第一讲人力成本概念
人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。
包括：
直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；
间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。
通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。
一、人力成本的概念
人力成本是薪酬和人事费用的总和。
（一）人力成本的范围
人力成本的范围可以列为三个部分：
表1-1 人力成本的范围
1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；
2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。
3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。
这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。
直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。
间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。
开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。
（二）人力成本的固定成本
在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。
1．基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。
如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。
2．相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。
公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。
【案例1】
招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。
（三）人力成本的变动成本
变动成本也分为直接变动和间接变动。
1．直接变动
直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。
这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。
还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。
2．间接变动
随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。
以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。
二、人力成本的有效性
是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。
（一）无效人力成本
无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。
包括：
1．不需要的职能或工作程序重复的人员
某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。
2．需要但工作量不饱和的富余人员
有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。
3．人力成本的投入与绩效比较低的人员
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。
【案例2】
某企业招聘，写了一份招聘启示：
招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。
如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。
这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。
4．遣散费用、招聘费用、工伤费用
无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。
结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。
（二）有效成本
有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，
有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效成本。
（三）人力成本率
整个产品的成本包括四个部分：
制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。
管理费用，包括管理成本和管理费用。
销售费用。
财务费用。
做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。
人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%
什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。
第二讲、为什么要做人力成本分析
影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素。
（一）外部因素影响人力成本
1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。
2．人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：
企业关门。
如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。
企业搬家。
像候鸟那样，搬离珠三角地区。
3．企业所在地的差异
当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。
【案例3】
有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。
很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。
在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。
（二）内部因素影响人力成本
1．企业规模
是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。
2．销售额
销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。
相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。
3．利润状况
在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。
4．无效成本增加
有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。
（三）要做好人力成本分析
如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。
1．站在企业的角度
作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。
作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。
所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。
【案例4】
某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？
经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。
2．站在员工的角度
HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。
四、怎样做人力成本分析
做人力成本分析要注意几个非常重要的数据：
人力资源的效率
人力资源开发空间
人力成本分析
也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。
（一）人力成本与人力成本率的关系
图1-1 人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。
（二）人力资源效率
如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。
人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。
人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，
现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出
这是计算人力资源开发空间很重要的概念。
所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。
虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。
第三讲如何进行人力成本分析
之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。
做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。
一、人力资源效率的计算
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出
在这里，如何界定总产出的内涵？
（一）总产出等于销售额吗
如果总产出等于销售额，将得出什么结果？
表2-1 2007-2008年总销售额
如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。
2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2008年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。
这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。
所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。
那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？
从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？
可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。
这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。
如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B 设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。
（二）人力资源效率的提高比较
人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：
1．从静态来比
没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。
2．从动态来比
【案例1】
在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。
怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……
以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。
这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。
反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。
【案例2】
Windows系统的发展过程很说明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……
正因为如此，比尔·盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。
一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。
（三）人均总产出等于利润吗
利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。
就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。
如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。
从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。
【案例3】
有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。
专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。
有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。
现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。
所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。
（四）如何衡量总产出
怎样才能衡量总产出？
总产出=单位的数量×衡量的标准
衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。
表2-2 不同行业的核心基数
比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。
如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。
佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。
房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。
建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。
总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。
二、如何分析人力资源的开发空间
没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。
每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。
分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。
以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。
那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：
（一）效率分析方法
效率分析法：（当期人力资源效率－上期人力资源效率）﹥0
表2-3 2007-2008年合计与人均标准工时列表
以上述案例为例，企业平均在职人数2007年30个人，2008年30个人，设备也是一样，以标准工作天数做A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析，2008年比2007年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就不会得出悖论。
如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。
如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。
一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在5%～8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步。
（二）成本分析法
成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0
表2-4 2007-2008年销售额、人力成本率列表
从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。
其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。
去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快
（三）内部比较法一
这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。
比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。
[中小企业人力资源成本控制策略论文]中小企业 成本控制论文 1中小企业人力资源成本控制的重要性 宜昌市位于我国湖北西部，近年来，宜昌市中小企业取得了快速发展，在宜昌市中小企业发展的同时，也暴露了一些问题，其中最突出的就是人力资源成本问题。在“十三五”时期，宜昌市明确了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展战略，在这种战略指导下，中小企业开始重视人力资源战略，纷纷增加人力资源。但是就宜昌市中小企业人力资源来看，整体技术水平不高，专业技术人才比较少，人力资源成本控制意识低，认为只有增加了人力资源，就能推动企业的发展，而那种盲目的增加人力资源在一定时期能够推动企业的发展，但是在今后的发展道路上也暴露出了不足，增加了企业人力资源成本。而人力资源成本的增加，必然会增加企业经营成本，从而不利于企业的发展。现阶段，人力资源成本问题已成为中小企业发展的重要因素，而要想推动中小企业的稳定发展，就必须加强人力资源成本控制，只有合理控制人力资源成本，才能更好地挖掘人力资源的价值，促进企业的更好发展。 2中小企业人力资源成本控制策略 2.1完善工资控制体系 在中小企业人力资源成本控制中，工资控制是控制人力资源成本的重要途径。对于企业员工而言，工资是他们最关心的问题之一，他们付出劳动后不能得到应有的报酬，必然会挫伤他们的工作积极性，容易流失人才。而加强对工资总额的控制可以更好地帮助企业领导人树立目标责任，稳定人才，降低人力人力资源成本。对于中小企业而言，应当结合自身的实际建立新的用工机制，完善工资控制体系，科学合理的控制用工总量。 2.2完善企业内部管理机制
对于中小企业而言，人力资源成本控制是企业管理工作的重要内容，而要想做好人力资源成本控制，企业就必须结合自身发展实际，积极完善内部管理机制。首先，要将人力资源成本控制纳入到日常 管理工作中去，建立与之相匹配的内部控制机制，确保企业人力资 源成本控制的高效开展；其次，要建立有效的内部激励机制和责任 机制，通过激励机制来激发员工的工作积极性，通过责任机制来约 束和规范员工的行为，从而推动企业的更好发展。 2.3加强员工的培训 在现行社会发展形势下，人力资源是中小企业发展的关键，加大人力资源的开发利用是推动企业稳定发展的保障。而在开发人力资 源的过程中，企业要想控制好人力资源成本，依然需要加强员工的 培训。培训的目的增强员工的主人翁意识，提高员工的素质。因此，中小企业要结合自身的发展来有针对性的加强员工培训，通过有步 骤的培训，不断提高企业素质，从而真正发挥人力资源的价值，节 省人力资源成本。 2.4改善员工福利待遇 对于中小企业员工离职问题的主要原因就是员工福利待遇不高，由于福利待遇不高，员工就会离职，而离职后，企业需要重新投入 成本其招聘人才，对新来的员工进行培训。因此，在企业人力资源 成本控制中，企业应当适当的提升员工的福利待遇，如社会保险、 带薪休假等，从而更好地稳定人才，减少员工离职问题的发生。 结束语 综上，宜昌市中小企业的人力资源成本控制是一项重要的工作，它关系到了中小企业的稳定发展，而中小企业作为宜昌市经济发展 的重要力量，为了推动中小企业的稳定发展，就必须积极做好人力 资源成本控制，要结合自身实际发展，加强人力资源成本管理，加 强员工培训，不断提高员工的福利待遇，从而增强他们的主人翁意识，稳定企业人人才，减少人力资源成本的支出，进而不断挖掘人 力资源的价值，更好地服务企业发展。 参考文献:
关于人力资源部成本控制分析 结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法： 一、人力成本的控制 按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。 二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费
用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%； ②普工招聘渠道：主要以员工内部介绍，小报纸，小电台的广告和网络招聘为主，将节省费用40000元，招聘成本下降50%； ③招聘宣传资料每季度印刷一次，减少因宣传资料内容变化而重新印刷的费用,也减少以往大量印制材料造成费用积压，影响现金流动性，造成不必要的资金浪费。 三、员工关系成本控制 1．2011年员工活动情况及费用明细： ①自2011年6月成立员工关系模块以来，在领导和各部门同事的帮助与配合下，员工关系组织了4次有特色的活动，费用总计42327.3元，其中奖金28157.5元，其他14169.8元。 ②每月组织员工座谈会和员工庆生会，平均每月800元，半年合计4800元： 员工座谈会每次花费300-500元，主要用于购买矿泉水、水果、瓜子花生；员工庆生会每次花费300-500元不等，用于购买生日蛋糕、水果和干果。
企业人力资源成本控制的思路 一、目的 人力成本是企业运营成本一项重要组成部分，合理的人力成本构成是企业良性发展的一个重要标志。 随着企业人力成本的上升和企业利润水平的下降，企业的平衡发展遭到破坏。如何平衡人力成本与企业发展已成为企业必须解决问题。 因此，有必要从人力成本着手，寻求企业可持续发展的方法。 二、方案切入点 解决企业人力成本与企业平衡发展的问题，就必须优先关注人力成本的控制。因此，本方案切入点就是围绕如何有效控制企业人力成本展开。 通过企业人力成本控制这一切入点，深入剖析企业在发展过程中存在的深层次问题，并有针对性地进行解决。 三、人力成本的参照标准 企业管理追求绩效，因此要有绩效标准作为目标参照物。 人力成本控制作为企业成本管控的目标，也必须有标准作为参照，否则将失去合理性。 从共赢的理念出发，将企业与员工作为命运共同体看待，一荣俱荣，一损俱损，是企业进行人力成本管控的核心原则。 因此，将企业营收（利润）作为人力成本的参照标准是比较合适的。 企业人力成本管控就是要将人力成本与企业营收（利润）进行平衡，确保共赢理念成为现实。 四、人力成本与营收关系 营收与人力成本成正相关关系。 营收增加，人力成本相应增加；反之，人力成本相应减少。 人力成本于企业是成本，于员工是收入。 因此，这种正相关关系体现了企业与员工合作共赢的企业经营理念，也体现了企业与员工命运共同体的紧密关系。 五、人力成本构成 人力成本的构成：薪酬、福利和绩效 薪酬是企业按照市场规则结合企业实际情况与员工之间的价值交换。 福利是企业以某种形式（物质、金钱、时间）给予员工的利益分享，是一种间接的薪酬。 绩效是企业给予员工成绩的回报。 人力成本的预算或核算必须从薪酬、福利和绩效向个方面进行。 六、薪酬福利和绩效体系 基于上述理念，企业薪酬福利和绩效体系的构建必须与以下两个指标关联。 1、与企业营收相关联。 2、与企业人工成本的合理预算相关联。
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得5.0学分！ 单选题 正确 1.直接以货币支付的薪酬是： 1. A 保险 2. B 津贴 3. C 休假 4. D 医疗 正确 2.下列人力成本中不属于无效成本的一项是： 1. A 遣散费 2. B 招聘费用 3. C 工伤费用 4. D 薪酬 正确 3.进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的： 1. A 效率 2. B 素质 3. C 创造力
4. D 利用率 正确 4.人力成本分析是人力成本控制和降低的： 1. A 核心工作 2. B 基础性工作 3. C 关键性工作 4. D 高层管理工作 正确 5.在人力资源管理工作中，最常用的方法就是： 1. A 定员定编的预算方法 2. B 顺推的预算方法 3. C 历史常数推算的预算方法 4. D 倒推的预算方法 正确 6.控制权下移就是把： 1. A 人事权下移 2. B 责任分解下去 3. C 成本分解下去 4. D 目标分解下去
错误 7.控制人员的最好方法是： 1. A 目标责任制 2. B 控制成本 3. C 承包经营 4. D 分工负责 正确 8.所谓精品战略，实际上就是： 1. A 人才战略 2. B 品牌战略 3. C 最优性组合 4. D 最优性价比 正确 9.招聘费用属于： 1. A 一般成本 2. B 有效成本 3. C 无效成本 4. D 预算成本 正确
10.在契约、法律方面最大的弱势群体是： 1. A 中层管理者 2. B 决策者 3. C 员工 4. D 企业 正确 11.在企业里有一项开发费用不但不能降而且需要不断增加，这就是： 1. A 招聘费用 2. B 产品开发费用 3. C 公关费用 4. D 企业福利费用 正确 12.下列不属于人力成本预算方法的一项是： 1. A 绩效比较法 2. B 历史常数法 3. C 损益临界推算法 4. D 劳动分配率推算法 正确 13.以顺推法推出的是：
人力资源与成本控制 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
摘要 在现代企业中，会计工作是一项重要的系统管理工作，它要为实现企业的经营目标服务，从以降低成本、确保资金的良性运做，进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵的“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。 在过去相当一段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。 与此同时，相当长的时间人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注。 鉴于当前的经济形势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。 关键词：降低成本，人力资源成本，企业管理 目录言 (1) 第一章人力资源成本控制的现状 (2) 第一节人力资源成本的含义 (2) 第二节我国民营企业人力资源成本控制的现状 (2) 第二章成本控制中存在的不足及问题 (4) 第一节过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (4)
人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文 目录 摘要......................................................................................................... . 3 ABSTRACT..............................................................................................,.. 4 1.前言 (5) 1.1选题的背景和意义 (5) 1.1.1 选题的背景 (5) 1.1.2 选题的意义 (5) 1.2 国内外人力资源成本管理的研究现状 (5) 1.2.1 国外研究现状 (5) 1.2.2 国内研究现状 (6) 1.3 本文研究的内容 (7) 2. 人力资源成本管理理论 (8) 2.1 人力资源成本管理问题的提出……………………………………………………….... 8. 2.1.1 我国人力资源成本管理现状…………………………………………….……….... 8. 2.1.2企业人力资源成本管理所面临的问题 (9) 2.1.3人力资源成本管理 (11) 2.2人力资源成本管理的相关概念 (12) 2.2.1 人力资源成本 (12) 2.2.2 其他相关概念 (13) 2.3 人力资源成本管理的原则 (14) 2.4 人力资源成本管理的内容 (14) 2.4.1 人力资源成本核算 (14) 2.4.2 人力资源成本预算 (16) 2.4.3 人力资源成本控制 (16) 2.4.4 人力资源成本效益分析 (17) 3. 人力资源成本管理体系设计 (18) 3.1 人力资源成本的指标体系 (18) 3.1.1人力资源成本总量指标 (18) 3.1.2人力资源成本结构指标 (18) 3.1.3人力资源成本比率型指标 (19) 3.1.4其他补充性指标 (20) 3.2 人力资源成本核算体系的设计 (21) 3.2.1 人力资源成本的计量 (21) 3.2.2 人力资源成本核算的账户处理 (23) 4. 人力资源成本控制的措施 (24)
某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算 方案 一、何谓预算： 预算，就是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是指企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。 二、企业预算的特点： 1.预算是一项整体的经营计划 2.预算是以财务数据表达的对未来的预期 3.预算的主体可以是一个国家、企业、组织或者团体机构 4.预算是以财务货币收入与支出为主的，包括企业财务货币和非财务货币的、与企业价值活动有关的各个方面的一系列的计划和预测 5.预算表达是一个环环相扣的严密的系统 6.预算必须经过相关组织机构审议通过 7.预算是执行的准则 8.预算最终反映为一书面文件 三、企业预算的意义： 1.明确人在企业中的地位：明确各自的岗位、责任、权力、利益 2.将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标和考核标准予以规范 3.以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何 4.预算管理是与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，从而使企业组织具有自我约束、自我控制和自我完善的功能，变“人治”为“法治” 四、人力资源成本预算的作用： 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。
总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度 的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地 全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管 理各个模块与成本控制的相互关系。 （1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。 组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一
成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织 设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。 （2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。 工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计 的有效性。 （3）绩效管理体系与成本控制的关系。 绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。 绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀 问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来 的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。 绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。 （4）薪酬体系与成本控制。 薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本 控制的方法。 （5）人力资源规划与开发与成本控制。 人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。
浅析企业人力资源的成本控制 2013年04月16日16:14 来源：《当代经济》2012年第6期下作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量摘要：人力资源成本控制是企业成本管理的重要内容，企事业单位都面临着 如何高效管理人力资源、并使人力资源成本得以有效控制的问题。在以人才为核心的知识经济时代，人力资源成本更显突出。本文首先阐述企业人力资源成本现状，其次论述了企业控制人力资源成本的必要性，最后提出加强人力资源成本控制的对策。 关键词：企业，人力资源，成本控制 作为一种稀缺性资源，人力资源的取得、开发和使用人力资源都需要很大的成本。在经济飞速发展，技术日新月异的大环境下，人才的竞争成为企业竞争的焦点，优秀的人才的聚拢成为企业在竞争中获胜的关键。企业为获得优秀的人才的投资就形成所谓的人力资源成本。而在激烈竞争的市场经济中，成本控制是企业生存并盈利的关键。只有控制好成本，才能在同行业竞争中具有比较优势。因此企业在获取优秀人力资源的同时控制好人力资源成本成为企业管理的重要内容。 一、企业人力资源成本概念概述及现状 1、概念概述 管理学家彼得.德鲁克在1954年提出人力资源的概念。这一概念成为人力资源管理的理论基础，并为人力资源成本的研究明确了对象。人力资源成本包括获得、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用。从这一概念我们可以看出，人力资源成本主要包括以下几个方面：第一，人力资源的获得成本：主要是指企业在招募、选择、录用和安置所录用的员工时所发生的费用。第二，人力资源的开发成本：主要是指为了员工提高工作效率，企业对人力资源进行岗位和技能培训，以使他们掌握适应岗位需求的业务知识。第三，人力资源的使用成本：是企业在使用员工的过程中发生的成本，主要包括奖励成本、维持成本、调剂成本等。第四，人力资源的保障成本：是指保障员工在暂时或长期丧失劳动能力、不能为企业创造价值时企业所支付的健康保障、退休养老保障、失业保障、劳动事故保障等费用。第五，人力资源的离职成本：是指由于员工由于各种原因离职而产生的成本，包括空职成本、离职前低效成本、离职补偿成本等。 2、企业人力资源成本现状 虽然我国企业已经开始重视人力资源成本控制，但与发达国际及我国境内存在的外资企业相比，人力资源成本控制方面还存在较大的差距。这主要体现在以下几方面。第一，机构设置冗繁重复。机构的精简性与效率性是现代化企业管理模式的特色之一。但是由于长期以来受到政企不分以及传统模式化的影响，企业没有从自身的实际情况出发去设置符合自身需求的部门机构，只是追随普遍接受的管理框架，在管理方式和方法上没有创新。第二，激励制度不能发挥应有作用。国内企业的竞争意识虽然随着市场经济的发展不断增强，但大部分企业对合理激励员工成长并没有成熟的经验，现有的激励制度并没有使职工具有积极性和追求，企业如不能切实把握员工合理诉求及自我价值的实现，将对企业的生产和发展造成很大的阻碍。此外，由于机构设置及合理激励不到位等问题导致的劳动力流失、企业福利所带来的沉重压力以及员
物业公司人力资源部年度费用预算方案 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司3年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元费用项目************年***********年**************年 预算实际预算实际预算实际招聘0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资150 144 180 183 235 240 各项福利费用20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 总计237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基本以平均40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年20%的速度递增。
经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本
(考试题满分)人力成本分析与控制方法 单选题(30) 1.直接以货币支付的薪酬是： (3分) (正确答案:B) A:保险 B:津贴 C:休假 D:医疗 2.进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的： (3分) (正确答案:A) A:效率 B:素质 C:创造力 D:利用率 3.间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要： (3分) (正确答案:C) A:稳定 B:波动 C:降低 D:升高 4.从成本角度做人力成本分析目的是先预留下： (3分) (正确答案:D) A:薪酬空间 B:成本空间
C:市场空间 D:利润空间 5.在人力资源管理工作中，最常用的方法就是： (3分) (正确答案:A) A:定员定编的预算方法 B:顺推的预算方法 C:历史常数推算的预算方法 D:倒推的预算方法 6.以历史常数推算法得出的是： (3分) (正确答案:A) A:经验值 B:预估值 C:比较值 D:精确值 7.正向降低法主要是从： (3分) (正确答案:A) A:节流上入手 B:开源上入手 C:绩效上入手 D:研发上入手 8.间接以货币支付的人力成本是： (3分) (正确答案:B) A:红利 B:休假
D:红包 9.下列属于无效人力成本的一项是： (3分) (正确答案:D) A:董事 B:部门经理 C:需要的职能人员 D:工作程序重复的人员 10.招聘费用属于： (3分) (正确答案:C) A:一般成本 B:有效成本 C:无效成本 D:预算成本 11.在契约、法律方面最大的弱势群体是： (3分) (正确答案:D) A:中层管理者 B:决策者 C:员工 D:企业 12.层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的： (3分) (正确答案:A) A:开始 B: 核心
浅谈人力资源成本控制与成本管理论文 浅谈人力资源成本控制与成本管理全文如下： 摘要：人力资源作为现代企业中的重要资本，其成本的控制和管理对企业的发展有着 重大的意义。本文针对当前企业中人力资源成本控制与成本管理的现状，探讨了相应的改 进措施，旨在减少企业人力资源的消耗。 关键词：人力资源成本控制成本管理 随着社会经济文化的快速发展，人力资源的重要性渐渐引起了所有人的关注。二十一 世纪是以人才作为核心的知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。在日益激烈 的市场竞争中，企业人力资源成本的合理控制和管理已刻不容缓。因此，降低人力资源的 成本投入，保证企业低成本的运行对于其长远发展有着相当重要的现实意义。 1 人力资源成本控制与成本管理的现状 当前，大多数企业由于出现机构职能的重复、员工数量过多、定员不严密等现象导致 其人力资源的成本逐渐增加，甚至占到了企业总成本的20%以上，严重制约了企业的经济 效益，成为其发展的主要绊脚石。目前，大部分去也在人力资源成本控制以及成本管理等 方面存在一系列的问题，主要表现在以下几个方面。 1.1 思想观念落后 大多数企业领导人在人力资源成本的控制上存在一定的心理误区，他们误以为成本控 制是指通过各种手段和方法减少工作人员的收入，对企业的长远发展有着消极影响。因此，很多企业拒绝进行人力资源成本的控制，导致其成本的迅猛增长。同时，受传统思想观念 的影响，企业人力资源成本管理意识淡薄。我们可以发现很大一部分企业的人力资源成本 管理方式仍然沿袭过往的传统，并未与时俱进，其工作仅仅局限于人事的管理，尚未考虑 相应的人力资源成本总量的控制和核算，缺少人力资源投入与产出比例的分析，导致成本 管理并未起到预期的效果，企业人力、物力、财力仍然出现大量的浪费[1]。 1.2 管理制度的不完善 有些企业并未制定相应的人力资源成本管理机制，缺乏相关的成本预算体系，使得人 力资源管理的目标性和计划性不强，缺乏规范性和系统性。部分企业虽然制定了相关的管 理制度，但是由于管理人员的不重视，在实施过程中未付诸行动，导致制度形如虚设，成 为一纸空文，起不到任何实质性的作用。同时，我国尚未形成完整的人力资源会计体系， 导致在计量方面仍然使用传统的管理制度，缺乏成本的控制体系，管理方式较为落后，导 致制度在实施的过程中缺少可操作性和战略性。 1.3 盲目进行人才招聘
人力成本预算管理,人力费用管控措施4人力成本预算管理，人力费用管控措施 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT 平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。 当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等人力资源成本控制的措施人力资源成本控制的措施。 对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行
招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手： 第一，做好企业的人力资源规划。 任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。首先，企业要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件 等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。 第二，选择合适的招聘队伍。 招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用 第三，选择合适的招聘渠道人力资源成本控制的措施人力资源。 企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。
《人力成本分析与控制方法》人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。 包括： 直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。 通常情况下，薪酬包括两个部分。一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。 一、人力成本的概念 人力成本是薪酬和人事费用的总和。 （一）人力成本的范围 人力成本的范围可以列为三个部分： 表1-1人力成本的范围 1.第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬； 2.第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。 3.第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外
开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。 直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。 （二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。 1.基本固定。高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。 如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。 2.相对固定。是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、iso专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。 【案例1】
企业人力资源成本控制浅谈-人力资源会计论文-会计论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— ［摘要］人力资源成本控制不仅是企业成本管理的重要内容，而且对于降低企业的整体成本投入也有着非常重要的作用。文章针对企业人力资源成本控制，首先简要介绍了人力资源成本控制的概念原则，进而分析了目前企业人力资源成本控制中存在的问题，最后就改进完善企业的人力资源成本控制进行了详细的论述分析。 ［关键词］人力资源；成本控制；改进优化 0引言
在当前经济发展大的环境形势下，越来越多的企业已经从劳动力密集型转变为人才密集型行业，企业经营发展对于内部人力资源的知识和技能水平要求越来越高，不少企业的人力资源成本投入也不断增加。人力资源成本控制管理作为企业成本控制管理的重要组成内容，在企业内部管理中有着重要意义。强化人力资源成本管理，在确保不影响人力资源质量的前提下，减少人力资源成本投入，不仅有利于减少企业成本支出，对于提高企业内部人力资源效能发挥，也有着非常重要的意义。 1人力资源成本控制的概念及其原则概述 人力资源成本，主要是指企业为了确保自身经营管理的持续推进，而在企业的人力资源管理体系的构建和实施过程中所进行的资本投入，按照组成内容来分析，人力资源成本主要包括了人力资源获得成本、使用成本、开发成本、保障成本以及离职成本等一系列的内容。人力资源成本控制，则主要是指企业经营发展过程中，为了实现企业经济效益的提升，进一步降低企业的人力资源管理成本，按照现代企业经营管理理论，建立完善人力资源成本预警，完善人力资源成本指
标体系，规范人力资源成本统计和分析评价，提高人力资源成本控制效果。在企业人力资源成本控制方面，关键应该遵循以下几项原则：第一，坚持战略管理的原则。人力资源成本控制是企业经营管理的重要组成，对于人力资源成本控制，应该从企业的战略发展角度出发，在人力资源成本控制方面，并不是单纯的追求人力资源成本的最小化，而是为了促进实现企业利润创造的最大化，从企业的整体经营运转以及战略发展状况出发，规划人力资源成本方案的制定实施，促进实现企业的长远可持续发展。第二，坚持公平公正的原则。在企业内部进行人力资源成本控制，最重要的一项原则就是应该坚持公平公正的原则，尤其是在人力资源的具体策略、薪酬待遇措施、企业招聘策略等方面，应该确保公平性，与外部劳动力市场之间也具有一定的一致性，避免由于一味地控制造成企业出现人才流失的问题。第三，坚持有效激励的原则。在企业内部实施人力资源成本控制，是以保证企业人力资源效能发挥作为基础，因此在人力资源成本控制实施方面，应该注意不能由于人力资源成本控制措施的实施，对企业员工的工作积极性带来不良影响，应以人力资源效能得到保证的前提下控制人力资源成本。 2当前企业在人力资源成本控制方面存在的问题分析
企业如何有效控制人力资源成本 标题：企业如何有效操纵人力资源成本 适合对象：企业HR 解决什么问题：如何样对企业人力资源成本进行有效操纵 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，幸免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；同时部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为职员施展才能，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人进展的平台。通过如此一来的机构调整，最大限度地减少职员之间的能量的内耗，充分发挥职员的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 1、稳固职员队伍 在市场经济条件下，人员的稳固是相对的，流淌是绝对的。但流淌应在一个合理的范畴内（一样性企业应为10％每年，高科技企业一样为15％每年左右）。企业职员的专门流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至能够阻碍到其他职员的士气和整个组织的气氛。关于企业来讲，人才队伍的稳固是相对必要的，过于快速的流淌不利于工作的连续和事业的进展。企业连续不断的聘请人员上花费的时刻和精力，其成本可想而知。 企业高层人员和技术人员的流淌的几个全然缘故为“个人进展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳固，也要相伴企业的进展，使企业内部人才流淌的渠道畅通，促进各类人才的合理流淌，在流淌中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住职员队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部治理和价钱企业文化建设；其二、为职员提供宽松的进展空间，采取措施使内部人才的合理流
优化人力资源配置合理控制人工成本实施方案冯志强
优化人力资源配置、合理控制人工成本 实施方案 冯志强 摘要
我公司当前正处在国有企业“三供一业”改制的前期准备工作中，如何优化人力资源配置，合理控制人工成本显得尤为重要，我经过在人力资源部7年的工作经验中总结经验，学习创新，优化公司人力资源配置、合理控制人工成本。经过对人工成本及管理知识的学习，制定人工成本标准及目标，建立人工管理体系及管理制度，建立人工成本预测预警制度，对我公司未来三年人力资源做出合理规划。 一、人工成本知识和管理
1、人工成本概念 企业在生产经营过程中因使用劳动力而发生的全部费用，货币或实物直接支付给劳动者的费用；提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育卫生、娱乐等设施和服务、所发生的费用。 2、人工成本管理 企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在经营过程中，界定人工成本构成，建立人工成本指标体系，制定人工成本标准，确定人工成本控制目标，建立人工成本管理体系和制度，规范人工成本统计、分析评价方法，健全人工成本预警制度的一系列管理活动。 3、人工成本分析的指标体系 1）定义：人工成本指标体系是全面、客观、真实地反映人工成本水平及与相关经济指标关联程度的—系列指标名称、定义和计算、分析方法的总称。 2）目的：便于人工成本的统计、分析，加强人工成本管理，提高企业经济效益 3）误区：把人工成本占总成本的比例看作是衡量和判断企业人工成本最恰当的指标,总成本中的人工成本含量指标并不是一个让人一目了然的指标。仅凭这一指标的变动，并不能对人工成本的高低做出准确的判断