中国式绩效管理

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核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提...

2009年南方航空引进该课程，?人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程；

2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该?项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价；

2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；?

2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。?

【课程特色】

特色一：中国式υ

该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论；

特色二：实战性υ

该课程全部采取中国本土企业案例，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制；

特色三：延续性υ

中国式绩效管理“和而不同”

五、绩效管理中必须明确的基本理念：

1、绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！

2、绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！

a) 所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效

b) 先和目标比，再来和人比

第二篇技能篇：绩效管理的实战技能

一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环

1、什么是绩效管理循环？

绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。

2、绩效管理各模块要讲究“刚柔并济”？

二、绩效目标

1、签署绩效合约

绩效合约的三要素：目标、标准、考核

绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化

业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作

考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。

事先没规则和目标的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力

2、 KPI的两个来源

从战略目标分解岗位KPI

从岗位职责提取KPI

3、有效目标的SMART原则及案例分析SMART原则

SMART原则的常用格式

SMART原则的简易格式

4、绩效目标的分解的意义及方法

剥洋葱法

多杈树法：脑图软件工具介绍

三、绩效沟通与辅导

1、绩效沟通贯穿绩效管理全过程

2、管理的要义在于沟通

沟通比权力更重要！

3、绩效沟通≠绩效反馈

考核结果出来，再与员工沟通往往于事无补！末位沟通的诀窍：让员工对末位结果不感到意外

4、绩效辅导模型

5、绩效辅导实战案例

6、视频教学：绩效沟通与辅导的技巧

7、考核结果的反馈

如何优秀员工沟通

如何与末位员工沟通

如何面对员工的申诉

四、绩效考核

1、现代绩效考核常用方法

2、业绩考核方法

KPI考核及注意事项

GS考核及注意事项

3、非业绩考核方法

行为考核法

4、员工年终综合业绩的评定

单维度方法

双纬度方法及案例分享

5、 360度评估的原理及缺点分析

如何避免360评估使用中缺陷？

6、强制分布法的原理及优缺点分析

如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感？

五、绩效结果运用

1、如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩

2、如何通过绩效管理满足员工的自我归属感

3、如何通过绩效管理促进员工职业发展

4、绩效发展面谈PDI

PDI一般操作流程

PDI注意事项

绩效改进计划书

视频教学：绩效发展面谈

第三篇：实战篇

一、绩效管理的组织

1、绩效办法宣贯

2、绩效问卷的组织

3、对绩效考核的考核

4、绩效信息化系统建设

5、绩效申诉处理

二、强制分布操作疑难解答

1、人数少的部门如何找出末位？

2、同一部门不同岗位不同层级如何强制分布？

3、强制分布比例是否硬性分派到各基层单位？

4、如何解决公司各体系间打分的不平衡问题？

5、如何防止KPI指标的钝化？

6、员工考核多长周期合适？

7、我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办？……