月1日前收回国美非上市门店管理权。受此举影响的集团间协议包括：与济南万盛源经济咨询于2009年订立的管理协议；国美电器零售与昆明恒达物流订立的采购服务协议；北京国美与国美电器于2005年3月17日签订的总采购协议及于2007年签订的补充总采购协议。
对此，陈晓方面回应：“集团间协议的终止在任何情况下将不会对上市公司有任何重大不利影响，实际上，预计未来对上市公司有多项好处。”
陈晓承诺4年后分店数翻倍
正如陈晓在特别股东大会上所说，一旦被留任，将继续发展国美五年计划。按照今年8月份国美管理层对外发布的5年规划，计划新开门店700家左右，新增门店在2014年底前为公司累计增收300亿至350亿元。预计到2014年年底，国美电器上市公司的门店数量将是现在的两倍。
另外，在5年发展规划中，电子商务领域得到国美的重视和拓展。陈晓表示，国美在原有电子商务平台的基础上，重新规划了发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二、三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。在国美5年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的大约15%。
陈晓一直注重单店效益的提升，在上市公司的业绩单里，也可以看出单店效益逐渐提升的数据。2010年上半年，国美关闭低效益门店25间，新开门店39间，改造门店75间，同店销售同比增长24.8%。截至2010年6月30日，公司持有现金及现金等价物共计59.9亿元。这份业绩单，也是自2008年底黄光裕出事之后，国美最好的一份业绩。
相比之下，黄光裕主政下的国美，5年里门店规划总数将达到2200家，年销售收入达到1500亿元，5年内用于新开店、老门店改造、物流基地建设、ERP系统升级等方面的资本支出将少于60亿元人民币。
不过，随着陈晓取得股东大会胜利，黄氏五年计划似乎只能暂时作为参考了。对于店面数量，陈晓昨天下午表示，增加门店的策略与大股东相同，“过去一段时间减少门店的原因是2008年时资金紧绌，部分门店的关闭更是在大股东出事前已经决定。而现时国美的局面稳住后，门店数目已在增加。”
我觉得，黄可能胜利，因为小股东会担心国美分裂，而且黄在股权方面肯定有支持。黄胜利后，国美会脱胎换骨。
十、CCTV2《对手》节目关注国美之争（9月29日）
主持人：国美事件的确是一个非常特殊的事件，包括石述思刚才也说，国美事件从诞生之日开始，一直是公司内部两股势力在争斗，但是它之所以特殊恰恰因为看似两股势力在争斗，但是吸引我们所有人关注。某种程度上来说，国美事件之所以这么特殊，这么吸引眼球，而正是因为它反映出的问题，以及程序上的一些变化，确确实实值得我们在转型当中的民营企业去借鉴、去学习。那么国美事件这么一个特殊案例，是不是应该放在我们央视财经频道电视商业案例当中，有请南开大学商学院院长李维安院长为我们宣读。
李维安：大家好，刚才出除了大家激烈的辩论，国美案例社会影响度非常大。实际上，也是对我们现在的企业家、职业经理人和其他的社会公众进行一次公司治理，普及教育一次非常好的机会。刚才听了大家的讨论，我谈几点个人的看法。
第一条，这是一次阳光下的公司治理作用，因为大家知道，这一次的叫响完全摆在台面上，也没有在底下。这就使大家基于公司治理的规则，包括国际，包括香港和我们上市公司的规则。而且不管是职业经理人还是授权的董事，甚至是在监狱里，黄光裕还可以行使权利，所以从这个意义上讲，这是一次进步和提升，阳光下的转变。
第二条，刚才大家提到，就是董事会的董事局主席本来是黄光裕，超强的董事会是他设置，最后反过来，成为刚才讲的他的陷阱。这一个启示就是说在治理结构当中，董事会是公司治理的核心，但是他是股东的代表。当然，在一些特殊情况下，我们可以设赋予董事会一些特殊的权力，但是如果把它作为一种常态，就会发生扭曲，比如为什么董事否则股东大会关于董事的任免权和20%的增发权，谁都可以给，就不给大股东，这就是当时设计的。这里我们考虑作为一种常态的状态是不合适的。
第三条，现在的民营企业家有个倾向，想用最小的成本获得最大的控制权，这也是股权和套现的关系。现在很多民营企业也通过很多的合作套现，我弄到最小，但是我能控制企业。但是这里面实际上又有面动，又牵扯到风险，你想把控制权让出去，那另当别论，但是不行的话，换人或其他方面就出现一种控制权力薄弱。
第四点，刚才大家讨论了很多背叛不背叛，信任不信任，这里面我们觉着治理文化的建设问题，在规则的基础上进一步上升，我们再做就要治理得文化。那么在治理文化建设上，刚才大家讲得很对，这个案例虽然对社会，对职业经理人，对很多人都是一个教育，但对他本身，国美的本身是个伤害。我们讲管理要和谐管理，治理要和谐治理。把争论公开化了，只有股东的利益受损，职业经理人的利益受损，只有很好的职业经理人和大股东沟通，大股东和职业经理人能够很好的沟通，形成和谐地治理公司，这才是我们追求的。
第五个方面，我们就可以看出要防范治理风险，大家做企业怕没有资金了，或者卖不出去了，没有市场了，现在看来不是这个问题。所有者和职业经理人，大股东和小股东，家族成员和非家族成员这之间的关系，在很多方面处理不好，都蕴发着治理风险。
第六个方面，刚才我们讨论了，这个案例一出现以后，到底对职业经理人的发展有没有好处？有人说不敢聘用了，从表面上来看，对职业经理人的发展有所限制。但实际上他会使我们职业经理人和老板的关系，包括职业经理人队伍的建设在一个更高的平台上，也就是基于契约的信任，而不是我们原来想的，用人不疑，疑人不用，把你用上也不需要考虑，这实际上是两方面，大家两方面要建立一个基于契约的系统信任。
主持人：谢谢。谢谢李院长为我们打造的案例书写一下意见。
李维安：我专门对这个典型案例写了一个推荐理由，我说明一下。这是中国民营企业治理模式转型中职业经理层与大股东控制权之争的标志性事件，凸显了外部治理风险环境改善、股权和谐优化，以及和谐治理优化建设的重要性，是阳光下公司治理较量的一个典型案例。主持人：谢谢。
其实职业经理人这个名字似乎对中国人相对陌生一点，那是因为我们之前有一个名字专门用这个职务，叫什么呢？叫掌柜。大掌柜，当然了，原来的掌柜……
今天关于职业经理人我们探讨了很多，其实职业经理人表面上看和我们中国人来讲应该算一个新鲜的名词，但是实际上我们还有一个称谓来应对这个职业经理人，那就是掌柜，大掌柜，原来的这个掌柜面对的不过是一个小店铺，一个药房，一个什么样的店铺，但是现在呢？掌柜的生意越做越大，股东的生意越做越大，他将……，掌控权力大了，矛盾自然出来了，黄光裕和陈晓之争，国美事件终于把一个矛盾展开，一个极端的矛盾向我们展开，我们去分析它，但是这件事情对我们职业经理人的未来的前途造成的是什么样的影响还不好说，但是我们总是希望启示多一点，破坏小一点。
十一、公司治理的国美样本（9月29日）
从长远来说，上市公司摒弃家族式管理，建立现代企业制度是大势所趋，但其中的历程绝不会一帆风顺。国美股权之争就是一个鲜活案例
或许就表象而论，黄光裕代表的是一种传统的家族式管理作风。可以说，黄光裕“一把屎一把尿”地把国美养大，国美就是黄光裕的“儿子”。但这个“儿子”已经在慢慢长大，接触了更多的外部世界，成为一个社会人——上市公司。于是，国美已不单是“儿子”的身
份，作为一个独立个体，它已到了需承担起义务与责任的年纪。上市公司需要承担的责任，包括对员工、对股东、对董事会、还有对协作商、对消费者、对社会。这就是一家企业的社会责任所在，这也是企业能够经久不衰、基业得以常青的根基。
国美之所以会引发股权之争，在于从家族式民营企业向现代公众公司转变过程中带来的不可避免的阵痛。国美之争对于诸多跃跃欲试于资本市场的家族式民营企业而言，感同身受。松江某房地产企业负责人坦言，国美再次给他上了一课：“上市之前请仔细斟酌，由私人企业变公众公司，创始人准备好了吗？”事实上，虽然近年来我国上市公司在公司治理上取得了较大进步，但离真正规范的公司治理还有较大的差距。管理方式落后、创始人大股东忽略中小投资者利益、信息不公开等问题依然是困扰目前A股市场几百家家族上市企业的顽症。
延此逻辑，黄光裕成为现代公司治理的“反面教员”并不冤枉。在现实当中，控制权成为收益权的有力保障和获取收益的有效手段。事实上，黄光裕争夺控制权的目的即在于保护自身一再被稀释的收益权。而从现实来看，现行法律体制并没有在家族企业转型成为公众公司的过程中，为其原始创立者提供足够的收益保护。就此而论，黄光裕的落败，更类似于“悲情人物”。但这也足以让许多民营企业主心有所思：我的利益谁来维护？所以，没有健康的法治环境，没有良好的商业规则，期望家族企业向现代企业制度有效转型之梦显得更加遥远。陈晓赢了，但职业经理人这一未发育完全的中国现代企业制度的优良种子，将会被推上尴尬的境地。
在国美的控制权之争中，陈晓的身份很敏感。从某种意义而言，他是职业经理人。在黄光裕入狱之后，陈晓带领国美迅速走出危机，因此有了改革国美治理结构的行为空间。于是他试图淡化黄光裕家族的色彩，将国美打造成股权结构多样化的现代公司。显然，陈晓的方向和实际行动与黄光裕家族存在很大冲突。
职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
职业经理人最基本的职能是靠自己的知识、创新能力及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。简单来说，职业经理人与企业主之间的关系就是企业的保姆与生母之间的关系。然而正像国美一样，并不是所有“生母”与“保姆”之间，都能形成良好的关系。造成这一现象的最主要原因在于信托制度的缺失，这也是中国职业经理人发展滞后的主因之一。
实际上，信托责任并没有给人们提供一套成文的行为规范，它更是一种由文化、习俗和日常行为习惯构成的约束机制。信托关系要求接受委托的人将他人的利益，尤其是委托人的利益放在第一位，如此一来，其行为才能反映出更宽广的诉求、利益和价值。同时努力把他人利益视为自我利益的延展，从而保证他人利益在接受委托人的职务行为中得以实现。这种过程不是强制的和被迫的，更多的时候表现为被委托人的心甘情愿，不用监督，有时甚至是一种完全独立的行为。
或许在黄光裕看来，陈晓的一系列行动已经超越了其作为职业经理人的行为边界。黄光裕认为羽翼渐丰的陈晓已经违背了大股东的信托责任。一民企老板这样袒露心声：“职业经理人再怎么说也是外人。商场如战场，再好的兄弟，也可能会在背后捅一刀。”就此而论，陈晓此役虽得胜，但带给其他家族企业创始人的冲击也将是巨大的，也许他们会在引进职业经理人时更加小心翼翼，也会采取更多措施约束职业经理人的行为。
无论如何，现存仅有的不成文的规范是远远不够的，法律要为责任信托的施行提供基本的保障。甚至，为此制定的法律必须成为整个市场机制的基础。它体现在对每一个合约的代
理人、合作伙伴、信托人和企业主管及经理所担负的受托责任的具体规范上。只有这样，市场才能更深入地谈及职业经理人发展和现代公司治理。
有一个事实必须肯定，国美没有重演当年“德隆系”唐万新入狱之后，企业“树倒猢狲散”的中国式结局。仅就这一点而言，国美事件反映出的是积极信号。
多年来，中国民营企业的存亡，总是与其创始人密切联系在一起。早年，因为创始人意外获罪，企业随之垮台的案例，可谓比比皆是，比如牟其中之于南德、胡志标之于爱多、唐万新之于德隆等等；相反，创始人锒铛入狱之后，企业依然健康发展的案例很少。之所以会“人亡，公司必亡”，其中的一大原因，还是企业的所有者在企业扩张阶段没有理顺所有权与经营权的关系而造成的。另一大原因，是我国法律环境尚不健全，有时难以保护公民的合法财产权。
反观国美，暂且不提黄光裕入狱之后，仍能够“发号施令”，仅就其入狱之后国美的经营而言，与“德隆系”不可同日而语。在陈晓的领导之下，国美业绩大增。在国美公布的2010年上半年业绩中，国美电器上半年收入为248.73亿元人民币，同比增加21.6%。国美电器今年第二季度实现销售收入约人民币13092百万元，为自上市以来录得的最高单季销售收入。
虽然纷争仍然起于公司治理，暴露出国美治理结构的不完善，然而纷争之下国美没有分崩离析，也正得益于相对规范的治理结构。以国美作为样本，中国的民营企业毕竟向前迈出了一大步。
十二、国美之战反思录：管家绊倒东家（9月30日）
国美控制权争夺追踪报道
国美控制权大战昨日落幕。除取消增发授权得以通过之外，黄光裕提出的其他动议均没有获得通过，陈晓亦将继续留任。在中国越来越多的民营企业从家族企业向公众企业转型的特殊历史时期，国美之争折射出来的种种问题都值得商业界反思。结局如何已不重要，重要的是通过此事，中国上市公司在公司治理结构中必将迈出一大步。
文/本报记者黄佩
持续了近两个月的国美大战终于谢幕，有人说，这给民营企业家们上了一课，告诉他们职业经理人猛于虎也；也有人说，这给职业经理人上了一课，为公司着想还是为老板着想需要谨慎选择。更有人说，这给中国目前的公司治理制度上了一课，没有从公司的规章制度上保证公司的各方利益，想建成像外企那样百年基业的商业帝国终不过是纸上谈兵。
很明显这场争夺战已远远超越了国美本身，已经成为中国企业公司治理的经典案例，在中国越来越多的民营企业通过资本市场从家族企业向公众企业转型的特殊历史时期，其折射出来的种种问题都值得商业界反思。国美不是第一战，当然更不是最后一战。
从资本市场来看，国美之争是一场大股东与管理层之间的内部斗争，也是一场创业者与职业经理人之间的较量。甚至有人将黄光裕比作东家，陈晓比作管家，称管家欲逼宫东家，坐上主人的位置。
和君创业咨询集团总裁李肃发表文章表示，职业经理人作用变化之中的核心能力优化和职业经理人主宰社会发展之中的人力资源资本化，在我国企业的管理职业化进程中集于一身，短时间内在国美之争中集中爆发，对中国企业管理职业化推动有着重大意义。
【反思一】企业家：职业经理人还敢用吗？
这次黄、陈之争堪称中国企业家的商业大片，权谋、利益、情感、背叛，一系列情节都充满了看点，而且也撕开了老板与职业经理人之间温情的面纱。
新中国成立以来民营企业的发展历史最长也就30多年，这些民营企业正在日益成熟，从简单的家族化管理向有着明确规章制度的企业化管理转变，许多民营企业通过上市来完成改制、出让股权，从一个家族企业转变为公众企业，但随着业务的壮大和多元化发展，同时
担负起创业者和职业经理人双重角色的中国第一代企业家们，日渐力不从心，开始聘用职业经理人来打点生意。
陈晓的胜利，让很多老板都心惊胆战，“养虎为患啊”。昨天，本报记者采访了一些广州民营企业家，他们大多数都表示，国美事件给他们敲了警钟。中国文化中子承父业的传统观念，更让老板们倾向将自己的家产留于后人。但在企业发展壮大之时，不少民营企业家心有余悸，一旦自己也有不测，职业经理人会否也像陈晓那样反咬一口，自己辛苦打下的江山都将拱手让于他人。
但也有人指出，国美事件具有不可复制性，没有黄光裕的触犯国法在先，就不会有今天国美大战。这事件不是在警告职业经理人而是在警告民营企业家们，要想避免出现类似现象，就要首先自己遵纪守法。
【反思二】职业经理人：到底为谁服务？
在国美事件里，陈晓无疑被放在了道德的审判台。“背叛”、“不忠”成了民间对陈晓的主要形容词。甚至连超级职业经理人唐骏近日也表示，职业经理人要认清自己在公司里永远只能是老二，很多职业经理人在民营企业的失败就是因为太过看重权力。
但大成律师事物所高级合伙人钱卫清则表示，在上市公司里，股东权利不等同于经营管理权，董事会要向全体股东负责，但并不意味着股东可以直接指挥公司，即使是大股东也一样。同时公司利益也不等于股东利益，它还涵盖了管理层、员工、供应商、经销商等，董事会不仅向股东负责，更要为公司利益负责。
家电行业专家刘步尘也表示，企业界人士挺陈，因为他们自己就是管理者，深知管理者的能力对企业多么重要。在他们看来，陈至少交出了一份不错的答卷，而黄的代理人还停留在纸上谈兵层面。
问天律师事务所合伙人张远忠表示，作为公司董事会主席的陈晓，从国美未来的发展角度看，他并不应该单纯是一个打工者，对公司、对股东负责的行为并没有错，陈晓的做法也并没有触犯到法律。借民族情结抵制外资的进入以及认为陈晓有“谋权篡位”之嫌，这样狭隘的民族情结与封建的伦理观念很可怕。
中国传统上把职业经理人看成是“大管家”，其首要品德是忠诚。而在现代企业制度中，职业经理人的操守并不意味着对某一家族的忠诚，而是对全体股东的诚信。在中国这个受儒家忠诚文化影响的土壤里，职业经理人该如何选择？是一味讨好东家还是顾全全体股东利益？这也是中国职业经理人所必须考虑的事情。
中国社会科学院公司治理研究中心主任鲁桐表示，当家族企业规模做大，股权社会化是一种必然选择。对于已经走上所有权和经营权分离的家族企业而言，如何在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。国美的成长到了这样一个阶段，即家族企业如何顺利实现向现代企业转型？从这个意义上说，国美争夺控制权的案例具有典型代表意义。
鲁桐还表示，美国法律界已经形成了一种惯例，即在合同条款如公司章程和协议的设计中，体现对创始股东的保护条款，创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会，或由其提名的人占据董事会的多数席位。在这一游戏规则下，管理者很难与创业投资者进行对抗。对于公司的传承和控制，股权并不是唯一可以奏效的东西。像福特汽车公司的福特家族，丰田汽车公司中的丰田家族，仅拥有不到5%的公司股权，公司的控制权仍稳稳地掌握在家族手中。我国的民营企业发展到今天这一步，如果未来中国的家族企业不能顺利将控制权传承，就只有两条路可走，要么创始股东资产变现走人，要么学习如何做股东，如何通过董事会的专业化运作实现企业价值最大化。这一学习过程是漫长和痛苦的，通常要付出高昂代价。显然黄光裕此次是交了巨额学费。
而我国相关方面的法律法规还不健全。现阶段我国的民营企业家们想做“甩手掌柜”还
很难，北京市律师协会企业法律风险管理专业委员会主任陈晓峰表示，一是有关公司治理的法律体系比较健全；二是市场化程度比较高，尤其是资本化程度比较高；三是社会诚信机制已经建立；四是职业经理人阶层已经形成；五是整个社会的法制、诚信文化趋于成熟等等。而我们呢？由于市场经济发展时间较短，在上述几个方面都还需要相当长的时间。创业者与职业经理人之间不能仅仅靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成的“机制信任”来确立相互的权利义务关系，做到授权明确，并有相应的救济渠道，防范其中的法律风险。只有这样，我们才会真正具有“公司的力量”。
“管家”逼宫“东家”由来已久
上世纪初的美国通用汽车曾有过职业经理人斯隆取代创业老板杜兰特的事件。通用汽车的斯隆自己办厂起家，被杜兰特收购兼并后成为公司高管。斯隆忍气吞声多年，最后借助杜邦家族的资本介入，推翻了杜兰特的控制，并创下了通用公司的辉煌。
苹果教父乔布斯曾被董事会踢出公司。
迪士尼大股东聘请CEO却被后者反过来“驱逐”了20年。
创维电器创始人黄宏生锒铛入狱后也与管理层之间出现过公司争夺战
十三、公司治理不能混淆情与法（9月30日）
国美之争，使得部分企业人士担心，中国民营企业的公司治理可能会因为对职业经理人的不信任，公司治理完善发展之路变得更加曲折。
正略钧策管理咨询合伙人李培恩认为，国美纷争，究其根本是因为中国公司治理中情与法的混淆。按照中国传统的观念，职业经理人是被请进公司的，应该对创始人及大股东忠诚；但是按照法治的观念，职业经理人应该对董事会负责，而不是直接对创始人或大股东负责。从另一个角度来看，虽然取消董事会增发授权得以通过，但国美纷争中黄光裕也曾受到股权稀释的威胁。在李培恩看来，这也显示出中国在法律制度设置、公司章程制定方面的不够完善。在西方欧美国家，存在这样的法律设置，可以使创始人保持一定的持股比例而不被稀释；在公司的章程中，同样会更加明确小股东权益和职业经理人的职责、权利等。
尊重小股东和利益相关者
南京大学国际学院首任院长周三多教授发现，正是由于中国的法律、企业的章程等的不明确，中国的公司，特别是上市公司，大股东侵犯公司权益、侵占其他股东利益的案例比比皆是，挪用公司资产、决策一言堂等都是常见的现象。小股东通常只有被迫放弃权益，或寄希望于大股东的良心发现。
李培恩告诉记者，在欧美公司的公司治理中，小股东的权益是受到保障的，每份股权都有分量。事实上，如果不是创始人100%控股的企业，大股东都必须考虑其他股东的权益。而就算100%控股的股东，也需要考虑所有利益相关者，如员工、债权人、客户、社区、社会等的利益。
公司治理的有关实证研究表明，在关于中小股东权益保护的法律规定方面越完善、对中小股东权益保护较强的国家中，当企业面临的投资机会较少时，将会倾向于向中小股东支付较高的股利；而在中小股东权益保护较弱的国家，企业会更加倾向于进行效益低的投资。
明确规则下共建信任
李培恩认为，作为职业经理人的陈晓而言，对于家族企业或是上市公司的大股东，能否处理和协调好与家族成员(主要是在企业内任职的家族人员)的关系与利益，是职业经理人是否成熟以及能否成功的关键。职业经理人应以一种完全为公(司)的姿态或态度，处理家族成员之间错综复杂的人际和利益关系，这也是在家族企业中的生存之道。既要从公司利益或大局出发，秉公处理各方矛盾，又要有艺术化的手法，依据家族成员在家族中和公司中的地位、亲疏等，将家族成员的内部矛盾化解于无形之中，并有效保障公司的利益。
对于黄光裕家族，中国人民大学商学院教授黄国雄还是感到有些遗憾，他告诉记者：“创始
人的经营决策权被剥夺，提出的五项方案中有四项被否决，这对创始人的权益也是打击。”而更使他感到担心的是，在发生这样的事件后，其他民营企业家是否还会信任职业经理人。不过李培恩认为，家族企业只有对现代企业治理有清醒的认识，并将公司利益放在最重要的地位上，才能处理好家族与职业经理人之间的关系。双方要在决策权和管理权方面达成互信与平衡，建立有效的治理架构与规则，并在企业发展过程中不断加以完善，最终形成一个稳定的家族(决策)——经理人(管理)管理架构。
十四、一堂生动的公司治理实践课（9月30日）
国美之争不应仅限于谁是谁非的道义争论，还应当在更高层次上引起各方对公司治理问题的思考，应当成为中国公司治理方面的推动性事件。
国美之争是股东与董事会之间的正常博弈，当然，也将触动企业老板对职业经理人的看法。同时，还会给企业老板自身以反思的契机——反思企业危难时部下的“背叛”。
黄光裕的铁杆部下倒向陈晓，就应当引起黄光裕对自己的强势领导方式的反思。这里可能有陈晓利用股权激励拉拢人心的因素，有对黄的漫长刑期中能否掌控国美的怀疑，但“国难显忠良”，危难时期部下倒戈，最终还是由和平时期的“刻薄寡恩”之因所种。
事实上，国美现任董事会主席陈晓也不是一个纯粹意义上的职业经理人。
陈晓也做过老板。2006年国美并购永乐，原永乐创始人陈晓进入国美担任总裁，并且陈晓及女儿陈叶持有国美1.67%的股份。应该说，陈晓不但有“老板情结”，还对整个家电行业怀有“产业情结”。这决定了他在国美起到的不只是一个简单的职业经理人的作用。
陈晓所主张的引入外部资本，威胁到黄对国美的控制权，引资中对管理层绑定的附加条件则强化了陈晓等管理层对国美的掌控。陈晓想在企业的“非常时期”主张国美的“去黄化”，让国美变成一个真正的公众企业。
可以说，国美的控制权之争给公司治理上了一堂极为生动的实践课。特别是对已经发展壮大起来的家族企业来说，上市并不是简单地从资本市场圈钱那么简单和有利。当公司从完全的家族企业变成公众企业后，实际上也意味着创始家族放弃了对公司的绝对控制。即使保持了绝对大股东地位，也面临资本市场“用脚投票”的胁迫。如果只是保持相对大股东地位，则可能遭遇被驱逐出公司权力阶层的风险。
另一方面，公司因人力资源的约束而引入外部经理人，也可能会遭遇被“职业经理人”架空的风险。在引入外部投资者和外部经营者之时，如何与外人打交道就是一个不得不面对的问题。除非创始人目的在于从资本市场上通过出售股份回收财富，甘心作享受资本收益的“寓公”。
从公司治理实践看，股份的比例只是保持对公司控制权的重要条件之一，在利益相关者(股东、经营层、上下游以及政府关系等)中的威信及支持，往往发挥着更大的作用。有了利益相关者的信任，即使保持小股东地位，也可以保持对公司的控制权。比如，比尔?盖茨在微软的股份只有不到10%，但这不妨碍他对微软经营始终保持着绝对的控制；柳传志在联想只有1%的股份，但他赢得了上至中科院大股东，下至管理层的支持，一直是联想真正的控制人。
如果只是谋求股份上的绝对控制权，却众叛亲离，即使仍然是公司的控制人，也难免衰败的命运。
（秦合舫系企业发展战略专家、清华大学经管学院领导力研究中心研究员；早报记者陈静思采访整理。）
十五、到了反思公司治理的时候了（9月30日）
扰攘数月的国美控制权之争总算在昨晚告一段落，虽然今后还会有大戏陆续上演，但是，对于公众来说，对于监管机构来说，对于上市公司来说，对于媒体来说，既然这场战役的输赢已定，接下来，就该好好反思一下这场纷争所反映的公司治理问题了。
国美的控制权之争，说到底，是公司治理出了问题。反思国美的公司治理问题，不仅对理解国美有益，更对完善中国的公司治理有益。
首先应该反思国美的董事会权力为何这么大。这场战争的缘起，是陈晓利用现有公司章程和董事会议事规则，试图通过增发股份从而达到稀释黄光裕股权的目的，让国美成为一家更加“公众”的公司。陈晓为什么能如此方便地操作这件事情？归根到底，是黄光裕当年为了更好地操盘国美，把许多应由股东大会决定的事情，不声不响地下放到了董事会。在黄光裕入狱之后，特别是在贝恩成功进入董事会后，黄光裕才发现，自己一手打造的董事会权力太大了。其实，在上市公司当中，像国美这种权力超大的董事会并不罕见，很多上市公司为了方便董事会和管理层“做事”，都会设法下放很多权力。只是在现实当中，很少出现黄光裕这种董事局主席犯法出局的局面。但这种普遍存在的超级董事会，确实需要管理层认真反思一下了。
其次，应该反思职业经理人和大股东到底该是什么关系。现在，许多人以“受人之托，忠人之事”或是“以下犯上，谋权篡位”为由指责陈晓，甚至把反对陈晓上升到了保护私有财产的高度。可是，作为职业经理人的陈晓和作为最大股东的黄光裕到底是什么关系？说白了，陈晓绝不是黄光裕的家奴。陈晓的“受人之托”，是受全体国美股东之托，而不是受黄光裕一人之托。在现实当中，我们有太多的公司董事会被大股东牢牢控制，董事会和管理层等于是大股东的鹰犬。但是，这绝对不是一种正常现象，更不是对公众有益的现象。对董事会来说，他们更应该关注那些小股东的权益，因为对小股东有益的事情，一样对大股东有益。但是，对大股东有益的事情，经常对小股东有害。所以，评价陈晓的对错，应该听从股东大会的投票，而不是依据江湖所指的“不忠不孝”。
同时，应该反思一下对于坐牢的大股东，应该如何看待他的权益，以及如何保障他行使自身的权益。理论上说，保障大股东利益，应该建立在保障全体股东利益的基础之上。私人公司可以“老板大过天”，但公众公司不行。黄光裕曾经是国美的董事和主席，因为坐牢，他已经失去了这些身份，这也就意味着失去了管理公司的资格。虽然他可以通过代理人，实现对公司决策的参与，但是，作为一个身犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪的罪犯，最好的选择是让企业摆脱自己的影子，让自己更像一个财务投资者。这也是众多具有国际背景的基金最终投票支持陈晓的原因。作为一家公众公司的大股东，如果真的是从全体股东利益出发，就不应该去拼死追求垂帘听政的权力，除非他能够证明，自己的垂帘听政，不是为了满足控制欲，而是为了给全体中小股东带来最大的利益。现在，很多人对黄的支持，是担心如果不支持他，公司控制权的争夺将永无宁日。这样的选择，其实是一种公司治理的悲哀。
此次国美控制权之争，许多人把对事件的评价道德化。说到底，是很多人对公众公司的治理结构缺乏了解，不理解最需要保护的是出了钱而无法话事的中小投资者，而不是一股独大的大股东。
案例一 案例名称：沙港公司诉开天公司执行分配方案异议案 案例索引：最高人民法院2015年3月31日发布典型案例 【入选理由】 本案当事人对执行分配方案的主要争议在于，出资不实股东因向公司外部债权人承担出资不实的股东责任并被扣划款项后，能否以其对于公司的债权与外部债权人就上述款项进行分配。对此，我国法律尚未明确规定，而美国历史上“深石案”所确立的“衡平居次原则”对本案的处理具有一定的借鉴意义。在该类案件的审判实践中，若允许出资不实的问题股东就其对公司的债权与外部债权人处于同等受偿顺位，既会导致对公司外部债权人不公平的结果，也与公司法对于出资不实股东课以的法律责任相悖。故本案最终否定了出资不实股东进行同等顺位受偿的主张，社会效果较好，对同类案件的处理也有较好的借鉴意义。 【裁判要旨】 最高法院接受了美国判例法中的“深石原则”，首次确认出资不实的股东对公司的债权劣后于公司外部债权人的受偿顺位，也就是说公司资产应首先用于清偿非股东债权，剩余部分才能用于清偿股东借款。 案例二
案例名称：宋余祥诉上海万禹国际贸易有限公司等公司决议效力确认纠纷案 案例索引：最高院获奖案例 （2014）黄浦民二(商)初字第589号 （2014）沪二中民四（商）终字第1261号 【入选理由】 《公司法司法解释（三）》第十七条中规定的股东除名权是公司为消除不履行义务的股东对公司和其他股东所产生不利影响而享有的一种法定权能，是不以征求被除名股东的意思为前提和基础的。在特定情形下，股东除名决议作出时，会涉及被除名股东可能操纵表决权的情形。故当某一股东与股东会讨论的决议事项有特别利害关系时，该股东不得就其持有的股权行使表决权。本案中，豪旭公司是持有万禹公司99%股权的大股东，万禹公司召开系争股东会会议前通知了豪旭公司参加会议，并由其委托的代理人在会议上进行了申辩和提出反对意见，已尽到了对拟被除名股东权利的保护。但如前所述，豪旭公司在系争决议表决时，其所持股权对应的表决权应被排除在外。本院认为，本案系争除名决议已获除豪旭公司以外的其他股东一致表决同意系争决议内容，即以100%表决权同意并通过，故万禹公司2014年3月25日作出的股东会决议应属有效。本院对原审判决予以改判。此外需要说明的是，豪旭公司股东资格被解除后，万禹公司应当及时办理法定减资程序或者有其他股东或者第三人缴纳相应的出资。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
公司治理案例 试分析A公司在内控方面存在的缺陷。 答案要点： A公司在内控方面存在的缺陷要紧有： （1）货币资金业务的不相容岗位未分离，违反货币资金的收付和操纵货币资金的专用印章不得由一人兼管、出纳人员应与货币资金的稽核人员相分离的要求。 （2）销售与收款业务的不相容岗位未分离或内控失效，违反开具发票与发票审核岗位应当分离，编制销售发票通知单与开具销售发票分离的要求。 A公司仓库保管员负责登记存货明细帐，以便对仓库中的所有存货项目的收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单后，按照验收单登记存货领料单。平常，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都能够填写领料单，仓库保管员按照领料单发出原材料。公司辅助材料的用量专门少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单。各车间经常有辅助材料剩余（按照每天特定工作购买而未消耗掉，但事实上还可再为其他工作所用的），这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。如果仓库保管员有时刻，偶然也会对存货进行实地盘点。 按照上述描述，回答以下咨询题： （1）你认为上述描述的内部操纵有什么弱点？并简要讲明该缺陷可能导致的错弊。 （2）针对该公司存货循环上的弱点，提出改进建设。 答案要点： 存在的弱点和可能导致弊端。 （1）存货的保管和记账职责未分离。将可能导致存货保管人员监守自盗，并通过篡改存货明细账来掩饰舞弊行为，存货可能被高估。
（2）仓库保管员收到存货时不填制入库通知单，而是以验收单作为记账依据。将可能导致一旦存货数量或质量上发生咨询题，无法明确是验收部门依旧仓库保管人员的责任。 （3）领取原材料未进行审批操纵。将可能导致原材料的领用失控，造成原材料的白费或被贪污，以及生产成本的虚增。 （4）领取辅助材料时未使用领料单和进行审批操纵、对剩余的辅助材料缺乏操纵。将可能导致辅助材料的领用失控，造成辅助材料的白费或被贪污，以及生产成本的虚增。 （5）未实行定期盘点制度。将可能导致存货显现帐实不符现象，且不能及时发觉，及计价不准确。 2．存货循环内部操纵的改进建议： （1）建立永续盘存制，仓库保管人员设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量；财务部门设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量、单价和金额。 （2）仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后，按照入库情形填制入库通知单，并据以登记存货实物收、发、存明细账。入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。 （3）对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行审批操纵。即各车间按照生产打算编制领料单，经授权人员批准签字，仓库保管员经检查手续齐备后，办理领用。 （4）对剩余的辅助材料实施假退库操纵。 （5）实行存货的定期盘存制。 A公司股东大会批准董事会的投资权限为1亿元以下。董事会决定由总经理负责实施。总经理决定由证券部负责总额在1亿元以下的股票买卖。A 公司规定：公司划入营业部的款项由证券部申请，由会计部审核，总经理批准后划转入公司在营业部开立的资金账户。经总经理批准，证券部直截了当
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予
其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面
《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切
2015年公司法十大典型案例 法务部查阅最高人民法院20１5年度对外公开发布的公报案例、指导案例及典型案例，从中筛选出公司法领域较具典型实践指导意义的十个案例,并附上每个案件的“裁判要旨”,以飨读者。 案例一 案例名称：沙港公司诉开天公司执行分配方案异议案 案例索引:最高人民法院2015年3月31日发布典型案例 【入选理由】 本案当事人对执行分配方案的主要争议在于,出资不实股东因向公司外部债权人承担出资不实的股东责任并被扣划款项后，能否以其对于公司的债权与外部债权人就上述款项进行分配。对此,我国法律尚未明确规定,而美国历史上“深石案”所确立的“衡平居次原则”对本案的处理具有一定的借鉴意义。在该类案件的审判实践中，若允许出资不实的问题股东就其对公司的债权与外部债权人处于同等受偿顺位,既会导致对公司外部债权人不公平的结果，也与公司法对于出资不实股东课以的法律责任相悖。故本案最终否定了出资不实股东进行同等顺位受偿的主张,社会效果较好,对同类案件的处理也有较好的借鉴意义。 【裁判要旨】 最高法院接受了美国判例法中的“深石原则”,首次确认出资不实的股东对公司的债权劣后于公司外部债权人的受偿顺位，也就是说公司资产应首先用于清偿非股东债权，剩余部分才能用于清偿股东借款。 案例二 案例名称:宋余祥诉上海万禹国际贸易有限公司等公司决议效力确认纠纷案案例索引：最高院获奖案例 (201４)黄浦民二(商）初字第589号 （２014）沪二中民四(商)终字第12６1号 【入选理由】 《公司法司法解释（三）》第十七条中规定的股东除名权是公司为消除不履行义务的股东对公司和其他股东所产生不利影响而享有的一种法定权能,是不以征求被除名股东的意思为前提和基础的。在特定情形下,股东除名决议作出时，会涉及被除名股东可能操纵表决权的情形。故当某一股东与股东会讨论的决议事项有特别利害关系时,该股东不得就其持有的股权行使表决权。本案中，豪旭公
《公司治理》 结课作业 作业名称好想你枣业公司治理案例分析 学员姓名李月 学员学号66 联系电话 提交时间 2015 年 12 月 8 日 吉林大学管理学院
好想你枣业公司治理案例分析 一、公司简介 好想你枣业股份有限公司位于郑州新郑国际机场工业区，总占地260余亩，建筑面积8万多平方米，经营范围为红枣的干鲜果品加工，公司拥有沧州好想你枣业有限公司、新疆若羌好想你枣业发展有限责任公司、新疆好想你创新农业投资有限公司三个全资子公司，以及陕西大荔县好想你枣业发展有限公司、河南新郑农村合作银行两个参股公司，遍及全国278个城市1300家红枣专卖店，是一家集红枣种植、红枣加工、冷藏保鲜、科技研发、贸易出口、观光旅游为一体的综合性企业，是目前国内红枣行业规模最大，技术最先进，产品种类最多，销售网络覆盖最全的企业。 好想你枣业公司的前身是河南省新郑奥星实业有限公司，该公司1997年成立；2008年9月，与深圳市创新投资集团、郑州百瑞创新资本、北京秉原创投合作；2009年8月18日更名为好想你枣业股份有限公司；2011年5月20日好想你枣在深交所中小板挂牌上市，好想你成为中国红枣行业第一股。 好想你枣业股份有限公司以“赢者就是变者，变者就是胜者，持之以恒”的理念为指引，不断进行全面创新，推动企业发展。现已发展成为拥有5家全资子公司和2家非控股子公司的大型企业集团，产业链延伸至红枣加工、销售、红枣种植、种苗培育、特色旅游等与红枣相关的广泛领域。 今年上半年，内地及台湾地区发生了多起有较大社会影响的食品
安全事件，消费者对食品安全更加关注，对于食品生产企业提出了更高的安全要求，但从长期来看，消费者对食品安全的诉求为食品行业中有规模、有品牌、管理规范的企业提供了更好的发展机遇。公司“好想你”商标被国家商标总局认定为：中国驰名商标，这都充分彰显了好想你枣业在全国红枣行业的地位。 二、公司架构 公司下设13个直属部门：采购中心，生产中心，销售中心，财务中心，行政中心，包装设计中心，董事会办公室，人力资源部，信息部，研发中心，质检部，科技示范园，孟庄冷库。 采购中心设副总1名，采购经理及主管12名，主要负责公司生产所需原材料、辅料的采购和供应及公司的基础建设工作，采购基地除了新郑本地以外，已经辐射全国如河北沧州、新疆、陕西、山东等地。 生产中心目前有10大车间，下设15个生产部门。生产中心设副总1名，负责公司生产全局工作，各生产部设部长1名，副部长1名，全面负责本部门的生产管理工作。十大车间分布情况如下：一车间是蜂产品和焦枣、枣饮生产线，二车间是成品配送中心，三车间是蜜饯系列，四车间是健康情系列生产线，五车间是包装库，六车间是枣干系列和精品系列，七车间是枣片系列，八车间是木本粮生产线，九车间、十车间正在装修中，即将装备新的生产线。 销售中心设副总1名，统领公司的销售队伍。下设郑州销售部、省内销售部、省外销售部以及销售综合部。
万科公司治理 金蝶软件（中国）有限公司 知识管理部 2008年11月 修订记录 版本号发布日期编制审核备注 V1.0 2008-11-20 知识管理部房地产业务部审核通过
目录 背景：........................................................................................................................................................................- 3 - 1 万科的股权结构及模式分析............................................................................................................................- 3 - 1.1万科股份制改造历程............................................................................................................................- 3 - 1.2“三头博弈”模式分析........................................................................................................................- 4 - 2 万科清晰的公司治理结构................................................................................................................................- 4 - 2.1万科公司治理理念................................................................................................................................- 5 - 3 万科职业经理人制度........................................................................................................................................- 5 - 3.1经理人变更一览....................................................................................................................................- 6 - 3.2职业经理人制度推进............................................................................................................................- 6 - 3.2.1 职业经理人是万科生存、扩张所必需的第四种要素.............................................................- 6 - 3.2.2 用企业文化激发职业经理人的热情和持续进取心态.............................................................- 6 - 3.2.3 不断打造职业经理人的团队意识.............................................................................................- 6 - 4 万科股权激励制度............................................................................................................................................- 7 - 4.1 股权激励计划的设计............................................................................................................................- 7 - 4.2股权激励的对象....................................................................................................................................- 7 -
公司治理案例分析
目录 一、公司治理理论概述 (1) 1、定义 (1) 2、公司治理的理论基础 (2) 3、公司治理新内涵 (4) 4、公司治理结构的特征 (6) 二、公司治理问题及原因分析 (9) 1、股权结构不合理 (9) 2、董事会和监事会权责不清或不对称 (10) 3、国有企业自身的劣根性 (11) 三. 公司改善治理的途径方式分析 (12) 1、构建合理的股权结构 (12) 2、明晰权责关系 (13) 3、上市公司改善治理的一般路径 (14) 四、公司治理的发展趋势 (15) 1、多样化理论与趋同论 (15) 2、影响公司治理模式演进与趋同的因素 (17) 3、当前公司治理的新趋势 (19) 五、心得体会 (20)
工商案例分析报告 第一章一、公司治理理论概述 1.1 1、定义 公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”：“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。 公司治理（corporate governance）,又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。 狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。 广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。 公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。 由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理
《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院班级信计1202班 姓名杜帅 学号201253100226 成绩
《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657
公司法经典案例分析全面深入的 我们都会接触到，公司法中的经典案例分析有什么呢？看完 ___的公司法经典案例的分析后你就会明白了！ 一道司法考试中公司法关于诉讼制度经典案例，问题如下： 第二十二条公司股东会或者股东大会、董事会的内容违反、规的无效。股东会或者股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者公司章程，或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议作出之日起六十日内，请求人院撤销。 第三十四条股东可以要求查阅公司账簿。股东要求查阅公司会计账簿的，应当向公司提出书面请求，说明目的。公司有合理根据认为股东查阅会计账簿有不正当目的，可能损害公司合法利益的，可以拒绝提供查阅，并应当自股东提出书面请求之日起十五日内书面答复股东并说明理由。公司拒绝提供查阅的，股东可以请求 ___要求公司提供查阅。第七十五条自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向 ___提起诉讼。 第一百五十二条董事、高级管理人员有本法第一百五十条规定的情形的，有限责任公司的股东、股份有限公司连续一百八十日以上
单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东，可以书面请求监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事向 ___提起诉讼;监事有本法第一百五十条规定的情形的，前述股东可以书面请求董事会或者不设董事会的有限责任公司的执行董事向 ___提起诉讼。 监事会、不设监事会的有限责任公司的监事，或者董事会、执行董事收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起三十日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向 ___提起诉讼。 他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向 ___提起诉讼。 第一百八十三条公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以请求 ___解散公司。 对于以上诉讼制度怎样列原告、被告? 【解答】《公司法》司法解释(二)第四条股东提起解散公司诉讼应当以公司为被告。原告以其他股东为被告一并提起诉讼的， ___
公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分 析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班 姓名杜帅 学号20RR53100226 成绩 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于20RR年成立，20RR年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。20RR年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司20RR年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的
差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司20RR年年报披露的净利润数据虚增了1.68亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于20RR年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致20RR年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司20RR 年度合并口径营业收入929026312.10元、营业成本657113039.56元及净利润176923453.26元，同时对公司20RR年度其他相关财务数据进行调整。20RR年5月29日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事实上，华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理，使得部分项目在不满足条件的情况下确认了收入。 三、基于公司治理角度的华锐风电财务重述的分析 1.治理结构 在公司治理结构中，董事会是公司核心，对管理层的经营管理行为进行监督。由于董事会缺乏足够的独立性，导致董事会的监督职能流于形式，使得公司治理机制存在缺陷，内部控制出现问题，最终造成财务重述的产生。华锐风电于20RR 年成立，韩俊良任董事长兼总裁。公司20RR-20RR年净利润分别为6.3亿元、18.9亿元和28.5亿元。随着企业迅速做大，极度自信的韩俊良在公司专权，甚至被称为搞专制的铁血君王。韩俊良不但主导了公司的重大决策，也一手操控了公司的管理高层。韩俊良是华锐风电的创始人，曾经担任大连重工起重设计院院长的职务。华锐风电的高管多为韩俊良旧部，副总经理刘征奇、副总裁金宝年都出自大连重工起重设计院，副总裁于建军来自大连成套，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。韩俊良的强势，使得其个人意志能够迅速在整个公司贯彻，个人意志成为整个公司的意志，公司治理结构的不合理严重影响了华锐风电的决策程序。孰料20RR年风电行业产能过剩、效益下降，而韩俊良仍然执迷于数量和规模的扩张。公司治理结构的不合理使得韩俊良的错误决策没能及时得到纠正，华锐风电仍旧继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。没有及时遏制这种盲目扩张最终给华
公司法案例分析 1、美伦公司是集体所有制企业，由于市场疲软，濒临倒闭。但由于美伦公司一直是其所在县的利税大户，县政府采取积极扶持的政策。为了转产筹集资金，美伦公司经理向县政府申请发行债券，县政府予以批准，并协助美伦公司向社会宣传。于是美伦公司发行的价值150万元的债券很快顺利发行完毕。债权的票面记载为：票面金额100元，年利率15%，美伦公司以及发行日期和编号。问：美伦公司债券的发行有哪些问题？ [分析]（1）我国公司法规定，股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，为筹集生产经营资金，可以依照本法发行公司债权。美伦公司是集体所有制企业，不具备发行企业债券的资格，发行主体不合格。 （2）发行公司债权要由公司董事会作出方案，有股东大会作出决议后，由公司向国务院证券管理部门申请批准后才能发行。而本案中，由县政府批准发行债券，这是不符合法律规定的。 （3）公司法规定，公司发行债券必须在债权上载明公司的名称、债券票面金额、利率、偿还期限等事项，并由董事长签名，公司盖章。本案中，债券票面缺少法定记载事项。 （4）证券的发行应当由证券公司承销，而不能由美伦公司自行发售。 2、科华股份有限公司属于发起设立的股份公司，注册资本为人民币3000万元，公司章程规定每年6月1日召开股东大会年会。科华公司管理混乱，自1998年起，陷入亏损境地。1999年5月，部分公司股东要求查阅财务账册遭拒绝。1999年股东大会年会召开，股东们发觉公司财务会计报表仍不向他们公开，理由是公司的商业秘密股东们无需知道。经股东们强烈要求，公司才提供了一套财会报表，包括资产负债表和利润分配表。股东大会年会闭会后，不少股东了解到公司提供给他们的财会报表与送交工商部门、税务部门的不一致，公司对此的解释是送交有关部门的会计报表是为应付检查的，股东们看到的才是真正的账册。 问：根据你所学习的《公司法》知识，指出科华公司的错误，并说明理由。 [分析]《公司法》规定，公司股东有权查阅公司的财务会计报告。公司应当在每一会计年度终了时制作财务会计报告（根据相关法规，最迟应在次年的4月30日前制作完成并提交有关主体），股份有限公司的财务会计报告应在召开股东大会年会的20日以前，置备于本公司，供股东查阅。公司的财务会计报告应当包括下列财务会计报表及附属明细表：（1）资产负债表；（2）损益表；（3）财产状况变动表；（4）财务情况说明书；（5）利润分配表。公司除法定的财务会计账册外，不得另立会计账册。本案中，科华股份有限公司所犯的错误有：（1）拒绝股东查阅公司财务会计报表，剥夺了股东的法定权利；（2）未在公司召开股东大会年会的20日以前将财务会计报表置备于本公司，供股东查阅；（3）财务会计报表不完整，缺少损益表、财务状况变动表和财务情况说明书；（4）公司除法定的会计账册外，又另立会计账册。 3、华声股份有限公司属于募集设立的股份有限公司，注册资本为人民币5000万元，在设立过程中，经有关部门批准，以超过股票票面金额1.2倍的发行价格发行，实际所得人民币6000万元。溢价款1000万元当年被股东作为股利分配。两年后，由于市场行情变化，华声公司开始亏损，连续亏损两年，共计亏损人民币1200万元。股东大会罢免了原董事长，重新选举新的董事长。经过一年的改革，公司开始盈利人民币600万元，公司考虑到各股东多年来经济利益一直受损，故决定将该利润分配给股东。自此以后，公司业务蒸蒸日上，不仅弥补了公司多年的亏损，而且发展越来越快。1999年，公司财务状况良好，法定公积金占公司注册资本55%，法定公益金占公司注册资本的45%，公司决定，鉴于公司良好的财务状况，法定公积金可以不再提取了，法定公益金也无需再提取。为了增大企业规模，公司股东大会决定把全部法定公积金转为公司资本。（1）华声公司将股票溢价发行款作为股利分配，正确与否，请说明理由。 （2）华声公司在刚开始盈利时将盈利分配给各股东的作法对不对，正确的作法是什么？ （3）1999年华声公司决定不再提取法定公积金与法定公益金的理由充分不充分，为什么？ （4）公司股东会能否决定将公司的法定公积金全部转为公司资本，为什么？ [分析]（1）公积金，是指依照法律、公司章程或股东大会决议而从公司的营业利润或其他收入中提取的一种储备金，又称之为附加资本，可用于弥补亏损，扩大公司生产经营，增中资本。 股份有限公司依法溢价发行的款项属于公司资本公积金，不能作为股利分配，华声公司将股票发行的溢价款作为股利分配是错误的。 （2）公司向股东分配股利时应遵循非有盈余不得分配原则，按照法定顺序分配，具体讲，分配顺序为：①在税法允许的补亏期限内，以当年全部应纳税所得额弥补公司以前年度的亏损；②依法缴纳所得税；③弥补以税前所得补亏后仍存在的亏损；④提取法定公积金和法定公益金；⑤提取任意公积金；⑥分配股利。华声公司在刚开始盈利时未弥补以往公司的亏损就分配股利，违反法律规定，必须将分配的利润退还给公司。