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年度预算管理执行工具与模板

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(一)企业年度预算统计表

月份:类别:页次:

批示:审核:拟订:(二)物业管理费用预算表

(三)物业管理收支预算表

运用管理软件实现预算管理的解决方案完整版.doc

目录 一、我国企业运用管理软件实现预算管理的应用现状 二、预算管理模式分析 (一)预算的编制 (二)预算的执行和控制 (三)预算的考评 三、运用管理软件对于实现预算管理的解决方案 (一)利用管理软件的功能构建满足预算管理单轨制流程(二)用预算管理的观念设置科目 (三)按预算管理观念编制部门预算 (四)按预算管理观念处理日常业务和实时控制 (五)预算考评 参考文献:

运用管理软件实现预算管理的解决方案摘 要:随着财务软件在企事业单位的广泛运用,很多企事业单位实现了从凭证处理、记账、到报表输出等基本会计业务的电算化。但只有在它与管理软件相结合时,才能得以更有效地运用和推行,并以更优的成本效益比实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。本文通过预算目标的确定与分解为起点,依次通过预算编制、预算执行、预算考评等各环节完成年度的预算管理循环来浅谈如何运用财务软件实现在成本预算、成本的制定、预算编制申请审批、预算执行审批流程、预算执行对比分析。 关 键 字:预算管理模式分析;管理软件;预算分析 预算管理是一种行之有效的综合管理方法,但是它必须与管理软件相结合,才能使该方法得以有效地运用和推行,并以更优的成本效益实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。现代化的管理方法就是重视全过程管理,重视企业内部协同管理。预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法,它将事前预测、事中控制和事后分析相结合,将企业的整体目标在部门之间有规划地进行分解,实现对企业业务全过程的管理,实现对企业各部门的协同管理,以提高企业的经济效益,实现企业的经营目标。 一、我国企业运用管理软件实现预算管理的应用现状 企业要实现预算管理,首先应根据企业现阶段的发展水平和管理需求选择其预算管理模式。一直以来,利用电子表格进行预算管理曾在各国预算管理手段中曾占有非常重要的地位。而后,随着数据库技术和网络技术的发展,各种管理工具和管理理念的出现,使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。继SAP、ORACLE等管理软件将预算管理纳入其ERP系统的组成部分后,HYPERION、SAS等专项的BPM供应商又将预算管理平台的应用升华到更高的层次。

全面预算管理复习重点

一、单选题。 1. 全面预算管理组织体系的最高层是(A) A.预算决策机构B.预算工作机构C.预算执行机构D.预算核算机构 2.以下哪一项属于全面预算管理的法定权力机构(B) A.董事会B.股东(大)会C.监事会D.预算管理委员会 3.以下哪一项属于投资中心的典型的业绩计量标准(C) A.成本费用变动额B.成本费用变动率C.投资报酬率D.销售毛利率4.预算期是以某一固定业务量(如产品产量、销售量)水平为基础,来确定相应预算指标的预算编制方法为(C) A.零基预算法 B.增量预算法 C.固定预算法 D.滚动预算法 5.以下哪一项是仅对成本或费用负责的责任中心(A) A.成本中心B. 利润中心C.投资中心D.收入中心 6.以下哪一项不属于全面预算编制的程序(D) A.下达预算目标B. 编制草案上报C.审议批准D.预算分析 7.以下哪一项属于定性分析方法(B) A. 比较分析法 B. 经验判断法 C. 因素分析法 D. 比率分析法 8.以下哪一项不属于预算考评应遵循的原则(C) A. 目标原则 B. 激励原则 C. 谨慎性原则 D. 分级考评的原则 9、关于全面预算管理,能够体现“全面”特征的是(D) A.全员B.全过程C.全方位D.全员、全过程、全方位。 10、企业年度预算编制的起点是(B) A.长期战略目标B.年度目标C.季度目标D.月度目标。 11、企业预算管理的最高权力组织是(A) A.股东大会B.董事会C.预算管理委员会D.预算管理工作组。 12、全面预算管理系统中的指标特征应当是(D) A.货币量化B.准确量化C.模糊量化D. 全方位量化。 13、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是(B) A.单主体企业B.企业集团C.集团分公司D. 集团子公司。 14、财务预算的主要特征是(D)

预算管理制度模板

预算管理制度模板

黄石邦柯科技股份有限公司 预算管理制度 第一章总则 第一条为了促进公司实现发展战略,充分发挥预算管理的作用,全面提升公司的经营管理水平,根据相关法律法规,结合公司实际,制定本办法。 第二条预算管理基本原则:全面编制,综合平衡;增收节支,效益优先,;全面预算,过程控制;权责明确,分级实施;严格考核,奖惩兑现。 第三条本办法涉及的主要内容包括:预算管理体制与职责、预算编制、部门和项目预算、预算审批和下达、预算执行和分析、预算调整、预算考核和监督检查。 第二章预算管理体制与职责 第四条设立预算管理委员会负责履行全面预算管理职责,其成员由公司董事长、总经理、副总经理、财务总监及各部门负责人组成。预算委员会主要职责: (一)拟订预算的目标、政策; (二)制定预算管理的具体措施和办法; (三)审议、平衡预算方案; (四)组织下达经批准的预算; (五)协调解决预算编制和执行中的问题;

(六)审议预算调整方案,依据授权进行审批; (七)组织审计、考核预算的执行情况。 第五条财务部是预算管理的职能部门,履行预算管理委员会的日常管理职责,其主要职责: (一)拟定年度预算预算编制方案,报预算管理委员会审定; (二)组织和指导各级预算职能部门开展预算编制工作; (三)预审各级预算职能部门申报的预算,进行综合平衡,并提出修改意见和建议; (四)汇总编制公司全面预算方案,提交预算管理委员会审定; (五)跟踪、监控预算执行情况; (六)定期汇总、分析各部门预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析报告,为委员会进一步采取行动拟定建议方案; (七)接受各预算职能部门的预算调整申请,根据预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审批; (八)提出预算考核指标方案,报预算管理委员会审批; (九)预算执行完后,编制预算执行情况报告,提交预算管理委员会审议。

银行全面预算管理办法模版

银行全面预算管理办法 为了全面落实董事会的年度工作计划,按照行经营层工作思路和安排,特制定全行的财务预算管理办法。 全面预算既对全行年度工作按照董事会及经营层的要求,对收入及支出做好预算,确保全年利润的实现。 全面预算是指对总部及全行所有独立网点的预算。收入预算部分收入预算部分主要包括各支行、总部的利息收入、资金往来利息收入、手续费收入以及投资收益等预算。 (一)支行收入预算部分 1、利息收入 由授信管理部根据各支行贷款存量以及按计划新增存款的一定比例预算出新增贷款量,并以此为基础预算出贷款利息收入。 资金往来利息收入 按存款存量、增量分别预算。 (1)法定存款准备金利息收入 各支行的存款存量*国家法定存款准备金率*国家法定存款准备金利率计算出存款存量的法定存款准备金利息收入 (2)上存资金利息收入 为减少经营风险,总行要求各支行预留出本支行的法定存款准备金以及头寸资金后的暂时闲置资金全部上存到总部,总部按一定利率支付支行上存资金利息。 备付金利息收入 在制定此项预算时,各支行的存款存量减去按照国家法定存款准备金率,按5%预留各支行的头寸资金,其余部分做为存款存量的上存资金,以此为基础计算存量资金的上存利息收入。 (4)存款增量的往来资金利息计算方法为:各支行全年的增存计划是按每月平均递增匀速完成的,平均每月应完成的增存资金全年可使用 78 个月,用月平均增存资金*月法定准备金利率*78 个月计算得出增存部分法定准备金利息收入;存款增量的上存资金利息以同样的方法预算得出。

3、手续费收入 手续费收入在上年基础上增加 10%确定。4、投资收益 各支行按上年末投资余额为基础计算得出;总部收入 1、贷款利息收入,按上年末总部委托贷款合同确定的利息收入。 2、金融资产投资收益,投资收益根据金融资产年末存量及上年收益率计算得出。 支出预算部分 支出预算部分主要包括各支行、总部的利息支出、资金往来利息支出、手续费支出、营业费用、营业税金以及固定资产折旧等预算。 (一)支行支出预算1、利息支出 利息支出按存款存量、增量分别预算。 (1)存款存量利息支出部分:存款存量利息支出按上年末实际存款余额计算,存款存量*各存期相应利率计算得出 (2)存款增量利息支出部分:年度存款增量计划按 60%为定期存款, 40%为活期存款计算,活期存款增量利息支出按活期存款月增量*月活期利率*78 个月;定期存款增量利息支出按定期存款月增量*各定期存款月利率的简单平均利率*78 个月。 2、资金往来利息支出 资金往来利息支出除微贷中心以外,均按实际拆借总部资金利息支出列支。 微贷中心往来利息支出计算方法为:贷款存量*拆借一年的利率 +(贷款增量-收入计划)/12 个月*(拆借一年的利率)/12*78 3、手续费支出手续费支出在上年基础上增加 10%确定。4、营业费用 支行营业费用分为固定费用、变动费用和增加费用三部分,增加费用根据业务需要由总部统一安排。 固定费用包括基础工资、创效工资、交通补助、四险一金、劳动保护费房租、水电费、办公取暖费等。 变动费用包括:业务宣传费、广告费、公杂费、差旅费、业务招待费、电子设备运转费、钞币运送费、修理费、邮电费等。 固定费用按上年实际预算,变动费用按上年费用总额的 20%预算,该预算与存款挂钩,其中预算的 40%与存量存款挂钩,预算的 60%与增量存款挂钩。

全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则

第一章总则 第一条为加强公司内部管理,规范全面预算管理行为,建立和完善内部约束和保障机制,根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度(试行)》等相关规定,结合公司实际,制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司(以下简称“司属单位”)。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况,在科学预测和决策的基础上,将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则: (一)战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略,服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略,符合公司总体的经营方针。 (二)统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 (三)全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与,全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 (四)可行性原则。编制的预算要实事求是,具有可操作性,防止低估或高估预算,增产节约和增收节支并重,保

证预算在执行过程中切实可行。 (五)严肃性原则。预算目标一经确定,除特殊事项未经审批,不得随意调整,以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责,制定相应管控措施,严格执行预算管理规定,保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会(以下简称“预算委”)。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成,公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下: (一)组织领导公司全面预算管理体系建设工作,审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 (二)根据公司战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 (三)组织编制、综合平衡预算草案。 (四)下达经批准的正式年度预算。 (五)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

管理会计应用指引第200号——预算管理

附件2: 管理会计应用指引第200号——预算管理 第一章总则 第一条为了促进企业加强预算管理,发挥预算管理在企业规划、决策、控制和评价活动中的作用,根据《管理会计基本指引》,制定本指引。 第二条预算管理,是指企业以战略目标为导向,通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划,科学、合理配置企业各项财务和非财务资源,并对执行过程进行监督和分析,对执行结果进行评价和反馈,指导经营活动的改善和调整,进而推动实现企业战略目标的管理活动。 第三条预算管理的内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。 经营预算(也称业务预算),是指与企业日常业务直接相关的一系列预算,包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。 专门决策预算,是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算,包括投融资决策预算等。 财务预算,是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算,包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。

第四条企业进行预算管理,一般应遵循以下原则: (一)战略导向原则。预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展,引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。 (二)过程控制原则。预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价,对企业经营决策提供有效支撑。 (三)融合性原则。预算管理应以业务为先导、以财务为协同,将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。 (四)平衡管理原则。预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系,促进企业可持续发展。 (五)权变性原则。预算管理应刚性与柔性相结合,强调预算对经营管理的刚性约束,又可根据内外环境的重大变化调整预算,并针对例外事项进行特殊处理。 第五条预算管理领域应用的管理会计工具方法,一般包括滚动预算、零基预算、弹性预算、作业预算等。 企业可根据其战略目标、业务特点和管理需要,结合不同工具方法的特征及适用范围,选择恰当的工具方法综合运用。 第六条企业可整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法,强化预算对战略目标的承接分解;整合预算与成本管理、风险管理领域的管理会计工具方法,强化预算对战略执行的过程控制;整合预算

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

全面预算管理 模板教学文案

公司全面预算管理实施案例 编制单位: 单位地址: 作者姓名: 编制时间:

目录 一、背景描述 (3) (一)公司基本情况 (3) (二)公司管理现状分析和存在的主要问题 (4) 1、内部管理水平略低 (4) 2、管理会计在公司内部应用不足 (4) (三)选择全面预算管理的主要原因 (4) 二、总体设计 (4) (一)全面预算管理的目标 (4) (二)全面预算管理应用的总体思路 (5) (三)全面预算管理的内容 (5) 1、制定战略规划 (5) 2、设定年度目标 (5) 3、形成年度预算 (6) 4、预算监控调整 (6) 5、预算评价 (6) (四)全面预算管理工作的创新 (6) 三、应用过程 (7) (一)单位会计管理组织架构基本情况 (7) 1、组织机构及运作方式 (7) 2、参与的部门和人员 (7) (二)应用全面预算管理的部署要求 (8) 1、资源要求 (8) 2、环境要求 (8) (三)全面预算管理应用流程 (8) 1、制定目标 (8) 2、分解目标 (8) 3、预算目标的执行和监控 (9) 4、预算评价 (9)

5、决策支持 (9) (四)实施过程中的主要问题和解决方法 (9) 1、在实施过程中遇到的主要问题 (9) 2、在实施过程中遇到问题的解决方法 (9) 四、应用全面预算管理取得的成效 (10) 五、经验总结 (10) (一)全面预算管理应用的基本条件 (10) (二)全面预算管理成功应用的关键因素 (11) (三)对改进全面预算管理应用效果的思考 (11) 1、做好全面预算管理的制度建设 (11) 2、掌握全面预算管理的重点和力度 (11) 3、克服各种全面预算管理模式的缺陷 (11) (四)全面预算管理应用中的优缺点 (12) 1、优点 (12) 2、缺点 (12) (五)对发展和完善全面预算管理的建议 (12) 1、提高重视程度 (12) 2、成立专门的管理会计机构 (13) (六)对推广应用全面预算管理的建议 (13)

《全面预算管理暂行办法》

全面预算管理制度(暂行) 第一章总则 第一条为规范*** 公司(以下简称公司)管理行为,促进** 煤油气资源综合利用项目建设,根据《***(集团)有限责任公司全面预算管理制度(试行)》,结合公司实际情况,制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门(中心)全面预算的管理。 第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况,在科学预测和决策的基础上,运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段,以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。 全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标(以下简称“KPI”预算等。 “经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息,同时包括物资采购、期间费用等预算信息; “专项预算”是指需要重点关注的预算项目,如经营预算中涉及的大修理预算等; “投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目,如基本建 设投资、对外投资、设备采购等; “融资预算”是指资金筹措和管理的预算; “财务预算”是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报

表预算项目; “ KP预算”是指公司主要财务指标预算项目(含工程管理费用指标)。 第四条全面预算编制应遵循的主要原则: (一)“合法合规”原则。公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定,确保项目建设资金的使用合法合规。 (二)“全员、全面、全过程”原则。 “全员”指要求全体员工参与,即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与,实现资源在各部门(中心)之间高度协同、科学配置,做到预算目标层层分解,并落实预算责任。“全面”指预算内容的全面性,包括项目投资预算、财务预算和经营预算。“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程,具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。 (三)“项目建设优先”的原则。优先保证项目建设正常进行,合理安排和使用各项资金,充分发挥资金效能,以获取最佳建设效益。 (四)“目标管理”的原则。年度项目投资目标预算(含工程管理费用预算)目标经集团公司批复后,公司以正式文件下达、分解至各部门(中心)。各部门(中心)对年度项目投资目标预算 (含工程管理费用预算)运行过程实行动态实时监控,对目标完成情况进行分析、考核,同时承担相应责任。 (五)“合理性、严肃性”的原则。年度工程管理费用预算的编制和目标的确定应实事求是,与整体项目投资的情况相结合。同时,

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司(上市公司除外)预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司,集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定,并通过集团外派专职董(监)事来实现。集团公司外派专职董(监)事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心,集团公司形成意见后由外派专职董(监)事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会,负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XX集团总裁

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标;

CY集团财务预算管理制度模板

CY集团财务预算管 理制度 CY 集团财务预算管理制度

CY 集团 二零零一年十一月 第一章总则 (1) 第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1) 第三章财务预算期和编制工作期 (2) 第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2) 第五章财务预算的编制程序 (4) 第六章财务预算的审批程序 (5) 第七章财务预算的控制和信息反馈 (6) 第八章附则 (6) 附件一:预算流程图 (7) 附件二:预算表格 (8)

第一章总则 第一条为加强CY 集团财务预算管理, 充分发挥财务预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》, 特制定本规定。 第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。 第三条本规定适用于CY 集团公司以及其控股子公司。 第二章财务预算的管理体制和组织体系 第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。 第六条分级管理是指各项财务预算指标统一向各事业部(子公司)分解、下达; 业经下达的财务预算指标由各事业部(子公司)负责落实, 并向其所辖部门进行指标的再分解。 第七条各事业部(子公司)要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据, 切实保证各项预算指标的实施。经过年终考核, 检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的事业部(子公司) , 由总部根据有关规定对该事业部(子公司)及其负责人给予表彰和奖励; 对完不成年度财务预算指标的事业部(子公司) , 根据不同情节, 对该企业及其主要负责人给予相应的处罚, 追究其经济或行政责任, 并在安排下年度财务预算时, 在财务指标及优惠政策上对该事业部(子公司)予以区别对待。 第八条组织体系 (一)计划、预算与考核委员会是在集团总裁的直接领导下的企业集团预算管理的常设机构。其主要职责是: 企业预算目标、预算政策、预

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度 为了加强公司管理,提高经济效益,使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行,减少经营的盲目性,同时为了促进管理高效,合理组织资源配置,降低经营风险,加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化,保证信息传递的及时性和准确性,为公司的经营状况进行绩效考核提供依据,制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上,围绕公司战略目标,对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成(包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等)。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划,以业务预算、投融资预算为基础,以经营利润为目标,以现金流量为核心进行编制,并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制,业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据,全面预算由公司组织实施,分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行,并遵循以下基本原则和要求: 1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; 2.坚持积极稳健原则,合理定支,加强全面风险控制; 3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施; 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则; 5.坚持零基预算原则,实行零基预算,所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测,并与上年实际发生额进行对比,分析增、减量,统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责,公司财务总监负责全面预算管理事宜,并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策;制定全面预算管理的具体制度及流程;审议、平衡全面预算方案;组织下达全面预算;协调解决全面预算编制和执行中的问题;协调核查及考核全面预算的执行情况;督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下,具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督全面预算的执行情况,分析全面预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作,并对本单位全面预算执行结果承担责任。

企业全面预算管理手册文件

全面预算治理方法 北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月

目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)

第一章总则 第一条全面预算的概念: 全面预确实是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等)。 全面预确实是一种治理工具,也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度,操纵费用支出,并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员,包括总公司所有的业务部门与职能部门,以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目

标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面: 1、预算与战略治理: 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算,它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排,有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。 通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及职员对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算,使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核: 全面预确实是公司实施绩效治理的基础,是进行职员绩效考核的要紧依据,通过预算与绩效治理相结合,使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

全面预算管理工具和企业管理水平

全面预算管理工具和企业管理水平 摘要:全面预算管理是内部控制的一种方法,其特点是控制,激励,评价等功能为一体的综合经营战略,管理机制,实行正确认识和运用全面预算管理工具,提高水平企业管理,加强内部控制具有十分重要的意义。从全面预算管理的本质,以及与开始预算的概念之间的传统区分,指出建立和管理原则,注重预算方法的滚动的分析和全面预算管理组织重点是确保全面预算管理的几个因素进行分析 全面预算管理是内部控制的一种方法,这种方法自上个世纪,在美国通用电气,杜邦,通用汽车等公司20年产生之后,很快就成为大型工商企业的标准作业程序,从最初的计划变为控制,激励,评价等功能为一体的综合经营战略,随着管理制度的实施和发展,全面预算管理已成为内部控制的核心。由于我们的企业也逐渐融入国际社会,参与国际竞争,全面预算管理已经获得了前所未有的关注,其理念已被广泛认可,并逐步进入实际应用阶段。然而,在实际应用过程中,我们发现很多企业都未能摆脱传统意义上的预算概念,操作到表单中,不能正确理解和使用的全面预算管理工具,实现企业的管理所需的增强水平,强化的目的的内部控制,这是目前中国企业的一个挑战。 全面预算管理,性质和组成的概念 全面预算是关于企业在一定时期内(通常为一年或某一时期)经营,整体的财务预测等方面。这是一个管理工具,更是一种系统化的管理方法,通过企业的人,财,物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,合理配置和相应的绩效管理与战略目标,监测实施进度,控制成本,资金和利润预测需求。它的制定,实施和调整所涉及的业务及主要人员的所有部门。 全面预算管理是专注于企业战略的管理机制,其基本点是,通过预算编制和执行来代替管理,使之成为一个自动的控制机制。作为一种管理机制,一方面是市场机制与相对,一切以市场为出发点,另一方面,内部管理和企业组织和经营机制比较之后,实施的权力和责任的的利益,以及决策权,执行权和监督权三权分离的原则,权利的制衡,以确保该机制的正常运行。全面预算管理的正确认识,并要注意以下概念的区别: 1)全面预算并不意味着预测。预测是基于全面预算,预计该方案的响应的结果是为了预测出危险的结果,以纠正这种情况和防御系统,有效的预算是为了防范风险企业的一项重要措施。 (2)全面预算并不意味着财政计划。全面预算是全面的业务计划,财务计划只是其中一部分总预算的,但不是全部,从预算格式,全额预算的货币类型也可以是物理的风格,而财务计划是有限的性能货币式的,从的角度范围,全面预算是一个综合的管理系统,涉及各个部门和不同级别的业务,而财务计划编制和实施

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全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系,通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会,对董事长负责,具体组成如下: 主任:总经理 委员:各副总经理 各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员:财务部副经理 第八条公司预算委员会职能: (一)拟定公司战略规划及预算管理方法; (二)制定和发布公司预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见; (四)拟定公司年度工作目标及计划,决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各部门及各分、子公司全面经营预算;

(六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并拟定预算修订案,提请批准后执行; (七)监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; (八)对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条公司预算执行委员职责: (一)提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算; (二)督促、检查各部门及各分、子公司预算编制的进度。 (三)汇总各部门及各分、子公司初步经营预算并提出建议事项,提交预算委员会讨论; (四)编制经预算委员会讨论通过后的公司整体预算并准时上报至董事会及河套水务公司; (五)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况,督导各部门及各分、子公司切实执行预算; (六)根据年度预算执行情况,编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会; (七)其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三章、全面预算的内容与编审程序 第一节、全面预算内容 第十条全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的预算体系,主要包括经营计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。 (一)经营计划 经营计划是以企业历年的经营绩效为基础,全面审视市场及行业政策法律环境的 发展变化,判断它们对于未来发展的影响,并通过公司内部状况的分析,制定出 公司在未来一年中的经营计划,主要包括市场规模信息、自来水运营体系状况及 存在的问题、公司发展机会、经营策略计划。是企业经营预算的依据和基础。 (二)目标设定 目标设定是以上述经营计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标,是全面 预算的总体概括,主要包括企业整体目标以及从财务方面、产业拓展方面、内部

预算管理制度模板

预算管理制度

八、预算管理制度 1.预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要 求去编制预决算, 既要符合建设方、总包方的要求, 又要按公司的规定执行。 2.预算员要对有关数据严格保密。 3.每个预算员离开公司或项当前, 必须把所在项目的施工图预 算、工程量和计算式完整无缺的交一份给公司, 交不出罚款1000元。 4.对于漏算、错算的, 按其经济额度的5%赔偿。 5.预算员为项目计算工作量要精确, 分项工程的成本制造数要精 确; 提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6.定额员每月做好定额用功分析、材料使用分析, 做不到的每次 罚款100元。 7.项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同 协议、各类报表、成本考核, 分层分项工程量计算书、预决算书等, 做不到的每项罚款100元。 8.预算员、定额员一接手自己负责的项目后, 应在一个月内编制 一份完整的概算书、施工预算( 除大型工程外) , 交公司审核、存档。 9.预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作, 在主体工程结束 时, 进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作, 由

预算员交一份给公司, 交不出罚款200元。 10.预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准, 认真熟悉合同 条款, 积极与施工技术配合, 及时地办理签证变更手续。 11.上报甲方的形象进度报表, 要在甲方规定时间提前2-3天上报, 并及时和甲方核对好形象进度支付款, 确保工程款的回收, 做不到每次罚款200元。 12.新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书, 指 令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐, 便于工程成本考核。 13.在投标报价过程中不得借口其它原因不参加投标, 或者提前回 工地, 参与投标者必须自始至终, 按时完成报价任务, 不得漏算, 如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14.对于竣工项目, 竣工后必须及时办理完结算, 不得有任何借口 拖延结算, 一旦发现将给予处罚200-1000元。 15.定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算, 及时、正确核 算好各工种的计划用工和实际用工, 把误差原因及计算叫公司核准, 多算工时每次罚100元。 16.定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算, 让施工人员提 前知道定额工时, 一般情况规定在开工后第一个月内拿出来, 拖延10天罚200元, 拖延20天罚500元。 17.超出预算指导价的材料, 要向甲方办理签证手续, 不去办理者, 每次每项材料罚款200元。

全面预算管理操作指南全套资料

前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》,明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度,组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作,完善财务预算工作体系,推进实施全面预算管理。集团公司成立以来,全面预算管理工作经过几年来的不断探索,机制不断健全,作用不断强化,取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段,成为组织配置各方面资源,保障集团公司战略目标顺利实施,确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距,为全面提升公司系统全面预算管理水平,增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力,提高员工全面参与企业经营管理的积极性,集团公司根据火电企业生产经营特点,组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》,为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南,水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作,要求公司系统上下目标一致,要求夯实基层企业预算管理水平,要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理

工作,企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束,保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则,并在工作中抓好落实,使全面预算管理工作深入人心,起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用,还需要大量的探索和实践。另外,由于时间原因,本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见,错误在所难免,希望各单位在实际使用中认真总结,提出完善意见和建议,我们将在后续工作中进一步修改与完善。 Xxx集团公司财务管理部 年月

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