—————————————————企业战略管理分析报告
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日期：2012年6月3日
摘要：
沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十九年的发展，沃尔玛公
司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，列
居全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超
过 8,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃
尔玛的顾客2亿人次。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有
百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔
玛己拥有5,000家沃尔玛商店，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。鉴于沃尔玛的战略管理实现了自己如何跨越式发展，国内外零售业企业应如何借鉴其经验，走自己的品牌战略和国际战略。 Wal-Mart Stores, Inc. was founded by American retail legend Mr. Sam Walton in Arkansas in 1962. For 49 years of development, the company has served customersand is now the world's largest private employer and retailer,on the top of the Fortune 500 list. Walmart is among the most recognized global brands.Today, with over 2.2 million associates worldwide, Wal-Mart operates over more than 8,000 stores in 15 countries. under 69 different banners, and serves more than 200 million customers per week. So far,Wal-Mart has opened dozens of 14 countries around the world more than 5,000 stores ，distributed in the United States ,China , Mexico ,Canada ,the United Kingdom and so on .In just a few decades ,Wal-Mart has gained so rapid
development, which’s a miracle in the retail industry .In view of Wal-Mart's strat egy management to realize the leaping development, domestic and foreign retail ent erprises should learn the experience ，to take its own brand strategy and interna tional strategy.
关键词：沃尔玛经营战略五力分析价值链利润国际化
一、“五力”分析法———分析外部环境
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。[1]
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的
讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
（一）潜在进入者的威胁(potential new entrants)
潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入壁垒:
现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。
（1）规模经济
连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比沃尔玛连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。从这里可以看出沃尔玛对供应商具有较大的优势，因为它是最大的，也是进货最多的，所以没有哪个供应商敢随便得罪它。
（2）产品差异化
产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成
的产品间的主观差别。在零售业中，连锁超市商品经营种类和品种相对固定，产品差异化较小，差异化威胁较弱。而能够被广大消费者接受的品牌有限，从这里可以看出供应商对于沃尔玛在这一点上具有微弱的优势。这也是为什么沃尔玛要自己建
厂生产一些日用产品的原因。
（3）资本要求
进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。
零售商与供应商签定的合同付款条件一般是“月结60天数”，这样一来，货卖得越慢，供应商往零售商里投入的资金就越多。沃尔玛销售量大、商品的周转快、付款信誉好。这一点上沃尔玛无疑占有巨大优势。
（二）供应商的议价能力（suppliers bargaining power）
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强
一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几厘钱的价差，也会立即转移订单。所以沃尔玛与供应商之间的供需关系是极为不平衡的，供应商处于绝对的弱势。
（三）购买者的议价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务，与竞争者接触等手段构成行业的威胁性竞争力量。对于沃尔玛而言，其销售的产品大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，如食品、饮料、生活用品等等。所以沃尔玛的议价能力是相当的强悍，使得许多供应商往往是敢怒不敢言。
（四）替代品的威胁( Threat of substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态；另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。随着人们收入水平
的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等获得了很快发展。这些替代业态的兴起，在一定程度上限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。在这一点上，沃尔玛也在强化自己的网络平台，但是效果不是很理想。但是网络只会带来一定的冲击，不会对沃尔玛带来致命的击伤，所以供应商可利用的这点优势十分有限。
（五）现有竞争者之间竞争的激烈程度(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为激烈。截至现在，全球50家最大的零售企业中的几乎全部都在中国登陆。这一点来讲对供应商是一个优势，但是像沃尔玛这样大型的零售商少的可怜，供应商的优势几乎荡然无存。
结论
根据上面对于五种竞争力量的讨论，沃尔玛可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
综上所述，沃尔玛与供应商之间，沃尔玛占有近乎绝对的优势，这个优势在可预见的将来还将继续下去。当然，供应商也不是没有机会可言，如果网络购物足够发达或者像沃尔玛这样大型的连锁零售超市足够多的话，供应商就可以扭转劣势，但这只是一个美好的愿景。
二、“价值链”分析法———分析内部环境
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用
价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。[2]
(一）、沃尔玛价值链（基本活动）
生产制造运储及管理销售及管理
服务
1、生产制造
打造自主品牌，如惠宜等，有知名厂家代加工，质量有保证，涉及食品，服装，日用品等。
2、运储及管理
①在天津和深圳有全国物流配送中心。
②世界上最大的私营卫星通讯系统，快速精确送货
③沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，沃尔玛中国销售产品中本地产品达
到95%以上
3、销售及管理
①四种类型销售网点（会员店，购物广场店，百货店，社区店）适于各类人群
②以人为本，天天平价
③先进的价格读取器
④严格的商品质量管理制度
4、服务
①售前服务：良好的购物环境
②售中服务：笑脸
③60天无条件退货
④一次购物达到一定额度以上者，享受送货服务
⑤日落原则，顾客电话当天回复
(二）、沃尔玛价值链（辅助活动）
1、企业基础设施
①配送中心的设计面积大，货物流通顺畅
②超市内部购物环境好，设施摆放以方便简单为主
③环境宽敞，电梯，灯光设计以方便购物为目标
2、人力资源管理
①以人为本，激励，关心远攻
②优化简单内部管理层次
③采用到金字塔形管理，提倡上级服务下级，公仆领导
④疏通信息渠道，提高沟通效率
3、技术发展
①率先使用了卫星通讯系统
②积极投资零售信息系统
③便捷迅速的运输系统
④高效率的物流和配送系统
4、采购
①直接从工厂以最低的进货价采购商品
②采购渠道庞大，有很多供货商，谈判力强，成本低
③农产品大部分在当地采购，节省运输费用
④有全球采购中心
⑤中国有两个配送中心，效率高
参考文献：
[1].（美）迈克尔·波特 . 竞争战略 . 华夏出版社 ,2005-10-01 .26-38
[2]. 郑后建 . 零售企业跨国经营战略 . 中国市场出版社 ,2005 .60-78