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企业战略管理论文--苏宁电器

企业战略管理论文--苏宁电器
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武汉科技学院2005届毕业设计论文

1 绪论 (1)

1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述 (1)

1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 (1)

1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战 (2)

1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施 (3)

1.3 本文的分析方法 (3)

2 公司外部环境分析 (4)

2.1 机会 (5)

2.1.1 农村这个尚未开发的大市场 (5)

2.1.2 信息技术的运用 (5)

2.1.3 家电连锁业处于成长期21 (5)

2.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇 (5)

2.1.5 家电销售平均增长率达15.72% (6)

2.1.6 供应商的成熟 (6)

2.1.7 无绝对优势的竞争对手 (6)

2.2 威胁 (6)

2.2.1 连锁需要升级 (6)

2.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范 (7)

2.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入 (7)

2.2.4 外商的“零售倾销” (7)

2.2.5 国内实力相当的竞争对手 (7)

2.2.6 新兴渠道出现 (8)

2.2.7 政府给予外商“超国民待遇” (8)

2.3 外部因素评价矩阵 (8)

2.4 公司外部竞争态势分析 (9)

3 公司内部环境分析 (10)

3.1 优势 (10)

3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力 (10)

3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台 (11)

3.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略 (11)

3.1.4 营业费用和管理费用适中 (11)

3.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金 (11)

3.1.6 公司核心人员流动少 (12)

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3.1.7 总公司实现了对分公司的授权 (12)

3.1.8 良好的公共关系 (12)

3.2 弱点 (12)

3.2.1 中、高层管理人员缺乏 (12)

3.2.2 没有进行市场细分和市场定位 (12)

3.2.3 毛利率、净利润率低 (13)

3.2.4 缺乏数据挖掘能力,不能掌握消费者需求,用户忠诚度不高 (13)

3.2.5 总公司对分公司的管理可能失控 (13)

3.2.6 主营利润占利润总额的比率偏低 (13)

3.2.7 市场份额低 (13)

3.3 内部因素评价矩阵 (14)

4 战略匹配和战略决策 (14)

4.1备选战略的制定 (14)

4.1.1 SO战略 (15)

4.1.2 WO战略 (15)

4.1.3 ST战略 (16)

4.1.4 WT战略 (16)

4.2 战略决策 (17)

5 战略实施 (18)

5.1 战略实施所需资源 (19)

5.1.1 人力资源 (19)

5.1.2 营销策划 (19)

5.1.3 信息管理技术 (19)

5.1.4 财务支持 (19)

5.2 调整组织结构,增设合作部 (20)

5.3 加强“企业文化”建设 (20)

6 结语 (20)

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1 绪论

1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述

苏宁电器连锁集团股份有限公司(下面简称苏宁电器)始创于1990年,公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面,开始专卖空调。公司一开始注重服务,开组织专修队伍,免费上门安装之服务先河,规模迅速扩大。1995年,公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。1999年,公司从单一空调业务全面转向综合电器业务,确定了以综合电器升级,连锁扩张提速为战略。2001年,公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C 模式”,并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。2004年7月21日,经过五年的准备,苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市,使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业[1]。股票简称为苏宁电器,代码002024。公司网址:https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/①。

公司现有员工五万多名,2004年实现销售额约221亿,在家电连锁企业中排名第二,门店数量193家(排名第一的国美销售额238亿,门店数量227家)[2]。目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区,四十多个子公司,形成了北至哈尔滨、南至广州,西至成都、昆明,东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等②。

公司提出的战略是:以综合电器升级,以连锁经营拓展[3]。公司采取特许加盟连锁经营,建店思路是:统一品牌;统一资源;统一管理;不统一利益主体。

1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性

2000年,公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。时至今日,公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。公司如果固守过去曾行之有效的战略,那么它必将败于竞争对手(威廉·科恩)[4]。

①公司概况,详见https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/.

②苏宁电器2004年年度报告,详见https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/.

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1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战

2001年,中国加入WTO,承诺在三年后,我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制,其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制[5]。2004年12月11日,中国政府履行承诺。这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈,拿走了他们头上的保护伞。而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”[6];同时,经过20多年改革开放的实践,中国的人均GDP翻越了1000美元,预示着中国具有了消费升级的充分条件;富有阶层的形成,使其已经具备了足够的消费可能。据测算,按照目前的增长速度,到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右[7]。而2004年全球零售业发展报告指出:从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看,中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三,仅次于俄罗斯和印度[8]。以上种种都表露出这样一个强烈的信号:中国市场注定硝烟四起,群雄逐鹿。同年,国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划,更是验证了这一说法。它们必定将占据家电销售的一定份额,如果说这还只是对家电市场的部分瓜分,那么2005年,国际家电连锁巨头百思买(Best Buy)在上海开店进行直接采购,却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。这种不在同一个重量级的竞争,我国企业应该如何应对?

苏宁电器显然也意识到了这点,把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。但试问,目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。即使再给苏宁电器3、5年的时间,以目前苏宁电器221亿的销售额,即使以每年200%的速度发展,2008年销售额也不过1768亿。同百思买245亿美元(04年营业额收入)相比[9],尚有不及。更何况以百思买目前发展速度(每年新增70-80家店)而论,差距只会是越拉越大。而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特(Kmart),2002年位居世界零售业第三,拥有2100多家门店,规模不可谓不大;但是,忽视自身优势,盲目以“低价”同沃尔玛相搏,最终宣告破产[10]。这一现象足以昭示中国的苏宁电器们,规模并不是制胜的原因。相反,连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。规模大,只是这种竞争力带来的一个结果。因此,苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地,目前的战略是不足以应对的。

因此,苏宁电器有必要停下来,仔细审视公司外部环境的变化,确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。

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1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施

从制定战略始,公司就进入了飞速发展阶段。2001年,苏宁电器平均40天开一个店,净利润2525万元;2002年平均20天开一个店,净利润5856万元;03年平均一周开一个店,净利润9890万元;2004年苏宁电器平均5天开一家店,净利润18120万元[11]。如此高速扩张的背后,人力资源问题也日益凸现出来。仅2004年,苏宁电器员工总数一年增加3万;其中管理人员由3000多人增加到5500余人,增加70%;部长级以上中高层管理人员增加120%。而整个商业连锁的超常规发展(2000-2004年,中国前七名的家电零售连锁企业,年平均销售额增长率高达172%[12]),使苏宁电器从社会引进成熟型人才已不大现实,短期内引进一二十人很容易,但所需的却是几千人,这则成了难点①。而人才的不到位,势必会给公司战略的执行打个很大的问号。最近发生的苏宁电器连锁莲花店未开业遭投诉一例足以证明[13]。

事情经过如下:苏宁电器连锁莲花店对外宣称“五一”期间将试营业,5月1日,前来“捧场”的顾客却被该店工作人员告知,该店当日只有现场调试及演示,不对外营业。数十位对苏宁电器不讲信用不满的消费者,联合向厦门市工商局12315消费者投诉中心申诉,要求该店给予合理解释。对此,该店的一位负责人表示,该店的确曾对外宣称“五一”期间将试营业,后因部分准备工作未能及时做好,因此推迟了试营业时间,并作了相关通知,但仍有不少消费者没能及时了解,才导致该误解的发生。针对该事件,可以从中窥知:苏宁电器计划与执行脱节,即计划营业时间与实际营业时间不符合;轻忽消费者与苏宁电器提倡的“服务”精神相悖,即会让消费者怀疑下一次获得的信息的正确性;管理者缺乏危机处理能力,面对消费者的投诉,争论是非对错已毫无意义,挽回消费者对该店的信任才是商家首先应该做的;企业文化中提倡满足顾客需要,至真至诚,从该案例中,可以得出基层管理者做出的是与企业文化不符的事情。

以上所提出的只是公司内部环境发生变化的一个层面,但已足以影响到公司战略的执行了。这也给苏宁电器发出了一个强烈的信号:公司应该从内部审视本公司。

1.3 本文的分析方法

战略管理过程包括三个阶段:战略制定、战略实施和战略评价与控制[14]。论文中只涉及战略制定和战略实施,并不涉及战略评价和控制。

①苏宁人才观,详见https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/.

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信息输入阶段

匹配阶段

决策阶段

实施阶段

图1-1 全文结构图

具体分析过程如下:

第一阶段为关键外部、内部因素分析,被称为“信息输入”阶段,方法包括外部因素评价矩阵(EFE )、内部因素评价矩阵(IFE )和竞争态势矩阵(CPM )。

第二阶段被称为“匹配”阶段,此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定,方法包括SWOT 矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团(BCG )矩阵、内部-外部(IE )矩阵以及大战略矩阵,文章中只采用了第一种方法,即SWOT 法。

第三阶段为决策阶段,方法为定量战略计划矩阵(QSPM ),即用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价,揭示各种备选战略的相对吸引力,进而为选择特定战略提供客观基础。战略实施主要包括所需资源、支持其实施的企业文化以及有效的组织架构。所需资源主要从财政、营销、人力、信息管理、技术等方面进行分析。具体过程见图1-1。

2 公司外部环境分析

从经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争者等方面出发,分析对苏宁电器及其所在行业发展带来影响的关键因素;这些因素分为机会和威胁分别加以陈述。根据得出的机会和威胁,建立外部因素评价矩阵(EFE ),评价苏宁电器在整个行业中对现有机会与威胁做出的反应情况。最后简单运用竞争态势矩阵(CPM )评价苏宁电器及其主要竞争对手的综合竞争力。

必要性

企业外部环境分析 企业内部环境分析 战略匹配 战略决策 战略实施

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2.1 机会

2.1.1 农村这个尚未开发的大市场

在2004年提出“三农问题”,切实减轻农民负担,增加农民收入的基础上,2005年,我国政府将继续加大力度,采取各种措施,确保8亿多的农民能够实现收入继续提高,减轻城乡差距。在这一政策指导下,农民的人均购买能力也将得到显著提高。而目前,农村人均家电拥有量不高,农村市场也多由一些个体经营者把持,尚无大型家电连锁企业进入,中国的大市场没有真正开发出来。这是任何一家零售商所拥有的巨大的机会。

2.1.2 信息技术的运用

信息技术包括先进的信息技术、通信技术以及物流配送系统[15]。准确的IT 系统支持,能够提供及时详细的业务数据,可以实现库存的减少和服务质量的提高。先进的IT系统,能支持先进的业务要求。这些从根本上说,都为零售业降低成本,提高管理水平,为顾客提供细致的个性化服务提供了支持。

2.1.3 家电连锁业处于成长期21

据国务院发展研究中心对中国50个城市消费者的调查研究表明,消费者对家电连锁渠道认同由02年的20%上升到04年的70%[16],另据西方的发展经验而论,百货店在家电日用品上的份额将下降,家电连锁这一零售业态将扩大在家电销售上的市场份额,并随着政府对开店地域、数量限制的取消,家电连锁业将继续处于快速成长期。而目前家电连锁企业间的竞争也并不激烈,主要还是连锁企业同传统家电销售渠道(百货店)间,新旧渠道间的竞争。

2.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇

加入WTO,在丧失一些特权的基础上,我国企业也获得了相应的权利。就零售业而言,WTO的竞争规则给予中国企业的权利主要体现在世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实现国民待遇方面,这就为家电连锁企业“走出去”提供了千载难逢的契机。

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2.1.5 家电销售平均增长率达15.72%

我国经济逐步摆脱亚洲金融危机的不利影响,走上迅速发展轨道,经济总量及人民收入不断上升;利率持续走低,使居民储蓄比率有了减少;而消费观念也发生改变,提倡“先消费,后买单”;等等。这些都相应带动了家用电器销售的迅速增长。

2.1.6 供应商的成熟

这里的供应商指的就是为家电零售企业提供产品的制造企业。自1998年长虹发起的家电产品的价格大站后,中国家电行业经历了连番洗牌,能够幸存下来的都可谓精英。家电生产企业的固定使家电零售企业的供应链也相对稳定,有助于商家与厂家建立长期稳定的合作关系。而生产企业的现有产品生产能力和开发能力也为零售商开展个性化服务提供了可能性。

2.1.7 无绝对优势的竞争对手

中国零售业目前销售家电产品的主要是百货超市和家电连锁企业。前者其主业并不是家电的销售,而且这种传统家电销售渠道必定会让位于新兴的家电连锁渠道。因此,可以把其忽略不记。而国外连锁巨头,如百思买虽在05年在上海开店,但主要进行采购,并未涉及直接销售。因此在家电连锁业,目前主要是国美、苏宁电器、三联、永乐、易好家、五星等以及一些地方企业。从04年销售数据来看,国美238亿,苏宁电器221亿,相差不大,即使与五星相比,虽然在数据上有明显优势,但是区域性企业更好的盈利能力表明,中国目前还不存在有绝对优势的家电连锁企业。

2.2 威胁

2.2.1 连锁需要升级

连锁企业发展大致经过四个阶段:第一阶段是赚取进销差价;第二阶段是从供应商处获取利润,具体含义就是依靠优势地位强行将供应商的利润转移给零售商;第三阶段在供应链的优化下,通过集中采购、个性化定制和买断等赚取利润;第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润[17]。我国目前连锁企业尚处在第二阶段。有人比喻苏宁电器、国美们的行走就像手拿两块砖涉水,脚下一块,手中一块,要不断地放下手中那一块以便落下一脚,但同时要拿起脚下的那一块……

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并且,步的速度还不能慢,因为后面有人追得紧①。这一比喻形象的说明了我国目前家电连锁企业们的现状——极其不稳定的盈利模式。因此,应对外商进入,连锁企业自身升级尤为重要。

2.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范

当前,家电连锁业利润来源主要是月返、季返、年返、过节费、促销费、进场费、展台费、广告费、淡季奖励、工程奖励、价格补贴等乱七八糟的费[18]。与美、日相比,它们只是在进货时把价压得很低,之后就与供应商无关。而中国的连锁店们则是在整个销售过程中,向供应商索要赞助,要求再将降价。这一盈利模式表明了中国家电连锁只是一种资本运作,而不是规范的商业运作。这是家电专业连锁得以兴盛的利器,也是未来可能崩塌的祸因。而政府对这一行为的规范,从目前来说,还没有取得任何实质性的进展,但这已给连锁零售商们发出了强烈信号:不改变盈利模式,终将遭受抵制。

2.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入

外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。它们的进入势必是中国企业的一大威胁。

2.2.4 外商的“零售倾销”

香港中文大学郎咸平教授提出应警惕国外零售巨头的“零售倾销策略”,即出现沃尔玛、家乐福、麦得隆等这些国际巨头无一例外地出现了在欧美市场赚钱,但在亚洲市场却赔钱的反常现象,也就是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略[19]。外商的这种不以赢利为目的,通过牺牲利益换取市场,扩大市场份额的做法一旦实行,带来的将是毁灭性的打击。这点,中国家电连锁企业应该未雨绸缪,早做打算。

2.2.5 国内实力相当的竞争对手

从全国范围而言,国美、苏宁电器布局全国,取得不俗的业绩。销售额分别为238亿、221亿;其后的永乐158亿、三联132亿、五星93亿、大中64亿②。虽然国美、苏宁电器在销售总额上领先于对手,但如果以单个地区市场来看,很

①摘自苏宁电器,弯弓射大雕?来自https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/.

②2004年连锁企业30强排定座次,详见https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/.

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难找出一家能在所有城市均占领导地位的家电连锁企业。如在山东,三联占据主导地位,国美处于挑战者地位,五星是新加入者;在安徽,苏宁电器与五星是仅有的两家大型家电连锁;江苏是苏宁电器与五星的大本营,它们已牢牢把握一级市场,五星还成功地在二、三级市场建立形成了一定的进入壁垒;浙江,国美与永乐、苏宁电器在杭州、宁波等中心城市三分天下;北京,目前是大中、国美、苏宁电器三分天下,而不久前永乐也宣称进入北京争夺市场。因此,对于任何一家连锁商而言,要取得霸主地位,任何一家竞争对手都不能忽视。

2.2.6 新兴渠道出现

家电连锁企业的快速成长主要来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。是顺应天时的结果。而电子商务的发展使制造商网上直销具备了现实可能性,加之其原本已有的专卖店,两种模式结合的产物有可能形成新的销售模式,势必会影响家电连锁业的市场份额。

2.2.7 政府给予外商“超国民待遇”

1999年底,经国务院批准进入的中外合资零售企业仅为21家,实际进入我国市场的外资零售企业近300家[20]。原因是各地方政府的越权审批。地方政府为了自己的政绩而擅自引进外资企业,导致与外资企业相比,国内企业要承担过多的税负、复杂的政府管理手续、甚至包括各种歧视性限制。虽然随着政府对流通地位重要性的认识,并且提出重点扶持21家零售企业,这一情况有可能会得到改善,但是,就目前而言,政府尚无任何实质性的行动。

2.3 外部因素评价矩阵

给外部环境分析得出的各因素设定一个权重,该权重表示相应因素对企业在行业中取得成功的影响的相对大小性,取值从0.0-1.0,权重之和为1;再按照企业先行战略对各类因素的有效反应程度为各关键因素评分,范围为1-4分,由表现很差(1分),到行业平均水平(2分),到反应超过行业平均水平(3分),再到表现很好(4分);最后每个因素的加权分数之和就等于企业的总加权分数。具体情况见表2-1。

从表2-1可知,苏宁电器总加权分数为2.55,说明苏宁电器在利用外部机会和回避外部威胁方面略高于行业平均水平,但仍然不够优秀。苏宁电器在抓住家电连锁业处于成长期这个机会以及回避政府给予外商“超国民待遇”这个威胁上,表现出色,在面对外商的“零售倾销”上,表现最不佳。

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表2-1 EFE矩阵

关键外部因素权重评分加权分数

机会

1 家电销售平均增长率达15.72% 0.04 3 0.12

2 家电连锁业处于成长期0.09 4 0.36

3 农村这个尚未开发的大市场0.1

4 2 0.28

4 WTO成员国给予中国企业同等待遇0.08 2 0.16

5 供应商的成熟0.03 3 0.09

6 信息技术的运用0.09 3 0.27

7 无绝对优势的竞争对手0.02 2 0.04

威胁

1 WTO承诺兑现后外资的进入0.04 3 0.12

2 政府给予外商“超国民待遇”0.02

3 0.16

3 连锁需要升级0.2 3 0.6

4 外商的“零售倾销”0.03 1 0.03

5 政府对零售商乱收费行为的规范0.14 2 0.28

6 国内实力相当的竞争对手0.03 2 0.06

7新兴渠道的出现0.03 2 0.06

合计 1 2.55 2.4 公司外部竞争态势分析

选取国美和五星作为苏宁电器的主要竞争对手来加以分析各自的竞争力水平,原因如下:国美与苏宁电器一直以来占据家电连锁业的第一、二名,势力相当;五星在苏宁电器的后方,安徽和江苏两省,各有优劣,共同占据了这两个市场。

采取方法是外部竞争态势矩阵(CPM),首先确定影响竞争力的关键因素,根据各因素对公司成功的影响的相对重要性,对其赋权,再根据各公司表现情况进行评分,具体情况见表2-2。

从表2-2中可以得知,从长远发展来看,苏宁电器的综合竞争力较强;国美次之;五星虽也有高于同行业平均水平的竞争力,但在总体上仍逊于苏宁电器和国美。但这并不能表示苏宁电器就一定比国美和五星强。只是,在人才储备、与供应商发展合作关系以及公共关系方面,苏宁电器优于对手。而在价格竞争力上,

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苏宁电器不及国美;在二、三级城市布点和差异化竞争(重点区域差异化)上苏宁电器不及五星。

表2-2 CPM 矩阵

权重 苏 宁 国 美 五 星 关键因素

分 加权

分数

分 加权

分数

评分 加权 分数 1 产品价格竞争力 0.125 3 0.375 4 0.5

2

0.25 2 资金募集能力 0.025 3 0.075 3 0.075 2 0.05 3 以服务为公司理念 0.125 3 0.375 3 0.375 3 0.375 4 一级城市布点 0.05 2 0.10 3 0.15 1 0.05 5 二、三级城市布点 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 6 人才储备

0.3 4 1.2 3 0.9 2 0.6 7 与供应商发展合作关系

0.05

3 0.15 2 0.1 3 0.15 8 进行差异化竞争(发展区域差异化) 0.1 2 0.2 2 0.2

4 0.4 9物流中心建设和信息技术运用 0.15

3

0.45

3

0.45 2 0.3 10 公共关系 0.025 3 0.075 2 0.05 3 0.075 总计

1

3.05

2.85

2.45

3 公司内部环境分析

罗波特·格兰特(Robert Grant )在论述内部分析对企业战略管理过程中的重要性时说,用有能力做什么来定义企业,比用要满足什么需求来定义企业,可为战略的制定提供更为持久的基础[21]。从公司管理、市场营销、财务、物流配送、信息技术、研发(创新)等方面分析影响公司在行业中地位的关键因素,并分为优势和弱点两方面加以阐述;最后运用IFE 矩阵法评价公司内部状况。

3.1 优势

3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力

苏宁电器提出的服务,包括为供应商服务和为消费者服务。前者是为供应商提供销售平台和为其“半成品”提供后续服务,如空调的送货安装。后者是销售

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服务以及在送货的同时为消费者介绍产品知识,提供消费咨询。正是在这一思想指导下,苏宁电器选择自营送货上门,以实现对送货服务质量的控制,提升苏宁电器在消费者心目中的地位。

3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台

2004年底,苏宁电器与摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议,基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议,建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程[22],这意味着中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节,延伸到零售渠道环节。基于这一信息平台,无论是苏宁电器的采购人员还是索尼的销售人员,双方将基于一个共同的销售信息平台,决定采购供应和终端销售,在技术上实现了供应商管理库存的功能,为苏宁电器的“零库存”打下基础,有助于供应链成本的减少,产品价格有可能得到进一步的降低。

3.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略

2000年公司提出这一战略,在这一战略的指导下,苏宁电器由单一空调销售到综合电器销售再到电脑、通讯、家电融合的“3C模式”销售,并且开店速度也在不断加快。由2001年的平均40天开一家店到现在的每5天开一家店。这一现象表明了苏宁电器提出的战略得到了很好执行。公司的执行力度可以为新制定的战略开辟坦途。

3.1.4 营业费用和管理费用适中

苏宁电器2004年营业费用比例为8.40%,管理费用1.78%,与华联超市的9.73%、3.03%以及华联综超的12.57%、2.30%相比,苏宁电器较低①。但与同行业相比均略高,考虑到其中租赁费用和装修费用的增加是由于开店数量猛增以及房地产价格上扬所致,苏宁电器实施的“1200”工程招募储备人才的费用增多,以及服务基础设施的投入,苏宁电器在控制期间费用上还是颇有成效的。

3.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金

苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市,使得苏宁电器可以通过股市募集发展所需资金。而以目前苏宁电器股本小(2004年总股本6816万股,其中流通

①来源:https://www.doczj.com/doc/064252196.html,/.

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股2500万),但营业额较高,公司可以通过进一步稀释股本来获取现金。

3.1.6 公司核心人员流动少

国美频繁的人事变动经常见诸报纸,早已见惯不惊了;但在苏宁电器,却很少有类似的消息;从公司个人股股东可以看出,苏宁电器核心人员流动少,这可以说明公司内部管理较为合理,薪酬、绩效考核等制度较符合员工利益。公司内部向心力较强。

3.1.7 总公司实现了对分公司的授权

总公司实现了对分公司的授权,各分公司有了较大的灵活度,可以考察当地实际消费水平、客流量,在遵循总公司制定的内控指标的基础上,选择地点开展业务。而这也是各地区的经营本土化。

3.1.8 良好的公共关系

良好的公共关系指的是苏宁电器是国家公布的21家重点扶持企业名单上的一员,同时公司董事长张近东先生作为全国政协委员的身份,可以在危机时刻发挥让人意想不到的作用。如艾.科卡直接写信给美国政府要求获得帮助,最终帮助克莱斯勒走出困境。

3.2 弱点

3.2.1 中、高层管理人员缺乏

家电连锁业的高速扩张,一个直接的后果就是中、高层管理人员的缺乏。一般而言,培养一个店长所需的时间就是新开一家店的间隔时间。整个家电连锁业处于井喷期,使人才缺乏已成为整个行业的通病。苏宁电器虽已在2002年底开始实施“1200”工程,大量引进应届毕业生,但培养可独当一面的管理人员,绝非易事,也绝非一朝一夕之功。

3.2.2 没有进行市场细分和市场定位

苏宁电器虽然意识到服务的价值,并提出销售连锁之后的服务连锁,依靠提升服务品质实现产品增值。但目前所采用的竞争手段仍然是“价格战”。原因是苏宁电器未能对自己很好定位,以及打出的“服务牌”未能实现有效宣传,尚未

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被广泛知晓。而市场定位前期工作中的市场细分,也未能在公司经营、店铺销售中得到体现。

3.2.3 毛利率、净利润率低

中国家电连锁行业毛利率为10%,净利润率为1%-2%,而百思买毛利率为25% 公司2004年毛利率仅为9.75%、净利润率仅为1.99%。说明苏宁电器还缺乏价格绝对优势,而服务增值也并未实现。

3.2.4 缺乏数据挖掘能力,不能掌握消费者需求,用户忠诚度不高

公司缺乏信息、数据采集、挖掘、分析、决策系统,现有ERP系统累积下来的数据,未能被很好分析、利用。苏宁电器目前还处在以品种齐全来满足消费者,而不能掌握消费者需求,为消费者提供个性化产品和服务。这种千店一面使公司形象在消费者心目中模糊不清,就更谈不上顾客忠诚度了。

3.2.5 总公司对分公司的管理可能失控

苏宁电器实行的特许加盟连锁,店铺由公司分店+加盟店构成。按照其建店思路“统一品牌;统一资源;统一管理;不统一利益主体”加盟而成。这种方式可以加快扩张速度,但也使管理难度加大。如前文所提的苏宁电器连锁莲花店遭投诉一例,这一与公司理念想背离的做法绝不会是公司高层所乐见的。由此可窥知,总公司对各分公司的管理可能失控。

3.2.6 主营利润占利润总额的比率偏低

2004年苏宁电器年报显示,苏宁电器盈利的核算科目中,其他业务利润收入达3.80亿,而其年纯利也不过1.81亿元。这里的3.08亿元,就是促销费、进场费、广告费、展台费,而且尚未把供应商返利包括在内。这种盈利模式是极不健康的,是“水上行走”[23]。

3.2.7 市场份额低

在美国,家电零售企业不足1000家,百思买等排名前四位的连锁企业市场占有率达到90%以上。在中国,家电零售企业超过3万家,排名前五位的连锁零售企业在整体家电消费市场的占有率不足20%,04年,中国家电流通渠道的销售额高达4500亿,苏宁电器销售额221亿,4%的市场份额都不到。

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3.3 内部因素评价矩阵

给上述分析得出的各因素设定一个权重(0.0-1.0),依据为各因素对于企业在行业中成败影响的相对大小,权重之和等于1;再根据公司状况对各因素进行评分,1分代表该因素是公司的主要弱点,2分代表次要弱点,3分代表次要优势,4分代表重要优势。最后得出公司的总加权分数。具体情况见表3-1。

从表3-1可以得知,公司总加权分数为2.41,表明公司内部状况不佳(2.5为状况好坏的分水岭)。公司的重要优势在于提出以服务为公司的核心竞争力,公司可以募集到短期、长期资金以及建立与供应商共享销售信息平台;公司的重要弱点在中、高层管理人员缺乏、未进行市场细分和市场定位、毛利率净利润率均较低以及缺少数据挖掘能力这几个方面。

4 战略匹配和战略决策

战略匹配和战略决策包括了备选战略的制定和从备选战略中选择可行战略进行战略决策,以及最终得出公司采用的最适用战略。

4.1备选战略的制定

在备选战略制定的诸多方法中,选用SWOT矩阵,制定战略。具体情况见图4-1。

表3-1 IEF矩阵

关键内部因素权重评分加权分数

优势

1 公司提出综合电器升级,连锁扩张提速为战略0.1 3 0.3

2 总公司实现了对分公司的授权0.01

3 0.03

3 公司核心人员流动少0.05 3 0.15

4 提出以服务为公司的核心竞争力0.1 4 0.4

5 营业费用和管理费用适度0.0

6 3 0.18

6 公司可以募集到短期、长期资金0.05 4 0.2

7 建立与供应商共享销售平台0.1 4 0.4

8 良好的公共关系0.01 3 0.03

弱点

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1 总公司对分公司的管理可能失控 0.05

2 0.1 2 未进行市场细分和市场定位 0.12 1 0.12

3 市场份额低

0.03 2 0.06 4 毛利率9.75%,净利润率1.99%不高 0.09 1 0.09 5 中、高层管理人员缺乏

0.25 1 0.25 6 主营利润占利润总额的比率偏低 0.04 1 0.04 7 缺乏数据挖掘能力 0.06 1 0.06 合计

1

2.41

由图4-1中得出根据不同的因素匹配,可以得出不同的战略,可以将之划分为SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略。 4.1.1 SO 战略

SO 战略是发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。根据公司可以募集到短期、长期资金的内部优势同农村这个尚未开发的潜在市场的机会加以匹配,得出进入农村这一战略;根据公司可以募集到短期、长期资金,建立与供应商共享信息平台的内部优势同WTO 成员国给予中国企业同等待遇加以匹配,得出走出国门,进行跨国经营这一战略;根据提出以服务为公司的核心竞争力,建立与供应商共享销售信息平台的内部优势,同家电连锁业处于成长期,信息技术的运用之外部机会加以匹配,得出提高服务水平这一战略。 4.1.2 WO 战略

WO 战略是通过外部机会来弥补内部弱点。根据信息技术的运用这一外部机 会,同市场份额低的内部弱点加以匹配,得出信息化这一战略;根据家电连锁业处于成长期,农村这个尚未开发的潜在市场,同市场份额低的内部弱点加以匹配,得出连锁扩张这一战略。

优势-S

1 公司提出综合电器升级,连锁扩张为战略

2 总公司实现对分公司的授权

3 公司核心人员流动少

4 提出以服务为核心竞争力

5 营业费用和管理费用适度

6公司可以募集到短期、长期资弱点-W

1 总公司对分公司管理可能失控

2 未进行市场细分定位

3 市场份额低

4 毛利率净利润率低

5 中、高层管理者缺乏

6 主营利润占比率少

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金 7 建立与供应商共享销售平台 8 良好的公共关系

7 缺少数据挖掘能力 机会-O

1 家电销售平均增长率达15.72%

2 家电连锁业处于成长期

3 农村这个尚未开发的大 市场

4 WTO 成员国给予中国企 业同等待遇

5 供应商的成熟

6信息技术的运用

7 无绝对优势的竞争对手 SO 战略

1 进入农村市场(S6,O3)

2 走出国门,跨国经营(S6,S7,O4)

3 提高服务增值(S4,S7,O1,O2,O6)

WO 战略

1 信息化(W3,W7,O6)

2 连锁扩张(W3,O2,O3)

威胁-T

1 WTO 承诺兑现后外资的进入

2 政府给予外商“超国民待遇”

3 连锁需要升级

4 外商的“零售倾销”

5 政府对零售商乱收费行为的

规范

6国内实力相当的竞争对手 7 新兴渠道出现给家电连锁业带来潜在威胁

ST 战略

1 实现连锁升级(S4,S7,T3,T5)

2 政府公关(S8,T2,T4) WT 战略

1 差异化经营(W4,W2,

T4,T6)

2 电子商务(W5,W7,T7)

图4-1 SWOT 矩阵

4.1.3 ST 战略

ST 战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。根据提出以服务为公司的核心竞争力,建立与供应商共享销售信息平台,同连锁需要升级,政府对零售商乱收费行为的规范相匹配,得出实现连锁升级这一战略(即改变赢利模式,由向供应商要利润,转为向供应链要利润);根据良好的公共关系,同政府给予外商“超国民待遇”,外商的“零售倾销”相匹配,得出政府公关这一战略(即通过政府公关,促进政府制定一些能切实保护国内企业利益的政策措施)。 4.1.4 WT 战略

WT 战略是旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。根据公司未进行市场细分、市场定位,毛利率、净利润率低,同外商的“零售倾销”,国内实力相当的竞争对手相匹配,得出差异化经营这一战略;根据中、高层管理

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人员缺乏,缺少数据挖掘能力,同新兴渠道出现给家电连锁带来潜在威胁相匹配,得出电子商务这一战略(即通过建立网上直销平台,减少店铺人员的消耗,并可以掌握顾客的第一手资料,最后可以应对新兴渠道出现带来的潜在威胁)。

4.2 战略决策

由于公司一定时期资源和精力总是有限的,因此有必要从备选战略中选出首先应该执行的战略[24]。方法为从备选战略中选择可行的备选战略,并划分为不同的组:进入农村、跨国经营作为一组,差异化经营和连锁升级作为另一组(不同组间战略不能加以比较)。运用定量战略计划矩阵(QSPM )法选出每组具有相对高的吸引力分数的战略,该战略就是建议公司首先实行的战略。具体方法见表4-1。

表4-1 QSPM 矩阵

关键因素

备选战略

进入农村 跨国经营 差异化经

连锁升级

权重 AS TAS

AS TAS

AS TAS

AS TAS 机会(O )

1 家电销售平均增长率达15.72% 0.04 3 0.1

2 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 家电连锁业处于成长期 0.09 4 0.36 2 0.18 2 0.18 1 0.09

3 农村这个尚未开发的潜在市场 0.1

4 4 0.56 1 0.14 3 0.42 2 0.28 4 WTO 成员国给予中国企业同等待遇 0.08 2 0.16 4 0.36 - -

-

- 5 供应商的成熟 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 4 0.12 6 信息技术的运用 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27 4 0.36 7 无绝对优势的竞争对手 0.02 -

-

-

-

-

-

-

-

威胁(T )

1 WTO 承诺兑现后外资的进入 0.04 4 0.16 3 0.1

2

3 0.12

4 0.16 2 政府给予外商“超国民待遇” 0.02 3 0.06 2 0.04 3 0.06 4 0.08 3 连锁需要升级 0.2

-

-

-

-

3

0.6

4

0.8 4 外商的“零售倾销”

0.03 4 0.12 2 0.06 4 0.12 3 0.09 5政府对零售商乱收费行为的规范 0.14 1 0.14 2 0.28 1 0.14 4 0.56 6 国内实力相当的竞争对手 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 7 新渠道出现给家电连锁也带来潜在威胁

0.03 -

-

-

-

3

0.09 2

0.06

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优势(S )

1 公司提出综合电器升级,连锁扩张提速为战略

0.1

4

0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3 2 总公司实现了对分公司的授权 0.01 - - - - - - - - 3 公司核心人员流动少

0.05 - - - - - - - - 4 提出以服务为公司的核心竞争力 0.1

1

0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3 5 营业费用和管理费用适度 0.06 - - - -

-

-

-

- 6 公司可以募集到短、长期资金 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 4 0.2 7 建立与供应商共享销售信息平台 0.1

2

0.2 2 0.2 3 0.3 4 0.4 8 良好的公共关系 0.01 -

-

-

-

-

-

-

-

弱点(W )

1 总公司对分公司的管理可能失控 0.05

2 0.1

1

0.05 3 0.1

4

0.2 2 没有进行市场细分和市场定位 0.12 2 0.24 1 0.12 4 0.48 3 0.36 3 市场份额低

0.03 4

0.12 1 0.03 3 0.09 2 0.06 4 公司毛利率9.75%,净利润率1.99%不高

0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 4 0.36 5 中、高层管理人员缺乏 0.25 2 0.5

1

0.25 2 0.5

4

1 6 主营利润站利润总额比率偏低 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 7 缺乏数据挖掘能力,不能掌握用户需求

0.06 -

- -

- 2

0.12 4 0.24 总 计

2

4.09

3.06

4.85

6.35

由表4-1,两组战略内部进行比较,可以得出进入农村战略的吸引力分数大于进行跨国经营;连锁升级的吸引力分数大于差异化经营;故得出公司最后采取的战略是进入农村市场和连锁升级。

5 战略实施

实施该战略,需要从所需资源、组织架构是否合理以及公司有无支持战略实施的企业文化方面着手分析。

公司战略管理论文

云南白药集团股份有限公司战略规划研究 一、云南白药公司发展历史及现状 (一)云南白药公司发展历史 云南白药创制于1902年。她不仅凝聚着中华名医曲焕章的心血,也是中华智慧的结晶,蕴涵着深厚的文化底蕴和历史内涵。 1971年,公司前身云南白药厂正式成立,白药开始了专业化生产。 1993年11月30日,云南白药厂注册为云南白药实业股份有限公司,12月15日在深圳证券交易所挂牌上市,成为云南省第一家A股上市公司。 1995年,云南白药(散剂)、云南白药胶囊被列为国家一级保护品种,保护期20年。云南白药酊、膏、宫血宁胶囊和热毒清片被列为国家二级中药保护品种。 1996年,云南白药实业股份有限公司改制为云南白药集团股份有限公司。 1997年,集团获得了企业进出口权。 1999年,云南省医药公司和昆明天紫虹制药厂作为国有优质资产,配股进入云南白药集团,同期云南红塔集团成为云南白药的第二大股东。同年云南白药集团股份有限公司被认定为“高新技术企业业”。 1999年12月,集团出资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司。 2000年4月,云南白药集团赞助2000年奥运会中国体育代表团,获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品(胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、膏)被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。 2000年5月,云南白药医药电子商务有限公司被云南省科委认定为“高新技术企业。” 2000年5月,云南白药集团成功注册“云南白药”商标,云南白药这一中国著名品牌由阶段性的行政保护上升到永久性的法律保护。 2000年6月,云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药酊、云南白药膏、宫血宁胶囊进入国家基本医疗保险药品目录。 2000年9月,云南白药集团药物研究院正式成立。 2000年10月,胶囊剂,颗粒剂、散剂、片剂、酊剂、气雾剂六个剂型一次通过国家GMP 认证,创造了GMP认证史上的一个奇迹。 至此,云南白药集团已拥有全资、控股、参股企业十余家,集团总资产接近 8亿元,净资产接近4亿,集团汇总性销售收入超过8亿,一跃成为云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。 (二)云南白药公司经营状况概述 1、产品结构 云南白药的中央产品主要是散剂、胶囊、气雾剂、白药酊、宫血宁胶囊,两翼产品主要有:透皮产品包括白药膏、创可贴、急救包、药妆等;健康产品包括牙膏等,其他产品还包括热度清、田七花精等。 云南白药实施“稳中央、突两翼”的战略,“两翼产品”使企业冲出了发展瓶颈,赢得了奇迹般的崛起。2007年云南白药牙膏的销售额已经突破了6亿元,高露洁和佳洁士都已经把其列为了中国市场上最为主要的竞争对手。 公司产品以云南白药系列和田七系列为主,共十种剂型七十余个产品,主要销往国内、港澳、东南亚等地区,并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药” 商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标 云南白药集团股份有限公司目前已是一家集药品研发、生产、销售为一体的综合性企业集团,主要包括化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化

京东战略管理(期末论文)超级详细

《企业战略管理》期末论文 京 东 战 略 分 析 姓名潘翠环 学号112333210248 班级12级物流2班

目录 绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4) 第一节、京东的远景 (4) 第二节、京东的使命 (4) 第三节、京东的战略目标 (4) 第二章京东战略外部环境分析 (6) 第一节、京东的宏观环境分析 (6) 第二节、行业环境分析 (7) 第三章京东战略内部环境分析 (10) 第一节、京东的资源分析 (10) 第二节、京东战略能力分析 (11) 第三节、京东的SWOT分析 (13) 第四节京东的价值链分析 (14) 第四章京东的总体战略 (17) 第一节、京东的密集型增长战略 (17) 第二节、京东的一体化战略 (17) 第三节、京东的多元化战略 (18) 第五章京东的竞争战略 (19) 第一节、成本领先战略 (19) 第二节、差异化战略 (19) 第六章京东与腾讯的战略联盟 (20) 第一节、京东与腾讯合作的原因 (20) 第二节、京东与腾讯合作的影响 (20) 第七章京东的战略实施与控制 (22) 第一节、战略实施 (22) 第二节、战略的控制和保障 (23)

绪论 自从互联网发明于1969年以来,它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的,早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢,到了21世纪初,由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展,中国的电子商务开始稳步发展。京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。 京东在北京成立于1998年,于2004年正式进入电子商务市场,于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市,目前市值340亿美元。经过多年的发展,京东已经发展为中国第四大互联网公司,中国最大的自营式B2C电子商务公司。 京东的成功离不开时代的发展,离不开其创始人刘强东的雄才伟略,当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。 关键词:战略管理、B2C、京东。

企业战略管理论文

企 业 战 略 管 理 论 文 电气082班

陈栋 基于木桶理论、刺猬理论的战略管理的思考在当代企业以战略为主导的竞争中,很奇怪的持续着“各领风骚三五年”的景象。究其原因,一部分是在战略、团队协作方面出现了偏差,也有一部分是因为技术或者市场上暴露了问题。那么,如何来打造一个长寿企业?企业又该注意哪些问题呢?让我们先用木桶理论来探讨企业在竞争之林中的长久生存与发展,对企业战略管理的思考。 木桶原理最初的含义,是指木桶的储水量取决于最短的那一块木板的长度,要想提高企业木桶的储水量就是要补齐短板。补齐短板当然可以多打水,但它是建立在这样一个假定的前提之上,即木桶有严格的约束,形象地说就是桶箍牢靠,木桶不漏水。没有桶箍的作用,再长的板也只能是板,永远不会成为木桶;但是桶箍不牢靠,木桶打回来的水也会漏光。谁能保证桶箍牢靠的前提可靠呢?在通常的情况下,桶箍的约束合适与否主要靠管理者的自我约束,也就是说它似乎不成问题 一、战略相当于提桶的“绳索”与“提手”。 据统计,我国90%的企业因为以下四种原因而使得其持续发展速度没有保障,发展目标也不明确:(1)领导个人能力的欠缺;(2)传统文化与观念的影响;(3)原有规章的限制;(4)公司科研能力的滞后与没有制定战略规划,没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析。 企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上,为了求得长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。它是一个企业的生存与发展的最基本也最重要的问题。一方面,它体现了企业的经营思想,另一方面它也

控制着企业具体计划的制定。战略是企业的生命线,这就像绳索控制着木桶打水的方向一样,一切活动必须围绕战略规定的任务与目标进行。“绳索”要适度的长且要有一定的柔韧性,“提手”要与“桶身”牢固连接。正是由于它的这种高度,许多的企业很难为它制定一个准确而清晰的战略。一个企业一旦在战略上出现了失误,后果不堪设想。联合航空公司为了和西南航空等新公司竞争,推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之,这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。 战略作为一个整体,也有其自身的独特阶段。首先是战略的准备,这是对影响战略的相关信息收集和分析的过程,一般用到SWOT分析方法,对企业的外部、内部环境作综合考虑,其间包括优、劣势、机会以及威胁的全面比较,以自身优势抓住机会,同时将威胁和劣势减到最小,从而为战略制定提供依据。其次是战略制定阶段,这个过程包括确定战略目标的调查研究、拟定、评价论定和目标决断;相关政策的分析以及制度保证的研究。再次是战略的实施,有效的战略实施可以使适当的战略走向成功或弥补不太恰当战略的不足,反之,也会使一个适当的战略面临困境。最后是战略的控制。环境是不断变化的,原本的战略也可能过时。战略控制就是将战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较,检测二者的偏离程度,并采取有效措施进行纠正,以实现战略目标。 二、团队相当于“桶身”;桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。 企业的效益不是说出来的,而是靠员工踏踏实实做出来的。在企业高呼人力资源是第一资源、以人为本的今天,不重视团队建设、不重视人才的企业,根本就不具备与行内企业竞争的前提。现代商战的复杂激烈,只有依靠团队的合力才

联想战略管理论文

企业管理论文 联 想 战 略 管 理 分 析

联想的战略管理分析 摘要:联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表,自创立至今,逐步壮大, 因此,其发展战略值得研究。论文依据企业战略理论,研究联想企业的战略得失与成败。充分运用集团的市场影响力与核心竞争力,专注核心业务,使联想成为真正的国际化的电脑巨头。本文依据战略管理的基本理论,研究联想企业的战略发展问题,期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。联想的战略管理可以概括为四个方面:一、战略目标的制定;二、找到实现战略目标的方法和措施并实施;三、评估检查实施的情况;四、改进和调整。 关键词:经营战略;管理模式;联想公司 “对国内企业而言,过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里,发展速度很快,早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争,优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。联想需要面对这样的转变,海尔、TCL、华为等企业同样需要面对,而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个转变的关键要素,它决定企业是否能持续优秀,从而成为一个卓越的企业。而我国的企业战略管理普遍落后,已经制约着我国企业的发展,成为我过企业发展的一个瓶劲。希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力,以解决我们企业发展的这个瓶颈。这是分析联想战略管理的原因和意义。 联想的发展历程可以分成三个阶段: 1984年到1993年是联想的创业阶段,在这个阶段,联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累,为以后联想的高速发展奠定了基础。 1994年到2003年是联想的成长阶段,在这个阶段,联想形成了自己的主营业务———PC业务,并获得了高速成长。但是在国内市场做到老大之后,企业该怎样持续发展?是在国内走多元化,还是走国际化?这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。 在经历了多元化战略的尝试之后,2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线,。从2004年开始,联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。 在联想的发展历程中可以看出:所谓企业战略管理,就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况,改进和调整目标方向的整个管理活动。它是一门艺术和科学,决定企业的成败。 一、战略目标的制定。 战略目标是指企业对未来发展的要求,是方向性的、全局性的、纲领性的目

企业战略管理结课论文

. 《企业战略管理》结课论文 班级电商152 学号 xx 姓名 xx 2016-2017学年第二学期 2017年 5 月 23 日

1中国企业主体的分析 中国企业的主体依然是国有企业,在历年中国企业500强中,国有及国有控股企业占2/3,民营企业占1/3;这种格局近十年来没有大的变化,2016中国企业500强中国有及国有控股企业仍旧保持主导地位。在2016中国企业500强中,国有及国有控股企业共有316家,占总数的63.2%,比上年减少了13家;实现营业收入30.08万亿元,较上年增长了32.83%,占500强企业营业收入总额的84.69%;资产总额为97.74万亿,较上年增长了18.18%,占500强资产总额的90.35%;实现利润总额为1.71万亿元,较上年增长了38.52,占500强企业利润总额的83.72%。但是中国未来经济的活力还在于民营企业的发展,经过多年的改革和发展,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。 阿里巴巴集团经营多项业务,现在更像是一个商业帝国,另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。公司的业务主要包括:淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日,阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市,股票代码“BABA”,创始人和董事局主席为马云。2015年全年,阿里巴巴总营收943.84亿元人民币,净利润688.44亿元人民币。阿里巴巴的资本结构主要来自风险投资。 关于国有资本增值保值问题,近年来,各地适应改革开放和经济发展的新形势,积极探索国有资产有效的管理形式,为推动企业改革,防止国有资产流失,促进保值增值,做了大量的工作,取得了初步的成效。同时,由于管理体系不健全和管理措施不到位等原因,资产流失和效益低下的问题仍然存在。当前深化企业改革、加快经济结构调整、转变政府职能、改善财政状况等都对加强和改善国有资产运营管理提出了新的要求,如何盘活、管理和运作好庞大的国有资产已成为一个紧迫的问题摆在我们面前,亟待我们研究和探索。 2什么是企业战略?中国企业与教科书上学到的有何不同? 企业战略是指企业根据环境的变化,本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,对企业的谋略,企业整体性、长期性、基本性问题的计谋等来形成自己

某企业战略管理论文

某企业战略管理论文 《浅议企业战略管理》 摘要:实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变, 竞争越来越激烈的时代,战略管理作为高层管理人员的活动内容, 越来越显示出它在企业中的重要性。 关键词:企业战略管理品牌战略 由此,可以将战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实 现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一、战略管理的制定要结合企业实际 二、企业战略管理的方案 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益为目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战 略目标,有了战略目标关键看怎样去实现,这是重中之重,然而将 目标一步一步实现并不是一朝一夕的事,在有了战略目标之后,制 定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的 一个程序。 随着我国经济市场化的日益加深,市场竞争日趋激烈,战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分,要用科学发展观指导战略观,企业战略目标才会实现。 参考文献: [1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2007:17-19

[2]项保华.战略管理-艺术与实务[M].华夏出版社,2001:8 [3]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化,2007.(6):12 《企业战略管理初探》 关键词:企业战略管理发展过程战略风险趋势 企业战略管理是企业最高层次的核心管理,其定义为:企业确定其使命,根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标,为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实,以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的,必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险,这样才能使企业在竞争中取得自身的优势,获得长远发展。 一、战略管理理论的发展过程 (一)传统战略管理理论 传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派: 1设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略:内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型,即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素:市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。 2计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出,战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程,由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责,战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。

企业战略管理的论文范文

企业战略管理的论文范文 企业战略管理的论文范文 企业管理工作是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等方面管理。以下是WTT为大家搜集整理提供到的企业战略管理的论文,希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习! 企业战略管理的论文范文1 《浅谈企业管理中的企业文化建设》 1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家,企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣,科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代,已经进入知识经济时代,文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出,相应的,企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家,必然重视企业内部的文化建设,创立独具特色的文化品牌,扩大在公众中的影响力与美誉度。 一、企业文化建设在企业管理中的必要性 企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的,它的必要性主要表现在以下几个方面: 1.凝聚人才力量的必需

企业要获得进一步发展,人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业,都有强硬的文化品牌,这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时,除了要考虑薪资待遇问题,长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中,自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致,个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言,优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见,企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化,条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系,可以使外界更好的了解企业,文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如,著名企业海尔,多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系,吸引了众多的人才为企业效力。 2.激励企业员工的精神领袖 企业文化对于员工的影响是潜移默化的,深远持久的。在员工与企业长期的磨合中,必会受其文化的感染,逐渐形成一种归属感和责任感,并遵循企业的行为方式和价值理念,有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜,指引着员工的行为准则,提醒他们作为该企业的员工,要以身作则,设身处地地维护企业的名誉。同时,企业文化还满足了员工的精神需求,

公司战略与风险管理论文

公司战略与风险管理 国贸1301 庄雅兰 学号:2 摘要:在当前的市场经济体系下,企业面临的各种风险普遍存在,企业的风险 管理是企业经营的重要内容;风险管理对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的,对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用。如果不能正确处理风险,那么将会给企业带来巨大的经济损失,但同时如果可以正确认识和处理风险,它也会带给企业巨大的经济效益,它也是企业获得利益的主要源泉。因此,现代企业应该正确认识和处理风险,采取积极主动的措施来进行科学的风险管理,这样才能够保证企业的顺利发展。 关键词:企业,风险管理,市场经济 一.企业风险管理的含义 企业风险管理是指生产过程中,风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估,以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析,风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理,从深层上研究,风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动,对风险进行规划、控制、监督,从而增大应对威胁的机会,以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员,客体是生产活动中的风险或不确定性,大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程,由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成,通过计划、组织、指挥、控制等职能,综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成;风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系,不是技术越高越好,而是合理优化达到最佳,制定风险管理策略,科学规避风险;风险管理具有生命周期性,在实施过程的每一阶段,均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略,实现全生命周期的动态风险管理。 全面风险管理是风险管理理论演进与研究的最新阶段,与传统的风险管理有着诸多不同。全面风险管理强调与企业战略的结合,整体上考虑企业的风险,并由专门的风险管理部门进行管理和实施,并考虑到了所有者利益关系人的共同利益最大化。传统风险管理方式往往仅由各个职能部门就业务领域的单个风险实施风险控制,缺乏整体性,而全面风险管理则不然。 二.现代企业风险管理的基本内容 1.风险意识 在现代企业战略与风险管理中,风险意识是其中最基本的内容。是指在风险

企业战略管理论文

企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理 摘要:随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在,优胜劣汰,两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼长远,为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 关键词:中小企业战略管理创新战略分析战略定位 所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上,为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场

竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业,其生命力是短暂的一个企业,只有战略定位准确,才能顺应时代发展的潮流,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀反之,一个企业在战略定位上不准,那么,企业就会遭受挫折,甚至一撅不振,导致破产从一定意义上说,今天的企业已进入了战略竞争的年代,企业战略已成为现代企业发展的中心问题,企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此,如何在激烈动荡的市场竞争中,制定和执行正确的企业战略,已经成为决定企业能否立于不败之地的关键 。 一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁

论企业战略管理论文范文

论企业战略管理论文范文 摘要:在当今的图像化时代,视觉传播是最基本表现方式。但是,视觉传播导致了人们意识的碎片化,这种负面效果也必然影响到品 牌传播。品牌的视觉叙事将视觉与叙事相整合,构建了一种深度的 品牌传播模式。品牌的视觉叙事主要有包装设计和广告两种表现方式,这两者相互关联构成了品牌视觉叙事的核心模式。 关键词:品牌视觉叙事图像整合 一、图像传播与品牌视觉叙事 当今,我们处于一个图像传播。图像不仅成为一种重要的传播方式,也成为了一种重要的叙事方式。图像叙事是诉诸于视觉的感受 形式,它消解了受众的深度阅读和理性思考,把人们的世界的感受 方式引向了对视觉对象的直觉的反应。因此,现今的品牌传播与表 现深刻地打上了视觉叙事的烙印。 叙事是人类的基本表达方式和传播方式,也是认知世界、了解自我最重要的途径之一。而人类的最原始的叙事方式正是从视觉叙事 开始的。在西班牙发现的世界最早的岩画,表现了人们狩猎的过程,这是保存到现在最完整的视觉叙事的样本;中国的结绳记事是一种视 觉叙事;人类早期的图腾本质上还是视觉叙事的形态。因此,人类的 传播活动实际上就是从视觉叙事开始的。“叙事是人们将各种经验 组织成有现实意义的事件的基本方式。叙事既是一种推理模式,也 是一种表达方式”。 顾名思义,叙事的原始含义是讲述故事。“叙事就是对一个或一个以上真实或虚构事件的叙述”。叙述涉及到故事、故事的讲述者 和听众。故事的叙述者决定着讲述的内容、讲述的表现方式和与听 众互动的方式,由此产生了叙事学(Narratology),它研究叙事结构 的理论。普林斯的《叙事学辞典》介绍了两种观点:一种以托多罗 夫为代表,认为叙事学研究的对象就是叙事的本质、形式、功能, 无论这种叙事采取什么样的媒介,如文字、图画还是声音,它着重

关于公司企业战略管理的论文范文

关于公司企业战略管理的论文范文 【摘要】在提出信息化建设对提升石油销售公司管理水平具有重大意义的基础上,分析了当前我国石油销售公司管理中信息化建设水平现状,最后深入探讨了进行石油销售公司管理中信息化建设的措施,以推动石油销售公司管理水平的不断提升,并为相关公司提供借鉴。 【关键词】信息化建设;石油销售;公司管理;管理水平 当前社会的信息化发展水平不断提高,信息技术在各行各业中占据着越来越重要的作用,在石油销售公司中,信息化建设在公司管理中意义重大,并且逐步成为提升企业核心竞争力的重要环节。石油销售公司着力进行信息化建设,能够提升企业管理水平,帮助企业跟上时代发展潮流,因此,对信息化建设这一课题进行研究,是石油销售公司迫切需要解决的问题。 1信息化建设对提升石油销售公司管理水平的意义 通过信息化建设构建公司内部的信息化管理系统和工作流程,不断调整公司组织结构和业务模式,不断推动企业发展,帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势地位。石油销售公司进行信息化建设对提升公司管理水平的重要意义具体体现在:信息化建设提高了公司的精细化管理水平,不断促进企业管理的标准化和规范化,计算机系统对数据的准确度要求较高,并且能够更规范的整理客户信息、物料编码等重要信息,从而推动公司管理水平迈向新的台阶;信息化建设为公司进行全过程控制提供了便利,通过对海量数据的科学、高效的处理,实时监控和分析数据信息,能够更早的发现数据中存在的问题,加强公司管理的事前控制和事中控制,并能够为事后控制提供更精准的数据信息等。因此,信息化建设能不断提高石油销售公司的科学决策水平,降低公司损失,提高公司效益。 2我国石油销售公司信息化建设存在的主要问题

企业战略管理学习心得论文

企业战略管理学习心得论文 法政学院09人力叶春兰2009094152 摘要:企业战略管理已经越来越被现代型企业所青睐,在现在社会中被广泛的推广。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径,所以它不只是一个理论问题,更是一个实践问题。在此,本人就企业战略管理的几个方面谈谈自己的理解和学习心得。 关键词:企业战略管理总体战略战略过程管理 一、企业战略的内涵和意义。 战略在战争中的本意是是战术的灵魂,是战术应用的基础;后来广泛应用于政治、经济、文化等诸多方面,其含义演变为泛指统领性的、全局性的、设计整体的谋略、方案和对策。 企业战略就是决定企业的长期目的和目标,并通过经营活动和分配资源来实现战略目的。企业战略是以企业未来为基点,根据企业外部环境的变化和内部资源条件,为求得企业生存和长期发展进而进行的总体性谋划。 企业战略管理是企业最高层次的核心管理,其定义为:企业确定其使命,根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标,为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实,以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的,必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险,这样才能使企业在竞争中取得自身的优势,获得长远发展。 二、企业战略管理的总体战略 企业战略内容丰富多彩,形式多样。企业的总体战略主要是从台式的角度对发展战略、稳定战略和紧缩战略进行研究。 (一)企业发展战略 企业发展战略要求企业充分利用外部环境的机会、发掘企业内部的优势资源,在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。企业发展战略包括进入新经营领域战略、一体化战略和多样化战略。 (二)企业稳定战略 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经

企业战略管理的论文范文

三一文库(https://www.doczj.com/doc/064252196.html,)/论文 〔企业战略管理的论文范文〕 企业管理工作是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等方面管理。以下是小编为大家搜集整理提供到的企业战略管理的论文,希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习! 企业战略管理的论文范文1 ▲《浅谈企业管理中的 企业文化建设》 1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家,企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣,科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代,已经进入知识经济时代,文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出,相应的,企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家,必然重视企业内部的文化建设,创立独具特色的文化品牌,扩大在公众中的影响力与美誉度。 一、企业文化建设在企业管理中的必要性 企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的,它的必要性主要表现在以下几个方面: 1.凝聚人才力量的必需 企业要获得进一步发展,人才资源是不可或缺的。当今

世界中赫赫有名的大企业,都有强硬的文化品牌,这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时,除了要考虑薪资待遇问题,长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中,自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致,个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言,优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见,企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化,条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系,可以使外界更好的了解企业,文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如,著名企业海尔,多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系,吸引了众多的人才为企业效力。 2.激励企业员工的精神领袖 企业文化对于员工的影响是潜移默化的,深远持久的。在员工与企业长期的磨合中,必会受其文化的感染,逐渐形成一种归属感和责任感,并遵循企业的行为方式和价值理念,有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜,指引着员工的行为准则,提醒他们作为该企业的员工,要以身作则,设身处地地维护企业的名誉。同时,企业文化还满足了员工的精神需求,加强了企业内部的凝聚力。一个凝聚力极其强大的公司,在市场竞争中才会更占优势。 3.适应文化管理的新模式

浅谈企业战略管理论文范文

浅谈企业战略管理论文范文 [摘要]本文简要分析了当前我国企业物流管理需求和物流产业服务现状之间的差距,指出ASP物流管理模式是上述矛盾的一种很好解决途径。并通过蒙牛乳业公司的具体案例,实证分析了如何通过ASP物流管理模式来提升核心企业的竞争优势。 [关键词]跨企业协同;ASP物流管理模式;企业竞争优势 1引言 现代企业竞争越来越表现为企业所在供应链之间的竞争,其中核心企业对供应链上各 个企业的协同管理能力,将直接影响其核心竞争力的发挥和提高。物流管理是供应链管理 的最重要组成部分,信息化是提升物流管理水平的必经之途。 2跨企业协同物流管理信息平台 2.1当前企业环境分析 信息技术和网络经济的迅猛发展,深刻地改变着企业的竞争环境和竞争方式。现代企 业竞争实质是速度的竞争。电子商务和通信技术的发展,使供应链中信息流和资金流所占 用的流通时间和流通成本大幅缩减,甚至接近于零,供应链中流通时间和流通成本,绝大 部分将被存储和流通环节所占用,企业物流管理模式对企业乃至整个社会都将产生巨大的 影响和制约作用。为此,企业必须寻求最适合自身的物流管理模式。 2.2我国物流行业现状 中国物流与采购联合会副会长戴定一表示,制约物流信息化发展的首要瓶颈是中小物 流企业的信息化程度比较低,主要问题是大多数物流信息系统的价格比较高,而中小企业 的起点很低,市场上缺少适合中小企业起步的信息系统。 2.3企业对物流管理的当前实际需求 在中国运输协会关于工业生产企业未来寻求物流外包可能性调查中,有62.5%的企业 表示主要基于以下因素,它们未来会寻求物流外包: 1高层次物流人才的匮乏。 2把有限的资源集中于企业的核心竞争力。 3降低库存,缩短资金流转周期。 4借助物流公司的网络拓展新的市场。 2.4跨企业协同物流管理的最佳实现模式:ASP物流管理模式

企业战略管理论文

文献检索论文 企业战略信息分析模型研究 姓名:葛平栋 班级:二班 专业:信息管理与信息系统 学号:201010510208 目录 摘要................................英文摘要................................第一章 绪论. (3) 1.1 引言 (3) 1.2 课题背景 (4) 第二章 全球化背景下我国企业面临的经济环境 (5) 2.1资源配置全球化 (5) 2.2市场全球化和消费需求的多层次化 (5) 2.3市场竞争的国际化和激烈化 (5) 2.4知识信息全球化 (5) 第三章 关于中国企业的优势 (6) 3.1对中国企业优势的判断 (6) 3.2关于资源优势 (6) 3.3关于区位优势 (6) 3.4关于总量优势。 (6) 第四章构建并提升核心竞争力 (7) 4.1 开发、打造企业核心竞争力 (7)

4.1.1为企业提供开发、打造企业核心竞争力等方面的人才培训和技术指导等帮助 (8) 4.1.2根据既定的战略意图,协调管理人员的工作,优化配置企业的各种资源。 (8) 4.1.3重视市场和销售的创新。 (8) 4.2提升、巩固企业核心竞争力 (9) 4.2.1加强企业管理制度创新。 (9) 4.2.2提高企业技术创新能力。 (9) 4.2.3 改善营销策略、方法。 (9) 4.3强化企业文化建设 (10) 4.4 肩负社会责任 (11) 第五章 结论 (12) 第六章 致谢 (13) 附录:参考文献 (14) 企业信息战略分析 摘要:在经济全球化浪潮的冲击下,我国企业面临的外部环境呈现出资源配置全球化、竞争激烈化、市场国际化等特点,这些都对我国企业的战略管理提出了新要求、新挑战。如何在这样的环境下,继续保持稳定发展,成为各企业日益关注的问题。本文从企业的核心竞争力着手,阐述了构建核心竞争力是我国企业经济全球化环境下之唯一出路以及如何提高企业核心竞争力,以此作为企业长远发展的战略选择。 关键字:全球化;核心竞争力;企业战略管理 Abstract With time going on,the entreprener has played a very important role in our society.We should try our best to take the responsibility to achieve the ultimate goal Finally. It appears that the theory which can rule company must be developed in some way. 第1章 绪论

企业战略管理期末论文

企业战略管理 学院:城市学院 系别:经济与管理系 专业:财务管理 班级:2011级1121班 任课教师:麦强盛 姓名:李丹 学号:2011228514146 企业国际化战略思维分析

当前,世界性的社会化大生产网络已经形成,传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。然而,从TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭,到TCL并购阿尔卡特手机呈现巨亏,艰难复苏,再到明基首度承认并购西门子失败,再到奇瑞竞购罗马尼亚大宇工厂受挫,中国企业到底该怎样国际化?中国企业如何才能走出困境,实现战略突围,为此,我们提出了八大措施,提高我国企业现有水平,积极参与全球竞争。 一、加大营销企划力度,克服整体性的战略迷失 产品好不一定就有好市场,好产品只是奠定了成功的基础。没有好的经营思想,没有好的营销企划,好产品依然会与市场失之交臂。现在不是点子时代,也不是简单促销时代,而是系统性营销时代,各个环节相互关联,相互影响,市场竞争越来越激烈,更要求我们的企划迎头跟上。因此,对于企业来说,加大营销企划力度至关重要。现代市场条件下,企业立足市场的核心是确定企业战略规划,并根据定位发展战术营销,其中的关键是明确在全球环境下企业所处的竞争领域,即目标客户、向客户提供的价值和竞争对手。特别是要明确企业的所有客户。国际化归根结底就是客户需求的国际化,而不是产品的国际化。所以中国企业应该考虑的就是如何建立起与“国际客户群” 沟通的网络。国际化的本质是懂得国际客户,而国际客户的背后是不同国家的独特文化和特有的消费习惯,这才是中国企业国际化的源泉。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁,并据此

企业战略管理论文

2013 届企业战略管理 结课论文 江泰美特斯邦威的战略环境分析 学生姓名马新梅 学号6132208006 所属学院经济与管理学院 专业财务管理 班级财务管理13 指导教师卢泉 塔里木大学教务处制

江泰美特斯邦威的战略环境分析 马新梅 (塔里木大学经济与管理学院新疆阿拉尔市 843300 ) 摘要:在现在经济日益发达的情况下,人们的消费水平日益增高,服装产业面临很大的挑战。款式新颖多样、价格优惠、质量上乘成为服装业巨大的特点。美特斯邦威公司的发展一直是一项值得研究的课题。本文从我市江泰商贸城的美特斯邦威阿拉尔分店着手,从本企业各个方面出发,运用PEST分析法、五力模型分析法、SWOT分析法等多种方法,对企业进行总体战略分析。 关键词:PEST分析 SWOT分析五力模型 River Thai Metersbon we 's Strategic Environment Analysis Ma Xinmei (Collage of Economics & Management Tarim university Alar Xinjiang 843300) Abstract:In the present economy development condition,the consumption level of people is increasing,garment industry is facing great threat.Fashionable and diverse,price concessions, quality became garment industry to great features.Metersbonwe company development is a subject worthy of study.This article from the our city river Thai Trade City of Metersbonwe alar branch begins,from the enterprise various aspects,the use of PEST analysis,five forces model analysis,SWOT analysis and other methods,to the enterprise overall strategy analysis. Key words: PEST analysis SWOT analysis five forces model analysis 一,企业概况 1.1企业背景介绍 “美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市,主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品,立志成为中国休闲服市场的领导品牌,扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下,美特斯邦威集团迅速发展壮大。 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌,流行时尚的产品,大众化的价格”,倡导青春活力和个性时尚的品牌形象,带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。 1.2企业内涵 “美”:美丽,时尚;“特”:独特,个性;“斯”:在这里,专心、专注;“邦”:国邦、故邦;“威”:威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品,立志成为中国休闲服市场的领导品牌,扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下,在社会各界及广大消费者的关心与支持下,美特斯邦威集团迅速发展壮大。第九大道的美特斯邦威服饰,极提升美特斯邦威公司的形象,使消费者时尚、个性的风格,价格让消费者满意,质量让消费者放心!

中小企业战略管理问题研究毕业论文

南昌大学NANCHANG UNIVERSITY 自学考试本科论文 题目:中小企业发展战略问题研究 学院:南昌大学经济与管理学院 专业:工商企业管理 准考证号:xxxxxxxxxxxxxx 学生姓名:xxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师:xxxxxxxxxxxxx 起讫时间:2013年8月至2013年10月

摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强,而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展,美、日等发达国家和中国这样的发展中国家,消费者的需求结构都发生了重大变化,人们的购买力水平的提高,需求由低层次逐步向中高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变,这对厂家和商家提出了更高的要求,促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体化的变化中,中小企业逐步成为中国新的经济增长点和解决就业的主要力量。在中小企业发展的过程中,战略管理是起着总体规划的作用。战略的正确选择,是决定着中小企业是否在这场竞争中兴衰成败,而战略管理更是指明了企业在竞争中的发展方向和竞争方式。在这种形势下,中小企业如何在战略上把握契机,顺应形势,走出自己的特色之路呢本文正是基于这种考虑,着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 关键词:中小企业战略管理发展方向竞争方式 Study on the development strategy of small and medium enterprises Abstract Strengthen the small and medium-sized enterprise not only promote the development and economic vitality of the economy of our country, and has made the important contribution for our country to solve the employment problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the change of global integration, SMEs gradually become China's new economic growth point and the main strength of solving employment. In the process of the development of SMEs, strategic management is playing the role of overall planning. The correct choice of strategy, is deciding whether SMEs in this competition success or failure, strategic management is that the competitiveness of enterprises in the direction of development and competition.

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