目录
1 课程设计任务书 (1)
1.1 设计题目 (1)
1.2 设计任务 (1)
1.3 设计要求 (1)
1.4 设计具体内容 (1)
1.5 原始数据 (1)
2 综合生产计划的编制 (4)
2.1 综合生产计划概述 (4)
2.2某机械厂2015年度策略分析 (4)
2.3 综合生产计划的决策 (9)
3 设备组生产能力的测定 (10)
3.1 生产能力概述 (10)
3.2 生产能力测定(计算)分析 (10)
4 主生产计划的编制 (12)
4.1 主生产计划概述 (12)
4.2 主生产计划编制分析 (12)
5 十张订单在单台机器作业排序 (14)
5.1 作业排序概述 (14)
5.2 作业排序规则 (14)
5.3 十张订单作业分析 (14)
1 课程设计任务书
1.1 设计题目
某机械厂2015年度生产计划及生产作业计划的编制
1.2 设计任务
（1）编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)；
（2）编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业计划。
1.3 设计要求
根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。
1.4 设计具体内容
（1）编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案。
2、计算设备组的生产能力；
3、编制主生产计划。
4、计算1-3月每周的现有库存和待分配库存；
5、十张订单在单台机器作业顺序的安排
1.5 原始数据
1、该公司主要产品主流型机械的有关资料：
⑴该产品2015年度各月出产计划预测量(见表1)；
⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台
2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料：
⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。
⑵四种零件在主要工序的加工时间见(表2)；
⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。
3、其他相关数据
（1）有关于成本的数据见表3
（2）关于订货量的预测，见表4。
（3）十张订单情况见表5
表1 主流型产品2015年度各月出产计划
月份（天） 1（22） 2（18） 3（23） 4（23） 5（20） 6（22） 7（22） 8（21） 9（21） 10（20） 11（23） 12（23）
产品预测出产量方案1 800 820 1000 840 900 880 850 830 810 920 900 950 方案2 820 800 950 900 860 840 900 880 850 830 810 920 方案3 840 860 960 800 820 1000 840 900 880 850 830 810 方案4 860 880 940 820 800 950 900 860 840 900 880 850 方案5 880 900 920 840 860 960 800 820 1000 840 900 880 方案6 900 920 820 910 860 840 850 880 870 830 1000 920 方案7 920 940 800 860 880 940 820 800 950 900 860 840 方案8 940 960 840 880 900 920 840 860 960 800 820 1000 方案9 960 980 860 880 900 920 840 860 960 800 820 1000 方案10 980 1000 880 900 920 820 910 860 840 850 880 870
表2 零件在主要工序上的加工时间
零件名称月产量台时定额（台时/件）
甲200 10
乙300 25
丙400 40
丁100 15
表3 相关数据
成本类型成本值
招聘成本200元/人
解聘成本300元/人
库存成本2元/件月
缺货成本5元/件月
材料成本100元/件
分包成本20元/件
单位产品加工时间5小时/件
正常人工成本4元/小时
加班人工成本6元/小时
表4 三个月的订货量
一月二月三月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周
100 100 150 200 100 300 150 100 120 100 200 150
表5 十张订单加工情况
订单交货期（天）加工时间（天）剩余制造提前期作业数
A 15 2 1 5
B 12 3 3 3
C 10 4 2 2
D 9 5 5 1
E 7 2.5 4 4
F 6 3.5 6 6
G 11 1.5 7 7
H 5 4.5 9 9
I 19 2.2 10 8
2 综合生产计划的编制
2.1 综合生产计划概述
1. 综合生产计划的概念
综合生产计划又称生产大纲，是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内的出产的内容、出产的数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存等措施所作的决策性描述。
综合生产计划是企业的整体计划啊，计划期通常是年，因此，这些企业也把综合生产计划或年度生产能力大纲。
2. 综合生产计划编制步骤
（1）确定计划期生产产品的市场需求
（2）分析外部约束条件和企业内部的生产条件
（3）拟定生产指标方案，进行方案优化工作
（4）综合平衡，编制计划草案
（5）审核批准综合生产计划
2.2某机械厂2015年度策略分析
1. 综合生产计划编制策略
（1）追逐策略：通过调整员工的数量来达到满足生产要求，以适应变化的市场需求。
（2）加班策略：通过调整员工的工作时间来调整生产能力，以满足生产需求。
（3）外包策略：保持工人人数不变，将超出能力之外的工作外包出去，以满足最小需求预测。
（4）平准策略：通过改变库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量和产品的生产量。
2. 制定综合生产计划所需数据
计算制定综合生产计划作序数据见表6
表6 制定生产计划所需数据表
项目1月2月3月4月5月6月
期初库存400 225 230 205 228 215 需求预测900 920 820 910 860 840 安全库存225 230 205 228 215 210 生产需求量725 925 795 933 847 835 期末库存225 230 205 228 215 210
项目7月8月9月10月11月12月
期初库存210 213 220 218 208 250 需求预测850 880 870 830 1000 920 安全库存213 220 218 208 250 230 生产需求量853 887 868 820 1042 900 期末库存213 220 218 208 250 230
策略一：追逐策略，即满足需求量变化，以改变工人数调节生产能力，假设每班次工作8h。
（1）每人月工时=月工作天数×8h
（2）所需生产时间=每人月工时×每月工作天数
（3）所需人数=满足需求所需生产时间/每人月工时
（4）生产需求量=所需生产时间/5h
（5）库存成本=安全库存×2元/件
（6）材料费=生产需求量×100元/件
（7）正常人工成本=每人月工时×所需人数×4元/小时详细数据见表7
表7 追逐策略成本分析表
月份 1 2 3 4 5 6 生产需求量725 925 795 933 847 835 所需生产时间3625 4625 3975 4665 4235 4175 安全库存225 230 205 228 215 210 每月工作天数21 15 21 21 21 22 每人每月工时168 120 168 168 168 176 所需人数22 39 24 28 26 24 新增工人数0 17 0 4 0 2 招聘费0 3400 0 800 0 400 解聘人数0 0 15 0 2 2
解聘费0 0 4500 0 600 600 库存成本450 460 410 456 430 420 材料费72500 92500 79500 93300 84700 83500
14784 18720 16128 18816 17472 16896 月份7月8月9月10月11月12月生产需求量8538878688201042900所需生产时间426544354340410052104500安全库存213220************每月工作天数232122192123每人每月工时184168176152168184所需人数242725273225新增工人数030250招聘费0600040010000
解聘人数002007
解聘费00600002100
材料费8530088700868008200010420090000正常人工成本176641814417600164162150418400总成本1275848
策略二：平准策略，即通过改变库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量和产品的生产量。
（1）计算人数：年需求与测量=需求与测量×5h，人数=年需求与测量/（250天×8h）=26.5人，则可取人数为26人。
（2）可用生产时间=每月工作天数×26人×8h
（3）实际生产量=可用生产时间/5h，结果出现小数，由于生产能力限制，取整时退一位，取小数点前的整数。
（4）期末库存=期初库存+实际生产量—需求预测量
（5）库存费用=期末库存×2元
（6）材料费=实际生产量×100元
（7）正常人工成本=可用生产时间×4元详细数据见表8
表8 平准策略成本分析表
月份 1 2 3 4 5 6 期初库存4003737713093106每月工作天数211521212122可用生产时间436831204368436843684576实际生产量873624873873873915需求预测量900920820910860840期末库存3737713093106181缺货损失000000
安全库存225230205228215210多余库存14800000
库存费用746154260186212362材料费873006240087300873008730091500正常人工成本174721248017472174721747218304月份7月8月9月10月11月12月期初库存181287280325285158每月工作天数232122192123可用生产时间478443684576395243684784实际生产量956873915790873956需求预测量8508808708301000920期末库存287280325285158194缺货损失000000
安全库存213220************多余库存74601077700
库存费用574560650570316388材料费956008730091500790008730095600正常人工成本191361747218304158081747219136总成本1252378
策略三：外包策略，即保持工人人数不变，将超出能力之外的工作外包出去，以满足最小需求预测。
（1）计算人数：假设取生产需求量最低的1月份为对象。生产需求时间=生产需求量×5h，人数=生产需求时间/（21天×8h）=21.6人。由于外包，则可选取人数为21人。
（2）可用生产时间=21人×每月工作天数×8h
实际生产量=可用生产时间/5h,结果出现小数，由生产能力限制，取小数点前一位整数。
（3）外包件数=生产需求量—实际生产量
（4）外包成本=外包件数×20元
（5）库存成本=安全库存×2元
（6）材料费=生产需求量×100元
（7）正常人工成本=可用生产时间×4元详细数据见表9
表9 外包策略成本分析表
月份 1 2 3 4 5 6
生产需求量725925795933847835每月工作天数211521212122可用生产时间352825203528352835283696实际生产量705504705705705739
安全库存225230205228215210
外包件数204219022814296
外包成本40084201800456028401920
库存成本450460410456430420
材料费725009250079500933008470083500
141121008014112141121411214784月份7月8月9月10月11月12月生产需求量8538878688201042900每月工作天数232122192123可用生产时间386435283696319235283864实际生产量772705739638705772
安全库存213220************
外包件数81182129182337128
外包成本162036402580364067402560
库存成本426440436416500460
材料费8530088700868008200010420090000正常人工成本154561411214784127681411215456总成本1257024
策略四：加班策略，即通过调整员工的工作时间来调整生产能力，以满足生产需求。
（1）计算人数：假设人数为与平准策略相同的26人，经过计算，可得在12月加班前库存为194，与当月安全库存230较为接近，则继续选取25人和27人再分别计算。多次反复计算后，可得当人数为26人时，最后一个月加班前库存最接近当月安全库存。因此选取26人进行计算。
（2）可用生产时间=每月工作天数×8h×26
（3）固定生产量=可用生产时间/5h，与前面策略方法相同，若计算结果出现小数，则取小数点前一位的整数。
（4）加班前库存量=期初库存+固定生产量—需求预测量
（5）加班生产件数=安全库存—加班前库存量
（6）加班成本=加班生产件数×5h×6元
（7）多余库存=加班前库存—安全库存（结果为负数时取0）
（8）库存费用=（加班前库存与安全库存中取大的数值）×2元
（9）材料费=固定生产量×100元
（10）正常人工成本=可用生产时间×4元详细数据见表10
表10 加班策略成本分析表
月份 1 2 3 4 5 6 期初库存4003737713093106每月工作天数211521212122可用生产时间436831204368436843684576固定生产量873624873873873915需求预测量900920820910860840加班前库存量3737713093106181加班生产件数01537513510929加班成本04590225040503270870安全库存225230205228215210多余库存14800000
库存费用746460410456430420材料费8730077700948001008009820094400
174721248017472174721747218304月份7月8月9月10月11月12月期初库存181287280325285158每月工作天数232122192123可用生产时间478443684576395243684784固定生产量956873915790873956需求预测量8508808708301000920加班前库存量287280325285158194加班生产件数00009236加班成本000027601080安全库存213220************多余库存74601077700
库存费用574560650570500460材料费956008730091500790009650099200正常人工成本191361747218304158081747219136总成本1335406
2.3 综合生产计划的决策
综合生产计划四中策略成本比较见表11
表11 四个方案比较表
成本追逐平准外包加班
聘用6600 0 0 0
解聘8400 0 0 0 库存费用5304 4978 5304 6236
多余存货0 0 0 0 缺货0 0 0 0
外包0 0 40720 0
加班0 0 0 18870
材料费1043000 1039400 1043000 1102300 正常人工成本212544 208000 168000 208000 总计1275848 1252378 1257024 1335406
通过对以上四个方案分别的总成本的比较，可以看出，采用平准策略成本最低。
3 设备组生产能力的测定
3.1 生产能力概述
生产能力是指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的量。。工业企业的生产能力是指直接参与产品生产的固定资产的生产能力，在确定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常的现象。企业的生产能力可按年、季、月、日、班、小时作为计算的时间跨度，但通常按年来计算。按年计算的企业生产能力可与企业年度生产计划任务相比较，同行业的不同企业也常以年生产能力相互比较；计算流水线的生产能力常采用轮班、小时等作为时间单位；生产能力以实物指标为计算单位。
企业的生产能力可分为设计能力、计划能力和实际能力三中。设计能力指企业设计时确定的生产能力；计划能力指企业在计划期内能够达到的生产能力；实际能力指企业现有的固定资产、当前的产品方案、协作关系和生产技术组织条件下，所能达到的生产能力。
进行生产能力测定时要依据一定的程序，首先要确定企业的专业方向和生产大纲；其次做好测定生产能力的准备工作；再者分别计算设备组、工段和车间的生产能力；最后进行全厂生产能力的综合平衡。
3.2 生产能力测定(计算)分析
1． 假定产品劳动量的计算
计算公式：
i n
i i a T T θ∑==1
式中Ta 为单位假定产品的台时定额（台时/件）； θi 为i 产品的劳动量比重；
Ti 为i 产品的台时定额（台时/件）；
n 为产品品种数。
2． 设备组生产能力的计算
设备组中的每个设备具有以下特点：在生产上具有互换性，即设备组中的每个设备都可以完成分配给该设备组的任务，并能达到规定的质量标准。
计算公式为：
T
S F M e =
式中M 为设备组的年生产能力； Fe 为单台设备年有效工作时间(h)； S 为设备组内设备数；
T为单位产品的台时定额（台时/件），这里指的是假定产品的台时定额。
机械厂机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件在结构、工艺和劳动量构成差别较大，所以在计算机加工车间设备组生产能力是我们采用假定产品进行计算，见表13。
由表13我们得出：机械厂机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件以假定产品表示的生产能力为931件，换算为具体产品的生产能力分别为222件、333件、444件、111件。
4 主生产计划的编制
4.1 主生产计划概述
主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是在综合生产计划基础上确定各种产品的生产数量和时间进度，是综合生产计划的具体化的指标，是进一步编制生产作业计划的依据。
主生产计划是以综合生产计划、市场需求预测和客户订单等作为输入，安排计划周期中的生产数量和生产时间，将生产计划转换成产品计划，是一个详细的进度计划。
4.2 主生产计划编制分析
表13主生产计划表（批量600）
月份1月2月3月
周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 需求预计量225 225 225 225 230 230 230 230 205 205 205 205 订货量100 100 150 200 100 300 150 100 120 100 200 150 现有库存量175 550 325 700 470 240 10 380 175 570 365 760 净需求量50 0 0 0 0 0 220 0 30 0 0 0 安全库存225 230 205
主生产计划量0 600 0 600 0 0 600 0 0 600 0 600 月份4月5月6月
周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 需求预计量227 227 227 229 215 215 215 215 210 210 210 210 订货量0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 现有库存量533 306 79 450 235 20 405 790 580 370 160 550 净需求量0 0 148 0 0 195 0 0 0 0 50 0 安全库存228 215 210
主生产计划量0 0 600 0 0 600 0 600 0 0 600 0 月份7月8月9月
周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 需求预计量212 212 212 214 220 220 220 220 217 217 217 219 订货量0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 现有库存量338 126 514 300 80 460 240 620 403 186 569 350 净需求量0 86 0 0 140 0 0 0 0 31 0 0 安全库存213 220 218
主生产计划量0 600 0 0 600 0 0 600 0 600 0 0
续表月份10月11月12月
周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 需求预计量207 207 207 209 250 250 250 250 230 230 230 230 订货量0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 现有库存量143 536 329 720 470 220 570 720 490 260 30 400 净需求量64 0 0 0 0 30 0 0 0 0 200 0 安全库存208 250 230
主生产计划量600 0 0 600 0 600 0 600 0 0 600 0
主生产计划编制见表13
在1-3月主生产计划中，给出了订单量。将每月的需求预测量分摊到每周，并与每周订单量作比较，数据大的座位作为当周的毛需求量进行计算分析。
对4-12月主生产计划制定，由于没有了每周订单量，将每周的需求预测作为毛需求量进行计算。
1月第一周，以期初库存400为可分配库存量，若能满足下一周毛需求量，则本周MPS量为0.不用生产；若不能满足，则按批量生产600件，以满足毛需求量。净需求量=毛需求量-现有库存量，若为负数则按0取。值得注意的是，由于每月存在当月安全库存，因此每月最后一周的现有库存量必须不小于当月安全库存，不能满足则需在这周进行MPS批量生产。
1-3月每周现有库存和待分配库存件表14
表14 1-3月每周的现有库存和待分配库存表
月份1月2月3月
周次123412341234需求预计225225225225230230230230205205205205订货量100100150200100300150100120100200150毛需求2252252252252303002303205205205205现有库存量17555032570047024010380175570365760净需求5000000220030000
主生产计划量0600060000600006000600待分配库存3003500230300450
计算待分配库存，第一期的待分配库存量等于期初现有库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量到达前（不包括该期）各期的订货量。经过计算可得出1-3月各周的待分配库存量。
5 十张订单在单台机器作业排序
5.1 作业排序概述
在制定编制成批生产作业计划与单件小批量生产作业计划过程中，由于生产多种产品，对生产设备的需求会发生冲突。因此，需要解决各个生产层次中生产任务的加工顺序问题，这里既包括哪个生产任务先投产，哪个生产任务后投入，还包括在同一设备上不同工件的加工顺序。这一过程称为作业排序。作业计划和作业排序是两个不同的概念。排序的目的就是在尽可能满足各种约束条件下，给出一个令人满意的排序方案。排序问题有多种不同的分类方法，排序也可采用多种调度规则。
5.2 作业排序规则
（1）先到先服务（FCFS）准则
（2）最短时间(SPT)准则
（3）交货期最早优先(EDD)准则
（4）剩余松弛时间最少(STR)准则
（5）紧迫系数(CR)准则
（6）最少作业数(FO)准则
（7）后到先服务(LCFS)准则
5.3 十张订单作业分析
（1）方案1：先到先服务（FCFS)准则
运用先到先服务（FCFS）准则分析作业见表15
表15 先到先服务（FCFS)准则表
订单 A B C D E F G H I J
作业时间 2 3 4 5 2.5 3.5 1.5 4.5 2.2 3.2
交货期15 12 10 9 7 6 11 5 19 16
开始时间0 3 6 10 15 16.6 21 21.6 27 28.3 结束时间 2 5 9 14 16.5 20 21.5 26 28.2 31.4 延迟L -13 -7 -1 5 9.5 14 10.5 21 9.2 15.4 误期T 0 0 0 5 9.5 14 10.5 21 9.2 15.4
总流程时间173.6天，平均流程时间=173.6/10=17.36天。订单A、B、C都能在交货日期前交货，其他均延迟。总延迟时间84.6天，平均延迟时间=84.6/10=8.46天。
（2）方案2：最短作业时间（SPT)准则
运用最短作业时间（SPT）准则分析作业见表16
表16 最短作业时间（SPT)准则表
订单G A I E B J F C H D
作业时间 1.52 2.2 2.53 3.2 3.54 4.55
交货期1115197121661059
开始时间0 1.6 3.6 5.88.311.314.5182226.5
结束时间 1.5 3.5 5.78.211.214.417.921.926.431.4
延迟L-9.5-11.5-13.3 1.2-0.8-1.611.911.921.422.4
误期T000 1.20011.911.921.422.4总流程时间142.1天，平均流程时间=142.1/10=14.21天。订单G、A、I、B、
J都能在交货日期前交货，其他均延迟。总延迟时间68.8天，平均延迟时间6.88天。
（3）方案3：交货期最早优先（EDD)准则
运用交货期最早优先（EDD）准则分析作业见表17
表17 交货期最早优先（EDD)准则表
订单H F E D C G B A J I
作业时间 4.5 3.5 2.554 1.532 3.2 2.2
交货期5679101112151619
开始时间0 4.6910.615.619.622252729.3
结束时间 4.5810.515.519.521242629.231.4
延迟L-0.52 3.5 6.59.510121113.212.4
误期T02 3.5 6.59.510121113.212.4
总流程时间189.6天。平均流程时间18.96天。订单H能在交货日期前交货，其他均延迟。总延迟时间80.1天，平均延迟时间8.01天。
（4）方案4：剩余松弛时间最少（STR)准则
运用剩余松弛时间最少（STR）准则分析作业见表18
表18 剩余松弛时间最少（STR)准则表
订单H F D E C B G J A I
作业时间 4.5 3.55 2.543 1.5 3.22 2.2
交货期5697101211161519
松弛时间0.5 2.54 4.5699.512.81316.8
开始时间0 4.691415.619.622.62527.329.3
结束时间 4.581315.519.522.52427.229.231.4
延迟L-0.5248.59.510.51311.214.212.4
误期T0248.59.510.51311.214.212.4总流程时间194.8天，平均流程时间19.48天。订单H能在交货日期前交货，
其他均延迟。总延迟时间85.3天，平均延迟时间8.53天。
（5）方案5：紧迫系数(CR)准则
运用紧迫系数（CR）准则分析作业见表19
表19 紧迫系数(CR)准则表
订单H F G E D I J B C A
作业时间 4.5 3.5 1.5 2.55 2.2 3.2342
交货期5611791916121015
剩余制造
96745108321
提前期
紧迫系数0.6 1.0 1.6 1.8 1.8 1.9 2.0 4.0 5.015.0开始时间0 4.699.6131819.322.525.529.5结束时间 4.589.5121719.222.425.429.431.4延迟L-0.52-1.5580.2 6.413.419.416.4误期T020580.2 6.413.419.416.4总流程时间178.8天，平均流程时间17.88天。订单H、G能在交货日期前交货，其他均延迟。总延迟时间70.8天，平均延迟时间7.08天。
（6）方案6：最少作业数（FO)准则
运用最少作业数（FO）准则分析作业见表20
表20 最少作业数（FO)准则表
订单D C B E A F G I H J
作业时间543 2.52 3.5 1.5 2.2 4.5 3.2交货期9101271561119516
作业数12345678910
开始时间06101314.616.62121.623.828.3结束时间591214.516.52021.523.728.231.4延迟L-4-107.5 1.51410.5 4.723.215.4误期T0007.5 1.51410.5 4.723.215.4总流程时间181.8天，平均流程时间18.18天。订单D、C、B能在交货日期前交货，其他均延迟。总延迟时间76.8天，平均延迟时间7.68天。
（7）方案7：后到先服务（LCFS)准则
运用后到先服务（LCFS）准则分析作业见表21
表21 后到先服务（LCFS)准则表
订单J I H G F E D C B A
作业时间 3.2 2.2 4.5 1.5 3.5 2.55432
交货期1619511679101215
开始时间0 3.3 5.51011.51517.522.526.529.5
续表结束时间 3.2 5.49.911.414.917.422.426.429.431.4延迟L-12.8-13.6 4.90.48.910.413.416.417.416.4误期T00 4.90.48.910.413.416.417.416.4
总流程时间171.8天，平均流程时间17.18天。订单J、I、能在交货日期前交货，其他均延迟。总延迟时间88.2天，平均延迟时间8.82天。
通过比较，使用最短作业时间（SPT）总流程时间最短，总延迟时间最短，最符合作业要求。
生产计划与控制课程设计 姓名： 学号: 11104080209 专业：工业工程 院系：机械工程学院 学校：重庆理工大学 指导教师： 日期：2014 年 6 月 16 日
一、课程设计目的 学生在学完《生产计划与控制》专业课程后，进行生产计划与控制的课程设计。通过课程设计的训练，使学生进一步掌握所学专业知识，培养学生独立分析问题和解决问题的能力，熟悉和掌握企业生产计划的编制方法和步骤。 二、课程设计内容、基本要求 根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在两周内独立完成一份完整的课程设计报告。 具体要求： ⑴对各类原始资料进行分析； ⑵掌握各有关主要期量标准及生产能力的计算方法； ⑶掌握生产计划的编制方法和步骤； ⑷掌握各有关生产计划表格的计算和填写； ⑸掌握物料需求计划——MRP的编制方法； ⑹采用网络计划技术进行时间——资源的优化。 三、题目 南方工程机械有限公司2013年度生产计划的编制(部份)。 四、原始资料 1.该公司主要产品CWJ型机械的有关资料： ⑴该产品2013年度各月出产计划(见表1)； ⑵该产品的加工工艺流程及各环节的生产周期(见图1)； ⑶该产品的投入批量为月批，投入间隔期为30天，暂不考虑保险期，上年度出产累计编号为号。 2.机加工车间主要产品甲、乙、丙三种零件的有关资料： ⑴三种零件在主要工序上的加工时间(表2)； ⑵三种零件在各道工序上的台时定额及设备数(表3、表4)；
⑶采用两班制生产，每班8小时，设备损失系数为0.05。 3.CW6163型产品代表零件的有关资料： ⑴ CW6163型系列产品A、B结构层次图(图2)； ⑵ A、B产品零部件其它有关资料(表5)。 4. 该公司某工程各工序之间关系(表6)。
1.运作战略属于公司的()战略 A.发展战略 B.职能战略 C.竞争战略 D.多元化战略 答案：B 2.设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法，通过()表达出来的过程 A.视觉方式 B.嗅觉方式 C.触觉方式 D.听觉方式 答案：A 3.下列不属于“5S”推进阶段的是() A.形式化 B.行事化 C.习惯化 D.制度化 答案：D 4.某月饼店固定成本30000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元，每块月饼售价16元。要达到损益平衡，必须制作及销售多少块月饼?() A.5000 B.3000 C.1875 D.1500 答案：B 5.是谁首次提出了劳动分工的概念() A.泰勒 B.亚当·斯密
C.霍桑 D.甘特 答案：B 6.不属于科学管理内涵的是() A.组织要科学 B.要有科学的精神 C.产品设计要科学 D.方法和工具要科学 答案：C 7.下列哪项战略属于公司战略?() A.成本领先 B.差异化 C.集中化 D.多元化 答案：D 8.按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是() A.大量资本密集服务 B.大量劳动密集服务 C.专业资本密集服务 D.专业劳动密集服务 答案：C 9.下列基本质量管理图表工具中哪一种显示的是两种变量相关程度() A.直方图 B.散布图 C.流程图 D.控制图 答案：B 10.项目管理有()大生命周期
A.3 B.4 C.5 D.6 答案：B 11.在服务能力生命周期的()时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量)竞争 A.创业期 B.合理化 C.成长 D.成熟 答案：D 12.供应链管理下的采购与传统采购不同在于() A.为库存采购 B.与供应商一般是买卖关系 C.与供应商结成战略伙伴关系 D.让供应商竞争以获利 答案：C 13.是()首次提出全面质量管理的概念 A.贝尔 B.费根鲍姆 C.戴明 D.克劳斯比 答案：B 14.波士顿大学的5个运作竞争重点中，总是排在第一位的是() A.交货可靠性 B.产品可靠性 C.一致性质量 D.低价格 答案：C
一 三、多项选择题（每小题1分，共10分） 1．ABCE 2．ABD3．ADE4．CDE 5．ABC 6．ABCD 7．ABDE 8．ABCD 9．BCE 10．ABE 四、填空题（每空1分，共16分） 1．完好2．报废更新3．综合4．物资库存5．构成6．分开 7．计划8．层次9．MRP 10．生产顺序11．产品出产进度计划 12．正态分布13．研讨性方法14．技术设计15．生产管理16．周期变动 五、名词解释（每小题3分，共12分） 1．是指为了维持设备所规定的机能，在规定的时间内，按规定的检查标准（内容）和周期，由操作工或维修工凭感觉和简单的测试工具，对设备进行检查，并依据标准判断设备的技术状况和决定维护检修工作的设备维护管理制度。 2．是在工艺消耗定额的基础上，按一定比例加上各种非工艺性消耗而制定的定额。 3．在生成物料需求计划之后，对生产这些物料所需要的生产能力进行计算，即制定生产能力需求计划，然后检查这个计划的可行性，若存在不可行之处，就返回去修正计划，在达到满意的平衡后，进入车间作业控制子系统，监控计划的实施过程。 4．就是按照生产工艺的特点划分生产单位，例如，铸造车间、机械加工车间或车床组、磨床组等。 六、简答题（每小题6分，共12分） 1．（1）产品图样的工艺分析检查产品结构的工艺性和经济性。 （2）拟定工艺方案指出产品试制的技术关键及其解决方法，规定工艺工作应遵守的基本原则。 （3）制定工艺文件，编制工艺规程为安排生产作业计划、调度、质量控制、原材料供应等提供依据。 （4）工艺装备的设计与制造指实现工艺过程所需的工具、夹具、模具、量具的设计与制造，以保证加工质量和提高效率。 （每点1．5分） 2．工业企业生产能力指一定时期内，企业的固定资产在正常的技术组织条件下所能生产某类型产品的最大数量。（1．5分） 决定生产能力的因素包括： （1）设备数量。有些工艺过程象铸造、铆焊、装配等则用生产面积表示。（1．5分） （2）设备有效工作时间。（1．5分） （3）设备的生产率定额。（1．5分） 七、论述题（10分） 1．常用的时间序列分析的预测方法有简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法和季节因素调整法等。 2．（1）简单移动平均法适用于主要存在随机变动的时间序列。该法取最近若干期数列的平均数作为本期的预测值。而取平均数的作用是消除数列的波动。故当时间序列呈现出明显的趋势变动和季节变动时，会使预测误差较大，而不能应用。 （2）加权移动平均法适用于存在多种变动因素的场合。因它是按不同时期的不同重要性给予不同的权重，然后计算加权平均数作为本期的预测值。故可根据时间序列的特点调整权重的分配使它能较适当地反映时间序列的变动。 （3）指数平滑法的作用与加权移动平均法相似，它是通过调整平滑系数来起到反映时间序列特点的作用。 （4）季节因素调整法适用于存在很强的季节变动的时间序列。因它能求出季节因子，并用季节因子对变化的平均趋势进行调整，因而能较精确地预测出季节变化。 八、计算题（共15分） 1.（1）方案Ⅰ成本、生产率 （2 + 2）×10000 + 10000 = 50000 r1 = （5×10000）/50000 = 1（2分） （2）方案Ⅱ成本、生产率 （1 + 1）×10000 + 3000 + 11000 = 34000 r2 = （5×10000）/34000 = 1．47（2分） （3）方案Ⅲ成本、生产率 （0．5 + 0．5）×10000 + 14000 + 11000 = 35000 r3 = （5×10000）/35000 = 1．42（2分） （4）选方案Ⅱ，当生产率为1．5时，应生产产量为Y 1．5 = 5y/（2y + 14000）= 10500（件）（4分） 一、名词解释 1、独立需求：是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，对它的需求与其它种类的需求无关，其 需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求。 2、相关需求：是指某种需求与其它需求具有内在的相关性，可根据物料之间的结构组成关系由独立需求 的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 3、精良生产（Lean Production，LP）：是一种由日本企业实施，由美国总结提出的精简式管理方式。LP通 过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 4、JIT——即Just In Time是20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立的一种生产管理技术。JIT的基本思 想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。JIT的管理理念是在正确的时间、正确的地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。 5、“拉式生产”：是一种下“求”上“供”的生产方式，如由销售拉动总装，总装拉动部件装配，部件装配拉 动零件加工，零件加工拉动采购的从后续工序拉动前道工序的生产模式。实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生时才发生，是用需求触发和拉动生产活动。 6、“推式生产”：是由生产计划部门计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部 件的投入生产计划，按计划发出生产和订货指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要，均将生产完的零部件送到后车间和后工序。 7、客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新 型管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 8、供应链管理（Supply Chain Management，SCM）：是以市场需求和客户需求为导向，以核心企业为盟主， 以提高市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过全面运用现代企业管理思想、方法和手段，达到对供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流实行有效的规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。 1、财务会计：主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计。 2、管理会计：主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。 二、填空 3、MRP编制零件的生产计划和采购计划的依据是主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)和库存信息。 4、闭环的MRP在MRP的基础上主要补充了能力计划和信息反馈功能。以解决计划的可行性；并通过信息反 馈，以了解计划和实际执行情况。 5、ERP中的计划层次有五层，第一层至第五层分别是：经营规划、销售与运作规划（生产大纲）、主生产计划、 物料需求计划和车间作业计划。 6、在的五个计划层次中，经营规划和生产大纲带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的中 间层计划；物料需求计划和车间作业计划是微观计划，是具体的详细计划。 7、在ERP系统中，在第1时区生产计划变动的审批权是厂长；在第2时区生产计划变动的审批权是主生产计 划员；在第3时区生产计划变动的审批权是计划员。 8、ERP中，生产规划用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。 9、ERP中，主生产计划是企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。 10、ERP中，物料需求计划（MRP）主要用于协调物料需求和库存之间的差距。 11、ERP中，能力需求计划（CRP）用以协调生产能力和生产负荷的差距。 12、ERP车间作业控制的主要信息依据包括MRP生成的建议计划或确认计划及人工添加的定单、工艺路线、 工作中心以及工艺装备或工具文件。13、ERP (Enterprise Resource planning)企业资源计划中的成本包括标准成本、现行标准成本、模拟成本和 实际成本四种基本成本类型。 14、ERP中产品成本的计算，按其所包括的范围可分为完全成本计算、变动成本计算和制造成本计算三种。 15、JIT的管理理念是在正确的时间、正确的地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生 产模式。 16、JIT与MRP有何区别在于前者是一种“拉动式”生产方式，而后者是一种“推动式”生产方式。 17、精益生产强调消除的七种浪费是：库存、搬运、返工、过量生产、多余的动作、等待和过程不当。 18、CIM（计算机集成制造）哲理中最突出的两个观点是系统观点和信息观点。 19、三、简述 1、库存有哪些作用和弊端： 答：库存的作用是维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流通资金的占用，弊端是：占用企业大量资金、增加了企业的产品成本与管理成本、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。 2、MRP的前提和假设是什么？ 答：MRP的前提和假设是：要有一个生产计划，即要有一个关于生产什么产品和什么时候产出的权威计划；要求赋予每项物料一个独立的物料代码(包括原材料、零部件和最终产品)；计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单，它指出某一产品的所有构成项目和结构关系(隶属关系)；要有完整的库存记录；物料的提前期是已知的或可以估计的，且数值唯一。 3、MRP的基本原理是什么？ 答：MRP基本原理是：将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。 4、MRP、闭环的MRP的主要缺陷分别是什么？ 答：MRP的主要缺陷是：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 闭环的MRP的主要缺陷是：闭环的MRP仅仅涉及物流，并未涉及资金流，企业的经营规划与生产规划分别制订，互不相关。因而不清楚计划执行后能给企业带来多大效益。在许多企业中，财务信息是由财会人员另行管理，造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 5、与MRP相比，MRPII具有哪些显著特征？ 答：与MRP相比，MRPII不仅是一个计划系统，更是一种管理模式。MRPII管理模式具有下列显著特征：①计划的一贯性；②计划的可执行性；③管理的系统性；④物流与资金流的统一⑤数据的共享性；⑥动态应变性； ⑦模拟预见性。 6、MRPII在闭环的MRP的基础上补充了哪些功能？ 答：MRPII在闭环的MRP的基础上，把企业生产、财务、销售、采购等各个子系统集成起来形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统更密切。同时，MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的政策方针模拟出未来将会发生的结果；MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。 7、ERP的实施一般包括哪些主要环节？ 答：ERP的实施一般包括以下几个主要环节：①原理培训、企业诊断、需求分析、软件选型等前期工作；②软件产品培训、数据准备、系统安装调试、软件原型测试等实施准备工作；③程序员培训、工作准则与工作规程制定、模拟运行及用户化开发等实施工作；④以及系统切换运行和新系统运行等。 8、简述“精良生产”的特点？ 答：精良生产的主要特点包括：强调人的作用，推行“以人为中心”的管理；改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美作为追求目标；实现生产过程的同步化；将“推式”生产控制系统变为“拉式”生产控制系统。 单选题 1、在定期控制系统中，企业补充库存的订货方法为（ B）。 A.当库存余量下降到订货点时，向供应商发出固定批量订货请求 B.每经过一个固定的时间间隔，企业就发出一次订货将现有库存补充到一个最高水平 C.采用“双堆法”进行库存控制 D.每日都需要进行库存补充 2、库存品的ABC管理方法中，对于A类物品的管理策略有（D ）。 A.按品种大类进行控制 B.采用集中大量订货的方式 C.采用“双堆法”进行库存控制 D.按最优订货批量，采用定期订货的方式 3、.大批量生产多使用专业化的机器设备，并按照产品原则布置，其典型的排序方法是（ A）。 A.有限负荷、前向排序 B.有限负荷、后向排序 C.无限负荷、前向排序 D.无限负荷、后向排序 4、主生产计划的对象主要是（A ）。 A.具有独立需求的物料和比较重要的物料 B.物料需求计划 C.企业主生产车间的生产计划 D.企业的生产流程 5、.在网络图中，关键路径是指（C ）。 A.最早开始的那条路径 B.总时间最短的那条路径 C.总时间最长的那条路径 D.最迟开始的那条路径 6、在ABC分类法中，B类库存品的确定标准是累计品目百分数为20%—30％，而平均资金占用额累计百分数为（B ）。 A.5%—15％ B.20%—30％ C.60%—80％ D.50%—60％ 7、在制造业企业中，主要用于确定每次订货所需的产品数量和交货日期的计划类型是（ C）。 A.物料需求计划 B.生产作业计划 C.主生产计划 D.流程规划 8、在纯项目的组织结构中（ C） A.每一个项目都归属于一个职能部门 B.执行每个项目时可以从不同的职能部门抽调员工 C.独立的项目小组负责项目中的全部工作 D.职能部门的管理者控制人员与技术 9、表示质量特性波动与其潜在原因关系的图称为（ C）。 A.调查表 B.排列图 C.因果图 D.直方图 10、根据经济订货批量模型，当每次的订货费用增大时，经济订货批量应该（ A）。 A.增大 B.减小 C.先增大后减少 D.不一定 11、在项目的组织结构中，专业化程度最高的组织形式是（ D）。 A.纯项目制 B.直线制 C.职能项目制 D.矩阵制 12质量管理发展的最初阶段——质量检验阶段，对产品质量的检验方式为（B ）。 A.半成品抽样检验 B.成品100%全检验 C.成品抽样检验 D.半成品100%全检验 13、服务企业往往通过哪种方式对顾客进行排程，以控制顾客到达时间，从而有效利用服务能力。（D） A.顾客排序系统 B.信息管理系统 C.排号系统 D.预约系统 14、．实行全面质量管理，放在第一位的应该是（D ）。 A.质量统计数据 B.全企业参与 C.预防在前 D.用户需求 15、企业为持有和保管库存而发生的成本支出为（ A）。 A.持有成本 B.准备成本 C.订货成本 D.缺货成本 16、一般而言，小批量生产的产品种类较多，自动化程度较低，其典型的排序方法是（ C）。 A.有限负荷、前向排序 B.有限负荷、后向排序 C.无限负荷、前向排序 D.无限负荷、后向排序 17、ISO是哪个组织的简称？（D ） A.国际质量协会 B.国际标准化理事会 C.国际质量保证技术委员会 D.国际标准化组织 18、统计质量控制阶段的主要特点是（A ）。 A.用统计学的技术和工具进行质量控制 B.强调生产和检验人员间的分工 C.重结果，轻预防 D.凭借个人的经验和判断进行质量控制 19、在三点时间估计法中，最乐观时间指的是（B） A.在最正常情况下完成一项活动所需要的时间 B.在最有利的条件下顺利完成一项活动所需要的时间 C.在最不利的情况下完成一项活动所需要的时间 D.在一般的情况下完成一项活动所需要的时间 20、MRP系统的主旨是（B ）。 A.降低库存水平 B.使合适的物料在合适的时间到达合适的地点 C.确定产品生产的优先等级 D.保证生产销售的均衡 21 看板管理系统中，“取货指令”的使用规则是（C ） A.前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B.逐步增加看板数量 C.后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D.必须生产百分之百的合格品 22、准时生产制中的“浪费”指的是（ D）
为防止缩印，能用页码地都用地页码 答案只是参考和提纲，请自行丰满 、大批量生产、中小批量生产和单件生产分别适合什么样地生产计划方法？ 生产计划与控制技术地发展以计算机地出现为界限，主要有两个阶段，第一阶段是库存管理系统，根据一些数学规划地方法建立库存模型，以期用较少地资金占用来解决物料需求问题，主要地库存模型有经济订货模型和定期盘点订货模型.第二阶段就是随着计算机地出现而发展起来地物料需求计划系统，既所谓地系统.其中有包括、Ⅱ、.还有年代以色列物理学家提出地最优化生产技术，即后来地所谓约束理论.大批量生产最适合计划方法，中小批量生产可以采用库存管理系统，单件生产适合用项目管理地生产计划技术.文档来自于网络搜索 、大批量生产、中小批量生产和单件生产分别适合什么样地生产组织形式？ 按照生产流程来说，生产流程通常可以分为大类；即流线型流程、零工型流程和定位型流程.流线型流程又可细分为连续型流程、混线型流程、专一重复型流程和间歇型流程.其中大批量生产主要采用流线型流程，中小批量生产可以采用间歇性流程或零工型流程，单件生产一般采用零工型流程.文档来自于网络搜索 按照生产方式来说，生产方式一般分为备货生产方式和订货生产方式，订货生产方式有可以分为订货组装方式、订货制造方式和订货工程方式.大批量生产一般采用备货生产方式，中小批量生产一般采用订货制造方式或订货组装方式，单件生产一般采用订货工程方式.文档来自于网络搜索、下列预测方法中你认为哪种方法地预测精度最高？这几种预测方法各适用于什么情况？、简单移动平均、加权移动平均、指数平滑法、线性回归分析法文档来自于网络搜索、简单移动平均最后一段 、加权移动平均 、指数平滑法 、线性回归分析法 、线性回归分析法适用于解决哪些类型地预测问题？ 、计算预测误差有什么作用？如何根据预测误差修正预测模型？ 、为什么要对物料进行分类？ 对库存进行分类地目地是，按照利用价值对存货单元加以区别对待，采用不同地库存控制策略分别进行控制.分类简单易行，有助于分析和控制重点物料.文档来自于网络搜索 、什么情况下用定量订货模型？什么情况下用定期订货模型？二者各有什么优缺点？ 、按单生产地企业需不需要库存？为什么？ 要主要是周转库存与缓冲库存 、综合生产计划取决于市场需求预测，预测地精度和综合生产计划模型地实际相关度有多大？预测地精度决定了综合生产计划地准确程度和可执行程度. 、制定综合生产计划时，什么情况下采用直观试算法、什么情况下采用线性规划法地单纯型法、什么情况下采用运输方法？文档来自于网络搜索 、主生产计划地柔性取决于哪些因素？
生产计划课程设计
零件号：34015； 30065； 19110； 39014 设备利用率：90% 废品率：4% 《生产计划与控制》 课程设计报告 班级：08工业工程二班 姓名： 学号： 指导教师： 日期：2010-12-26
报告正文 设计目的：本课程设计是与《生产计划与控制》配套的实践环节之一。在完成《生产计划与控制》理论 教学基础上。对学生进行一次全面的实际操作 性锻炼。通过本环节的锻炼，让学生较好地掌 握生产与运作管理的相关理论与方法，能对设 计对象的情况，问题和材料有较好地了解，并 能灵活应用本课程理论知识和方法，分析和解 决问题 设计任务：车间作业计划系统设计 车间作业计划系统设计 一：对车间生产的产品（零件）进行分析鉴定 分析所用资料车间的年生产大纲和零件图纸及工艺过程文件等。 可得本次设计所用零件的详细资料，如下表
零件 号零 件 名 称材料零件重量 外形尺寸年产 量 技 术 要 求型号种 类 毛重 （kg） 净 重 (kg ) 3401 5 离 合 器 外 壳 HT15-3 3 铸 件 55 550*380*47 2000 较 高 3006 5 转 向 器 壳 QT40-1 铸 件 9.5 180*350*20 2000 较 高 2911 0 球 头 肖 HT20-4 热 轧 元 钢 0.2 Φ30*80 6500 一 般 3901 4 动 力 输 出 45＃热 轧 元 钢 5.8 Φ55*700 5000 较 高
轴 二：确定生产类型和划分工段 1：计算节拍（单位：min） 采用三班制，年工作天数为250天 计算公式：r=Fe/N Fe:计划期内的有效工作时间N：计划期内的生产任务的数量（含废品量） 零件号年产量Fe(min) N 节拍r (min/件) 34015 20000 324000 20834 15. 6 30065 20000 324000 20834 15.6 29110 65000 324000 67709 4.8 39014 50000 324000 52084 6.3 2：计算工序的大量序数和设备负荷率，所需设备数 公式：K f = t i / r t i为各工序的单件时间 Kα =∑K f /n n为总的工序数
简答题 1、预测工作的步骤有哪些？ 答： 1.明确预测的对象与有关的预测要求； 2.确定预测期的长短； 3.选择预测方法； 4.收集与分析数据资料； 5.进行预测； 6.对预测过程进行监控。 2、简述什么是综合计划 答：综合计划:是对劳动力水平、工作时间、库存及积压订单进行权衡的计划活动。目标是以最少的成本实现企业的生产能力和产品市场需求之间的平衡. 3、简述什么是德尔菲法 答：德尔菲法：挑选专家；开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料，并提出所需预测的具体项目。由专家回答问题，通过对专家的各种回答进行综合整理，把主要相同的结论统一起来，剔除次要及分散的事件。然后将整理结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。各位专家对整理结果加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。 4、制定生产作业计划的基本要求是什么？ 答： 1.确保实现已确定的交货期 2.减少作业人员和设备的等待时间 3.使作业加工对象的流程时间最短 4.减少在制品的数量和停放时间 5.标准化基本原理是什么？ 答:统一、简化、最优。同类产品统一参数，统一计量单位，采用优先数列；简化规格品种；进行优化设计，取得最好经济效益。 6、生产调度工作的原则是什么 答： 1.计划性：以生产作业计划为依据 2.统一性：给调度部门权力，保证调度指示和命令的统一性，防止出现多头指挥的现象。 3.预防性：调度工作要以预防为主。 7、简述企业计划的种类和内容 答：企业的计划按计划期的长短可分为长期计划、年度计划和作业计划。 按业务内容分为生产计划、质量计划、人力资源计划、采购计划、财务计划、销售计划等。按范围可分为企业计划、车间计划、工段计划、班组计划及机台计划。 8、合理组织生产过程有哪些基本要求? 答：合理组织生产过程的基本要求是 (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的比例性。 (3)生产过程的节奏性。 (4)生产过程的柔性。 9、生产作业计划工作的内容有哪些？
生产管理简答题 1.叙述生产运作管理的内容与目标 内容：生产运作的内容包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。⑴生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计⑵生产运作系统运行主要是指在现行的生产运作系统中，如何适应市场变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。⑶生产运作系统的维护和改进包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改造。 目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和，提供满意的服务。 效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高生产率 灵活是指能很快的适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务 准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务 清洁是指在生产过程中，节约原材料和能源，减少从原材料提炼到产品处理的全生产周期的不利影响 2.说明流程式与加工装配式生产、订货型生产与配货型生产的特点 流程式生产：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，是要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 加工装配式生产：生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同地区甚至在不同国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务十分繁重，生产管理大大复杂化。 配货型生产：产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求。 订货型生产：产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。 3.服务运作与制造生产有何不同 1.产品的物理性质不同：（1）制造生产：产品是有形的，可触的，耐久的（2）服务生产：无形的，不可触的，寿命较短的 2.资本的密集程度不同：（1）是资本密集型的（2）是劳动密集型的 3.与顾客接触的程度不同 4.企业辐射的范围不同 5.绩效的评估方法不同 4.哪些因素导致生产服务设施应该靠近原材料供应地？哪些因素导致它们靠近销售市场？ 导致生产服务设施应该靠近原材料供应地的因素: l原料笨重而价格低廉的企业 2原料易变质的企业 3原料笨重产品由原料中的一小部分提炼而成 4原料运输不便。 导致生产服务设施靠近消费市场的因素:
第一章概论 1.生产活动：是一个投入人力、机械设备、物料、资金、技术、信息及其他一 些自然资源，经过一系列的加工变换和增值活动，最后以某种有形或无形的产品提供给社会的过程。 2.生产系统：由生产要素的输入、输出，生产过程中所从事的活动，以及管理 决策和反馈控制，企业的内外部环境所构成。 3.生产流程类型：流线型流程、零工型流程、定位型流程；流线型流程包括连 续型流程比如石油、冶炼、专一重复型流程比如电视和汽车、混线型流程和间歇型流程（也称批量型流程，在同样的设备上生产多种产品，在每种产品之间的转换时间较长）；零工型流程又称为功能型流程，是将具有相同功能的一组机器设备放在一起，需要相同技能的工人；定位型流程是将产品固定，而将生产中所需要的设备和物料等置于产品的范围。 4.生产方式：备货生产方式是基于对市场的需求预测，预测的结果精确性对生 产方式的影响很重要；订货生产方式根据顾客的订单进行生产，顾客对产品的个性化要求很高，交货期很重要。 5.生产管理：目标是质量、成本和交货期。 6.生产计划：战略计划、经营计划和作业计划；经营计划包括长期计划、中期 计划和短期计划。 7.生产运作流程的基本概念：是指能够把一定投入变换成产出的一系列任务， 这些任务是由物流和信息流有机的连接在一起。 8.流程的节拍：完成一个产品所需的平均时间。 9.瓶颈：一个流程中节拍最慢的环节，即是平均时间最长的环节。生产能力利 用率是相对于生产能力所获得的实际产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。 10.生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直 到变化成完成品为止，在生产流程中度过的全部时间。生产周期不仅包括各个工序的加工时间，还包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间。 第二章需求预测 1.预测：是指对未来不确定时间的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性 表述，是对事物未来发展变化的趋势，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 2.预测的分类：经济预测、技术预测、需求预测（它与生产计划是直接相关的）； 按市场预测的时间跨度分为：长期预测、中期预测和短期预测；长期预测用于规划新产品、生产系统的配置等，中期预测用于制定销售计划和生产计划，短期预测用于制定主生产计划。 3.独立需求和相关需求应对策略：对独立需求，发挥积极作用，影响需求；被 动的响应市场需求。 4.定性预测的方法：一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比和德尔菲法； 市场调研数据收集的方法包括问卷调查和上门访谈。 5.定量预测：影响因素包括需求的平均值、需求的周期性、趋势性、季节性和 随机性；趋势性需求有反应因果关系的需求、产品成长并到达成熟时期的需求、以优质产品投放市场和销售势头非常好的产品。方法包括简单移动平均
目录 第一章企业简介.......................................................... .1 1.1 企业概况.......................................................... .1 1.2 产品介绍.......................................................... .1 1.3 三螺杆泵的结构组 成 (2) 1.4 三螺杆泵销售数 据 (2) 1.5 各车间设备组数量及台时定 额 (3) 1.6 螺杆泵的工艺程序 图 (4) 第二章需求预测和生产能力平衡 (5) 2.1 需求预测方法 (5) 2.2 定量需求预
测 (5) 2.2.1 SN型三螺杆 泵 (6) 2.2.2 SM型三螺杆 泵 (9) 2.2.3 3G 型三螺杆 泵 (10) 2.3 评定生产能力的方 法 (11) 2.4 设备组生产能 力 (11) 2.4.1 毛坯车 间 (11) 2.4.2 机加车 间 (11) 2.4.3 装配车 间 (14) 第三章产品出产打算 (15) 3.1 品种的确定 (15) 3.2 产量的确定 (15)
3.2.1 预测的市场需 求 (15) 3.2.2 进行产量方案优 化 (15) 3.2.3 编制产品出产进度打 算 (17) 第四章主生产打算编制 (23) 4.1 计算现有库存量 (23) 4.2 确定主生产打算的生产量和生产时 刻 (24) 4.3 计算待分配库存 (24) 第五章物料需求打算编制 (23) 5.1 MRP的计算项目 (26) 5.2 MRP的打算因子 (26) 5.3 外购件采购批量 (26) 5.4 MRP打算表编
作业 1、某零件批量为4件，有4道工序。各工序的单件作业时间为t 1=15min ，t 2=20min ，t 3=5min ，t 4=5min ，试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。 解：（1）1 T =m i i n t =∑顺=4×（15+20+5+5）=180min （2）1 = (1)m i L i T t n t =+-∑平=（20+15+5+5）+(4-1)×20=105 min （3）1 1 1 1 =n (1)min(,)m m i j j i j T t n t t -+==--∑∑平顺 =4×（15+20+5+5）-(4-1)×（15+5+5）=105min 2、北京双菱牌拉锁的历年销售记录如下： 年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 销售量 198 207 225 262 275 280 207 353 420 456 试用错误！未找到引用源。二次移动平均法（取n=5）错误！未找到引用源。二次指数平滑法（取ɑ=0.1，0.3），预测2001～2005年的销售量。 解：选用二次指数平滑法进行预测，计算1991～2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值（表1所示），例如： 依据公式 [1][1]1[2] [1][2]1 (1)(1)t t t t t t SA A SA SA SA SA αααα--=+-=+- 得 [1][1]199219921991[2][1][2]199219921991(1)0.1207(10.1)198198.9(1)0.3198.9(10.3)198198.27 SA A SA SA SA SA αααα=+-=?+-?==+-=?+-?= 表1 拉锁市场销售量及指数平滑值 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 1991 198 198 198 1996 280 220.87 210.12 1992 207 198.9 198.27 1997 207 219.49 212.93 1993 225 201.51 199.24 1998 353 232.84 218.90 1994 262 207.56 201.74 1999 420 251.55 228.70 1995 275 214.30 205.51 2000 456 272.00 241.69 计算参数值，利用预测方程式进行预测： [1][2]2000[1][2]2000=22272241.9302.31()0.3/0.7(272241.69)12.991t t t t a SA SA b SA SA α α -=?-== -=?-=-
一、选择题(共101小题） 1、1910(B)。 在大多数企业中存在的三项基本职能是：（） Ａ.制造、生产和运作 Ｂ.运作、营销和财务 Ｃ.运作、人事和营销 Ｄ.运作、制造和财务 2、2110(D)。 下列哪项不是生产运作管理的目标？ Ａ.高效； Ｂ.灵活； Ｃ.准时； Ｄ.以上都不是 3、2210(A)。 相对于流程式生产的特点是： Ａ.品种数较多； Ｂ.资本密集； Ｃ.有较多标准产品； Ｄ.设备柔性较低； 4、2310(A)。 按照物流特，飞机制造企业属于（） Ａ.A型企业；Ｂ.V型企业；Ｃ.T型企业；Ｄ.以上都是； 5、2410(C)。 按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：（）Ａ.大量资本密集服务； Ｂ.大量劳动密集服务； Ｃ.专业资本密集服务； Ｄ.专业劳动密集服务； 6、2510(C)。 以下哪项不是服务运作的特点？（） Ａ.生产效率难以确定； Ｂ.质量标准难以建立； Ｃ.服务过程可以与消费过程分离； Ｄ.纯服务不能通过库存调节； 7、2610(D)。 当供不应求时，会出现下述情况：（） Ａ.供方之间竞争激化； Ｂ.价格下跌； Ｃ.出现回扣现象； Ｃ.质量和服务水平下降； 8、2810(A)。 下列哪项不属于大量生产运作？ A.飞机制造 B.汽车制造 C.快餐 D.小学教育 9、02001310(C)。 低层决策称为：（） Ａ.战略决策；Ｂ.战术决策；Ｃ.操作决策；Ｄ.预测 10、02001410(A)。 对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：（） Ａ.长期的；Ｂ.中期的；Ｃ.短期的；Ｄ.临时的； 11、02001510(D)。 SWOT分析包括：（） Ａ.外部分析：识别机会和威胁； Ｂ.内部分析；发现优势和劣势； Ｃ.提出不同组合下的策略； Ｄ.以上都不包括； 12、02001610(C)。
中北大学 课程设计说明书 学生姓名：学号： 学院：机械与动力工程学院 专业：工业工程 题目：气动对夹式软密封蝶阀和气动对驾驶硬密封蝶阀的生产计划制定 指导教师：温海骏职称: 讲师 2014年 06 月 15 日
气动对夹式软密封蝶阀 (2) 1 引言 (2) 1.1 生产计划与控制课程设计的意义 (2) 1.2 生产计划工作的基本任务是 (2) 1.3 生产计划与控制的目的 (2) 1.4 生产计划与控制的具体内容： (3) 2 设计内容 (3) 2.2 产品结构组成 (3) 2.3 车间简介 (5) 2.4 确定生产类型 (6) 2.5确定生产组织形式 (7) 2.6工厂平面布置 (7) 3 原始资料 (8) 4主生产计划与物料需求计划 (11) 4.1 主生产计划 (11) 4.2 物料需求计划 (12) 5 能力计划 (17) 5.1 能力计划的选择 (17) 5.2 粗能力计划的校核 (17) 气动对夹式硬密封蝶阀 (22) 1、产品介绍 (22) 2、产品结构组成 (23) 3、原始资料 (23) 4、需求预测 (24) 5、主生产计划 (26) 6、物料需求计划 (27) 7、能力计划 (30) 6 总结与感想 (35) 6.1 结果与分析及建议 (35) 6.2 感想 (35) 致谢 (36) 参考文献 (36)
气动对夹式软密封蝶阀 1 引言 1.1 生产计划与控制课程设计的意义 生产计划对合理均衡地组织生产,提高企业经济效益有着极其重要的作用。具体说有如下几点: (1)生产计划是日常生产活动的依据,可使企业各生产环节和全体员工统一、协调动作,充分利用人力和设备,使企业各环节有组织地、系统地进行。 (2)可使企业均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产,是提高劳动生产率,保证产品质量,降低产品成本,保证安全生产的重要手段。组织均衡生产是生产计划的原则和任务,各生产环节只有按作业计划组织生产,才能使生产均衡地进行,同时编制生产计划也可以综合反映企业的技术和管理水平。 (3)生产计划是联系供、产、销、运等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带,通过它可以把企业日常生产经营活动组织起来。 (4)生产计划是组织企业生产活动不断平衡的手段。企业在生产活动过程中,各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾,即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划是短期计划,它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来安排生产环节的任务,建立起新的相对平衡关系,保证生产的顺利进行。 1.2 生产计划工作的基本任务是 ,通过生产计划的编制和实施,以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用企业资源,全面完成生产经营任务,并实现企业的均衡生产。 1.3 生产计划与控制的目的 熟悉物料需求计划和制造资源计划（MRPⅡ）的基本原理，掌握产品结构树图
2018年北京交通大学964生产计划与控制 专业课复习参考书目、考试大纲、考研真题、考研经验 一、专业课代码及名称 964生产计划与控制 二、专业课参考书 《生产计划与控制》；出版社：清华大学出版社（2007年8月1日第1版）；作者：王丽亚 三、考试大纲 一、生产系统和运作策略：了解生产系统与生产活动，生产管理与生产类型，生产过程的组织形式，企业竞争力与生产战略，生产计划与控制概述； 二、需求预测：掌握预测的基本概念，了解预测的定性分析方法，考查学生对移动平均法、指数平滑法、具有趋势的需求预测方法、具有周期性波动因素的需求预测方法的理解； 三、库存控制：掌握库存定义、确定性需求下的库存控制、时变需求下的库存控制、随机需求下的库存控制——报童模型，了解建立安全库存的相关内容； 四、生产计划：了解生产计划相关概念，掌握综合生产计划中应考虑的成本概念（包括：雇佣和解雇成本，存储成本，缺货成本，正常工作时间成本，加班成本，空闲时间成本），掌握综合生产计划中的追逐策略（零库存策略）和稳定劳动力水平策略的成本计算及劳动力水平计算的方法，掌握物料需求计划的基本原理及计算，掌握能力需求计划的相关概念及计算，了解MRPII及ERP的相关概念； 五、作业计划与控制：理解生产作业计划的基本概念、均衡生产的概念，了解大量大批生产作业计划、成批生产作业计划、单件小批生产作业计划、生产控制的相关内容，掌握作业排序理论和方法（即加工顺序安排的相关理论及应用），了解生产调度与生产进度控制；
六、项目计划与控制：了解项目管理的相关概念，掌握网络图与网络计划技术的相关内容，掌握网络时间参数的计算及网络计划优化的方法； 七、精益生产：了解丰田模式、JIT、看板系统、精益生产与精益企业的相关内容。 第一轮复习：每年的2月—8月底 第一轮复习的重点就是熟悉专业课的基本理论知识，多看看教材和历年试题。只有自己有了阅读体验，才能真正有自己的想法，才能有那种很踏实的感觉。暑假期间，在准备公共课或者上辅导班的同时，要继续学习专业课教材，扩大知识量。 专业课大部分是学校自主命题，针对性的报班可以或者找资料可以有很大帮助，快速建立起对这一学科的认知构架。于是在第一轮复习下来，就已经能够把握该学科的宏观层面与整体构成。这对接下来具体而丰富地掌握各个部分、各个层面的知识具有全局和方向性的意义。 做到这一点的最直接的好处就是节约时间，尽快进入一个陌生领域并找到状态。如果不这样，初入陌生学科的同学往往会经常把注意力放在细枝末节上，浪费了很多时间还未找到该学科的核心，同时缺乏对该学科的整体认识。 所以一定要找准方法把各章节的重要知识点梳理了一遍，建立起整体的知识框架，选择好合适的参考书并且找到“看”的方法，了解每个知识点应该掌握程度。当然制定符合自己情况的专业课学习计划也是必不可少的。完成了基础阶段的学习任务，就能很顺利的进入到强化阶段的复习了。 第二轮复习：每年的9月—12月中旬 这个时段属于专业课的加固阶段。第一轮复习后总会有许多问题沉淀下来，这时最好能够一一解决，以防后患。所以说，这4个月是专业知识急剧累积的阶段，也是最为繁忙劳累的时候。 在专业课复习上，这段时间应该主要看近年的学术期刊以及一些重要的学术