2008年PMP项目管理12月模拟题2
总分：200分及格：120分考试时间：240分
单项选择题
(1)你为美国能源部做的项目正使用挣值分析作为绩效报告技术。你的项目完成了20%。最近的挣值分析结果表明CPI是0.67,SPI是0.87。在这种情况下，你应该——（）
A. 执行进一步的资源计划、增加资源并在需要时加班以完成同样的预算工作
B. 为进度重定基准，然后应用蒙特•卡罗方法
C. 实施一个风险响应审计以帮助控制风险
D. 实施一个风险响应审计以帮助控制风险
(2)原项目办公室主管最近在试图登项珠穆朗玛峰的时候不幸遇难了。你成了这个办公室的新主管。由于公司对项目计划和进度存在很多困惑和混乱，所以你迫切地希望马上开始工作。不幸的是，许多项目经理认为项目计划就是进度时间表。而你知道计划远远不止就是个进度时间表，并决定发布包含项目计划在内的数条项目指导方针。你的指导方针指出，工作分解结构(WBS)：（）
A. 由于它会在进度时间表中得到反映，因此项目计划不必包含工作分解结构的内容。
B. 工作分解结构应该作为范围管理计划的一部分
C. 应该对项目工作进行分解，制作WBS，但是只需要分解到第二级水平就可以了
D. 应该对项目工作进行分解，制作WBS，但是需要分解到可以针对其采取各种控制措施的水平
(3)在沟通管理中通过感觉及思想被同化的过程是一种（）过程
A. 理解
B. 沟通
C. 接收
D. 解码
(4)客户通知你项目必须提前两天完工，你将如何处理？（）
A. 告诉客户项目的关键路径不允许提前完成项目
B. 向老板汇报
C. 召开项目团队会议，商量在关键路径上进行赶工或快速跟进法的方案
D. 努力工作，观察下月的项目状态
(5)当队员个体既需要对职能经理负责又需要对项目经理负责时，一个项目的团队建设经常是复杂的。这种双重汇报关系的有效管理通常是的责任？（）
A. 有关的队员
B. 项目经理
C. 项目所有人或发起人
D. 职能经理
(6)日本的资源管理模式展示（）
A. 以目标为中心的协作精神
B. 非特定的职业途径
C. 在团队配置上经常变动
D. Z管理理论
E. 以上都是
(7)当要选择最合适的项目组织形式时，第一步是——（）
A. 建立WBS，让它来决定项目组织结构
B. 提出一个初始的项目计划，并确定负责每项任务的职能部门
C. 参与由总经理制定的项目章程
D. 制定一个项目进度，包括一个自下而上的流程图并确定完成每项任务的职能部门
(8)资源评级Resource Levecling （）
A. 将资源分配到各项活动中以便在固定的资源范围内找到最短的计划
B. 平衡资源需求将各项活动安排到浮动时间内
C. 未分配资源替换工作活动从而平衡资源需求
D. 试图减少资源需求以满足项目工期的制约
E. B及D
(9)无成本结算有时用于——（）
A. 结束一个成功的合同
B. 正式终止过程
C. 当买方的特性按要求已满足时
D. 当这种安排被其中的一方接受时
(10)你的公司已经开始某公共部门的一个开发项目。由于项目所在地周边的一些情有可原的情况，可能要百种野生物种的数千亩家园。你的公司长期以来就支持环境问题，并且加入非盈利小组支持政府的环境运动。你是项目经理，你应该做出何反应？（）
A. 只回答针对项目工作的问题，否则回答无可奉告
B. 维护公司参与改项目的立场
C. 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何环境问题，然后告诉他们如有进一步的问题请攻关部咨询
D. 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题
(11)检测过程被认为是（）
A. 一种在将来的投资
B. 一种有效的更正过程
C. 一个必需的控制过程
D. 生产线工作人员的工作结果
E. 以上都不对
(12)项目计划编制方法是指导项目团队系统地编制项目计划的方法。你正在为你们公司设计一个计划编制方法，你想把“硬性”和“软性”的工具都包含在其中，下列哪项属于“软性”工具的范畴？（）
A. 项目管理软件
B. 一个持续改善的目标
C. 一次项目动员大会
D. 工作分解结构与会计代码对应的编码系统
(13)质量保证促进了质量的改进。质量领域的专家们常常讨论提高质量及减少与质量有关的成本的重要性。事实上，约瑟夫•朱兰说，“突破”能将机构的绩效提高到空前水平。用戴明的话说，要实现突破应该解决——（）
A. 特别的偏差原因
B. 普通的偏差原因
C. 检查以预防
D. 具体的偏差
(14)一个变更控制系统应包括下列各项除了（）
A. 是对没有提前调查而被批准的变更进行处理的步骤和程序
B. 对已确定的变更项进行自动变更的程序
C. 批准变更的所需的书面报告跟踪系统以及批准级别
D. 是对变更控制委员会职责和权利的描述
E. 实施项目中期控制系统的步骤
(15)项目章程对项目经理的意义在于（）
A. 描述需要完成工作的详细情况
B. 说明项目团队成员的名字
C. 授权于项目经理
D. 描述项目的历史信息
(16)Pelphi理论对下列哪一项较合适（）
A. 作出决策
B. 预测
C. 管理人员比率估算
D. 以上都是
E. 只有A及B
(17)项目经理通过检查累计成本曲线可以调整（）
A. 挣值
B. 计划价值
C. 成本差异
D. 成本绩效指数
(18)项目计划业已制定项目结束日期已经确定顾客后来要求将附加的工作包括在项目中但顾客不会重新谈判项目结束日期成本不成问题项目班子应立即（）
A. 求助于变更控制过程
B. 启动应急计划
C. 修改原项目范围以包括这一附加工作
D. 执行原项目范围并且开始一个新项目来处理附加工作
(19)对项目进行控制的首要目的是（）
A. 对不确定事件要提前计划
B. 发布状态报告
C. 使项目按轨道运行
D. 建立项目运行路线图
(20)你的公司的项目审查委员会每个季度召开会议审查所有预算超过二百万美元的项目。你最近被提升为高级项目经理，并承担了最大的项目之一，即开发下一代计算机辅助生产流程。审查委员会要求你在下次会议上说明项目的目标，工作内容和成果。为此，你需要准备以下哪个文件：（）
(21)你管理着一个国际咨询团队，正在准备一套关于如何将新鲜虾肉制作成即食肉肠的流程操作规则。为了保护消费者的权益，你经常同肉肠制作行业的代表一起参加专业技术会议，以了解最新的肉肠制作工艺和加工技术。在刚结束的一次会议上，一家厂商向你赠送了一些目前流行的励志类图书，其中夹杂着一张某大型连锁商场的优惠券，凭券可于今年年底前，在任何一家该连锁商场的副食品专柜享受购买红肠一折优惠。红肠可是你最爱吃的，不过你在犹豫是不是应该把这个优惠券还回去。在这种情况下，你一般应该（）
A. 不接受这个礼物，因为这可能被说成是你中饱私囊
B. 看一下那个厂商是不是给每个出席会议的人都送了这个礼物，如果是这样，那么你就可以接受
C. 接受这个礼物，但回到自己的工作岗位上时要将这些事告诉项目主管
D. 尽管这可能不符合举办会议所在国家的习惯，但你还是应该收下这个礼物
(22)编制项目进度表是一个不断反复的过程，如果开始和结束的日期都不现实的话，项目很可能无法按照计划完成。既然你认识到了进度控制的重要性，你和你的团队正致力于明确如何管理进度变更。你将最终的结果写在哪一个文件里？（）
A. 进度变更控制程序
B. 进度管理计划
C. 进度风险计划
D. 服务水平协议
(23)为了增加从咨询机构获得合格人员的概率项目经理应（）
A. 在提案请求中包括对关键人员的要求
B. 界定工作描述和项目班子结构
C. 雇佣一家对这类项目富有经验的大公司
D. 要求候选人在一周的试用期中去现场工作
(24)一般来说在成本合同中对全同方进行补偿的依据是（）
A. 实际花费与合同方付出的努力有关
B. 完成合同所需的时间
C. 合同中列出的需交付的产品及服务
D. 所使用的资源数量
(25)你是一个项目经理，管理着一个分布于全世界5个不同国家的虚拟团队。根据以往的经验，你知道：这些团队成员对于他们的职能经理的要求回应得要比对你的回应要积极得多。考虑到这个问题，你决定要准备一个（）
A. 针对团队成员的备忘录，以提醒他们现在是为项目经理工作
B. 项目章程
C. 针对职能经理的备忘录，以提醒他们你有权支配他们的员工
D. 人力资源管理计划
(26)一个项目有3条关键路径。这时项目意味着什么？（）
A. 降低了管理的难度
B. 增加了项目风险
C. 要求更多人手
D. 这种情况不可能出现
(27)你的公司是一个鸡肉食品公司，目前正在实施一个项目，目的是完全消除产品中沙门氏菌的威胁。你是该项目的项目经理。你已经完成了项目的构思阶段。构思阶段的成果是：（）
(28)你的项目管理经验告诉你，对成本偏差不适当的反应会产生质量和进度方面的问题或导致无法接受的项目风险。你正在主持一个团队会议来讲座成本控制的重要性。团队中的许多队员都是第一次参与项目管理。为将这一重要的问题带给你的团队，你应强调成本控制与以下哪点有关？（）
A. 影响改变成本基准的因素，以保证改变是有益的
B. 得到完成项目所需资源的成本的近似值
C. 将总的成本估计分配到每个工作项
D. 确立一个成本基准
(29)最近，你所在的产品加工公司经历了几起公司产品引起的作健康恐慌事件。这是在三周内在不同地点同时发生的几起孤立事故。公司过去从未发生过类似事件，并且确信公司的质量检查体系没有问题。但是，最近新引进了加工系统。你是这个新加工系统的项目经理，你被要求领导一个小组对情况进行调查并执行任何必要的项目变更。为帮助分析新的加工流程，你和你的小组决定使用以下什么技术（）
A. 系统流程图
B. 实验设计
C. 帕雷托分析
D. 控制图表
(30)当记录到实际测量到的质量特征时，如用千分之一英寸表达尺寸，质量是用什么来表示的？（）
A. 特性
B. 变量
C. 属性
D. 性质
(31)你正负责为世界银行的一个大项目准备成本估计。因为你的估计需要尽可能的准确，所以你决定准备一个自下而上的估计。你的第一步是（）
A. 确定在进程中需要的计算工具
B. 利用前面的项目成本估计来帮助准备这个成本估计
C. 确定并且估计每一个工作条目的成本
D. 向这个方面的专家咨询，并且将他们的建议作为你的估计的基础
(32)有效沟通对项目的成功是至关重要的。范围变更、约束、假设、整合和界面需求、角色和责任的交叉以及许多其他因素都对沟通构成挑战。沟通障碍的出现最可能导致——（）
A. 生产率下降
B. 敌对情绪增长
C. 士气低下
D. 冲突增多
(33)你正忙于项目收尾工作。在这令人激动的最后数天内，大多数冲突来自——（）
A. 进度问题
B. 成本透支
C. 技术问题
D. 缺乏客户的接受
(34)ISO9000标准提供——（）
A. 关于如何生产产品的描述
B. 执行质量系统的细节
C. 质量系统的框架
D. 保证客户得到好产品所必须的最大化需求
(35)在一项计划中咨询工作预计了三个星期但这项工作实际完成只用了两个星期请计算偏差（）
A. 15%
B. 33%
C. 75%
D. 67%
(36)自由浮动时间是一项活动可被延迟但却不会影响的一种时间量（）
A. 后续活动的及早开始时间
B. 后续活动的最晚开始时间
C. 项目完工
D. 以上都不是
(37)一个任务的最早开始时间是第十天，最晚开始时间是第十九天。这个任务的工期是四天，中间没有休假日。从上面所提供的信息，对于这个行为可以得出什么结论？（）
A. 这个行为的全部浮动时间是九天
B. 这个任务的最早完成时间是第十四天末
C. 最晚完成时间是第二十五天
D. 如果投入的资源加倍的话，这个任务可以在两天内完成。
(38)在信息技术项目编程阶段结束时项目经理得到指示将主要程序员调换到另一个项目编程小组的其余成员很有经验项目经理应做的第一件事是（）
A. 与顾客协商并请其作出决定
B. 与其他项目的经理商议以确定是否确有需要
C. 与主要程序员会谈将目前项目编程活动的状况记录在案
D. 向项目办公室提出招聘新的主要程序员的建议
(39)执行绩效测量基准是（）
A. BCWS
B. BCWP
C. ACWP
D. ACWS
(40)在变更控制中项目计划很重要是因为项目计划（）
A. 提供了变更管理的基准线
B. 提供了有关项目业绩的信息
C. 警示项目团队在将来可能产生问题的方面
D. 被预期在项目整个过程中会变更
(41)一个验收控制图Acceptance Control Chart中一些制约条款是基于技术规格中对产品的要求制定的而非基于随机及人为分派原因等制约条款在下列哪种情况下一个QC经验应考虑使用此图（）
A. 当一个尺寸的工程公差大大超过生产过程中的自然分散范围
B. 当现行控制图制约范围之外的样件数量所用成本太大并难以调查
C. 当一个工艺过程稳定且持久时
D. A及B
E. A及C
(42)一个工艺中实际方差为150实际标准偏差为20在这工艺中提取25个样值则标准估算误差为（）
A. 0.2
B. 0.8
C. 4.0
D. 5.0
E. 7.5
(43)你负责你们公司的质量审计，每个人都不愿意看到你的出现。你被指责为狂热者，因为你对一个项目不是只进行一次，而是要进行多次审计。事实上，有人说你的皮夹中放着W•爱德华•邓明的已褪色的照片，而不是你爱人或孩子的。以下哪一类审计不属于质量审计？（）
A. 内部的
B. 系统的
C. 基准的
D. 预期的
(44)在项目计划编制的初期阶段项目经理的领导风格是什么（）
A. 辅导coaching
B. 支持(Supporting)
C. 授权delegating
D. 指导directing
(45)一个项目延迟完工及超支的最常见的非行为性原因是（）
A. 挑选不合适的人作为项目经理
B. 挑选错误的人作为项目发起人
C. 接受一个高风险项目
D. 需求定义失误
(46)在验收抽样中如果样品的数量保持相同但接受的产品数量被提高则下列哪一项是正确的（）
A. 买方的风险会降低
B. 卖方的风险会降低
C. 生产者的风险会降低
D. 消费者的风险会增加
E. C及D
(47)工作包是：（）
A. WBS最低层的可交付成果
B. 带有一个特定标示符的任务
C. 要求的汇报级别
D. 可以分配给一个以上组强单位的任务
(48)在评估限制因素时顾问最初的行动应是（）
A. 进行概率分析
B. 风险识别
C. 确定关键资源
D. 与项目客户面谈
(49)以下哪项是成本顺应质量的例子（）
A. 返工
B. 质量培训
C. 废料
D. 保证成本
(50)当设计项目进度时，如果你想对每一个任务定义一个可能结果的分布，并且使用这个分布来计算全部项目可能结果的分布，使用的最常见的技术是（）
A. 计划评审技术
B. 蒙特卡罗分析
C. 图形评审技术
D. 同期工程
(51)确定一个项目成本的最有效的方法是对__________估价（）
A. WBS
B. 线性责任图
C. 项目章程
D. 范围说明
(52)BestCo公司与国防部签订了一份建造计算机中心的固定价格合同尽管项目在预算和进度计划范围内但国防部因设施与预期不符提出异议而扣除10%的最终费用这种情况本能够通过以下方式加以避免（）
A. 正规的范围核查系统
B. 成本加激励合同
C. 变更控制计划
D. 合同中有关预期质量的规定
(53)下列哪项不属于有效变更控制系统的一部分（）
A. 步骤
B. 报告标准
C. 会议
D. 经验教训
(54)在提供给业主及投资方的报表中有收益率及技术数据等研究以便于被其认可这种常用于融资的报告形式被称之为__________（）
A. 项目可行性研究报告
B. 经济评估分析
C. 风险管理手册
D. 说明书
(55)如果一个风险业务有60%的概率挣200万美元和20%的概率损失150万美元，则这项冒险的预期货币值是——（）
A. 50000美元
B. 300000美元
C. 500000美元
D. 900000美元
(56)在从事了全世界不同的项目后，你知道人们倾向于将他人进行归类。你还知道许多人将你们国家的人昭类为“傲慢”和“粗野”的人。事实上，你觉得你现在的项目团队将你归为傲慢的人。因此，你应该——（）
A. 根据他们国家的习惯对待其他队员
B. 关注有关的人
C. 采取被动的方法并忽略此事
D. 按与他们期望相反的方式行事
(57)你在制药业工作。你的项目要对和种叫做芬塔斯提克的药物进行临床试验，该药品用于提高记忆力和刺激头发生长。在项目实施过程中，该产品的试验过程被进一步明确划分为三个阶段，第一阶段的进行四次试验，第二阶段进行五次试验，第三阶段进行六次试验。这种情况是下列工作的一个示例（）
A. 质量功能展开
B. 将工作分解结构（WBS）与项目活动进行一一匹配
C. 价值分析
D. 进一步细化对产品的描述
(58)收到关于项目满足或超过客户需求的正式肯定文件是项目管理的基本部分。这种肯定文件包括以下所有各项，除了——（）
A. 客户对项目结果的正式接收
B. 在诸如人员评估、预算报告和所得教训方面满足交付机构的要求
C. 客户对交付项目的正式接收
D. 通过一个质量控制检查
(59)一个改进沟通和配合的方法是采用严密矩阵组织。这一方法也能促进——（）
A. 快速跟踪
B. 协同设计（ComCurrentengineering）
C. 资源平衡
D. 不同地理位置的或虚拟团队的工作
(60)新的计算机系统某个非关键路线活动将延迟通常可靠的供应商已经表示一个可接受的修改交货时间由于计算机延误项目经理应（）
A. 实行合同罚款
B. 评估延误和确定备选方案
C. 查找替代供应商
D. 延迟项目知道计算机供应商赶上进度
(61)在向顾客交付时满足实际/真实需求的产品或服务的质量条款是（）
A. 符合技术要求
B. 适用性
C. 质量保障
D. 零缺陷
(62)范围说明：（）
A. 不包括项目目标，如成本、进度或质量标准
B. 包括一个项目假设和约束条件的说明
C. 形成文件，作为准备PERT/CPM网络的基础
D. 描述WBS的结构
(63)质量是：（）
A. 符合客户要求
B. 额外附加成分让客户高兴
C. 符合要求，适合使用
D. 符合管理层的要求
(64)你团队中某些人表现出来的是无休止的争论、旷工和达不到标准的操作。你已计划好了一次在本地山区的聚会，让团队参加一系列活动，其中包括：香料按摩、品酒、静思、温泉浴。还有一些紧张的活动如草地保龄球等。你投入时间与金钱组织这一活动的主要目的是改进——（）
A. 团队绩效
B. 士气
C. 质量
D. 个人绩效
(65)以下哪项不是项目失败的原因？（）
A. 计划要求在太短的时间完成太多的任务
B. 财务估算不到位
C. 有一个中心计划编制部门执行计划编制
D. 管理层项目管理经验不足
(66)过少的沟通和过多的沟通都可能给项目带来麻烦。你想要确保自己收集到有关项目进展和状态方面的信息对于项目干系人具有实际意义。为了达到这个目的，你要进行干系人分析并依此来判断干系人要求信息达到什么细致程度。通过下列哪项来实现这个目的（）
A. 业绩衡量基线
B. 项目管理方法
C. 项目战略及方法
D. 沟通管理计划
(67)项目小组衡量风险应对计划实施有效性时，是将计划实施结果与下列哪个因素进行对比（）
A. 可接受的风险承受度
B. 风险评分
C. 风险的概率/影响评级
D. 项目的总体风险评级
(68)工作可持续性是马斯洛层次需要理论中的（）例证
A. 自我实现
B. 尊重
C. 生存
D. 归属
E. 安全
(69)在与客户交往时，项目经理应该——（）
A. 尽量诚实只要项目机构不会被起诉
B. 努力发展友好的、诚实的和开放的关系
C. 试着通过鼓励范围蔓延来使利润最大化
D. 不惜一切代价取悦客户以赢得更多的业务
(70)你们公司拥有严格的等级制度，各项政策．监控机制也是非常严密的。公司不允许团队成员独自解决问题或者采取不同的方法来完成任务。但是，由于公司的许多工作都要采取应急措施，需要当机立断，因此这种独裁的管理风格也还有写好处。你们公司的特征符合下列哪种理论的说法？（）
A. 奥齐理论
B. 麦克格雷格X理论
C. 马斯洛需要层次理论中自尊层次上的需要
D. 沃鲁姆的期望理论
(71)项目档案——（）
A. 是关于项目产品的文档
B. 是在项目中学到的教训
C. 是一个完整的项目记录索引
D. 只在机构最重要和复杂的项目中维持
(72)一个很有名望的项目管理公司委派你去帮助一个主要客户选择项目方案。客户公司的工程师们有条件地最优选择方案最好，然而，销售人员认为利润分析的方案更好，同时也比较容易计算。你实际上是一个刚刚毕业的大学生，原来的专业与动物学有关，与项目管理没有丝毫关系。因为你对这些问题并不熟悉。但是客户方要为你每天的服务向你的公司支付2000美元，因此，你必须在下一次会议上有所作为。你拿出你的PMBOK，想要准备一份漂亮的陈述报告，列举每一个方案的优点和缺点。你以一个小问题结束了你的报告，这个问题的项目是：下面哪一个方案不属于有条件地最优选择方案？（）
(73)下列各项都呆被认为对技术风险的评价至关重要除了（）
A. 计划的步骤
B. 对技术风险予以特别的关注而不仅是在考虑进度及成本风险时顺便考虑了技术风险
C. 关键路径分析
D. 步骤及结果的存档
(74)沉淀成本是：（）
A. 管理储备中还没有用于投资的资金
B. 根据项目活动，总量相对于固定成本发生变化的成本
C. 劳动力成本的另一个名称，因为这些成本都已经预算过了。
D. 已经投入项目的资金，不管进行了什么工作都不会影响项目的产出
(75)韩先生是一个软件项目的项目经理，他和朋友李小姐/任先生探讨了一些技术问题。李小姐提出了一个建议。根据这个建议，韩先生制订出了很好的解决方案。韩先生告诉他的主管他制订出了解决方案，并且将在今后项目中实施。任先生知道韩先生利用李小姐的主意邀功。任先生应该采取何种恰当的方法：（）
A. 支持韩先生，在他今后的项目中采纳这个主意
B. 告诉李小姐关于韩先生的做法
C. 劝韩先生同李小姐一起分享这个主意的功劳，并建议韩先生和李小姐把步聚形成文档，然后分发给项目管理小组
D. 向韩先生的主管汇报，韩先生把别人的主意归功于自己
(76)现在的项目比以往的项目牵扯到更多的国际合作和形形色色的干系人。因此，如果没有在项目进行之处统一大家的理解，那么对项目的时间，成本和业绩方面的目标可能会出现各种各样的解释，所以项目动员大会是非常重要的（即使是通过多媒体的形式召开的动员大会也是具有重要的意义）。下列各项中，哪一项不属于动员大会的目标？（）
A. 确立项目各部分的沟通关系和标准形式
B. 审阅项目计划
C. 确定个人和小组的责任和义务
D. 讨论与合同有关的，具体的法律问题
(77)项目计划对于变更控制非常重要，这是因为它可以：（）
A. 针对管理哪些变更提供基准计划
B. 为执行项目提供信息
C. 提醒项目团队哪些问题将来可能引起问题
D. 在整个项目期间变化
(78)W.爱德华•戴明的14点理论的早期版本鼓励公司应该“在产品生产时就严把质量关，并以此减少大批量产品检验的工作。”戴明说，产品的质量检验一般是在其刚下生产线或生产的主要阶段进行的。有缺陷的产品缺陷要么被扔掉，要么就需要返工。这两种选择的代价都是很昂贵的。这种方法好象是公司雇佣了工人来生产有缺陷的产品，然后再改正这些缺陷。戴明认为人们应该正确的理解检验的目的。他说：“对产品的检验一定要以专业的方式进行，而不能采用以前这种”自食其果“的方法。”这一观点在PMBOK中也有反映，即检验能用来判断结果是否与要求相一致。检验还可以被称作是：（）
A. 控制测试
B. 项目过程中的即时检验
C. 统计抽样
D. 检核单
(79)你的项目已进行一段时间了，但指示器显示它遇到了麻烦。你已看到了项目团队合作不良的以下所有症状，除了——（）
A. 挫折感
B. 频繁召开会议
C. 对项目经理缺乏信任和信心
D. 没有收益的会议
(80)给一名团队成员提供一个好的办公位置，与提供健康利益是不同的，因为一个好的办公位置是一种：（）
A. 特权
B. 附加福利
C. 期望理论的应用
D. 正式权利的例子
(81)在成本预算过程中考虑项目进度计划（）
A. 可以确认项目因素，然后进行成本分配
B. 允许把成本分配到产生成本的时间段
C. 提供另外一种帮助评估和监控成本执行情况的方法
D. A和B
(82)下列哪项成本与作出财务决定有关（）
A. 沉没成本
B. 机会成本
C. 原材料成本
D. 只有B及C正确
(83)管理层规定所有的项目经理对所有预算超过100万美元的项目应用挣值分析法。你的项目预算是200万美元，因而你必须应用挣值分析法。你的经理在每次会议上要你提供完工估算——估算最可能的项目最成本，完工估算是基于项目绩效和——（）
A. 偏差分析
B. 超势分析
C. 风险量化
D. 项目审核的结果
(84)下列哪项不是项目开工准备会议的目标？（）
A. 回顾项目状态
B. 设定小组目标
C. 定义核定预算
D. 回顾正式的项目计划
(85)有效的小组建设的主要结果是：（）
A. 提高了项目绩效
B. 建设成一个高效、运行良好的项目小组
C. 项目小组成员理解项目经理对项目的绩效最终负责
D. 提高了项目干系人个人和小组成员为项目贡献力量的能力
(86)以下哪一个因素对团队沟通贡献最大？（）
A. 外部反馈
B. 绩效评价
C. 项目经理解决团队的冲突
D. 同地集结
(87)技术要求有下列哪项特性（）
A. 容易理解
B. 是用户与设计者的一种沟通工具
C. 在与用户的合作中发展
D. 一般描述规格尺寸及实施使用要求
(88)一个订单是哪一种合同形式的例子？（）
A. 单方面的
B. 双方面的
C. 三方面的
D. 可分的
(89)甘特图和网络图的区别是什么？（）
A. 历时
B. 任务
C. 节点
D. 时差
(90)在强矩阵和弱矩阵结构中，通过改变以下哪项可把均势转移到项目经理或职能经理？（）
A. 项目经理和参与的职能经理的汇报级别
B. 高层管理给项目经理和职能经理提供的支持
C. 项目涉及者之间的物理距离
D. 以上各项
(91)使用工作分解结构的主要原因是：（）
A. 组织工作
B. 防止遗漏工作
C. 为项目估算提供依据
D. 以上都是
(92)已批准预算为100000美元，如果估算为90000-125000美元，这是哪一类估算？（）
A. 数量级
B. 预算
C. 近似法
D. 限定法
(93)什么条款使一方因为有意不执行某些权力而只能放弃这些权力？（）
A. 要求的分配
B. 材料违背
C. 自动放弃
D. 正当理由
(94)质量控制通常是由谁来实施的（）
A. QA人员
B. 项目团队
C. 操作人员
D. 项目管理部
E. 以上都不是
(95)以下哪一项不是在编制项目计划时必须做出的权衡决策？（）
A. 使用熟练还是不熟练的劳动力
B. 比较供货方应该获得的利润和其他供货方以前收到的利润
C. 自造还是把工作承包给分包商
D. 成本/质量的重要性
(96)压缩项进度，会产生下列潜在问题，但------除外？（）
A. 范围增加
B. 成本增加
C. 风险增加
D. 降低风险
(97)一个生产线经理被授予两个头衔即同时作为项目经理这个经理则被希望使用（）
A. 威信
B. 权力
C. 影响
D. 以上都是
(98)管理方式与生产环境有关例如装配生产线通常包括（）
A. 领导职能的驾御方式
B. 在工人中缺乏信任
C. 假定工人缺乏主动性且不喜欢承担责任
D. 领导职能中的X管理理论
E. 以上都是
(99)对用户需要而进行的明析定义通常是制定的直接基础（）
A. 工作分解结构
B. 功能要求
C. 项目成本估算
D. 终止的决定
(100)客户要求进行范围变更。为了分析变更对项目的影响，项目经理应该回顾工作分解结构、变更请求、范围管理计划和（）？
A. 绩效报告
B. 职责分配矩阵
C. 帕累托图
D. 蒙特卡洛模拟
(101)最近，你们公司在已有的高尔夫装置的生产线中引进了一个叫做“金属木”的新装置。这种“金属木”是钛、铀和锰的合金。你们公司宣称这种球棒对任何的一击都将增加80码远。产品投放市场的效果是惊人的。美国职业高尔夫球协会的每一个主要人士都买了一套。但是，在过去的几星期内，情况却变得可怕。这些球棒给高尔夫球队员带来了很多令人头疼的问题。你决定进行失败方法和危险程度的分析以（）
A. 在产品生产好后，分析产品发展周期以确定其优点和缺点
B. 评价与现有产品的设计和制造相关的失败方式和原因
C. 评价与新产品的设计和制造相关的失败方式和原因
D. 帮助管理层在现存的制造过程中建立优先级以避免失败
(102)项目与风险之间的关系特别敏感因为（）
A. Murphy法则说明如果某事有可能变坏则其会变坏
B. 在某种程度上来说项目都是有单一特性的
C. 矩阵整合管理并未被大多数组织所接受
D. 项目管理工具在项目队伍这一级别不太适用
(103)工作分解结构WBS是下列哪一项沟通的基础（）
A. 项目范围成本控制进度质量
B. 项目目标依赖关系计划及成本控制
C. 项目范围进度人员获取成本控制
D. 范围质量进度及依赖关系
E. 项目预算计划风险因素及工作分配
(104)大量使用-----沟通最有可能协助解决复杂的问题（）
A. 口头
B. 书面
C. 正式
D. 管理信息系统
(105)你受雇于联邦机构，正在管理一个有300万美元预算的3年期项目。如果项目需求发生变更，你希望在每个财政年终能得到更多的基金。你可以将这些基金用于你的项目。你决定建立一个成本变更控制系统——（）
A. 详细说明什么时候对项目增加偶然事件基金
B. 详细说明改变成本基准计划的步骤
C. 确定为什么出现了成本偏差
D. 决定预算更新是否必须
(106)买方运用一系列的激励方法使卖方提前或按合同的规定完成任务。其中一种激励是清偿损失额。从卖方的观点看，清偿损失额是何种激励？（）
A. 正面的
B. 负面的
C. 正常的
D. 倾向于风险的
(107)你的保龄球馆的业务因为建立了一个“约会服务联合会”而蒸蒸日上。因此，你需要建设另一套设备。你已准备了一个招标包，其中包括所需的有关供给、设备和服务的描述。你深信招标将使所有卖方公平竞争。对于这项工作，你希望避免任何的混乱，因为你可能不会与卖方谈判；但是，你在招标书中明确指出，你不一定将合同给出价最低的卖方。在这种情况下，你应该准备——（）
A. 禁止卖方来参与投标，因为你需要时间来决定交合同给谁
B. 将你授予合同的决策过程尽量完整地书面报告给卖方
C. 通知赢得了招标的卖方并告诉其他的卖方不需要就这个总是进行进一步的讨论
D. 限制招标卖方的数量以减少冲突
(108)你是一个项目经理，管理着一个分布于全世界5个不同国家的虚团队。根据以往的经验，你知道：这些团队成员对于他们的职能经理的要求回应要积极得多。考虑到这个问题，你决定要准备一下（）
(109)以下哪种情况需要书面变更通知（）
A. 所有项目，不论大小
B. 大项目
C. 实施正规配置管理系统的项目
D. 需要进行成本变更控制系统的项目
(110)下列哪一种被称为沉没成本（）
A. 管理储备金
B. 风险储备金
C. 水下建设预算成本
D. 已花掉且不能再行控制的费用
E. 预算超支
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析 案例 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？” 乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。” “顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。” “什么？没人告诉我。”乔说。 “几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。 “我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。 “这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。
精品文档 挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进 行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公 司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天 是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4 预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立 即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次 评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件， 其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非 正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。 (2) 项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见 表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3) 项目问题分析 最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？ ?从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说 是有问题的。 ?项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。 表2案例的挣值分析(1)
02 案例：项目管理计划书范本1 XXXX项目 项目管理计划 （PMP） 当前版本: 提交日期： 文档状态: / 文档信息 41129762 日期：2019-08-19XX 第I页 目录 1.项目概要(PROJECT OVERVIEW) (1) 1.1 项目目的(P ROJECT O BJECTIVE) (1) 1.2 项目摘要(P ROJECT D ESCRIPTION) (1) 1.3 参考文档(1) 2.合同承诺(CONTRACT COMMITMENT) (2) 2.1 合同基线(B ASELINE) (2)
2.2 任务(T ASKS) (2) 2.3 项目提交件(D ELIVERABLES) (3) 2.4 项目完成标志(A CCEPTANCE) (3) 2.5 术语与条件(I TEMS AND C ONDITIONS) (3) 3.项目计划(PROJECT SCHEDULE) (4) 3.1 计划概要(S UMMARY S CHEDULE) (4) 3.2 详细计划(WBS) (5) 3.3 项目提交件计划安排(P LAN FOR D ELIVERABLE S IGN-OFF) (6) 4.组织架构(ORGANIZATION) (7) 4.1 项目组织架构(P ROJECT O RGANIZATION) (7) 4.2 客户组织架构(C USTOMER O RGANIZATION) (8) 4.3 项目组织说明(P ROJECT T EAM O RGANIZATION R ESPONSIBILITIES) (9) 4.4 项目资源安排(P ROJECT S TAFFING) (10) 4.5 项目组联络(P ROJECT C OMMUNICATIONS) (11) 5.项目依赖(PROJECT DEPENDENCIES) (13) 5.1 客户依赖(C USTOMER D EPENDENCIES) (13)
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作者介绍： 刘通，（微信公众号：PMP管理交流平台）英国爱丁堡龙比亚大学软件技术硕士学位。曾经工作的公司有IBM、德国电信、香港东方海外、苏州明基电通、亿阳集团和北京富基融通等。担任的主要职务有高级管理咨询顾问、服务经理、项目经理和IT系统架构师。现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、IBM 认证架构师和VCP等。 梁敏，（微信号：1002675675）南澳大利亚大学计算机科学硕士学位，现任IBM中国全球技术服务部交付团队项目经理及首席架构师，致力于大中型企业项目的规划咨询与实施落地，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM等。 刘闽：(微信号：404573331)取得华南理工大学电子商务专业学士学位，通过PMP专业认证。现就职于华润万家有限公司，担任数字化营销高级项目经理。曾领导项目团队服务于百威、宝洁、屈臣氏和SOGO等客户的项目交付工作。
马旋，(微信号：xuan626) 毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。现担任移动营销整合平台兔展产品经理。 王姗姗：(微信号：pearlwang)英国赫尔大学网络技术硕士学位。目前是招商银行高级工程师和项目经理，主持并领导完成多个银行系统的项目交付工作。同时致力于企业组织的沟通能力模型和员工心理建设等项目的研究工作。
pmp项目管理计划范文 看到一句话，最好的学习方式就是不断的输出分享，然后在从别人的想法中了解一些不同的观点是我们要学习的。 讲讲慧翔5A学员的在校经历吧，供大家参考 本人是17年12月份参加的pmp考试，很幸运以4A1T的成绩通过了考试。 先说我自己吧，经常在外出差，备考的时间并不是很多，总共加起来用在学习上的时间2个月多点的样子。 因为工作地点不定，参加面授课是不现实的，所以后面在朋友的推荐下，选择报了一个网络班课，有直播的时候跟着老师上直播课，其他时候可以看教程视频或者录播，本来前面担心上网络课效果不会怎么好，后面学习起来感觉还是不错的。 教育是以人为本的，踏踏实实做服务的才是我们的首选，我报考的这家虽不像其他机构广告泛滥，但是我了解了好多同事，说老师是真的很负责很踏实教学。在网上也没有找到负面消息的情况下报考的。
一、报班选择（自己总结了几点，虽然不全，大家觉得好的话可以借鉴下） 在机构的选择上，建议大家了解清楚该机构以下几个条件： 1、老师的师资，是否具有专职老师授课，很多机构都是临时请老师来上课的，所以授课质量很难保证，因为对老师没有约束。 2、是否是国家外国专家局培训中心授权培训机构，考试报名就是国家外国专家局培训中心网站上报名的，所以由权威机构授权的培训机构是有保障的。 3、价格，我报的网络班3000左右吧，有些机构报价很低，但是服务真的没保障，因为我一朋友报的一个班价格低，原以为捡到便宜了，结果后面经常向我吐槽这服务差劲啥的。 二、PMP考试内容 主要PMBOK指南，其中PMBOK的考试内容包含项目管理十大知识领域和五大项目过程组，以下是详细说明。 五大过程组：
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈