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蓝海策略课件

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蒙牛的蓝海战略

——蒙牛最成功的地方在于,千千万万消费者在成为超女的FANS之前, 已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了! 蒙牛,中国一个成功的蓝海企业 6月19日,“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布,蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美,以60亿元的品牌价值当选第一名。 蒙牛那一串串创业故事,已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍,“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道,这里不必重复。 我一向认为,蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然,还是市场的必然?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?“蓝海战略”的理论或许是一个很 好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史? 蒙牛成立于1999年,何来15年历史?其实,对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%的中层干部来自伊利,做乳业的平均年龄都是在十几年,甚至二十几年,包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者,现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握,以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控,这些对蒙牛的发展至关重要。 企业的根本在人,企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段,离欧美的职业经理人时代还很远,企业的成败往往取决于创始人的综合水平。

关于蓝海战略

关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出:现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场,是已知的市场空间。在已知的市场空间里,按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争,获得发展,便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业,是未知的市场空间。超越产业竞争,开拓无人竞争的市场空间,实现可持续发展,便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序,企业就将重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”的血腥竞争,开创“蓝海”,实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新,价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性

的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟,蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 (二)蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路,提供了一套结构化的分析框架,首先聚焦于客户价值,再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合,最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则,构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑,在客户分析概念上提出了客户三层次理论,尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是,蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流,赢得他们的认同和拥护,以提高实施的效率和效果。

蓝海战略与红海战略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书,自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后,先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号,迄今为止已经被译为27种文字,打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆,商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲,以下为演讲内容摘录:莫博涅:你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢?金博士:实际上对于红海大家都知道很清楚了,比如我们平常所说的竞争战略,进行产业的分析,竞争分析,定位等等,包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍,这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海,红海是基于产业组织经济学,蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论,也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争,在这里你相对于你对手是成本比他低,或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一,游戏规则是已经定好的,按照这个游戏规则,循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争,你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界,而是要打破这样的边界条件,有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以在红海中开辟,比如星巴克咖啡,原来麦氏,雀巢这些厂商都是采取低成本,在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化,星巴克一出现就

击倒所有对手,就在原有红海中开辟了蓝海,几乎达到垄断地位的高度。莫博涅:那么您说了半天好像蓝海战略,为什么不叫蓝海营销,因为你说了半天市场,蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗?金博士:你们在商学院都学什么叫战略,如果我让你们30秒表述一下什么叫战略,能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了,让我们不知所云,何为战略?因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略,这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成,一方面对于买方来说的价值主张,第二是对于企业来说的利润主张,第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说,也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴,这也是营销这一点的长处,作为战略来说光这一方面不够,光让买方高兴,自己公司亏本破产也不行,你的企业也必须获利,就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是,不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利,如果是通过剥削、奴役压榨你员工,一年可以赚大钱,二年所有的人纷纷离去,那么你的企业也是无法维系的,战略是让三方面都满意,让企业满意,让所有所有者,股东,你的合作伙伴,广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值,利润方面是用价格减去成本,人事主张方面需要让股东,雇员,商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略,包括效用,成本,人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略,战略代表买方价值主张,企业的利润主张,以及对于企业组织的

创业必看十大书籍

冰鉴把颜氏家训 创业必看十大书籍 一、《世界是平的》 二、《长尾理论》三、《蓝海战略》 W.钱?金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯?D.亨德森战略和国际管理教席教授。作者基于对跨度达一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称 为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。 四、《中国商人最容易犯的一百个错误》 内容提要:(作者艾琳)毋庸置疑,中国的商人们有得天独厚的优势:政府的支持、资源的丰富、劳动力的低廉、巨大的市场等等,然而,他们在经营中却存在着明显的缺憾,存在着长期为人们忽略的错误!进一步说,对商人而言,企业的规则、资本的运作、企业的经营、管理、销售和产品的市场定位等诸多方面,都严重欠缺理论的指导和经验的积累。 五、《孙子兵法》 六、《杜拉克论管理》 作者:[美]彼得?杜拉克著,孙忠译 本书汇集了杜拉克最重要的一批论文,其中半数曾获管理学论文最高奖麦金锡奖,堪称管理者的无价之宝。本书所选 13 篇论文均是从杜拉克在《哈佛商业评论》发表的三十多篇论文中精选出来的。 七、《杰克?韦尔奇自传》 内容提要: 本书稿酬高达 700 万美元,被全球翘首以待的经理人奉为“CEO 的圣经”。 八、《高效能人士的七个习惯》 高效能人士的七个习惯(全球销量超亿册,美国公司员工、美国政府机关公务员、美国军队官兵的装备书) 一、《三国演义》作者:[明]罗贯中《三国演义》必读关键词:战略 二、《红楼梦》作者:[清]曹雪芹,高鄂 三、《水浒传》作者:[明]施耐庵,罗贯中 四、《道德经》作者:[春秋]老子 五、《孙子兵法》作者:[春秋]孙子。 《孙子兵法》必读关键词:审时度势 六、《永别了,武器》作者:[美]海明威 七、《王摩诘诗集》作者:[唐]王维

创新经营:蓝海战略与商业模式设计课程大纲

创新经营:蓝海战略与商业模式设计课程大纲 一、传统战略与蓝海战略 1、红海战略VS蓝海战略 1-1 血腥的“红海”:红海困境 1)价格战 2)低利润 3)发展慢 1-2 光明的“蓝海”:蓝海突破 2、传统战略和企业困境 2-1迈克尔·波特传统的竞争战略 1)5力模型 2)4种战略 2-2企业战略的困境 3、蓝海战略核心分析模型 3-1 良好战略的3个特点 3-2开创蓝海的基石——重构买方价值的平台创新 案例分享:太阳马戏团的经典蓝海战略 4、从红海到蓝海——蓝海战略的制定 二、战略优化与商业模式 1、蓝海战略:商业模式优化设计 1-1看不见的手:商业模式案例:第23届洛杉矶奥运会 1-2商业模式的涵义案例:DELL 汇源集团 1-3商业模式的特征 2、商业模式的产生和演变 2-1 商业模式的产生:自发与自觉 2-2 商业模式的竞争:差异化竞争 2-3 商业模式的演变 2-4 中国城市战略模式 3、商业模式5R模型 三、战略运筹之产品篇:功能与品牌商业模式 1、产品价值与企业挑战 2、产品价值重塑造模式 2-1蓝海战略核心分析模型:4步动作框架 2-2案例:埔里酒厂 3、新品类创造 4、品牌组合 4-1品牌定位案例:百事可乐与饮料市场 4-2品牌组合——品牌金字塔案例:欧莱雅圆桌骑士 四、战略运筹之经营篇:内部价值整合商业模式 1、内在价值链 讨论:收费报纸、免费报纸在商业模式、盈利点和发展瓶颈上有什么异同?

2、核心价值链赢利创新 2-1 混业创新模式案例:“良子”足浴健身星巴克 2-2 基础产品模式案例:吉列 2-3 利润乘数模式案例:东利行 2-4 区域领先模式案例:太太脑白金 2-5 客户方案模式案例:利乐枕 3、价值复制:连锁加盟 五、战略运筹之传播篇:低成本传播商业模式 1、低成本传播模式——炒作 1-1 炒作定义与种类正向、反向炒作天津飞鸽(正向)加尔文(反向)1-2 炒作的火候控制联通秦池 2、传播的种类、原则与借推广 2-1原则:造势三件事 2-2低成本传播模式——借力推广 1 )借力政治力量 2 )借力经济力量 3 )借力科技力量 4 )借力文化力量 讨论:如何借助播放蓝猫动画片所产生的文化影响力进行资源整合和营销推广? 3、低成本传播模式——事件营销 3-1 事件营销定义 3-2事件营销经典案例:北大女博士代言康乐氏橄榄油 六、战略运筹之资金篇:产业金融结合商业模式 1、产业与资金 1-1 资金法则 1-2 资源支配原则 2、产权融资模式分众海外上市 3、信用融资模式 3-1选择不同的融资模式 3-2信用融资应用 1)案例:水处理环保设备 2)案例:中国电信的网络电视融资营销 3-3产业与金融的综合运营 1)卖方担保模式案例: TCL与上海经销商 2)银行动产及货权凭证质押模式案例:汽车销售 3)以租代售模式案例:长运租船 4)商业地产+金融投资+经营管理模式案例:深国投开发地产 七、战略运筹之社会篇:产业链互动商业模式 1、产业链定位 1-1微笑曲线模型 1-2 产业链移位 1)向上延伸:恒逸

蓝海战略概述讲解

蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由欧洲工商管理学院的W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。 蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”

顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团,在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中,从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士,以马戏的形式来表达戏剧的情节,吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题: ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除? 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素,这些元素经常被认为理所当然,虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下? 这个问题促使作出决定,看看现有产品或服务是否在功能上设计过头,只为竞比和打败竞争对手,企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上? 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。

蓝海战略与企业发展

蓝海战略与企业发展 王伟娜 (中国人民大学,北京100872) 【摘要】从蓝海战略的形成原因入手,分析传统的红海战略和新兴的蓝海战略之间的差异所在,着重论述蓝海战略的的精髓即价值创新,探讨蓝海战略在企业实际管理过程中的应用,以及其对企业未来发展的作用。 【关键词】红海战略;蓝海战略;企业发展;价值创新 20世纪八九十年代,企业通常是用低成本、差异化等战略来提高企业的竞争力,这种以市场竞争为中心的传统战略,因其竞争残酷(甚至是血腥)而被称为“红海战略”。红海战略对绝大多数竞争者而言是一种市场竞争的零和游戏,“蓝海战略”则是以价值创新的方式,开拓当前尚不存在的未知的市场空间,进入还没有人进入的新领域。 一、蓝海战略的含义 针对越来越激烈的市场竞争“红海战略”出现的种种弊端,欧洲工商管理学院的W·钱·金(W.ChanKim)博士[韩]和莫伯尔(Mauborgne)博士[美],在2005年提出了“蓝海战略”理论。蓝海战略理论设想市场空间由两种海洋组成:红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,该理论指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新理论挑战了基于竞争的价值和成本的权衡取舍关系,不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。“蓝海”其实也不是一个“完全没有”竞争的领域,而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,在这里企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略与红海战略的对比 蓝海思路就是避开竞争,创造新的市场空间。随着时间的推移和产业的发展,蓝海也会向红海转化。 二、蓝海战略的主要内容 1.蓝海战略的价值创新。企业要在红海中求生存发展,就必须有超过竞争对手的资源(包括人、财、物)和实力(合适的发展战略),以攫取已知需求下的更大市场份额。随着市场竞争日益激烈,市场空间变得越来越拥挤,利润增长的前景也变得越来越困难。在蓝海中则与之相反,未开发的市场空间和需求的创造,意味着可以对利润高速增长的预期,是企业发展的良好机会。一般蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的,也有一些是在现有的红海领域之外创造出来的。蓝海战略的价值创新是以开创更广阔的新市场来保持企业的获利性增长,而不是挑战竞争对手所创造的新记录,通过瓜分现有本已日趋萎缩的市场需求来扩大企业的市场份额。蓝海战略理论的出发点是高利润增长,战略业务创新则是其主要思路。蓝海战略需要企业突破原有思维局限,开发出增长型业务,将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统,以保证创新的成功概率,使创新行为获得系统支撑。 2.蓝海战略的管理方法。蓝海战略承袭前人的思路,提供了一套结构化的分析框架,首先聚焦于客户价值,再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合,最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则,构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑,在客户分析概念上提出了客户三层次理论,尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是,蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流,赢得他们的认同和拥护,以提高实施的效率和效果。 3.蓝海战略的六项原则。蓝海战略提出六项原则,其中四项战略制定原则,两项为战略执行原则。 (1)重建市场边界。重新构筑市场的边界,打破现有竞争局 红海战略蓝海战略 在现有市场空间竞争创造还没有竞争的市场空间打败竞争把竞争变得没有意义(不很重要)利用现有需求创造和掌握新的需求 采取价值与成本抵换打破价值—成本抵换 整个公司的活动系统,配合它对差异化或低成本 选择的策略整个公司的活动系统,配合同时追求 差异化与低成本 制订战略的原则降低相应的风险 重建市场边界↓搜寻风险 注重全局而非数字↓计划风险 超越现有需求↓规模风险 遵循合理的战略顺序↓商业模式风险 执行战略的原则降低相应的风险 克服关键组织障碍↓组织风险 寓执行于战略↓管理风险 财经纵横 42 企业导报2010年第6期

蓝海战略与酒店经营管理

蓝海战略与酒店经营管理

1、研究的目的与意义 近年来随着消费者的需求单一化向多样化,多层次化发展,我国的酒店业也趋向多样化、多类型,为不同客人、不同类型的人提供不同的服务设施,并受到了广大消费者的青睐;再者,随着旅游业的发展酒店也不断增多,特别是经济型酒店和豪华酒店越来越多。 据调查显示,2005年至2010年的几年时间里,云南省接待海外旅游者从150.28万人次,增加到了329.15万人次,接待国内游客从6861万人次增加到13837万人次,旅游外汇收入从5.28亿美元增加到13.24亿美元,旅游总收入由430.14亿元增加到1006.83亿元。至2010年底,全省共有星级住宿业644家,其中一星32家,二星277家,三星207家,四星97家,五星31家。全省524户限额以上(年营业收入200万元及以上)住宿业从业人员5.97万人,床位数12.45万个,营业收入56.74亿元,客房收入30.65亿。随着云南旅游进入二次创业时期,游客数逐年增加,如何更好地解决酒店业发展与旅游业发展难以匹配的问题显得尤为重要。从改革开放至今,云南酒店业发展的第一个春天可以说是“99世博会”,而那以后酒店业发展总体较为平淡,虽然“十一五”时期反映云南酒店业发展的主要统计指标呈现了较快的发展态势,但仍然不能适应全省旅游业快速发展的需求。使云南该行业数量偏少、规模偏小和投资不足,也导致了云南在发展高端度假酒店业过程中,呈现出大的太少、小的太多,在酒店经营管理上又存在投资主体单一,投资的市场化程度低,投资结构的配比不合理,管理上不了台阶和国际型品牌难以引进等问题。 然而,目前各个酒店品牌之间尽管有所差距,但其提供的大小服务却有所不同,都是通过控制成本,以较低的价格来吸引消费者,存在着严重的同质化现象。在云南领先的几个品牌中无论是价格、服务等方面都趋于相似。在新进入酒店行业的酒店品牌也差不多模仿“前辈”,同质化的发展只会拉开价格大战,但对于酒店来说却没有较大的发展,甚至导致各竞争方两败俱伤。为避免酒店这种同质竞争不良的竞争发展方式,值得我们深入研究与探讨,做到未雨绸缪,才能更好的应对即将到来的挑战,并发展壮大。近几年,在国内扩展迅速的经济型酒店深受国内外游客的喜爱自《竞争战略》和《竞争态势》这两部管理专著问世以来,“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下,企业

《蓝海战略》概要

1、作者的两个发现: 1)没有永远卓越的企业; 2)没有永远卓越的行业; 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测;既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择: 五力:供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择:成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用: 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增: 1)科技的加速发展大大提高了生产率,厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样:在越来越多的产业中,供应超过了需求; 2)全球化的趋势使情况更加复杂化:产品和价格的信息瞬间传遍全球; 基于以上因素,产品和服务加速“货品化”,价格战越来越激烈,利润率不断下降。而且,根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势:各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略行动(strategic move),而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为,包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新:蓝海战略的基石(P14): 企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手。令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新(value innovation)。在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上;只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被

市场竞争中的“蓝海战略”

市场竞争中的“蓝海战略” 1 社交金融的历史沿革 近年来,信息技术的飞速发展引起了很多传统商业模式的改变,在这种情况下,一种以互联网技术为支撑,在社交网络平台进行的资金融通的活动出现了,并被形象的称为社交金融。xx年哈佛商学院的两位学者提出了在商业市场竞争中占据重要地位的理论“蓝海战略”,将存在着激烈竞争的市场称为红海战略,将通过产品创新等形式突破传统竞争,独辟蹊径竞争市场的战略称为蓝海战略。社交金融正是金融市场上的“蓝海战略”。朋友之间的转账付款、社会众筹、P2P、征信等,都属于社交金融。 社交金融是互联网金融的延伸,国内有学者将互联网金融的出现大致分为三个阶段。第一阶段是从1995年到21世纪初,以世界上第一家网络银行——美国安全第一网络银行的成立为标志。第二阶段是从21世纪初到2016年,随着互联网技术和大数据的飞速发展,互联网金融模式开始进入网上金融业务。第三阶段是从2016年至今,在这个阶段中互联网金融逐渐开始走向成熟。社交金融启蒙于互联网金融的第二阶段,开始出现于第三阶段。但是,与基于大数据兴起于发展的互联网金融相比,社交金融更加侧重于价值更高的个人信用数据和细分的金融市场。

全球管理咨询公司麦肯锡最新发布了一份《中国社交媒体铸就消费新时代》,调研报告中指出中国拥有全球最多、最活跃的社交媒体用户,企业必须抓住这一庞大用户群带来的新商机。社交金融关注的焦点在于怎样利用不同的社交媒介,并将以不同形式积累的人流与信息流转化为盈利模式。 社交金融的实例分析 小额信贷模式——早期社交金融产品 2016年斯坦福大学商学院的学生组建了人人贷公司,这家公司的主要经营内容和商业模式是利用互联网搭建网上贷款的交易市场,撮合高校学生与校友之间达成借贷关系,并且收取一定的费用。由于提供的利率低于美国政府提供的贷款利率,所以这种新的接待方式满足了许多学生的需求。在这个过程中,SoFi借助了名校社交网络的优势,通过真实的社交关系大大降低了违约率,取得了很好的成果。 继SoFi公司的成功之后,美国的Facebook和Twitter纷纷推出了一些基于互联网社交的新的金融模式。中国清华、北大等著名高校也在2016年推出了基于学历限定的小额信贷业务,并制定了一些风险考核和信用评级制度,进一步推动了社交金融的发展。 端信息交流模式——微博 微博,即微博客的简称,能够快速聚集各方、各媒体、各渠道的信息,并且具有强大的传播和自我净化的能力,成

蓝海战略知识点整理

蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则,四项战略制定原则:重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序,和两项战略执行原则:克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 (一)价值曲线评价价值曲线评价方法,是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现,来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所,还要求内部员工和管理人员作出评价,最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的,比如,对于饭店行业,它的关建要素一般有:价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等;而对于航空公司来说,乘客感知的服务质量的关键要素一般有:安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研,让顾客给各个要素打分 在这个步骤中,把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级,让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题:您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总,画出价值曲线

4. 评价价值曲线,提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线,找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素,说明在顾客感知的服务质量中,他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性,于是,企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用,实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求,提高顾客感知的服务质量。 5.监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线,那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群,公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中,为抓紧市场份额所困扰,于是,公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法,即监控价值曲线是非常必要的,它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。

红海与蓝海策略的对比

紅海與藍海策略的對比 ●紅海策略 ●在現有市場空間競爭 ●打敗競爭 ●利用現有需求 ●採取價值與成本抵換 ●整個公司的活動系統,配合它對差異化或低成本選擇的策略 ● ●藍海策略 ●創造沒有競爭的市場空間 ●把競爭變得毫無意義 ●創造和掌握新的需求 ●打破價值-成本抵換 ●整個公司的活動系統,配合同時追求差異化和低成本 紅海策略-以競爭為中心 ●企業若希望差異化,又要成本領導同時存在,是否其可能性?如用競爭力 公式(競爭力=價值/成本)來看,追求價值的增加,另一方面在成本面又可以降低,這一項是策略的兩難,常是魚與熊掌無法兼顧,企業必須在兩者作一取捨:若要接受差異化只能提高成本,或接受價格下降,但透過成本大幅縮減以獲利,由這兩種方法中擇一以取得利潤。 實施紅海策略的困窘 ●使用紅海的公司只會延續傳統的做法,亟於在現在有的企業領域建立自保 的地位。 ●紅海策略偏重於競爭本位。 ●大多數的企業削價競爭,形成一片血腥紅海,陷於紅海的血腥纏鬥。 藍海策略-以創新為中心 ●「藍海策略」邏輯的最大差別在於,不僅公司營收可以成長,同時獲利也 可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中秘訣是創造有效的新需求,進行有價值的差異化,策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說,「藍海策略」創造最大的消費者剩餘(顧客的效益),同時產生比較大的生產者剩餘(獲利)。 邁向藍海的六大途徑 ●改造市場邊界 ●專注於願景而非數字 ●超越現有需求 ●策略次序要正確 ●克服重要阻礙障礙 ●把執行納入策略

開創藍海 ●創造藍海的成敗,完全取決於擬訂策略的方式。遵循不同的策略理念,追 求我們所謂的「價值創新」,也就是藍海策略的基石。 ●價值創新:之所以稱為「價值創新」,是因為這策略不汲汲於打敗競爭對 手,反而致力為顧客和公司創造價值躍進,進而開啟無人競爭的市場空 間。 ●應致力的增加需求,擺脫競爭。 ●企圖創造藍海的人,是同時追求差異化和低成本。 ●開創一個無人競爭的全新市場。 ●讓企業徹底的甩開對手 藍海策略的特質 ●創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。 ●不把競爭當做標竿,追求「價值創新」。 ●同時為公司和顧客創造價值躍進。 ●適當掌握市場需求的趨勢。 ●擁有高度模仿門檻,使競爭者難跟進。 藍海策略的模仿障礙 ●藍海策略的模仿障礙價值創新與傳統策略邏輯格格不入。 ●藍海策略與品牌形象衝突。 ●自然獨占:市場規模無法容納兩個業者。 ●專利或法律保護阻絕模仿。 ●龐大業務迅速帶來成本優勢,使潛在競爭者裹足不前。 ●網路外部性阻礙模仿。 ●從事模仿必須改變本身的政治、營運和文化。 ●價值創新贏得品牌迴響並吸引忠實顧客,這些人往往排斥模仿者。 結語 ●藍海策略的強大潛力: ?提高模仿門檻 ?阻止競爭者跟進 ?適時價值創新 ?持續創造全新市場 藍海生生不息

蒙牛的蓝海战略

蒙牛的蓝海战略 导读:《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式,其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说,“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过,从实证的角度来说,还是需要有所... 热的发烫的《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式,其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说,“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过,从实证的角度来说,还是需要有所完善的。实践的缺失是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。 另外,中国市场是一个13亿人口的生机勃勃的庞大市场,这在世界经济史上是史无前例的。那么,“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头?对中国企业的实践指导作用如何?有没有具备充分说服力的本土化实践案例呢? 现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世,那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。用本土实践去教你开创“蓝海”,正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。 《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业策划团队亲手操作的蓝海案例,中国企业中还有一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出的一片片生生不息的“蓝海”,是我们汲取管理、营销智慧的宝库。在这里我把这些案例做一个剖析,以补偿《蓝海战略本土化实践》一书的遗珠之憾。 蒙牛,中国一个成功的蓝海企业 6月19日,“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布,蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美,以60亿元的品牌价值当选第一名。

蒙牛那一串串创业故事,已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍,“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道,这里不必重复。 我一向认为,蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然,还是市场的必然?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史? 蒙牛成立于1999年,何来15年历史?其实,对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%的中层干部来自伊利,做乳业的平均年龄都是在十几年,甚至二十几年,包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者,现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握,以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控,这些对蒙牛的发展至关重要。企业的根本在人,企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段,离欧美的职业经理人时代还很远,企业的成败往往取决于创始人的综合水平。 而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人,无疑代表着中国乳业人才的最高水平。他们有丰富的专业知识和管理经验,熟悉行业的所有“机关”所在;他们洞悉主要竞争对手(伊利)的所有机密,所谓“知己知彼,百战不殆”;他们有过失败的经验,曾深受错误管理方法

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)演示教学

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则,四项战略制定原则:重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序,和两项战略执行原则:克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 (一)价值曲线评价 价值曲线评价方法,是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现,来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所,还要求内部员工和管理人员作出评价,最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的,比如,对于饭店行业,它的关建要素一般有:价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等;而对于航空公司来说,乘客感知的服务质量的关键要素一般有:安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研,让顾客给各个要素打分 在这个步骤中,把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级,让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题: 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?

3.进行分数加总,画出价值曲线 4.评价价值曲线,提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线,找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素,说明在顾客感知的服务质量中,他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性,于是,企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用,实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求,提高顾客感知的服务质量。 5.监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线,那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群,公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中,为抓紧市场份额所困扰,于是,公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法,即监控价值曲线是非常必要的,它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例:太阳马戏团

商业模式跟蓝海战略

商业模式与蓝海战略 从2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱?金和莫博涅一道研究价值创新理论,也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后,我又把它翻译成中文,现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里,我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者,代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意,向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。 商业模式:开创蓝海之本源起点 看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳,我不禁要思考一个问题:到底什么是商业模式?从狭义上讲,商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系,即企业如何去赚钱;从广义上讲,商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结,它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。 那么,商业模式和商业创意之间又有什么区别呢?我们知道,商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路,也就是说,企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的,可以包含很多的奇思妙想,但是它的效果如何,企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分,而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革,让我们回到前面提到的蓝海战略。 在当今的商业天地中,存在很多片红海,即已知的市场空间。在红海中,企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。 然而要开创蓝海,或者说在商业模式上进行创新,是否必须要走入那些未知的、毫无把

蓝海策略

船建學院張育寧 5140159028 藍海戰略讀書心得報告 超越產業競爭?開創全新市場 BLUE OCEAN STRAGEDY 金偉燦(W. Chan Kim)勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)

目次 ?第一部分藍海戰略 ?開創藍海 ?第二部分制定藍海戰略 ?第三部分執行藍海戰略 ?克服關鍵組織障礙 ?結論:藍海戰略的可持續性與更新 第一部分藍海戰略 一、何謂藍海策略? 藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創與突破無人競爭的全新市場。現今市場社會中企業、產業忙著追求卓越商機、削價競爭的你死我活的殺出一大片血腥紅海,吃力又不討好所謂「殺敵一千,自損八百」,而藍海策略就是提出「價值創新」〈value innovation〉,有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效的新需求。 二、藍海與紅海的比較 藍海紅海 創造出無人競爭的局面只能在現有的市場競爭 沒有競爭對手只能擊敗對手求生存 創造新的需求只能利用現有需求 能充分把握企業的成本,打破價值與成本互替定律成本隨著市場行情隨波逐流、抑或削價,遵循價值與成本互替定律 同時追求差異化和低成本,把企業行為整合為一個體系根據差異化或低成本的戰略選擇,把企業行為整合為一個體系

開創藍海 一、新的市場空間─以太陽馬戲團為例 太陽馬戲團為1984年由一群街頭藝人成立,已經在世界的90多個城市巡迴演出,擁有約4000 萬觀眾。 在現有大馬戲團的行業規範影響下,現有傳統的小型馬戲團只能喝西北風。 在網路遊戲盛行下,現有傳統類型的馬戲團表演式微。 吸引新的顧客群-成年觀眾&商務人士。 太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功,企業必須停止相互間的競爭。 二、不斷開創藍海 產業發展不是靜止的,而是持續演進的,因為操作在改良,市場在擴張,新興產業隨時再輪替,人們隨時在創造和再創造舊產業新價值。 前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源—軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部(總部)”的首席執行“官”,以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述,所謂戰略是“面對對手,爭奪有限而既定的陣地。 一旦企業把目光集中于紅海,就等於接受了戰爭中的限制因素。有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念,忽略商業世界的獨特力量。 避開競爭,創造新的市場空間。 三、開創藍海的影響

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较讲解

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较 “红海战略”和“蓝海战略”的概念,是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争,是在价格中或者在推销中作降价竞争,他们是在争取效率,然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间,超越竞争的思想范围,开创新的市场需求,开创新的市场空间,经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为,红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略; 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维,蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略,企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。 在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。在这里,企业试图击败对手,以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities,残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位,以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争,在这里游戏规则已经订好了,你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素。

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则,四项战略制定原则:重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序,和两项战略执行原则:克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 (一)价值曲线评价 价值曲线评价方法,是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现,来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所,还要求内部员工和管理人员作出评价,最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的,比如,对于饭店行业,它的关建要素一般有:价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等;而对于航空公司来说,乘客感知的服务质量的关键要素一般有:安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研,让顾客给各个要素打分 在这个步骤中,把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级,让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题: 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总,画出价值曲线

4.评价价值曲线,提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线,找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素,说明在顾客感知的服务质量中,他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性,于是,企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用,实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求,提高顾客感知的服务质量。5.监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线,那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群,公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中,为抓紧市场份额所困扰,于是,公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法,即监控价值曲线是非常必要的,它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例:太阳马戏团

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