2011年5月份高级人力管理师（一级）
教材课后习题参考答案
第一章人力资源规划
一、简述现代企业人力资源各个历史发展阶段的特点
（略，课本P2-7，下同）
二、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准
1、概念
是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源管理各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
2、特征
（1）代表了现代企业一种全新的管理理念
（2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程
（3）是现代人力资源管理发展的更同阶段
（4）对企业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求
3、衡量标准
（1）基础工作的健全程度
（2）组织系统的完善程度
（3）领导观念的更新程度
（4）综合管理的创新程度
（5）管理活动的精确程度
三、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素
1、概念
是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
2、特点
（1）目标性（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性（6）应变性、竞争性和风险性3、构成
（1）时限上，分为长期战略规划（5年以上）和中短期战略规划（3－5年）
（2）层级和内容上，分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系策略（3）性质上，分为吸引策略、参与策略、投资策略
4、主要影响因素
（1）企业外部环境
a、本行业发展状况与趋势
b、劳动力市场的发育情况
c、国家劳动人事法律规章
d、工会组织健全完善程度
（2）企业内在条件
a、企业竞争策略的定位
b、企业文化建设的情况
c、生产技术条件与装备
d、企业资本与财力实力
四、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求
1、关系
（1）在具体的管理活动中，人力资源策略体现和反映了人力资源战略概念的内涵，与经营策略同为企业总战略的第二层次。
（2）经营策略分为两类，一种是廉价型竞争策略，一种是独特型竞争策略，又分为创新竞争策略和优质竞争策略。而人力资源策略分为三类，一是吸引策略、二是投资策略、三是参与策略。
（3）人力资源策略通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。
2、要求
（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴
（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业
（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺
（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位
（5）策略是实现战略的具体措施和办法
五、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容
1、环境分析
（1）人力资源外部环境分析
a、社会环境分析
b、劳动市场的环境分析
c、劳动人事法律法规和政策的环境分析
（2）人力资源内部能力分析
a、企业人力资源的现状分析
b、各类专门人才的需求情况分析
c、人员素质结构的分析
d、员工岗位适合度与绩效情况的分析
e、企业组织结构的分析
f、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析
g、企业文化的分析
（3）企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析
2、决策
机会
扭转型战略进攻型战略
内部劣势内部优势
防御型战略多样型战略
威胁
3、实施
（1）认真做到组织落实
（2）实现企业内部资源的合理配置
（3）建立完善内部战略管理的支持系统
（4）有效调动全员的积极因素
（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
4、实施与评价内容
（1）确定评价的内容
（2）建立评价衡量标准
（3）评估实际绩效
（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
六、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构
1、概念
是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、特征
（1）是由多个法人企业组成的企业联合体
（2）是以产权为主要联结纽带
（3）以母子公司为主体
（4）具有多层次结构
3、产权结构
分为两个层次：（1）法人股东和个人股东之间的结构（2）法人股东内部的结构
4、治理结构
（1）股东大会（2）董事会（3）经理班子（4）监事会
七、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法
1、管理体制
（一）特点：（1）管理活动的协商性（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层次性
（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
处理集团利益关系的基本原则（1）坚持等价交换原则（2）坚持共同协商、适当让步的原则（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持平等互利的原则
（三）国外企业集团管理体制的类型（1）欧美型（2）日本型
2、组织结构
（一）层次
（1）核心企业，职能为资本参与、人事结合、提供贷款
（2）控股子公司
（3）协作（关系）企业
（二）联结方式
（1）层层控股型（2）环状持股型（3）资金借贷型
3、影响因素与变化趋势
（一）外在因素
（1）市场竞争（2）产业组织政策（3）反垄断法
（二）内存因素
（1）共同投资（2）经营范围（3）股权拥有
（三）变化趋势
随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制呈一逐步增强趋势。
4、模式的选择
（一）横向结合型
（二）纵向结合型
（1）企业系列（2）控股系列
5、职能机构的设计
（1）依托型的职能机构（2）独立型的职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心
6、有效运行的基本方法
（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查
（2）对各级组织机构的工作效率进行评定
（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查
此外，要处理好三种重要关系
（1）直线主管与参谋人员的关系（2）组织集权与分权的关系（3）主管与下属的授权关系
八、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容
1、含义和特征
（一）人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量（二）特征
（1）是一种无形的资本（2）具有时效性（3）具有收益递增性（4）具有累积性（5）具有无限创造性（6）具有能动性（7）具有个体差异性
2、关系
（1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理－人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排
（2）人力资源主要通过后天的投资形成的，强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用
（3）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为员工是物质资本的被雇用者，人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。
3、研究对象
（一）范畴
（1）广义上，包括董事会成员，经理班子成员，企业内部各个层级的技术人才，管理人才和所有员工所拥有的人力资本
（2）狭义上，包括经理班子成员，高级管理人才，高级技术人才
（二）研究对象
（1）各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系
（2）企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系
（3）对人力资本进行有效配置和合理利用
4、主体与客体
（1）每个员工都是其自身人力资本的管理主体（2）股东对董事会人力资本的管理
（3）董事会对经理层人力资本的管理（4）经理层对企业内部人力资本的管理
5、人力资本管理内容
（1）人力资本的战略管理（2）人力资本的获得与配置
（3）人力资本的价值计量（4）人力资本投资
（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励与约束机制
6、人力资本战略内容
（1）制定与实施人力资本战略的任务（六大任务）
（2）制定企业集团人力资本战略的作用（四个作用）
（3）实施企业集团人力资本战略的基本原则（三个原则）适度合理、集权与分权相结合、权变原则
九、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法
1、制定的基本方法
（1）双向规划过程（2）并列关联过程（3）单独制定过程
2、行动计划与资源配置
（1）行动计划（2）资源分配－制定预算
3、实施
（1）统一认识阶段（2）战略的计划阶段（3）战略的实施阶段（4）控制与评估阶段
4、实施的模式
（1）指令型－高度集权式管理，环境相对稳定下，高层领导制定计划战略，强制下层管理人员执行（2）变革型－环境确定性较大，高层经理重点考虑战略的实施问题
（3）合作型－处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业，强调发挥集体的智慧
（4）文化型－强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施
（5）增长型－战略的制定与实施是自下而上的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员如何创造性地制定和实施战略
5、评价与控制
应当做好以下四个方面的工作
（1）环境评价（2）问题确定
（3）战略制定（4）行动计划和资源分配
第二章招聘与配置
一、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源
1、基本概念
是对某项工作的卓越要求，确保劳动者顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
2、种类
（一）运用情境不同
（1）技术胜任特征－方法、程序、使用工具和操纵设备的能力
（2）人际胜任特征－人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力
（3）概念胜任特征－分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力
（二）主体的不同
（1）个人胜任特征（2）组织胜任特征（3）国家胜任特征
（三）内涵的大小
（1）元胜任特征－低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性
（2）行业能用胜任特征－低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性
（3）组织内部胜任特征－低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性
（4）标准技术胜任特征－高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性
（5）行业技术胜任特征－高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性
（6）特殊技术胜任特征－高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性
（四）区分标准的不同
（1）鉴别性胜任特征（2）基础性胜任特征
3、理论渊源
冰山理论－表面，知识和技能；潜在，社会角色、自我概念、自身特质和动机
二、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法
1、意义和作用
（1）人员规划（2）人员招聘（3）培训开发（4）绩效管理
2、程序和步骤
（1）定义绩效标准（2）选取效标分析样本（3）获取效标有关胜任特征的数据资料
（4）建立岗位胜任特征模型（5）验证岗位胜任特征模型
3、主要方法
（1）编码字典法（2）专家评分法（3）频次选拔法（4）t检验分析（5）相关分析（6）聚类分析（7）因子分析（8）回归分析
三、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法
1、内容
（1）在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
（2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监等重要角色
（3）面对来自其他企业（小组）的激励竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略
（4）按照规定流程运营
（5）编制年度会计报表，结算经营成果
（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作
2、特点
（1）场景能激发被试的兴趣（2）被试之间可以实现互动（3）直观展示被试的真实水平
（4）能使被试获得身临其境的体验（5）能考察被试的综合能力
3、操作过程
（1）被试热身（2）考官初步讲解（3）熟悉游戏规则（4）实战模拟（5）阶段小结
（6）决战胜负（7）评价阶段
四、简述公文筐的含义、特点和应用范围
1、含义（略）
2、特点和应用范围
（1）适用对象为中高层管理人员（2）从技能和业务角度对管理人员进行测查
（3）对评分者要求很高（4）考察内容范围十分广泛（5）情境性强
不足之处：（1）评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试发挥的影响比较大
五、简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法
1、试题的设计
（1）工作岗位分析（2）文件设计（3）确定评分标准
2、基本程序
（1）向被试介绍有关的背景材料（2）告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料（3）把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价
3、具体步骤和实施方法（略）
六、简述职业心理测试以其相关概念、种类和主要内容
1、概念（略）－个性、能力
2、种类
（1）学业成就测试（2）职业兴趣测试－斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统意味着、库德职业爱好调查表（3）职业能力测试－韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试
（4）职业人格测试－方法：自陈量表和投射技术；量表：16PF、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTI）、霍兰德职业自我探索量表（SDS）（影响最大，最广泛认可）
（5）投射测试－罗夏墨渍测试（RIT）、主题统觉测试（TAT）
七、简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求
1、设计标准
（1）标准化－题目、施测、评分、解释
（2）信度－重测信度高、同质性信度高、评分者信度高
（3）效度－结构效度、内容效度、效标关联效度
（4）常模－集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）
2、影响因素
（1）时间（2）费用（3）实施（4）表面效度（5）测试结果
3、具体要求
（1）要对心理测试的使用者进行专业训练
（2）要将心理测试与实践经验相结合
（3）要妥善保管心理测试结果
（4）要做好使用心理测试方法的宣传
八、简述制订人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工
1、原则
（1）充分考虑内外部环境的变化（2）确保企业员工的合理使用（3）组织和员工共同长期受益
2、分工与协作
（1）高层管理者－全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则
（2）部门经理－提供用人需求信息，参与面试、甄选工作
（3）人力资源经理－具体负责执行招聘政策（五项任务）
－同相关部门负责人一起研究员工需求状况；－分析内外部因素对招聘的影响和制约
－制定具体的招聘策略和招聘程序；－招聘初选工作；－对用人部门招聘人员的面试培训
九、简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略程序和方法
1、内外部因素
（一）外部环境分析
（1）技术的变化（2）产品、服务市场状况分析（3）劳动力市场（4）竞争对手的分析
（二）内部环境分析
（1）组织战略（2）岗位性质（3）组织内部的政策与实践
2、吸引人才的因素分析
（1）良好的组织形象和企业文化（2）增强员工工作岗位的成就感（3）赋予更多、更大的责任和权限（4）提高岗位的稳定性和安全感（5）保持工作、学习与生活的平衡
3、其它途径和方法
（1）向应聘者介绍企业的真实信息（2）利用廉价的“广告”机会（3）与职业中介机构保持密切联系（4）建立自己的人际关系网（5）营造尊重人才的氛围（6）巧妙获取候选人信息
4、选拔程序和方法
（1）筛选申请材料（2）预备性面试（3）职业心理测试（4）公文筐测试（5）结构化面试
（6）评价中心测试（7）背景调查
5、背景调查原则
（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的
（2）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容
（3）慎重选择第三者
（4）评估调查材料的可靠程度
（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题
十、简述企业人力资源流动的种类
1、分为地理流动、职业流动和社会流动
2、按流动范围有国际流动和国内流动－企业之间流动和企业内部流动
3、按意愿分为自愿流动、非自愿流动
4、企业层次的流动，分为流入、流出、内部流动
5、按流动的社会方向，水平流动和垂直流动（比如晋升、降职）
十一、简述员工晋升的定义、作用和种类
1、定义和作用（略）
2、种类
（1）内部晋升制－常规和破格晋升；公开竞争型和封闭；三种形式（职务和工资）（2）外部聘用制十二、简述晋升策略选择的方法和注意事项
1、策略的选择
（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略
（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略
（3）以员工综合实力为依据的晋升策略
2、注意事项（采取的措施）
（1）管理者应该强调企业内部晋升政策（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门（3）建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度（4）企业定期公布内部岗位空缺情况
（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为（6）企业员工晋升过程的正规化
十三、简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法
1、晋升管理
（一）员工晋升的准备工作（1）员工个人资料（2）管理者的资料
（二）员工晋升的基本程序
（1）部门主管提出晋升申请书
（2）人力资源部审核与调整
（3）提出岗位员工空缺报告
（4）选择适合晋升的对象和方法
（5）批准和任命
（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）
评价表内容包括：
（1）应用规范的晋升方法
（2）符合晋升政策和条件
（3）参考岗位分析结果
（4）记录人事调动全部过程
（5）是否引起了人事纠纷
（6）与组织的发展计划相匹配
（7）定期了解任职员工的工作状况
（8）各个方面的情况反映
2、方法
（1）配对比较法（2）主管评定法（3）评价中心法（4）升等考试法（5）综合选拔法
十四、简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点
1、岗位轮换的益处
（1）能够避免士气低落、效率下降，保持员工工作热情
（2）是一个学习过程，有利于员工成长为具有广阔视野的管理者
（3）增加员工就业的安全性
（4）成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会
（5）改善团队小环境的组织氛围，舒缓出现的不和谐、不团结的现象
（6）对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率
2、降职一般是企业处理工作多年的老员工。企业应当建立更加完善的试用期考察制度。
3、员工调动管理－异地调动（要写入劳动合同内）、跨国调动
4、处罚（1）谈话（即批评）（2）警告（3）惩戒性调动和降职（4）暂时停职
十五、简述员工总流动率统计调查的内容
1、内容
（1）企业工作条件和环境方面的因素
（2）员工家庭生活方面的影响因素
（3）员工个人发展方面的影响因素
（4）其他影响员工流动的因素
十六、简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法
1、员工留存率＝某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数＊100%
2、员工流失率＝某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数＊100%
3、变动率主要变量的测量与分析
（1）员工工作满意度
（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价
（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价
（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响
（5）员工流动的行为倾向
4、变动率的其它分析方法
（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查
（2）群体批次分析法
（3）成本收益分析法
（4）员工流动后果分析
第三章培训与开发
一、简述企业员工培训开发系统的构成
1、（1）内部：培训管理，包括需求分析、培训规划、培训实施、培训评估
反馈维护至组织、文化、制度
（2）外部：环境
2、培训开发体系的设计
（一）需求分析系统
（1）需求动议（2）确认需求
（二）规划系统
（1）设计培训开发课程（2）时空方式、方法选择（3）设施设备、资源配置
（4）选定师资、教材课件（5）确定组织机构主管
（三）实施管理系统
（1）落实时间地点（2）核定培训经费（3）保障资源配置（4）组织运行监控
（四）评估反馈系统
（1）实施过程评估（2）老师教材评估（3）组织管理评估（4）成果应用反馈
二、简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项
1、含义（略）、培训开发职能部门的五种模式
（1）学院（2）客户（3）矩阵（4）企业办学（5）虚拟培训组织（VTO）
2、步骤
（1）需求调查和分析，提出具体的分析报告
（2）按企业总体发展的基本要求，确定总目标和总任务
（3）与现状相对照，进行培训需求细分，明确各层级的培训目标、内容及要求
（4）初步拟定规划草案
（5）反复征求意见，进行必要修改和调整
（6）上报领导审批，发现问题及时修正。经领导批准后，选择适当时机正式发布并组织实施
（7）各下属部门按要求，分别制订年度培训计划，将目标和要求落到实处
（8）人资部对各个部门的年度计划进行审核，并对执行情况进行必要的指导、监督和检查，并提供各种技术支持和专业服务
（9）每年对贯彻执行情况进行一次评估、对比，进行阶段性总结，及时修正规划，提出新的要求3、年度培训计划
（一）内容
（1）组织机构的建设（2）项目的运作计划（3）资源管理计划（4）年度培训预算（5）开发机制建设（二）步骤
（1）前期准备（总结上一年度，召开动员会）（2）培训调查与分析（3）主体内容的确定（自下以上形成、培训管理部门重新排列组合，平衡内外资源，编制预算，并进行效益预估与潜在问题分析）（三）基本要求
（1）根据自身需求情况制订本部门计划，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见（2）培训部门分析组织层面需求，作为方向
（3）培训管理负责综合所有计划，评价论证与协调，最后得出公司计划
（4）各个部门根据公司计划，对本部门的做修改，并提交培训管理部门备案
4、注意事项
（1）高度重视培训规划的制度（2）培训开发规划应落实到部门
（3）清晰界定培训开发的目标和内容（4）重视培训方法的选择
（5）重视培训学员的选择（6）重视培训师的选择
三、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤
1、含义和功能（略）
2、学习型组织的特征
（1）愿景驱动型的组织（2）组织由多个创造型团队组成
（3）自主管理的扁平型组织（4）组织的边界将被重新界定
（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导者扮演新的角色
（7）善于不断学习的组织（8）具有创造能量的组织
3、建立的步骤
（1）自我超越（2）改善心智模型（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考
四、简述创新能力的含义
（略）
五、简述常见的思维障碍
（1）习惯性（思维定势）（2）直线型（3）权威型（4）从众型（5）书本型（6）自我中心型
（7）自卑型（8）麻木型
六、简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法
1、发散思维的类型
（1）逆向思维法（2）横向思维法（3）颠倒思维法
2、发散思维与收敛思维的区别
（1）思维指向相反（发散由问题中心指向周围、收敛由周围指向中心）
（2）作用不同（发散是求异、收敛是求同）
3、发散思维训练
（1）关于材料性能选择的（2）关于形态位置选择（3）关于数量选择（4）关于方式方法选择
4、其它看书（作为选择题）
七、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法
1、设问检查法
（一）特点
（1）以提问方式寻找发明途径，抓住事物的普遍意义，应用于技术上的产品开发、改善管理范畴（2）从不同角度、多个方面来设问检查，思维变换灵活，有利于突破框框
（二）适用范围
（1）群众性的合理化建议活动（2）技术上的小发明、小革新
（三）方法
（1）奥斯本检核表法（稽核表法、对照表法或分项检查法）（2）5W1H（3）和田十二法
2、智力激励法（头脑风暴法）
（一）基本原则
（1）自由畅想（2）延迟批评（3）以量求质（4）综合改善（5）限时限人（0.5-1小时、10人左右）（二）形式
（1）主持人（2）参加人（3）记录员与会址
（三）步骤
（1）准备阶段（2）热身活动（3）明确问题（4）自由畅谈（5）加工整理
3、组合技法
（1）主体附加法（内插式组合）（2）二元坐标法（3）焦点法（4）形态分析法
4、逆向转换型技法
即缺点逆用法，书上案例“百事和小天鹅”
5、分析列举型技法
（1）特性列举法（2）缺点列举法（3）希望点列举法（4）成对列举法
八、简述培训成果转化理论、机制和方法
1、理论（P216，表3－4）
（1）同因素理论（2）激励推广理论（3）认知转换理论
2、转化机制
（一）环境支持机制
（1）管理者支持（2）同事支持（3）受训者的配合（4）应用所学技能的机会（5）技术支持
（二）激励机制M（激发力量）＝V（结果的全部预期价值）＊E（结果的期望概率），美*弗隆
3、转化方法
（1）建立学习小组（2）行动计划（3）多阶段培训方案（4）应用表单（5）营造支持性的工作环境九、分析促进培训成果转化的技巧
（1）关注培训讲师的授课风格（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
（3）培训讲师建立适当的学习应用目标（4）在课程期间，讨论在工作中如何运用培训内容
（5）建立合理的考核奖励机制
十、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法
1、概念
是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程
2、目标
（1）实现员工的组织化（2）实现员工发展与组织发展相统一（3）实现员工能力的潜能的发展（4）促进企业事业的长久发展
3、原则
（1）利益整合（2）机会均等（3）协作进行（4）时间梯度（5）发展创新（6）全面评价
4、任务
（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作（2）确定组织发展目标与职业需求规划
（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作（4）职业生涯发展评估
（5）工作与职业生涯的调适（6）职业生涯发展
5、角色
（1）组织最高领导者（2）人力资源管理部门（3）职业生涯委员会（4）职业生涯指导顾问
（5）直接上级（6）直接下级（7）同级
6、制订要求（注意问题）
（1）为员工考虑新的而非传统的职业通道（2）使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展（3）为所有的员工提供均等就业和发展的机会（4）注重员工个人发展需要的满足
（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩（6）确定培训和发展需要的方法7、路径设计
（1）传统职业生涯路径（2）网状职业生涯路径（3）横向职业路径（4）双重职业路径
十一、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求
（略，P243－241）
十二、说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法
1、内容（略，P241－242）
2、职业生涯早期管理（关键词：接纳）
（一）相互接纳的表示
（1）新员工接纳组织有信号发出，表现在，
决定留在组织；发挥出高水平的内激励和承诺；关注组织发展，具有团队意识和参与意识；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现；
（2）组织对新员工的接纳，表现在，
正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动（二）相互接纳过程中的问题与解决
（1）对第一次下面的实绩考察与测评，要准确的反馈信息传达。表现在上司必须准确负责地评定；评定结果真实、准确地传达给新员工；上司要学会情感关怀
（2）尽早向新员工分配其负责、有意义的工作
（3）组织与新员工要完全相信彼此交换的信息，避免造成心理上的隔阂
（4）固化在相互接纳过程中建立起来的心理契约
3、职业生涯中期管理（关键词：激励）
（一）提拔晋升，职业通路畅通
（1）职务的提拔晋升（2）转变职业（3）承担重要的技术项目或任务
（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务或探索性的工作
（三）实施工作轮换
（四）继续教育和培训
（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利
（七）实施灵活的处理方案
4、职业生涯后期管理（关键词：安抚、疏导）
（一）做好细致的思想工作（二）做好退休后的计划与安排（三）做好退休之际的工作衔接
十三、说明职业锚开发的基本方法
（一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会
（1）独立完成某一具体工作任务
（2）主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人
（3）担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间紧近的工作任务
（4）承担某项技术性较强的工作
（二）帮助和指导员工寻觅职业锚
（1）收集个体的具体资料（6种方法）
写自传；志趣考察；价值观研究；24小时日记；与别人面谈；生活方式描述；
（2）组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论
（3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象
（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道
十四、说明组织职业生涯系统化管理策略和方法
1、策略
（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体
（2）加强员工需求与组织需求的有机结合
（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系
（4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用
（5）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性
（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力
（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
（8）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作
（9）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析
2、方法
（1）以切实可行的活动为实施情况进行追踪
（2）尽可能与其他管理活动相结合
（3）持续不断地交流与计划
（4）赋予管理人员以培养人才的责任
（5）不懈地监督、评估和修改
第四章绩效管理
一、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系
1、构成
（1）考评者与被考评者（2）绩效指标（3）考评程序与方法（4）考评结果
2、关系
（1）工作分析是绩效指标设定的基础（2）绩效管理为员工培训提供依据
（3）绩效管理为员工配置提供了依据（4）绩效管理是薪酬调整的依据
二、说明如何建立企业的绩效指标体系
1、绩效指标体系的建立（P263）
（1）根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI
（2）运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位
（3）根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标
（4）根据岗位胜任模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标
（5）根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标
2、关键绩效指标体系的设计
（一）战略地图
（1）企业如何创造价值（2）提炼企业层面的KPI
（二）任务分工矩阵（完成任务分工，分解企业的KPI）（用百分比表示KPI的承担程度）
（三）目标分解鱼骨图（又称为石川图）（5M1E，管理、人、方法、物资、机械、环境）分解步骤，（1）确定部门（班组、岗位）战略性任务：确定哪些因素与企业战略目标有关
（2）确定业务标准：写信关键成功要求，满足业务重点所需的策略手段
（3）确定关键业绩指标
（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）
S：明确性；M：可测量；A：可实现；R：相关性；T：时限性
（五）关键绩效指标的内容（见绩效指标库）
（六）岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（W AI）、岗位胜任指标（PCI）、否决指标（NNI）（七）绩效指标库
1、按层级
（1）企业层面，KPI、NNI
（2）部门、班组，KPI、PRI、NNI
（3）各岗位，KPI、PRI、PCI、NNI
2、内容
（1）编号（2）名称（3）定义（4）设定目的（5）责任人（6）数据来源（7）考评周期
（8）计算方法（9）计分方法（百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法）
三、简述绩效考评运作体系基本内容
1、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
（1）绩效管理委员会（2）绩效日常管理小组
（二）考评的组织实施
（1）横向分工（2）纵向组织
2、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
（1）按指标类别不同，分为考核和评议
（2）考评者与被考评者关系不同，分为上级考评和360度考评
（二）KPI与PRI考评
（1）自下而上的方式，下级提出指标及标准，报上级审批（2）直接由上级制定指标
（三）PCI考评
步骤（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线
（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度
（四）NNI考评（通过绩效管理委员会）
3、绩效合同与绩效考评表格设计
（1）绩效合同包括工作目的的概述、员工认可的工作目标及其衡量标准等
4、绩效考评的程序
（1）确定考评指标、考评者和被考评者
（2）确定考评的方式和方法
（3）确定考评的时间
（4）进行考评
（5）计算考评的成绩
（6）绩效面谈与申诉
（7）制订绩效改进计划
四、简述绩效管理系统基础理论－关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点
1、目标管理
（一）基本思想
（1）以目标为中心（关注目标的实现，而不是行动的本身）
（2）强调系统管理（强调目标的整体性和一致性）
（3）重视人的因素（是个人需求与组织目标相结合的管理方式）
（二）过程
（1）建立目标体系（2）组织实施（3）考评结果（4）新的循环
2、关键绩效指标
（1）对组织目标（愿景、战略、战术）的定义和衡量过程就是KPI产生的过程
（2）KPI设置必须与企业的战略挂钩（关键指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题）（3）KPI缺点，无法将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；同时没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系
五、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果
1、程序
（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛（2）说明面谈的步骤的目的、步骤和时间
（3）讨论每项工作目标考评结果（4）分析成功和失败的原因
（5）围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，深入讨论并达成共识（6）讨论培训开发，提出需求，共同为下一阶段的培训开发工作设定目标
（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议
（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字
2、技巧
（1）双方就共同的目标进行沟通，是完全平等的交流者
（2）通过正在鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实，并提示有员工事先的承诺
（4）鼓励被考评者参与讨论发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划
3、应用
（1）基于绩效考评的培训开发（2）基于绩效考评的薪酬调整（P291，绩效矩阵）
六、说明平衡计分卡的内容和特点
1、内容
（1）财务－收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标
（2）客户－市场份额、客户保留、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率
（3）内部流程－革新过程（创新能力指标）、营运过程（生产经营指标）、售后服务过程（）（4）学习与成长－员工能力、企业信息能力、激励，授权与协作
2、特点
（一）最突出的特点，将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统相结合
（二）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（三）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（四）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（五）短期目标和长期目标之间的平衡
七、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系
1、主要程序
（1）建立企业的愿景与战略
（2）围绕企业的愿景和战略，从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI
（3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡
（4）设计岗位的平衡计分卡
（5）将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的KPI库八、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些
（略，P300－301，有可能案例分析）
九、如何处理平衡计分卡指标数据
1、处理步骤
（1）定性数据的处理－采用问卷调研法；增加指标的准确性采用隶属赋值法
（2）定量指标的处理
（3）确定平衡计分卡的评价指标的权重
（4）数据综合处理
（5）数据的比较分析
第五章薪酬管理
一、简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系
1、含义
（1）广义，员工作为劳动关系中的一方，从用人单位所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的
（2）一般，劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和
2、形式
（1）基本工资（2）绩效工资（3）短期和长期的激励工资（4）员工福利保险和服务
3、意义
（1）确立科学的薪酬管理体系（2）制定正确的薪酬政策
（3）采取有效的薪酬策略（4）支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势
4、关系
企业薪酬战略的基本前提是，薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来
二、说明薪酬战略的目标和构成、设计的要求，以及什么是交易收益与关联收益
1、目标
（1）效率（2）公平（3）合法
2、构成
（1）内部一致性（2）外部竞争力（3）员工的贡献率战略（4）薪酬体系管理
三、说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤
1、构建薪酬战略从三个层面考虑
（1）战略层面－只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的
（2）制度场面－制度是战略与理念落实的载体
（3）技术层面－薪酬设计是操作层面的事情
2、基本步骤
（1）评价整体性薪酬战略的内涵
（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化
（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，根据企业发展战略变化及时修正调整
3、影响因素
（1）企业文化与价值观（2）社会、政治环境和经济形势
（3）来自竞争对手的压力（4）员工对薪酬制度的期望
（5）工会组织的作用（6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
四、简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论
1、工资决定理论
（1）边际生产力工资理论（2）均衡价格工资理论（3）集体谈判工资理论（4）人力资本理论
2、劳动需求模型理论修正
（1）薪酬差异理论（2）效率工资理论（3）信号工资理论
3、劳动供给模型理论修正
（1）保留工资理论（2）劳动力成本理论（3）岗位竞争理论
4、工资效益理论
（一）工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益
（二）统计指标
（1）每百元工资产品产量＝产品产量/工资总额（百元）
（2）每百元工资产品产值＝产值/工资总额（百元）
（3）每百元工资利润率＝实现利润总额/工资总额（百元）
（三）工资效益＝产出/工资＝（劳动/工资）＊（总产值－物耗价值）/劳动
五、简述薪酬外部竞争力的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法
1、含义（略）
2、内容等（一、二、三属于传统的薪酬策略）
（一）跟随型薪酬战略，力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平
（1）薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，导致生产率下降
（2）薪酬水平还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力
（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任
（二）领先型薪酬战略，强调高薪用人，突出高回报。采用后，求职者质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低
（三）滞后型薪酬战略，适合在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期
（四）混合型薪酬战略
六、说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施
1、激励理论
（一）需要层次理论（马斯洛）－生理、安全、社会、自尊、自我实现
（二）双因素理论（赫兹伯格）－需要的前三个是保健因素，后面二个是激励因素
（三）需要类别理论（麦克莱兰）－成就需要、权力需要和亲和需要
（四）期望理论（维克多·弗罗姆）－动机＝效价＊期望＊工具
2、分享理论（马丁·魏茨曼）
（一）利润分享也是一种工资形式，是员工参与企业税后利润分配的一种形式
（二）具体形式
（1）无保障工资的纯利润分享（2）有保障工资的部分利润分享
（3）按利润的一定比重分享（4）年终或年中一次性分红
3、激励措施（P356）
（1）内部激励－工作本身；工作结果；个人因素；其它因素
（2）外部激励－物质激励；非物质激励（社会情感激励）；其它因素
七、说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤
1、研发人员的薪酬
（一）工作价值的衡量
（1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能
（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量
（二）人员素质的特殊要求
（1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才
（2）重视工作成就和工作内容
（3）自我期望较高，对工作环境要求也高
（三）具体的薪酬政策和策略
（1）对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况
（2）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高
（3）在激励措施上，在产品开发成功时，予以产品开发奖或按贡献的效率增幅予以一定的利润分享2、高级主管的薪酬
（一）工作价值的衡量
（1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度（2）工作价值取决于企业整体绩效及部门团队绩效（二）人员素质的特殊要求
（1）通常是较资深且多专长的人员（2）较多的是重视“名”甚于“利”（3）擅长沟通、领导及规划
（三）具体的薪酬政策和策略
（1）薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力
（2）薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金
（3）通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金
（4）通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等
（5）通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、办公室、弹性工作时间等
3、销售人员的薪酬
（一）工作价值的衡量
（1）取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能（2）取决于企业整体的绩效
（二）人员素质的特殊要求
（1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员
（2）销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”
（3）擅长沟通和对信息的定夺
（三）具体的薪酬政策和策略
（1）薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享
（2）由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高
（3）对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金
4、评价薪酬制度的目的
（1）不断完善企业员工的薪酬激励方案
（2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案
（3）充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能
5、优化薪酬制度的特征
（一）劳动者角度
（1）简单明了，便于核算（2）工资差别是可以认同的（3）同工同酬，同绩效同酬
（4）至少能保证基本生活（5）对企业未来有安定感，能调动工作积极性
（二）企业角度
（1）提高企业的经济效益（2）发挥员工的劳动潜能
（3）有助于员工之间的团结协作（4）能够吸引高效率、合格的劳动力
6、步骤
（一）薪酬制度的评价
（1）员工薪酬满意度调查（2）调查分析
（3）对工资方案进行评价－对工资方案管理状况的评价；明确性；能力性；激励性；安全性；（二）薪酬制度的完善与创新
八、说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求（P363－392）
1、经营者年薪制内容和要求
（一）年薪制的范围和对象
（1）S模式、N模式、Y模式（P364）
（2）企业中的董事长、总经理和党委书记、法人代表、企业经营集团的全体成员
（二）年薪构成与支付形式
（1）年薪收入包括基本收入和效益收入
（2）支付形式
――基本年薪＋效益年薪，这是年薪制的基本形式
――基本年薪＋效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份
――基本年薪＋认股权
（3）年薪的结构模式
――年薪收入＝基薪收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励
――年薪收入＝基本年薪＋增值年薪＋奖励年薪
――年薪收入＝年薪工资＋风险工资＋重点目标责任工资
（三）经营者基本年薪的确定
对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。采用方法有：
（1）分类定级综合指标模式
a、F模式
b、B模式
经营者的基本收入＝（W1＋W2）/2＊（C＋D）＊P＊S
W1：上年度本市同行业职工平均工资
W2：上年度本企业职工平均工资
C：本企业经济效益水平评价得分
D：本企业生产经营规模评价得分（注，0.5≤C＋D≤1；C＋D＝6：4）
P：工资倍数（经营者与企业员工综合平均工资之比，一般不超过工资水平的3倍）
S：调节系数
C、Y模式
（2）单一企业规模类型绝对水平模式
（3）单一企业规模类型系统模式（见P367表5－3）
（4）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式（见P367表5－4）
（5）单一企业规模倍数模式
（6）单一企业净利润指标模式
（四）经营者效益年薪的确定
（1）G模式（见P368表5－6）（风险提取比例不超过6%）
（2）S模式（适用于民营企业）
效益收入＝增值年薪＋奖励年薪
a、增值年薪（最多不得超过基本年薪的3倍）
董事长增值年薪＝3＊基本年薪＊（0.4＊利润增长率＋0.6＊净资产增长率）/25%
总经理增值年薪＝3＊基本年薪＊（0.4＊净资产增长率＋0.6＊利润增长率）/25%
b、奖励年薪
奖励董事长＝（0.4＊利润增长率＋0.6＊净资产增长率）＞25%
奖励总经理＝（0.4＊净资产增长率＋0.6＊利润增长率）＞25%
（3）Y模式（经营者年薪最多不得超过企业当年利润总额的7%）
效益收入＝增值年薪＋奖励年薪
增值年薪＝基本年薪＊综合得分＊7%
综合得分＝Σ（实绩/基数－1）＊分值
（4）WH模式（适用于国资委下属公司）
效益收入＝风险收入＋年功收入＋特别奖励
（5）WX模式
效益收入＝风险工资＋重点目标责任奖励
（五）经营者年薪收入的支付与列支渠道
（1）S模式
基本年薪列入成本，按月以现金形式支付
增值年薪列入企业成本，经年终考核后，一次性以现金形式支付
奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付
基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列
（2）WH模式
基本年薪按经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付
年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付
（3）J模式
（4）N模式
（六）风险抵押金
（1）G模式
风险抵押金为基础年薪标准的50%，在批准实行年薪制后一个月内向企业主管部门一次性缴纳（2）Y模式
以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金
（3）WX模式
经营者每年风险工资收入的20%－50%，应用于增加风险抵押金
（4）J模式
（七）企业领导班子其他成员的收入水平
（1）N模式（年薪的60%以内确定）
（2）Y模式（年工资收入原则上控制在经营者年度的40%－60%范围内）
（3）J模式（低于经营者年薪收入水平70%的范围内确定）
（4）T模式（经营系数，法人1，党组织正职负责人0.8，其他成员在0.6－0.8之间）
2、股票期权、期股制度、员工持股制度（见P376－392，参照包老师课堂上主讲的知识）
九、简述专业技术人员薪资制度设计的内容和基本方法
1、专业技术人员的薪资模式
（1）单一的高工资模式（适用于从事基础性研究）
（2）较高的工资加奖金（以较高的职位等级为基础，激励作用不大）
（3）较高的工资加科技成果转化提成制
（4）科研项目工资制
（5）股权激励
2、外派人员的薪资制度设计（任期可能会持续1－5年，典型情况下为2－3年）
（一）企业国际化的不同阶段以及外派政策（P395）
（二）外派员工的定价方式
（1）谈判法（2）当地定价法（3）平衡定价法（4）一次性支付法（5）自助餐法；
3、管理人员的薪资制度设计
（一）构成
（1）基本薪酬（2）短期奖金（3）长期奖金（4）福利与服务
（二）高层管理人员的薪酬管理
（1）基本薪酬由董事会主席为首的薪酬委员会来确定
（2）以年终奖形式出现的短期奖金起非常重要作用
（3）长期奖金在总报酬中所占比重越来越大，主要是各种股票选择权计划
（4）福利和服务在薪酬收入中也起来不可忽视的作用
（三）高层管理者的薪酬管理策略
（1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起
（2）确定正确的绩效评价方法
（3）实现高层管理者和股东之间的平衡
（4）更好地支持企业文化
（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性
4、销售人员的薪资制度设计
（一）销售人员薪酬方案举例
（1）纯佣金制