The Core Competence of The Corporation
企业的核心竞争力
在全球化竞争中获胜的最有效的方式，对于很多公司来说仍然是未知的。在上世纪80年代，高级主管人员的能力取决于他是否能调整企业，使企业持续发展。在90年代，则取决于他们能否发现或者创造能够使企业成长的核心竞争力——确实，他们要反思企业自己的理念。
回顾一下GTE和NEC过去的十年。早在80年代，GTE就已经定位要成为信息技术行业中的主导者。它在无线通讯中非常活跃。它涉及了一系列的事务，包括……而GTEDE的环境产品组，制造彩色电视机的，在相关的显示技术上有一定的地位。在80年代，GTE的销售额达到99.8亿美元，净现金流量是17.3亿美元。相反的，NEC相对比较少，销售额仅为38亿。它有相对较强的技术基础和电脑商务，但是它在运作无线通讯公司方面完全没经验。
然而再看1988年。GTE的销售额为164.6亿，NEC相对更高为218.9亿。事实上，GTE已经变成一家电话运作公司，定位为生产防卫和照明设备。GTE的其他事务在全球范围是比较小的……
NEC以世界领导者的形象出现在半导体行业，以及无线通讯产品和电脑。它已经巩固了它在大型电脑上的地位。它超出了。。。。而涉足到。。。。——连接了无线通讯和办公自动化之间的空白。NEC是世界上唯一一家在……获利都在前五强的公司。为什么这两家公司出现如此巨大的反差。主要是因为NEC构造了它自己的核心竞争力而GTE没有。
重思企业
以前，企业可以轻易的把它的事业部定位在特定的目标产品市场，并使它们成为世界的领导者。但是随着市场分界线变化得越来越快，目标是唯一的，获胜是暂时的。一些公司已经证明他们善于开发新的市场和迅速地进入，或者通过改变顾客的选择类型来建立新的市场。这是很容易仿效的。管理的主要任务就是创造一个能挖掘出顾客的潜在需求的组织，甚至生产出更好的产品。
这是一个很难的任务。基本上，它要求公司的管理进行彻底的变革。它意味着，首先，西方公司的高层管理者必须预料到竞争减少的结果。每个人都了解，高利率，日本的保护主义，过时的反托拉斯法，喧嚣的组织，还有没耐性的投资者。更难以看见的是，公司是从政治和整体经济的“支持”中所获得的资源是相当少的。西方管理的理论和经验都在我们前进的路上拉了一把。需要变革的是管理的基本原则。
NEC打败了GTE是很有启发意义的。它只是我们在了解全球领导关系变化的基础时，所分析的众多典型案例中的一个。早在70年代，NEC就明确地表示了它想把计算和通讯集成在一起的战略，也就是所谓的C&C。高级管理者料想，他们将取得成功，特别是半导体行业。管理者采用了一个适当的“战略架构”，从C&C中总结出来，并在70年代中期向组织内部和外界传达了他们的意图。
NEC成立了C&C委员会来监视核心产品和核心竞争力的发展。NEC实施了相同的委员会来快速增加单独业务的利润。按照它的战略架构，NEC转移了大量的资源来加强它在配件和中心处理器上的地位。通过合理地安排内在资源，NEC创造了一系列的核心竞争力。
NEC小心的选择了3个相互关联的技术和市场发展分支。高层管理者决定……NEC解释说，随着进一步发展，计算机和通讯和组装行业将会越来越难以区分，因为他们交迭的地方太多了，而且有大量的机会让任何具有服务于这3个市场的核心竞争力的企业进入。
NEC认为，半导体是最重要的核心产品。在大型机方面，它最重要的合作者是。。。。当他们进入合作安排时，NEC的执行经理了解到联合的合理性以及内在合作技巧的目标。研发经理将他们在1970到1980所获得的竞争力加总。“从投资角度，使用国外的技术是比较快而便宜的，我们根本不需要发展自己的新观点。
但是战略的内容和架构在GTE并没有这么清晰。虽然高级经理讨论过向信息技术行业发展，但是关于以什么能力在行业中竞争，并没有取得一致的意见，也没有在企业内广泛传播开来。在辨别企业关键技术时，高层管理者仍然表现得好象他们是独立的业务单位。分化导致关注于核心竞争力变得很困难。而且，
单独的业务变得越来越依赖于没有希望的关键技术，合作也不再有了。今天，换了一支新的管理团队之后，GTE想要重新凭他们的能力进入无线通讯服务市场。
竞争优势的基础
我们从NEC和GTE的差异中得出的结论——以能力为中心战胜了以业务为中心——在很多行业中也得到了印证。……如果西方管理者曾关注于日本进口产品的低成本和高质量，他们现在将精疲力竭于日本竞争者开发新市场发明新产品的快速。……谁能够早就预料到这些新市场的出现呢？
在更多新兴市场中，日本的威胁是让人很不安的。日本公司正在酝酿一场暴风雪——加强特点和性能来将技术上的精密运用到日常产品中。日本汽车制造商已经在。。。取得领先地位。凭借在产品特点方面的优势，佳能在。。。。成为主导者。
在短期，一个公司的竞争力取决于目前产品的价格。但是在第一轮全球竞争中的幸存者都关注于产品成本和质量——将继续竞争的障碍最小化，差异优势的来源越来越不重要。从长远来看，竞争力取决于以比竞争者更低的成本和更快的速度建立自己的核心竞争力，发明出前所未有的产品。真正的优势来源于将技术和产品整合到竞争力里的管理能力，以增强单独业务对变化的环境作出快速反应。
那些声明他们不能构建核心竞争力，或者因为他们觉得事业单位的自治是极为神圣的，或者认为要严格按照预算的高级经理要重新思考一下了。在很多西方公司中，存在的问题不是他们的高级经理比不上日本，或者日本拥有更先进的技术。相反的，是因为他们坚持这样的企业观点，不必要地限制了事业单位在技术方面更深更全面地发展的能力，而这些技术能力正是很多美国和欧洲公司所拥有的。
公司是一棵大树。树干和主枝是核心产品，小树枝是事业单位，叶子、花和果实是目标产品。根提供营养物质，并巩固核心竞争力。你可能只关注于目标产品而忽视了竞争者的优势。
核心竞争力是组织的集体产物，特别是协调多样化的产品和整合多种技术。举例索尼的小型化和飞力浦的专业技术。理论上可以将无线电接收装置安装在芯片上，这本身并不能保证公司就有能力制造出和名片一样大小的微型无线电接收装置。要完成这个技艺，CASIO必须协调小型化，微处理器设计，材料科学和超薄包装的技术。
如果核心竞争力是关于同化技术分流，那么它也是关于组织的价值传递。索尼的竞争力是小型化，为了将它应用于产品，索尼必须保证技师、工程师、营销者对顾客的需求和技术的可能性有共识。核心竞争力的力量在制造业和在服务业里一样是决定性的。Citicorp领先于其他投资者拥有一个可以让它在一天24小时内参与世界市场的操作系统。它在系统上的竞争力使得它能够区别于其他财政服务机构。
核心竞争力是通讯和跨越组织障碍工作的承诺。它包括很多水平的人们和功能。世界级的研究可以在没有影响公司业务的情况下发生。组成核心竞争力的技艺必须和那些能够将他们的专业技术用新的有趣的方式融合在一起的人们相结合。
核心竞争力的使用不会减少。它不像物理设备会随着时间而折旧，竞争力被应用和共享后将会加强。但是竞争力还是需要培养和保护。知识不用就过时。竞争力是联结现有业务的胶水，也是发展新业务的发动机。多样化和市场的进入要以它为指引，而不能仅凭市场的吸引力。
相反的，有很多公司有潜力来建立自己的核心竞争力却都失败了，因为高层管理者将公司构造为多个具体业务的集合体。GE认为，要在自己的领域保持竞争力变得越来越难了。那有点难以置信，但讽刺的是，它卖了很多关键业务给它的竞争者。。。。
陷于SBU困境的管理者难以置信地发现，单独事业在关键零部件上依赖于外部资源，比如发动机和压缩机。但是这不仅限于零部件，还包括构成企业核心竞争力的目标产品的一系列核心产品。这是核心竞争力的物理表现。
How not to think of competence
自从企业为占据全球领先地位而相继建立自己的能力，成功的企业已经不再将自己束缚于产品制造的业务上。与全球品牌统治的争夺战不同，建立全球的“思想分享”（share of mind）的目标是无法被那些不仔细观察的人们和企业所发现的。我们必须清醒的认识到，培养核心能力并不是意味着在研究和发展费用（R&D）上超过竞争对手，也不意味着成本上能实现分担，除此之外，与垂直整合（integrating vertically）相比，核心能力的建立是更加有雄心（ambitious）和复杂的。
identifying core competence and losing them
鉴别核心能力的三个标准：
1.核心能力提供了进入多元化市场的途径
2.核心能力应该为能被察觉到的最终产品的顾客价值做出重要贡献
3.核心能力应当是不易被对手所模仿的(complex harmonization of individual technologies and production skills)
几乎没有企业会通过超过5或6个基本能力来建立世界领先地位
但是大部分的西方企业几乎不会从这三个方面来考虑自身的核心能力，而是从最终产品的价格或者是其表现上来考虑，这往往导致了对核心能力的腐蚀，或者是对提高核心能力毫无帮助。
失去核心能力的两条途径：
1.当企业在划分削减内部投资的时候将自己的核心能力错误的认为是“成本的核心（cost centers）”，从
而极不明智的将他们交给外部供应商
2.为发展现有的业务而放弃了建立核心能力的机会
两个教训
1.失去一个核心能力的成本只是部分的被预先估计
2.由于核心能力可能需要十年甚至更久的时间来持续不断的发展和提高才能被建立，而在核心能力的建立
上投资错误的企业往往会发现进入一个已有市场是十分困难的，除非他们甘愿只作为分销渠道之一
From core competencies to core products
——从核心能力到核心产品
确认核心能力和最终产品的最为实在的联系是：我们将核心产品称作是一个或是多个核心能力的实体化身。
区别核心产品，核心能力和最终产品是十分必要的，因为全球竞争是通过不同的规则展开，为了在每一个基准上能到得到不同的利益。在核心能力的基准上，以产品的功能上达到特有的设计和发展等级从而建立世界领先地位作为目的。一些企业通过使他们的核心产品的世界制造分享部分达到最大化来维持他们的核心能力，这种方式可以提高和扩大他们的核心能力。如JVC在1970年中期做出的与欧洲和美国的具有首屈一指的位置的公司建立VCR供应关系的决定；同样通过对核心能力的关注并将他们注入到核心产品的方式，亚洲的竞争者在零件市场上最先建立起了优势。除上述的原因外，对核心产品的控制是十分关键的原因还有：在核心产品上的优势位置可以使企业塑造应用软件的发展过程和最终市场。如果企业能够增加核心产品的应用软件舞台的数量，那么它就有可能总是能减少成本、时间和新产品开发的风险。总之，正确定位的核心产品能够增加节约措施的比例和活动范围。
SBU模式的权威性
（the tyranny of the SBU）
20年前，竞争主要存在于国内企业之间，而主要竞争者的运作模式都是出自同个商学院或咨询公司，因此，使用分析工具设计不同的方案去管理不同的公司的竞争方式是不被人们所理解的。从现在看来，原先的做法具有潜在的负面作用，而新准则存在的必要性在SBU的逻辑中表现得最为明显。这两个可供选择的企业理念的含义可概括为“两个企业理念：SBU或核心竞争力。“
很明显，多样的企业产生出一系列的产品和行业。但是，我们信任企业的理念以及企业的核心竞争力。美国的公司并不缺少构建竞争力的技术资源，但是这些公司的高层管理者往往缺少构建竞争力的洞察力以及在不同商务领域调配资源的管理方法。委托的转变必然影响多元化的形式，招聘的技巧，资源配置的优先权以及与其合作伙伴和外部供应商的联系。
我们已经从3个不同的层面去阐述如何赢得全球领导力，即：核心竞争力，核心产品和最终产品。每个企业都应该明白在每个层面中他们是成功还是失败。通过投入资本的变化，一个企业也许能用蓝天技术打败它的竞争对手，但是他未必能在核心竞争力的比较中战胜对手。如果一个企业能建立核心竞争力的优势（相对与在少数几个技术上处于领导地位），他几乎都能在新业务发展的竞争中打败对手。如果一个企业的核心产品能赢得争夺世界制造份额的竞争，它很有可能在在产品特色的改良以及价格成本比率的提高上超过竞争对手。
衡量最终产品是否能够成功更为困难，因为市场份额并不一定能够反映公司潜在的竞争力。并且，如果企业依靠竞争对手的竞争力，而不是核心竞争力的投资或是核心产品的全球领导力去尝试扩大市场份额，是不可能保持长久的。在国际品牌优势的打造中，3M，Canon,Honda,NEC和Citicop都通过增加体现其核心竞争力的产品来达到了目的。从而，为这些公司树立了品牌形象，建立了顾客忠诚以及构建了分销渠道。
当考虑到将企业重新概念化(reconceptualization)的问题时，SBU作为组织成员的信条，其模式中应最先关注的问题是企业内是否存在有悖时代观点的人或事(anachronism)。SBU是一个信仰的条文，他帮助我们抵御异端邪说的诱惑(decentralization)。在许多企业里，SBU意味着，在争夺产品市场的今天，企业高层只关注国际竞争的一个层面。那么，这个错误的看法到底使我们损失了多少呢？
对核心竞争力与核心产品的投资不足。在企业关注于所有的SBU时，就没有一个单独的部门认为他们有义务在核心产品中保持可行的地位或证明需要投资发展一些核心竞争力以达到世界领先地位。由于企业管理缺少更为广泛的理念，SBU经理有可能使投资不足。
基于自己的经验，SBU经理也以同样的方式去了解他的竞争者，这种方式还停留在传统理解上。总体上来说，他们不能，他们没有注意到主要的亚洲竞争者正逐渐建立了核心产品的有时，也没有明白世界制造业的领导地位和保持核心能力发展速度之间的关系。他们没有抓住OEM提供的机会或他们众多的产品部门尝试合作创新的机会。
资源的约束。在SBU的发展过程中，他常常能创造出独一无二的能力。特别是当这种能力在经营某个商业事务的员工身上体现出来的时候，就成为这个商业事务专有的财产。另一个SBU的经理如果想借这个有能力的员工时就很有可能被断然拒绝。SBU不仅不愿意借出他们的能力载体，还有可能把他们的优秀员工藏起来，以避免为追求新目标而进行重新人事调整。
传统上，西方的公司技术储存方面很有优势，但是他们是否能够对出现的新机会做出快速反应呢？
当企业的能力被束缚住时，许多令人兴奋的机会就不可能分配到合适的人选，同时，他们的技能也开始衰退。如果对一个小公司的核心能力权利支持，像CANON那样的小公司也能与工业举人XEROX竞争。但奇怪的是，许多SBU的经理在资金预算过程中为本部门争取更多的资金，但却不愿意为人才费心，要知道他们才是公司最宝贵的财产。更讽刺的是，公司的高层在资金预算过程中投入大量的精力，却在调配那些能够将公司核心能力具体化的人才方面缺少相对合适的技能。高层管理人员不可能对公司的基层细细观察，寻找出具有能力的员工。
跳跃式创新。如果公司还没有明确的核心竞争力，单独的SBU只能通过新建边缘产品线，拓宽销售市场来追求创新机会。
构建战略模型
(developing strategic architecture)
如果一个多元化经营的企业的信息系统，交流方式，职业升迁路线，经营报酬或是战略指定过程不能超越SBU的界限，那么他们的核心竞争力必然变得支离破碎。我们相信合适的管理必定需要花费相当多的时间去构建公司层面的战略结构，为核心能力的发展设定目标。一个战略结构决定了企业将来的要建立哪些核心竞争力以及这其中所包含的技术。
通过提供学习各个部门的优点的动力以及明确国际发展的焦点，像NEC的战略结构能够很明显地降低日后市场领导地位出现动摇时所要做的资金投资。
当然，战略结构应该是怎样的这个问题，对每个企业来说都是不同的。但是，再度考虑企业的核心产品，最终产品或是核心竞争力，这对我们是非常有好处的。
这个战略结构为我们的产品和市场多元化提供了相应的逻辑。例如，Vickers的多元化选择就是基于他们要成为世界上最好的动力运转控制公司的背景。
对整个组织来说，战略结构有对公司资源配置的优先权。他为公司高层的配置决策提供了样板。他同时帮助中层经理明白配置资源时所参照的逻辑，贯彻高层的管理路线，保持上下工作一致连续。简单的说，他为公司以及其所服务的市场做了一个定义。构建战略结构的工作使一个组织明确并且遵循SBU中的技术和产品联系，这些联系能够提供明确的竞争有时。
资源配置和其相适应的管理基础必需做到连贯，这种连贯将生活融入战略结构并创造出一个管理文化包括团队合作，可控的生产能力，分享资源的意愿，保护专利技术，考虑长远发展。这也是这种结构不能轻易或迅速地被竞争对手模仿的原因。战略结构是和顾客以及另外的外部因素沟通的工具。
重新配置资源（人事调动）以达到能力的充分利用
(redeploying to exploit competencies)
如果企业的核心竞争力是起最重要的资源，如果企业高层要必须保证其企业能力的载体不被一些特殊的事务制约，SBU就应该如公开他们的资金预算那样公开他们的核心竞争力。
一旦高层管理者（在部门和UBS的经理）认清了全部的核心能力，必定会要求商业事务以及人员配置必须和它们相适应。企业的管理者应该知道审查那些能够实现公司核心竞争力的人员的配置情况，数量以及质量。
这为中层管理者提供了一个重要的信号，核心竞争力是公司的资源，必须通过公司的管理来进行再分配。一个单独的商业事务不拥有任何人。SBU被授权管理员工待遇的权利，因此SBU的管理可以显示出他们所追求的那些利用他们的技巧而很可能得到高回报的机会。这强调了在将来，在每年的战略计划制定或预算过程中，子公司经理必须证明他们的员工都能为公司的核心竞争力建设创造贡献。
另外，薪酬体系仅仅关注于产品的产量或职位的高低，很少考虑通过SBU的边界在子公司经理中所产生的行为模式，这是非常不利于竞争的。
偶然的，SBU经理所做的积极的贡献应该在公司里公布于众。如果只有另外的商业事务从资源重置中受益，一个SBU经理是不可能总屈服于公司里高层的。作为一个小组成员，公司的SBU经理应该受到称赞。当重置的优先权非常明显的时候，人事调动就不太可能被看作具有特别的或政治的目的。
为构建公司核心竞争力的人事调动必须在公司日志中记录下来。为公司的某些机会必须进行核心技术的调配，那就会导致另一些领域竞争力的丧失，这是不可避免的。如果为了那些损失而去谴责SBU经理，那么他下次就不会赞同技能人员的调动了。
最后，使主要的员工摆脱他永远从事任何特别的商业事务的想法。在职业生涯的初期，员工可能可以根据仔细编排的轮换计划而从事不同的商务活动。在职业生涯中期，很有必要将员工周期性地分配到不同的项目团队中，不仅可以传播组织核心能力，还可以避免员工被一个事务所束缚而错过更有前途的机会。那些能够将核心能力具体化的员工应该知道他们的职业生涯被公司中的人力资源部门所追踪引导。
公司的优秀员工应该定期地聚拢来交换信息和想法。在这些人的圈子中，达成目标的决心更为强烈。此外，他们忠诚应该指向那些具有核心竞争力领域而不是某个特别的商务。在定期的考察中，与顾客聊聊，与同辈人会面，那些优秀的员工可能会被鼓励去发现新的市场机会。
核心竞争力是新的商业事务发展的源泉。他们应该继续关注于公司曾面的战略指定。经理们应该在有限的资源下取得核心产品的制造领先优胜，通过树立品牌来占有全球市场份额。只有企业关注核心竞争力的等级关系，核心产品，市场关注的产业单位，那么他将会适应市场的竞争。
高层管理不可能是另外一个财务联合（accounting consolidation）的层面，虽然这种层面常常出现在基层权利分散的权利结构中。高层管理必须通过宣布指导公司取得竞争能力的过程的战略结构来丰富公司理念。
注:文中的资源配置结合上下文来看似乎是人事调动的意思
Dynamic capability and strategic management
动态能力和战略管理
摘要
动态能力框架分析财富创造的来源及方式,以及在一个快速技术转变的环境中私人企业是怎样获得这种能力.由企业独特的财产形成特殊的过程(process,调整和整合),演变的途径被看作是企业的竞争
优势.一个企业的竞争优势是否或怎样被侵浊,取决于市场需求的稳定性、快速响应性(ease of replicability 在内部扩散)和可模仿性.个人财富创造,依赖:内部技术性、组织性和管理的过程.更基础的是识别新机会,有效率地组织.
介绍
在战略管理的领域中一个基本的问题是企业怎样获得和保持竞争优势.
一向,战略理论充满对公司层次(firm-level)上的支持和保护扩展的竞争优势,而缺乏对怎样和为什么特定的企业能够在多变的环境中建立竞争优势的解释.我们的方式特别地在熊皮特的世界中与改革为基础的竞争,价格/绩效(performance)的对抗,增长的回报和对当前竞争力的创造性“毁灭”联系在一起.
简单回顾目前已有的战略管理的框架,尝试揭示隐含的假设,识辨每一模式描述的竞争环境.我们尝试确认目前三种模式,描述一种新出现的被我们称为“动态能力”的模式.
波特的竞争力模型,1980s,根植于“structure-conduct-performance”(结构导向绩效?),强调创造防御性的地位,对抗竞争者
战略冲突模型,关注于产品市场的缺陷,进入障碍物,战略交互,运用博弈论,将竞争结果看作是效力(effectiveness)的函数,而企业用这种效力,通过战略投资、价格战略、发信号和对信息的控制,保持他们的敌手(off balance)
以上两种模式似乎都认为租金(rents)都从特许的产品市场产生的.
另一模式,强调通过从基础公司层次的效率优势获得的企业家租金(entrepreneurial rents).根源于对合作的力量和缺点的讨论:企业职能通过效力和效率获得长久的竞争优势.
延伸开来(strand),是以资源为基础的观点(resource-based perspective),强调公司独特(firm-specific)的能力和财产,,及作为公司绩效的基本决定因素的独特技巧(isolating mechanisms),认可但不解释.
另一以效率为基础的模式(efficiency-based approach):识别公司能成为优势来源的独特能力的因素,解释能力和资源的结合是怎样被发展、配置和保护的. 把这种模式称为动态能力模式(dynamic capability approach),是为了强调开发已存在的内外部的独特能力,去适应不断变化的环境.它着重,管理技能的发展,,难以模仿的组织、功能和技术技巧的结合.它在以下领域进行研究:R&D的管理,产品和过程的管理,技术转移,知识财产,生产,人力资源和组织学习.这些领域经常被看作是传统的战略界限之外.它有利于我们对竞争优势的新来源的理解.
这些模式,以不同的方式补助和更完整地理解公司层次.
强调市场力量开发的战略模型
(Models of strategy emphasizing the exploitation of market power)
竞争力
(Competitive forces)
竞争战略的本质是一家企业与它所处环境的联系,最重要的环境是行业(企业要在其中竞争的).行业结构对战略的影响.进入壁垒,代替品的威胁,购买者的议价能力,供应商的议价能力和敌手,在其中找到保护自己的位置.
“五力”模型提供一个对竞争力怎样在行业层次上发生作用及决定不同行业的利益系统的思路.
几个重要的特征:
①经济租(economic rents)是垄断租(monopoly)
②竞争力趋向将经济租变为0
③竞争战略经常瞄准改变企业在行业竞争者和供应商间的位置
④行业结构扮演着一个中心角色,决定和限制战略行为
⑤行业层次比公司层次更影响租金
战略冲突
(Strategic conflict)
用博弈论来分析敌对企业间竞争交互作用(competitive interaction)的本质,揭示一家企业怎样影响敌对企业的行为及市场环境.这些战略行为(moves?),要求不可避免的许诺(commitment?).通过操纵市场
环境,就可能增加利润.
更多地关注沉没成本(sunk cost),反对认为固定成本决定竞争结果的观点.
通过向对手发信号(signaling?,如降价等),影响对手的行为.战略性的信号(strategic signaling),被用于大量的竞争,包括掠夺性的价格和限制价格.更多的例子强调许诺和名声的角色(?),企业同时进行竞争和合作的好处.
这些模型解释了所有东西,但又没有解释任何东西,因为它们没有产生易测的预见.它们承认多元均衡(multiple equilibrium),但均衡是依靠一个竞争者相信另一个竞争者会在特殊的情形下做出什么行为.如果企业间存在大量的不均衡的竞争优势,博弈论的结果是非常明显和无趣的.更强的竞争者一般会更发展.相反,企业间的竞争位置更加平衡的话,像百事和可口可乐,联合航空和美国航空等等,战略冲突对于竞争结果变得更有意义.
战略的企业家一面,及租金流(rent streams)的创造和保护被忽略了.渗透这种模型的格言是“do unto others before they do unto you”,恐怕这种“迷惑”会使经理从建立更长久的竞争优势的来源中转移注意力.积累、组合、对独特的技巧和能力的保护,这些都被忽略了.经理,误以为市场上的成功是有经验的“赌博”(plays)和“反赌博”(counterplays)的结果,事实上,它并不是这样的.
强调效率的战略模型
(models of strategy emphasizing efficiency)
以资源为基础的观点
(resource-based perspective)
这种模型,认为企业具有优越和赚钱的系统和结构,不仅因为它们参与阻止其他人进入和在投入长期成本后会升值的战略投资,而且因为它们有非常低的成本,或者提供非常高质量的产品.模型着眼于因所有者的稀缺的资源带来的租金(rents)增值.
1960s的一篇文章:…确定哪些是现实和潜在的力量和弱点.一个企业能做的不仅仅是它所面临的机会的函数,同时取决于这个组织所掌控的资源.
对这种模型的新冲击:在美国制药行业中同属于一个战略小组(strategic group)的企业之间有系统和重要的绩效差别.行业内的利润差别比行业间的利润差别更大,这些都有力地证明了企业独特因素的重要性.
以资源为基础的模型与竞争力模型的比较:前者,资源是“sticky”,在短期内,企业某程度上被它们有和没有的东西制约;后者,选择一个合理的投资方案,没有的资源,可以用买的.
决定进入某行业的过程:识别企业独特的资源;这些资源在哪个市场上能赚最大的租金;这些租金是否能高效利用.
对稀缺资源的管理、运用.
总述动态能力模型
(the dynamic capabilities approach :overview)
在高技术领域的全球性的竞争,引起了对竞争优势怎样获得的扩展的模式的出现.
拥有了一大堆有价值的技术资产,不表示拥有有用的能力.
“dynamic”是指更新与变动商业环境保持一致的能力的才能,“capabilities”强调配合(adapting),组合(integrating),重新构造(reconfiguring)内外部组织资源.
第一次怎样创造它们独特的能力,以及怎样更新这些能力以响应商业环境的变动.
动态能力的框架
(toward a dynamic capabilities framework)
术语
产品因素:所有权
资源:不容易被模仿的.商业秘密,工程经验等.难以转移
组织惯例/能力:小型化,体系组合,战略同盟
核心竞争力:竞争者复制它有多难
动态能力:the ability to integrate ,build ,and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments
产品:最终产品
市场和战略能力
（markets and strategic capabilities）
不同的战略对于财富创造的来源及战略所要解决的基本问题是不同的。波特的“五力”模型从行业结构，进入障碍，和配置方面考虑的；博弈模型认为是预计对手会采取的行动之间的博弈；资源观关注的企业自身特殊的资产。动态能力框架的建立是在建立特殊的，难以模仿的，能维持和增强企业能力的基础上的。辨别企业战略的要素的有效方法是先找出什么不是战略要素。战略要素必须是一种能提供顾客需要的，独特的和难以模仿的能力。任何相同的资产或实体以及通过价格机制能被买卖的都不是战略要素。那么企业所要巩固的竞争优势是什么呢？
根据科斯和威廉森的理论，我们认为企业内在的限制(?)和如果简单的认为企业是一个内在市场的集合会得不到预期的效果。具体来说，学习能力和内在技术的转变对企业来说是要冒很大风险的。事实上，企业的特点是他们组织活动是一种非市场化模式。竞争能力不能仅仅通过价格机制来体现。最突出的一点就是它们不能很容易地通过市场获得。我们认为公司的组织可以有多种多样的形式，它的学习和表现形式可以非常分散，但是要有一个确定明显的总部。公司内部的财产不能通过经营单元的组合而复制――企业的活动不会通过企业进入市场和价格竞争使企业在一夜之间掌握组织的特殊技能。复制是需要时间的。企业的能力主要通过组织结构和管理过程体现的。
企业的动态能力不能通过市场买卖获得,而应该深入到?企业内部的过程(process)、资源状况(position)和路径(path)中去寻找。动态能力是在企业内部过程中得到具体的体现的，通过可利用的路径，资源状况形成。我们的焦点是建立一种资产结构,不是为现在的市场提供的，而是为了战略本身。如果企业的能力越能被复制，那么这种竞争能力持续就越短。
企业的内部过程和资源状况包含了它的竞争能力。
Processes, positions, and paths
组织和管理过程
(organizational and managerial processes)
协调(coordination/integration)：
内部协调达到的程度和效度非常重要。战略优势要求外部活动和技术的综合。战略联盟，虚拟合作，技术合作，和供应商和消费者的关系等等。实验表明品质性能(?)是通过特殊的组织程序表现出来的而不
是资本投资及自动化程度。同时也解释了为什么一个小小的技术上变化会对企业在市场上的竞争力造成毁灭性的影响。生产系统具有高度的依赖性，一个层次的改变必然引起其他方面的改变。“lean production”？Lean production requires distinctive shop floor practices and processes as well as distinctive higher-order managerial processes.也就是说，组织内部过程通常呈现出高度的一致性，所以这种复制
是非常难的，因为他要求整个系统的改变。部分的模仿和复制的生产回报率是(?)。
内部过程和企业文化是不同的概念。企业文化是指员工共同持有的企业价值观和信念，文化相当于一个统治系统用来协调个人跟组织之间的关系。如果一个企业有高性能的个人奖励机制的话那么一定有组织内部过程来引导个人行为；如果没有或是低性能的个人奖励机制的话，那么一定要有象征性的高绩效者，并且要用选择的方法来建立努力和热情。很多管理者把新的技术引入企业最终失败的原因在于对于常规的生产/服务系统的支持和新需要之间的不比配。
学习(learning)：
学习比一体化更重要。不断的学习和实验可以使我们完成工作更快更好。更能为企业创造识别新的产品的机会。学习的几个关键特征：首先学习包括了组织和个人。学习过程是社会的本质，不仅仅是通过模仿、效法，更通过对复杂问题的共同探究。学习需要合作和交流。第二，组织知识的产生在于组织活动的新形式或组织的新逻辑。前面提到的，惯例相互作用的形式代表解决特殊问题的成功的方法。这种相互作用表现在组织行为，当然一定的个人行为也是存在的。动态能力的概念为同等管理过程直接相互学习提供了条件。研究表明合作合伙是对新的组织学习的工具，帮助组织认识混乱的惯例，预防战略盲目。
Positions
（资源状况）
一个企业的战略地位不仅由它的奋斗（学习）过程、内外部动机和行动的一致性决定，也是由企业的特殊优势决定的。主要包括以下几方面：
Technological assets 科技优势
Complementary assets 补充优势
Financial assets 资金优势
Reputational assets 企业品牌、声誉优势
Structural assets 组织结构优势
Institutional assets 制度优势
Market (structure) assets 市场优势
Paths
路径依赖
（Path dependencies）
企业未来的发展方向是由目前的财务状况和可供选择的（前面的）业务途径共同决定的。而它过去的
业务也决定了目前的财务状况。
路径依赖的概念认可历史因素。一个企业以前的投资和长期形成的企业文化（办事程序）限制了它以后的表现。
在以前的投资获得越来越多的回报时路径依赖的重要性将被扩大。
技术时机
(Technological opportunities)
技术时机的存在对企业的发展会有特别明显的效果。
Assessment
企业的获利不仅由企业资产结构，业务进入门槛（可模仿性）决定，还有企业是否能及时跟上时代步伐，调整生产决定。
组织内部过程与资源的复制
(replicability and imitatability of organizational processes and positions)
复制
(replication)
想要明白“模仿”，首先要明白“复制”。“复制”指把能力从一种具体的经济环境迁移或调换到另一种经济环境。由于有生产力的知识（productive knowledge）已被具体化，因此不能通过简单的传播信息而完成“复制”。只有在所有相关知识都形成完整的体系并被很好的理解的情况下，“复制”才退化为传递信息这一简单的问题。更多的情况下，由于没有认识到最初表现的前后依赖关系，因此除非公司以前曾多次复制有生产力的知识系统，否则“复制”这一活动会很困难（Teece,1976）。事实上，在人没有转移的情况下，复制和转移常常是不可能的，尽管依靠投资将隐性知识（tacit knowledge）转化为体系化的知识(codified knowledge)会使不可能性减至最低，但依靠投资将隐性知识转化为体系化的知识常常是根本不可能的。
总之，才能和能力，以及两者赖以存在的惯例，通常是难以复制的。『注释53：参见Szulanski（1995）关于公司内部向最佳表现转变的讨论。他引用了Xerox的高级副总裁的说法“你能见到一个高绩效的工厂或办公室，但它却不能传播开来。我不明白为什么。”Szulanski还讨论了标杆（benchmarking）在促进向最佳表现转变中所扮演的角色』即使是弄明白支撑某种特定能力的所有相关惯例这件事，也不那么轻而易举。事实上，Lippman和Rumelt(1992)指出竞争优势的某些源头复杂到公司自己也无法弄明白，更别提公司的竞争对手了。『注释54：如果是这样，我们相信公司的优势会衰退，如同好运会溜走。』正如Nelson 和Winter（1982）以及Teece（1982）所解释的，许多组织惯例本质上是非常隐性的。极少有惯例独立于其他。耦合性（coherence）要求公司某一部分（如生产部门）的一组惯例的变化引起其他一些部门（如研发部门）的变化。
一些惯例和能力似乎可以归因于地方性的或区域性的力量，这些力量在公司的早期塑造了公司的能力。比如，Poter(1990)展示了地方产品市场、地方要素市场以及制度的差异性在形成竞争能力时所扮演的重要角色。同一个国家的不同公司人数也存在差异。比如，对汽车工业的种种研究表明并不是所有的日本汽车都在质量、生产力、或产品发展方面表现出顶尖水平（参见Clark与Fujimoto，1991）。公司独特历史的作用被强调为解释这种公司水平差异（区域水平或国家水平）的关键因素（Nelson和Winter,1982）。因此在不同背景下的“复制”是非常困难的。
至少有两种战略价值来自“复制”，其一是支持地理上的和生产线的扩展的能力。在所讨论的能力与另外某处的顾客需求相关这一范围内，“复制”可以姑且认为是有价值的。『注释55：不用说，有很多这样的例子：公司不恰当地复制了自己的能力——把现有的惯例应用于可能并不适用的环境中。例如，雀巢把发达国家的幼儿食品（infant formula）营销方法移用到第三世界（Hartley,1989）。对公司而言，一个关键的战略需求是甄选可适用于新环境的能力』另一个价值是：复制能力也说明公司有适宜学习和改进的
基础。大量的经验证据支持这一观点：对生产和管理流程的理解是流程改进的关键。总之，一个组织不可能改善它所不理解的。完成体系化这一工作常常需要对流程深入的理解。事实上，如果知识高度隐性，说明内在结构没有被很好地理解，这限制了学习，因为科学和工程原理不能被系统地应用。『注释56：不同深度的知识要求不同的学习方法。关联性、结构性不强的知识需要尝试错误法（trial and error）以及做中学的方法(learning by doing)，相反地，在成熟的环境中，内在的工程科学被较好地理解，组织可以运用更多演绎的方法（deductive approach）或者Pisano(1994) 所谓的“做前学”的方法(learning-before-doing)』取而代之，学习被限制为在尝试错误中前进，而来自科学理论应用的杠杆作用（leverage）也被限制了。
模仿
(imitation)
模仿是竞争对手进行的简单的复制。如果自我复制是困难的，那么模仿就更难。在市场竞争中，模仿的容易程度（the ease of imitation）决定了竞争优势的可持续性。易被模仿意味着收益的迅速消散。
使得复制困难的因素同样使模仿困难。因此，公司的有生产力的知识越隐性，公司及其竞争对手越难复制。在隐性成分比例高且不考虑核心员工被挖走、核心组织过程转移的情况下，模仿会变得不可能。
但是，在先进的工业国家，有另一组阻碍模仿某种能力的壁垒。这就是知识产权系统，例如专利权、商业秘密以及商标权，甚至商业包装（trade dress）。『注释57：商业包装是指一个零售商店的外观和
感觉，例如The Nature Company独特的营销和呈现风格』随着1982年起美国法律系统持更加赞成专利权系统的态度，知识产权保护在美国的重要性与日俱增。相似的趋势在美国之外也显现出来。除了专利系统，其他几个因素也导致复制成本与模仿成本之间的差别。技术和组织的客观察性（observability）就是其
中一个重要因素。流程技术与可以通过诸如反求工程（reverse engineering）等策略获得的产品技术不同，因为公司没有必要为了获利而将其流程技术暴露给外界。『注释58：此观点的例外情况存在于“第二货源”（second sourcing）现象中。在微处理器行业386芯片推出之前，像IBM这样的大客户要求Intel和大部分其他生产兼贸易商提供第二货源，比如许可他们的竞争对手诸如AMD和NEC共享他们独有的流程技术。微处理器生产商这样做只为了向客户保证他们具备随时满足客户需求的充足的制造能力』另一方面，拥有产品技术的公司面临这样的不幸境遇：他们必须暴露他们所拥有的来获利。因此在没有必要将秘密暴露于竞争对手可以学习这些机密的环境下，机密才更具保密性。
但并不应该高估知识产权的综合重要性；虽然它展示了某种特定背景下令人畏惧的模仿壁垒。知识产权并不是产品、流程、技术的制服，最好将它想象为开放竞争海洋中的岛屿。如果没能把投资、发明、创造的成果放在一个或几个岛屿上，那么实际上相当于置自己于汪洋之中。
我们用“专用权利期限”（the term appropriability regimes）来描述模仿的难易程度。“专用性”（appropriability）是复制的难易程度以及知识产权对模仿的壁垒功效的量度。当一项技术本身就难以
复制而且知识产权系统设置了模仿壁垒时专用性就强。当一项技术本身就很容易复制而且知识产权保护方面不存在或者不够有效时，专用性就弱。中间状态也存在。
结论
(conclusion)
尽管前两个范例（paradigm）在战略制定方面（strategizing）有很多共同之处，后两个范例在有效利用方面(economizing)也有很多共同之处，但上面所讨论的四个范例有很大不同。这些范例是互补的还
是竞争的？一些作者认为“资源观（the resource perspective）补充了产业分析的框架(Amit和Schoemaker, 1993: 35)”。在认为这无疑正确的同时，我们认为在几个重要的方面，这些观点是竞争的。认识到这一
点并不意味着只有一个框架是有价值的。事实上，复杂的问题倾向于从对我们已明确指出的所有范例以及更多范例的深入观察中得到收获。策略就是找出哪些框架适于解决手头上的问题。盲目地执着于一类而忽略了所有其他的很可能会导致战略上的盲点。那样工具本身会导致战略上的缺陷。现在我们进一步研究这些要点。表1摘录了一些相同点和不同点。
表1 战略的范例：显著的特征
(efficiency vs. market power )
竞争力和战略冲突方法（The competitive forces and strategic conflict approaches）通常把利
润看作来自于“战略制定”（strategizing）——也就是来自于企业通过提高竞争对手的成本和排他行为而取得的竞争限制(Teece,1984)。特别地，竞争力方法引导人门把集中的产业看成是诱人的——市场定位受到准入壁垒的庇护，并且对手的成本可以被提高。它也暗示竞争优势的来源在于产业的水平，或者竞争中可能的团体。在课本的表述中，几乎根本没有关注价值的新源头的发现、创造和商业化。
动态能力和资源方法（The dynamic capabilities and resources Approaches）明显有另外的关注重点。它们认为竞争优势来自形成于流程和定位，运行于“企业内部”的高效惯例。路径依赖（Path dependencies，包括增长的回报）和技术上的机遇标示了前方的道路。由于要素市场的不完善，或者更确切地说：由于价值、文化、组织经验等“软”财富（‘soft’ assets）的不可交易性，独特的c 和能力一般不能被获得，而必须被构建。有时这需要花几年甚至几十年。在某些情况下，比如当能力受到专利保护时，竞争者把“复制”作为取得技术的方法不太有效。因此能力方法看到了战略选择的一定的限制，至少短期之内是这样。竞争中的成功一部分是由于延续的政策和早期获得的经验和效率。
毫无疑问，竞争中的成功可以来自于“战略制定”和“有效利用”，『注释59：Phillips (1971) 和Demsetz (1974)也研究了这样的案例：市场集中（market concentration）是由于更高效的公司在竞争中的成功而不是进入壁垒和政策限制』但我们和Williamson (1991)一样认为“有效利用”比“战略制定”更具基础性……或者说，经济有效的利用是最好的战略。『注释60：我们和Williamson一致同意“有效利用”和“战略制定”并不互相排斥。战略策略（Strategic ploys）可以用来掩饰低效率以及促进“有效利用”的成果，如同参考成本的学习曲线（learning curve costs）定价。我们的“有效利用”的观点可能比Williamson的更广泛，因为它不只包含充分的合同设计和业务承包最小化。我们还提出生产和组织的有效利用，以及商业企业内完成事情的独特方法』事实上，我们认为除非在特殊背景下，否则过多的“战略制定”会导致公司对核心能力投入不充分并且忽视了动态能力，并因此损害了长期竞争力。
标准化的涵义
（Normative implications）
战略管理领域明显是标准化的。它试图引导一般管理中对商业企业的生存和成功有重要影响的那些方向。除非这几种方法在框架和它们对管理的启示方面有所不同，否则我们前面的论述的直接价值就非常有限。本文已经透露了这样的事实：能力方法趋向于推动管理者向着创造独特的并且难于模仿的优势这一方向前进，并且避免与客户和竞争对手玩游戏。我们现在研究可能的区别，发现那些范例仍然在摇篮期，不能令人满意地支持强有力的规范的结论。
分析单元和分析的焦点
（Unit of analysis and analytic focus）
由于在能力和资源框架中商业机会来自于公司独特的流程，战略分析必须视情况而定。『注释61：这样说来，战略冲突、资源和能力是协调一致的。但正如本文前面部分所介绍的，“情况”中有影响的方面有着戏剧性的差别』这对战略冲突方法也同样适用。不存在能为整个产业创造财富的法则。应用于产业和公司群体的处方至多能指出总体方向，或许还可以指出应避免的错误。相反地，竞争力方法并不针对特定的公司，而是针对特定的产业和团体。
战略变化
（Strategic change）
由于竞争力方法和战略冲突方法几乎不关注技巧、知道怎么做（know-how）以及路径依赖，因此这两种方法倾向于认为战略选择相对容易。能力方法认为增值的战略改变既难花费又大。另外，它一般只能增加地发生。能力不能轻易地被买到，而必须被构建。从能力观（the capabilities perspective）看来，战略包括对能力发展的长期路径和轨迹的选择和适应。
因此，我们推测竞争力方法和战略冲突方法在美国的统治地位与一些美国公司和非美国公司所使用的战略方法可观察到的差异有关。Hayes (1985)注意到美国的公司倾向于欣赏“战略跳跃”（strategic leaps），相反地，日本和德国的公司倾向于欣赏增加的但快速的改进。
进入战略
（Entry strategies）
此处资源方法和能力方法指出，作出进入决定时必须参照新进入者所拥有的和竞争有关的c 和能力。与其他方法很少告诉你关于到哪里寻找可能的新进入者不同，能力方法指明可能的新进入者。与此相关地，与“进入妨碍物方法”（the entry deterrence approach）认为搜寻新的商业机会是不受拘束的不同，能力方法指出这样的商业机会就在现有业务的跟前。正如Richard Rumelt在谈话中所解释的：“能力方法认为如果一个公司审视自身内部，以及它的市场环境，它迟早会发现商业机会。”
进入时间
（Entry timing）
与战略冲突方法很少告知关于到哪里寻找可能的新进入者不同，资源和能力方法指明可能的新进入者及其进入的时间。Brittain和Freeman (1980)运用人口生态学研究方法（population ecology methodologies）论证当一个组织的核心能力和在新环境中生存所需要的能力之间存在明显的重叠的时候，这个组织会迅速扩大。最近的研究(Mitchell, 1989)表明，一个公司越具有某一专门产业的资产或能力，它越有可能进入它所在行业内初露端倪的技术新兴领域，紧随其后的是一场技术中断（technological Discontinuity）。另外，专门资产（例如公司独特的能力）和与对手的互动对进入时间的影响最大。
多元化
（Diversification）
相关多元化（Related diversification），也即建立于或延伸于现有能力的多元化，大概是资源/能力框架唯一视为值得赞赏的多元化形式(Rumelt, 1974; Teece, 1980, 1982;Teece et al., 1994)。当公司原有市场缩小时这种多元化会显示出其合理性。『注释62：Cantwell指出公司持续存在的技术能力最终从公司独特的知识展开。他指出化工和制药领域的技术多元化比电气和电子相关领域明显。他用电气和电子领域有比化工和制药领域更多直接前进的机会（straight-ahead opportunities）来解释以上说法。参见Cantwell（1993）』战略冲突方法可能更宽容一点，提高对手的成本或使公司能完成排他行动的活动在某些环境中被认为是有效的。
焦点与精专化
（Focus and specialization）
焦点需要在独特的才能和能力方面，而不是产品方面定义。产品是才能的表现，就如同才能塑造于许多产品之中。在才能需要跨过界线的资产这一范围内，围绕产品市场的产品市场专业化和分散化会导致公司忽视核心才能和动态能力的发展。
能力方法强调公司所使用的内部流程，以及它们如何被移动、将如何展开。这种方法的好处在于它指出竞争优势不只是如何做游戏的功能，也是做游戏必须投入的资产，以及这些资产在变化的市场中如何移动、再移动的功能。
未来的方向
(future direction)
我们只是勾勒出了动态能力方法的提纲。收束框架需要深入的理论工作，经验研究在搞清公司如何发展好、它们有时如何处于某种状态、它们为什么以及怎样改进、还有它们为什么有时会衰退等方面对我们很有帮助。『注释63：壮丽的开头参见Miyazaki (1995)和McGrath et al. (1996)。由Teece (1993)总结的、Chandler (1990)在规模和范围方面的研究为能力方法提供了一些历史支持材料。其他相关研究可查找一本专门研究动态能力的特别出版物《产业与法人的变化》3（3），1994』战略领域的学者需要与创新、制造、组织行为、商业历史方面的学者通力合作，以期解开藏在法人乃至国家竞争优势背后的谜团。在当今社会科学领域，恐怕没有比这更大规模的研究事项了。
20-22 page 另一的翻译
战略改变
自从他们轻视技巧，知道如何去做以及依赖途径后，随着相关工具的发展，竞争力量和战略斗争方法演变为一种战略选择。容量方法视提升价值的战略改变困难而成本巨大。不仅如此，他们的改变还是逐渐发生的。能力并不是可以轻易买来的，他们必须被逐步建立。从能力角度看，战略包括诸多种之间进行选择，并且决定长线路径或能力发展的轨道。
鉴于此，我们推测美国的竞争力量以及战略斗争方法的优势一定与美国或其他外企所采用的不同战略方法相关。Hayes曾在1985年提到当美国公司试图采用战略跳级的时候，相反地，日本和德国公司比起增长更倾向于迅速的改进。
进入战略
资料显示，进入决策的制定一定与自身能力以及新进入者的能力相关。相反地其他方法几乎没有告诉你去哪里寻找可能的进入者。与此相关，相反这些进入障碍方法建议对于商业机会天马行空式的寻找，能力方法建议类似的机会存在于已有的生意之中。正像Richard Rumelt在谈话中解释过的：“能力方法建议一旦公司自审自身以及市场环境，迟早他会发现商业机会”。
进入时机
相反，战略竞争方法很少告诉我们关于何处寻找潜在进入者和资源，能力方法则鉴别可能的进入者以及他们进入的时机。运用人口生态方法论，Brittain 和Freeman在1980年论证了“组织一旦在核心能力以及在新市场赖以生存的能力之间出现明显重叠时，就会迅速扩张”的理论。目前Mitchell的研究表明企业拥有越多的专业性质的产业资产或能力，就越有可能进入它所在产业中刚刚出现的技术领域。接下来就是技术上的中断。专业资产以及竞争之间的互动，对于进入时机也有极强的影响力。
多元化
相关的多元化，即多元化是建立在已拥有能力之上，或在其基础上扩张而得。从资源或能力框架可能被视为有用的角度讲，它是唯一的形式（Rumelt,1974）。当公司传统市场生意递减时，这样的多元化理由往往会更加充分。战略竞争方法看上去更能被认可、增加竞争者的成本或使公司实现排他的安排，在特定情况下，这些看上去都更加有可能灵验。
聚焦以及专业分工化
焦点需要根据不同的能力来定义，而非产品。由于能力可以被物化成各式各样的产品，因此产品只是能力的外显形式。产品市场的专门化容易导致公司忽视核心竞争力的发展以及能力的动态系统。
能力方法将关注投于公司利用的国际化进程，比如说他们怎样展开配置，如何发展等。这种方法能够有效地指明竞争优势不只是如何进行游戏的功能，它也是如何运作资产、如何在变化的市场环境中配置及重新配置资产的功能。
未来的方向
我们很少为动力能力方法勾画轮廓，观其大略。深远的方法论工作需要对其框架更加严格控制，而且基于经验的研究也批判式的为我们理解一些问题提供帮助，比如公司如何运作的更好，他们怎么会在某些时刻表现成那种样子，为什么以及如何改进，为什么有时会衰退……战略方面的研究者需要和创新、生产以及组织行为、商业历史方面的研究者并肩作战。今天的社会科学领域不会有比此更具挑战性的课题了。
动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是
企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武
企业创新战略外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 翻译之一： Choosing an innovation strategy: theory and practice Author：Joseph T. Gilbert Nationality：America Derivation：Business Horizons, Nov-Dec, 1994 Innovations come as both inventions and adoptions. They come in many types and vary greatly in complexity and scope. Companies attempting to
make a profit cannot continue for long periods without innovating. If they try, their customers will leave them for firms with more up-to-date products or services. It is an observed fact that different companies take different approaches to the use of innovation in attempting to improve their performance. Both academic and practitioner publications in recent years have contained a great deal of writing about innovation, the subjects of which have ranged from comparisons of national patterns of innovation to studies of individual innovations. However, little has been published regarding one issue of both theoretical and practical importance: the innovation policy or strategy of individual firms. Business strategy as a field of study is concerned with how a company competes in its chosen business. It deals with the analysis of a firm's strengths and weaknesses and the opportunities and threats presented by the firm's environment. Strategy looks toward consistent execution of broad plans to achieve certain levels of performance. Innovation strategy determines to what degree and in what way a firm attempts to use innovation to execute its business strategy and improve its performance. To choose an innovation strategy, managers might logically start by thinking about various kinds of innovations and their requirements. We shall discuss three major features of innovation, and analyze each in terms of distinct opposites, even though innovations found in the real world more often appear at various points between these opposites. Innovation is sometimes used in a limited sense to refer only to inventions (products, services, or administrative procedures that no other firm has introduced). More often, however, it applies in a more general sense that includes both invention as described above and imitation (adoption by a firm of a product, service, or administrative procedure that is not an invention but is new to that firm). We use the term in this second sense. Innovations can be characterized in a variety of ways. In the following
案例研究 ------开发获胜竞争战略
目录： 一、行政管理概述 二、研究背景 1、宏观条件 2、工业大小与市场 3、五个有利的案例 4、工业的关键成功因素 5、竞争条件 三、分析内在的商业因素 1、财经回报 2、SWOT分析 四、战略计划 1、预设 2、任务实施过程 3、价值 4、指导战略 5、功能战略 6、竞争战略 五、树立目标 1、战略目标 2、金融目标 六、计划B 七、推荐、建议 一、总述 1、回顾： Glo—Bus是一个制造数码相机的全球性公司，这家公司成立于2005年在Hanel的1号工厂，它的零售连锁店遍及四大洲：欧、非、亚、拉丁美洲和北美洲。 在意大利米兰、新加坡、巴西、圣保罗、加拿大多伦多年度销售为2亿零六百万美元。季度产值前三个季度为20%，第四季度为40%，以JIT为基础的产量。 2、SWOT分析： 强项：控制着顾客并定向销售。 一、在世界许多国家和地区有售； 二、对于零售者通过价格、广告成本及折扣竞争； 三、通过对顾客服务例如：担保时间、态度温和、名誉、技术支持而获得竞争实力。 弱项：在某些市场上有缺口（尤其在拉美地区） 业绩不如竞争者高，（无论在初级市场或在多功能数码相机部分） 机会： 具备开发新产品的能力 当市场在五年内以大约8%--10%的速度平稳上升时有扩展市场的可行性； 在当地销售方面，为多功能相机开拓市场。 挑战： 在不同国家法律与规章制度的影响；
市场需求具有季节性； 由于文化差异，在不同国家或许会有反动的行动。 策略： 预设：成为统领世界的数码相机制造商，用我们的数码产品和技术服务使顾客满意。 实施过程： 我们的办法是向全世界的顾客提供最先进的现代数码产品以及产品种类最多的数码相机。用此目标来成为数码相机领域的领袖，我们将经常投入资本及技术研究，革新及应用方面，用人们满腔的激情热忱及创造力来创造高品质的产品。 战略方向： 具有产生具有利益和高ROT的能力，确保该公司在全球市场的领先地位。 功能性策略： 市场战略： 提升公司的服务质量 开发公告项目并为顾客提供直接的支持 以季度或周为单位，启动专门的营销宣传活动，按批发价算出此类宣传的折扣率。 创新策略： 集中精力致力于开发新主张和新技术投资。 竞争策略：通过提供有特色的、顾客更欢迎的服务，使用差异性作为竞争策略。 计划B:因为该地区深受西班牙和葡萄牙文化的影响，假定在某区域尤其在拉丁美洲文化方面有重大的区别。 市场策略： 进行市场调查研究，以查出文化差异及对产品的要求 组织系列活动，树立服务形象代言，把社会责任感联系在一起 通过报纸、电视、互联网大量做与区域文化相联系的广告。 财经策略： 实行不同于其他地区的市场投资战略； 投资于公众，用良好的责任感，树立公司形象。 产品策略： 以当地人们的需要和品位改善生产流程（例如，增加葡萄牙语、西班牙语，设计多数包装。） 实施背景： 1、宏观条件： 经济的增长使价格一直下跌，有许多失业的顾客，消费群体在减少； 顾客对相机的新特点表现出更浓的兴趣； 在不同国家各种法律法规以及关税障碍也在很大程度上影响业务。 2、产业大小与市场 全球市场对数码相机的年平均增长率为9%。 3、五个有效案例 竞争强度： 相机市场竞争激烈，多数是声誉与制度的竞争 竞争的公司经常启动许多广告和宣传方案。 替代取代的挑战： 由于该产业年增长9%的强烈吸引，很快会有新成员的加入。 购买者的能力：
1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．魁恩 2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。 A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品 3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）A．1：1 B．2：1 C．3：2 D．1：3 5．在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造 6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．多元化 7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A．低成本战略 B．领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略 8．美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。 A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌 9．分散化经营单位最适应的经营战略是（） A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略 10．战略与结构关系的基本原则是（） A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略 C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景 11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 A．科学技术 B．资源、知识 C．社会、环境 D．信息、网络 12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。 A．行业内 B．区域内 C．产品市场领域内 D．集团内 13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。 A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类 14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。 A．有形资源 B．无形资源 C．资源配置 D．组织形式 15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A.树立正确的战略思想 B.对战略环境进行认真分析研究 C.确定企业的使命 D.规定企业战略目标 16．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与新市场对应的企业战略是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造 17．从战略分析角度看，成熟产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A．上升 B.下降 C.平稳 D.不定 18．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）。 A．差异性 B．独特性 C．使用性 D．信誉性 19．产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和（）的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。 A．产品项目 B．特定产品 C．相关产品 D．现有产品 20．所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（）和战略管理的理想状态。 A．战略目标 B．战略重点 C．战略控制范围 D．企业使命
营销策略外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)
译文: 营销策略 内容提要：为了组织的销售能是成功的，它需要根据一个营销策略计划来帮助保证其努力的目标和宗旨与市场的需要想吻合。营销策略审查市场以确定潜在顾客的需要，竞争者的战略和市场地位，并且尝试制定出一套能使组织在市场上获取或维护竞争优势的相关战略。有一些因素会对营销策略计划的发展造成冲击性的影响，它包括内部因素例如组织的财产、技能和组织文化，外在因素例如各种各样的市场驱动者、市场或产业运作方式、战略窗口和竞争的本质。一个优选的营销策略计划也需具备一套意外情况防备策略以应对市场治理及组织生产能力的不确定性。 关键词：竞争优势竞争策略市场地位市场份额营销销售计划组织文化营销策略 营销策略简述 无论组织的产品或服务多么好，除非它们的价值能被传达给潜在的顾客，否则组织依然无法实现它的使命。这种传达和交流是组织内市场营销功能的职责。根据美国市场协会，营销是“一个组织效能和一套创造过程、交流和传达产品价值给顾客、处理与顾客关系的有益于组织和它的利益共享者的方式”。营销作用包括相辅相成的两方面。营销策略在市场上审查市场来确定潜在顾客和竞争者本质的需要，并且试图开发
出在市场上将使组织获取或维护竞争优势的战略。操作的营销被建立在营销策略作用和贯彻各种各样的计划和策略(包括适当的混合营销的发展)吸引顾客和促进顾客忠实的基础之上的。 产品和服务营销的方法 有很多的方式能用来销售你的产品或服务包括做广告，直接响应、推销活动和宣传。然而，除非你能了解顾客、市场和产业的需要并且竞争的优势和劣势，否则这些方法是不太可能成功的。营销策略帮助一个组织尖化它的焦点和在市场顺利地竞争。营销策略与二个组分有关：目标市场和用最佳的方式传达你的产品价值或服务到那个市场。一个可实行的销售方针的发展取决于几个关键维度。首先，与组织之内的所有全球性战略一样，一个成功的销售方针需要由在组织之内的最高管理层签名。销售方针本质上也具有政治性的色彩：在组织之内的强有力的单位在最佳的销售方针也许不同意，并且协议也许需要谈判达成。销售方针也许受组织文化的也影响，并且那得假定这发生。例如，如果组织总是销售它的装饰物给商业主管，它也许就看不到组织之内的低层人员甚至是成人或少年的个人消费潜力。 实施战略销售计划发展的因素 存在一些能冲击战略销售计划发展的因素，这些因素首先包括组织已经拥有或它可能欣然获取的财产和技能。例如，如果组织拥有一个重大编程的部门，就为它能做和销售应用软件提供了可行性的条件。然而，如果这些人员已经在其他工作介入并且不能自由研究一个新的软件项目，并且组织没能力聘用另外的程序员，起始一条新的软件线是不妥当
企业战略管理单项选择题汇总 一、单项选择题（题库共 60 道试题，答案完成后公布。） 1.西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（） A. 建议的措施方案与企业目标不一致。 B. 建议的措施与企业领导的想法不一致。 C. 建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D. 建议的措施可能会降低商场的利润。 2.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 3.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（）。 A. 差异集中化 B. 低成本集中化 C. 成本路线战略 D. 差异化战略 4. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。 A. 成长型战略 B. 稳定型战略 C. 收缩型战略 D. 以上都不是 5.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（） A. 竞争优势—经营资源—价值活动 B. 价值活动—经营资源—竞争优势 C. 经营资源—价值活动—竞争优势 D. 经营资源—竞争优势—价值活动 6. 战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（）。 A. 实施企业战略 B. 让其他管理人员一起共同实施战略 C. 与其他管理人员一起修订战略 D. 制订一个最佳战略 7. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（） A. 公司战略
战略管理研究参考文献 （总目录） 项保华2003-5-31 重要说明：本目录经过多届博士生的共同努力，于2003年5月整理完成，主要提供本人指导的战略管理研究方向的博士生学习参考之用。可以认为，只要通读了本目录的大部分文献，必将能够对战略管理领域的当前及经典理论、方法有比较系统的把握。若能在此基础上潜心感悟，加强与同行的交流探索，定可具备解决具体战略理论与实践问题的创新思路与实用技能，从而顺利完成博士学位论文的选题与撰写。作为战略管理研究方向博士生培养的业务目标定位为，通过对战略理论与实践的系统学习，达到胜任国内重点高等院校战略领域的教学、研究、咨询工作之要求。所以，对于硕士生以及非战略管理研究方向的博士生而言，不作全面通读本目录文献之要求，各位可以根据自己的兴趣，从本目录中选取部分文献阅读，以作为参与战略课程学习之补充。 学习建议：以具体老师为师的范围终有限，而以文献为师则可延请古今中外名家赐教，广泛借鉴吸收多方面的见解。多读、多思、多写，书山无路勤为径，以学为乐恒则成！谨以此与各位共勉！ 1、中文部分 为人经世 ?孔子, 论语（网上下载） ?老子, 道德经（网上下载） ?孙子, 孙子兵法（网上下载） ?马基雅维里（1469-1527）, 君主论, 中国社会出版社, 1999 ?葛拉西安（1601-1658）, 智慧书——永恒的处世经典（网上下载） ?何兆武, 西方哲学精神, 清华大学出版社, 2002 ?墨顿·亨特, 心理学的故事, 海南人民出版社, 1999 ?维克托·E.弗兰克尔, 人生的真谛, 中国对外翻译出版公司, 1994
? E. 迈尔, 生物学思想发展的历史, 四川教育人民出版社, 1990（网上下载） ?威尔逊, 新的综合：社会生物学（李昆峰编译）, 四川人民出版社, 1985（网上下载） 战略总论 ?项保华, 战略管理——艺术与实务（第3版）, 华夏出版社, 2003 ?明茨伯格等, 战略历程：纵览战略管理学派, 机械工业出版社, 2002 ?拜瑞·J·内勒巴夫；亚当·M·布兰登勃格, 合作竞争（Co-Opetition）, 安徽人民出版社, 2000 ?迈克尔·波特, 竞争战略（原著1980年出版）, 华夏出版社, 2003 ?迈克尔·波特, 竞争优势（原著1985年出版）, 华夏出版社, 2003 ?迈克尔·波特, 国家竞争优势（原著1990年出版）, 华夏出版社, 2002 ?迈克尔·波特等, 未来的战略, 四川人民出版社, 2000 ?格里·约翰逊；凯万·斯科尔斯, 公司战略教程, 华夏出版社, 1998 ?小乔治·斯托尔克等, 企业成长战略, 中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社, 1999 专题探讨 ?保罗·索尔曼、托马斯·弗利德曼, 企业竞争战略, 中国友谊出版公司, 1985 ?罗伯特·艾克斯罗德, 对策中的制胜之道：合作的进化, 上海人民出版社, 1996 ?约瑟夫·巴达拉克, 界定时刻——两难境地的选择, 经济日报出版社、哈佛商学院出版社, 1998 ?芝加哥大学商学院、欧洲管理学院、密歇根大学商学院、牛津大学赛德商学院, 把握战略：MBA战略精要, 北京大学出版社, 2003 ?哈默尔、普拉哈拉德, 竞争大未来, 昆仑出版社, 1998 ?尼尔·瑞克曼, 合作竞争大未来, 经济管理出版社, 1998 ?卡尔·W.斯特恩、小乔治·斯托克, 公司战略透视, 上海远东出版社, 1999 ?乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特, 协作型竞争, 中国大百科全书出版社, 1998
企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位
5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0
研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位
9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0
有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：
第三方物流问题战略外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 我国第三方物流中存在的问题、原因及战略选择 【摘要】我国物流业发展刚刚起步，第三方物流的理论和实践等方面都比较薄弱。本文指出我国第三方物流存在的问题在于国内外第三方物流企业差距、物流效率不高、缺乏系统性管理、物流平台构筑滞后、物流管理观念落后等。分析了产生上述问题的原因，并提出了精益物流、中小型第三方物流企业价值链联盟、大型第三方物流企业虚拟化战等三种可供选择的第三方物流企业发展战略。【关键词】第三方物流；精益物流战略；价值链联盟；虚拟化战略 1引言 长期以来，我国国内企业对采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等
环节控制能力不强，在“采购黑洞”、“物流陷井”中造成的损失浪费难以计算。因此，对第三方物流的研究，对于促进我国经济整体效益的提高有着非常重要的理论和实践意义。本文试图对我国策三方物流存在的问题及原因进行分析探讨，并提出第三方物流几种可行的战略选择。 2 我国第三方物流业存在的主要问题 (一)我国策三方物流企业与国外第三方物流企业的差距较大，具体表现在以下几个方面： 1、规模经济及资本差距明显。由于国外的大型第三方物流企业从全球经营的战略出发，其规模和资本优势是毫无疑问的，尤其初创时期的我国策三方物流业，本身的规模就很小，国外巨头雄厚的资本令国内企业相形见绌。 2、我国策三方物流业企业提供的物流服务水准及质量控制远不如国外同行。当国内一些企业还在把物流理解成“卡车加仓库“的时候，国外的物流企业早已完成了一系列标准化的改造。同时，国外的物流组织能力非常强大，例如德国一家第三方物流公司，公司各方面的物流专家遍布欧洲各地。如果有客户的货物需要经达不同的国家，那么欧洲各地的这些专家就在网上设计出一个最佳的物流解决方案。这种提供解决方案的能力就是这第三方物流公司的核心能力，而不像国内公司号称拥有多少条船，多少辆车。 3、我国加入 WTO 后物流产业的门槛降低。在物流服务业方面：我国承诺所有的服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。同时在辅助分销的服务方面也作出了类似的承诺。这些方面的限制将在以后 3—4 年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立百分之百的全资拥有的分支机构或经营机构，国内物流服务业将直面国际竞争。 (二)资源浪费严重，第三方物流效率不高。 从微观上看，由于受计划经济体制的影响，长期以来许多企业，尤其是国有企业走的是“大而全”、“小而全”的路子，它们拥有自己的仓库、车队、甚至远洋船队，造成物流过程的大量浪费，具体表现为仓库的闲置，物流业经营分散，组织化程度低，横向联合薄弱。而能够提供一体化、现代化、专业化、准时化、高效服务的第三方物流企业则很少。从宏观上看第三方物流未能跟上经
《企业战略管理》期末复习 一．课程考核说明 1．考核目的 通过本次考试，了解学生对本课程基本内容和重、难点的掌握程度，以及运用本课程的基本知识、基本理论和基本方法来分析和解决实际工商企业战略管理问题的能力，同时还考察学生在平时的学习中是否注意了理解和记忆相结合，理解和运用相结合。 2．考核方式 期末闭卷考试。 3．适用范围和教材 适用范围为成人本科工商管理专业。 4．命题依据 依据教材内容、市电大下发的教学实施意见和期末复习指导的有关要求命题。 5．考试要求 考试主要是考核学生对基本知识、基本理论和基本方法的理解和应用能力。在能力层次上，从了解、掌握、重点掌握三个角度来要求。了解是要求学生对本课程的基本知识和相关知识有所知；掌握是要求学生对基本理论、基本方法，在知道是什么的基础上，还知道为什么；重点掌握是要求学生能综合运用所学的内容，根据所给的条件，分析和解决有关管理的实际问题。 6．试题类型及结构 试题类型共7类，有：名词解释（20分）；单选题（10分）；多选题（20分）；判断题（7分）；简答题（16分）；论述题（12分）；案例题（15分）。 二．综合练习题 一、名词解释 1.战略制定 2.五种力量模型 3. 转向战略 4.集中化战略 5.战略钟 6.纵向一体化 7.企业组织资本 8.战略实施 9.成本领先战略10.战略联盟 二、简要回答各题 1．决定进入壁垒高低的因素有哪些？ 2．企业宏观环境分析包括哪些因素？ 3．横向一体化有什么战略利益？ 4．企业进入国际市场的方式有哪些？ 5．简述企业网络的内涵、类型、特征。并简要分享企业网络对企业战略管理的影响 6．战略管理有什么特点？ 17．勾画战略集团图应所遵循哪些原则？
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
中文2715字 外文翻译： 家族企业战略管理：过去的研究和未来的挑战（节选） 原文来源：CALIS外文期刊网 译文正文： 包含家庭成员 在战略实施过程中,家族企业有选择使用家族或非家族成员的自由。兰兹伯格(1983)建议给所有的亲戚提供学习的机会,但公司只能录用那些最有能力的人。从战略管理的角度来看可以作为一个起点，但也应考虑家庭成员纳入或排除在政治方面的事务(麦克米兰和琼斯,1986)。 总的来说,研究发现家庭成员是比非家族成员有更多的产出(羅森布莱特,deMik、安德森、和约翰逊,1985分;基尔和基尔,1987)。然而,在劳动补偿的问题上,罗森布莱特得出这样的结论:家庭成员相信他们更劳累,薪酬较低。然而基尔确认为家庭成员能得到更高的工资和额外的补贴。这一问题矛盾还值得进一步研究,因为如果不能意识到和处理好认知与现实之间的明显差异，可能会导致战略实施出现问题。 相反，在基于家的企业工作者的研究中，赫克和沃克(1993)发现家庭成员和无关的工作者比相关的工作者(即，表兄弟)有更好的绩效。他们提醒说通过家庭关系而就业的亲戚可能是最不能干的。虽然它提供了家业企业的一个聘用战略，这样研究还有待于在大家庭企业中去证实。我们也知道否认亲属就业机会导致的后果。因为招聘决定是一个公司人力资源决策中最重要的部分，为了公司的业绩，进一步研究这个问题，显然需要的。 从一个战略管理方面，对于家族中妇女的研究是另一个卓有成效的区域。各种各样的研究报告认为妇女不适合被考虑成为家族企业的首席执行官。其他研究员建议，女性成员作为家庭生活的看守者比男性成员对家业的有更好的效果。对于妇女自己来说，就应该获得适当的企业技能、训练和经验。如何最好地训练和部署家庭女性成员的商业、政治影响以及职业发展机会和对家族企业绩效的影响,在这些领域都值得关注。 代际问题 虽然他们是密切的继承关系，但我们已列为战略实施的一部分，而不是因为他们对公司日常的日常运作的潜在影响战略制定的代际问题。许多在这方面所做的研究一直是父亲和儿子之间的关系，明显是片面的。研究人员报告说，创始人是一般的专制、不愿分享权力）和战略保守的。另一方面，儿子一般不耐烦战略转变，个人独立性，并希望有机会证明自己的价值。绝大多数的家族文献似乎认为，冲突是有害的，破坏性的。这可能是真的。然而，冲突也可以驱动改变的力量。判决之前的研究，从战略管理的角度研究的程度和类型的冲突发生在双方家庭和商业情况。更重要的是，这种研究可以探讨冲突影响战略的实施与企业绩效。 杜马（1989）得出结论认为，父子关系，不能一概而论，还要推广到父女关系。她建议，父女关系更加和谐和性质不同。女儿愿意承担起照顾父亲责任的作用。因此，他们不太可能像儿子一样在与父亲的冲突中出现权力和控制的问题。这是非常重要的，因为它提供了一个基础比较研究代际关系的基础。在什么样的背景下考虑战略的实施？通过仔细匹配父子、父女情况类似的企业，研究可以回答这样的问题。 当一个领导者离开时，离开风格可能有所不同。索南费尔德和斯彭斯（1989）确定了
二、单选题 1．以下哪项不包括在对经济环境的分析中？ D A．利率。 B．贸易赤字和盈余。 C．其他国家经济的健康情况。 D．就业人口的种族划分。 2．环境中的法律政策因素表现在： C A．社会中不同种族群体的政治取向。 B．社会中不同政治团体的技术价值观。 C．公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D．对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3．总体环境中社会文化方面主要关注的是： B A．社会的经济条件。 B．社会的态度和价值。 C．公司开展业务所处的社会的政治条件。 D．社会的技术条件。 4．在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？ A A．社会文化因素。 B．全球因素。 C．人口因素。 D．经济因素。 5．环境分析中技术方面的因素包括： A A．创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B．在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C．公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D．公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6．理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？ C A．经济。 B 政治法律。 C．技术。 D．全球环境。 7 所谓行业，可以被定义为： D A．生产同类产品的企业组成的群体。 B．生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。
C．具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D．生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8．以下哪项不是行业进入壁垒？ D A．预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C．品牌忠诚度。 D．供应商的讨价还价能力。 9．在什么情况下。新进入者的威胁会增加？ C A．进入分销渠道很困难。 B．行业的规模经济性很高。 C．行业中企业产品差异化很低。 D．行业对资本的需求很大。 10．产品差异化是指： C A．产品的购买者争取低价购买的能力。 B．行业内现有公司对新进入者的反应。 C．顾客相信现有的产品是独特的。 D．产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实。 11．转换成本是指： D A．当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C．当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。12．在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？ C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C．它们有能力进行前向整合。 D．它们处于被分割得很厉害的行业。 13．在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？ B A．当他们采购一个行业的大部分产品时。 B．当存在很高的转换成本时。 C．当供应商出售的是日用品时。 D．当他们有能力进行后向整合时。 14．在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ C A．不存在后向整合的威胁。 B．他们不是供应商产品的重要采购者。
《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好
?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源
战略管理会计探析外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 企业战略管理与战略管理会计探析中英文翻译 Strategic management and strategic management accounting literature translation in both Chinese and English [论文关键词]战略管理会计企业战略内容方法 [key words] strategic management accounting strategy content method [论文摘要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场
战略管理会计探析外文翻译文献 竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。 / paper pick to strategic management accounting is the enterprise management environment is more complex, an unprecedented high competitive global market, to meet the modern enterprise to implement strategic management specific information need and establish a new management accounting information system. This article from connotation, goals and characteristics of strategic management accounting to the main content of strategic management accounting and methods of strategic management accounting in this paper. 一、从企业战略的高度来看战略管理会计 One, from the perspective of the height of business strategy, strategic management accounting 1981年，英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方