唯品会商业模式分析
唯品会是一家的专门经营名牌商品特卖的网站，总部位于广州。其经营的商品包括服饰、箱包、化妆品、鞋皮具、香水等，涉及上百个国内外知名的品牌。成立于2008年。创始人沈亚、洪晓波，隶属广州唯品会信息科技有限公司。
唯品会会员数已达近6600多万，合作品牌超过11000多个，其中全网独家合作品牌1400多个。在艾瑞咨询发布的“2014Q1中国B2C购物网站交易规模市场份额”和“2014Q1中国移动购物企业交易规模市场占比”等研究报告中，唯品会与天猫、京东跻身前三。
一、价值主张及企业文化
名牌折扣+ 限时抢购= https://www.doczj.com/doc/0e4947653.html,
唯美：专业团队的唯美设计，充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点
品位：选择高端层次的品牌格调，用心去领略一种高品质的生活内涵；
时尚会：最IN 的时尚资讯，最潮流的名牌折扣，打造最新一代的时尚会。
（仿效法国VP(Vente Privee)）
企业文化：
1、创造舒适的工作环境和人性化管理；让一个团队始终保持活力显然远远不够，
唯品会有三大法宝，一是平等友善的企业文化，二是公平实效的人才机制，三是开放协
作的工作环境。
善待员工及合作伙伴：把员工当朋友当家人，既是是唯品会企业文化的精髓，也是
重要的管理理念之一。通过善待员工，宽严适度，充分尊重员工的思想与个性，公司始
终保持高效、激情、进取而不失温情的氛围。每月，公司都会组织当月生日的同事一起
开生日Party，唱生日歌，吃生日蛋糕，在这里，员工亲如一家人。
2、爱惜人才；唯才是举是唯品会的重要特征。在唯品会，公司公平对待每一个人才，用工作实绩来衡量人才。用唯品会员工的话来说：不怕你没位置，就怕你没本事，
只要你足够优秀，公司就会给你足够发展空间。在用好人才的同时，唯品会还高度重视培养人才，所有新进公司的员工都要接受统一的培训。
3、管理层树立开放的心态；在唯品会，所有的管理层成员都有着积极主动与员工
沟通的作风。公司管理层成员，特别是高层成员经常通过午餐会，意见征询会等方式和员工交流。同时，公司每季度都会组织“金点子创意大赛”，邀请全体员工为公司的发展与提升献言献策。
二、客户定位
唯品会最初定位的客户群为20-35岁的年轻白领，但据相关数据显示，近三年，唯品会新增用户中，青年学生占了很大一部分比重，所以，近两年唯品会的客户定位范围更广，年龄层拓展为18-40岁，包括学生群体、白领、家庭主妇。
目前，唯品会消费群体中，二三线城市人群占很大一部分比重，并有不断上升趋势；
三、核心模式
唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，也被称为“闪购”模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。
具体做法是：
采：与正规品牌合作，采购服装鞋帽、箱包、化妆品等百货产品知名高端品牌的库存及滞销货。同时，也吸纳一些大众化品牌的促销折扣商品；
销：根据策划，每天定期上线多款新品，价格普遍在2-5折
核心竞争力：高端品牌供应商资源和营销能力
四、活动配置
唯品会的是线上销售模式，通过网络平台直接提供商品销售，是传统的B2C模式经营。货源约一半是从品牌商进货，另一半从代理商进货。唯品会与许多品牌厂方和代理商经过长期的合作建立了信任的关系，供货商坦言，唯品会洽谈合作，抛出来三大理由，让人无法不动心。其一，货物吞吐能力强，快速大批量处理尾货和过季货品；其二，限时限量特卖，不会冲击原来品牌商的线下价格体系；其三，账期短，唯品会的账期1个月，其他电商平均3个月。
起初，唯品会采取预付款15%买断供货商尾货，卖不完不能退货。随着规模做大，唯品会掌握更多话语权，实现后付费，卖不完可退回去，而且用户成规模后，退货量很小。最终唯品会签订了数百家独家特卖平台的合作，形成良性循环，更多的供应商被加
入唯品会的阵营。
在仓储层面，唯品会快进快出，周转速度超过当当京东。品牌供应商的产品入到哪个仓库，唯品会就在哪个地区和城市上线这一产品，其余城市消费者看不到。此举一来保证发货速度，二来避免消费者抢到货后供应商会不愿意发货。
另外由于“限时限量”的模式，不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间。同时为顾客提供了多重保障
唯品会具备的低价优势可以有效缩短流通供应链和降低消费者购买品牌的价格门槛。相对一般的网上购物平台，唯品会“零库存”模式更具竞争力。唯品会一周开售四期，每期推出八到十二个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。折算下来，每个品牌单品在仓库滞留的时间不会超过8天。短时间的低价销售并不会影响品牌的高端形象，毕竟如此低的折扣就像天上掉馅饼，并不可能天天都有。
2011年，唯品会曾推出“旅游”产品版块，是全国首家名牌折扣网推出专门的旅行频道，抢购期为3-6天，为用户推出酒店预订服务、旅游生活服务和产品。但在2013年，旅游频道下线，据传是由于旅游频道的收益不佳，在旅游产品上仍不敌老牌的携程、艺龙等对手。
五、产业伙伴网络
产业结构比较简单，使用波特五力模型来对产品链结构及实力做简要梳理：
供应商：主要是中高端品牌厂商，知名奢侈品具有较强的议价能力，是明显的卖方市场，供不应求；随着品类扩张中档大众品牌越来越多，但同时也使销售压力更大，易挤压库存。
消费者：具有匹配消费能力的网购用户规模庞大，加上控股乐蜂网之后，客户群体之中女性群体占绝大部分。同样其可选择的空间也足够多。因此必须具备足够的价格诱惑力和品牌诱惑力。
竞争者：随着商品品类的不断扩大，面对的竞争者正不断增多。但在当前仍属领先地位。（详见第六部分）
潜在进入者：大型电子商务网站如淘宝商城、京东、亚马逊，都有能力涉足该领域，并且具有流量、资金、营销等多方面优势。传统的百货商城，类似银泰、百联，掌握着最优质的品牌资源，同样极具竞争力。
替代者：线上方面，从模式上，团购和“品牌折扣+限时抢购”最为接近，有替代
关系，当当、聚美优品都有相似业务，电商网站的平台业务的折扣促销活动，也会争抢该领域的市场需求。线下方面，以outlets首当其冲，但在中国outlets行业并未发展起来。所以，唯品会有潜在的替代者，但并未出现真正的替代者；
2014年2月14日，唯品会宣布与时尚美容电商乐蜂网“联姻”：唯品会将投资1.125亿美元现金，战略入股东方风行旗下乐蜂网75%的股份，成为其控股股东。双方表示，此次合作实现了服装与美妆产业优势互补的战略。唯品会此次只是接手了乐蜂网的代理渠道，并未触及东方风行集团的自有品牌业务。采用控股而不是收购的方式，是因为唯品会自身资金有限，如果全盘吞下乐蜂网，后期整合的难度也很大。利用乐蜂网的代理渠道，一方面可以弥补自身在化妆品品类上的弱势，进一步与聚美优品抗衡，另一方面也是利用了乐蜂网的客户群体来拉动自身的流量；
六、竞争者分析
唯品会是传统B2C模式闪购网站，其主要竞争者和潜在竞争者有以下几家：
综上，淘宝没有对唯品会形成直接的竞争，当当和亚马逊造成的威胁也不大，京东目前也尚未有向唯品会相关领域大举进军的动作，聚美、上品折扣也不足以撼动唯品会的地位。唯品会用闪购做网上奥特莱斯的模式作为独特的B2C业态有其生存的空间；在网上奥特莱斯的同质化竞争中，唯品会先发优势明显，目前是国内最大的闪购网站，在供应链管理、采购、尾货营销、物流、用户消费数据等积累了一定经验，而且上市成功以后品牌、资金等都有所提升，多品类的闪购网站未来要赶超唯品会的难度不小；但是唯品会的商业模式可复制性较高，进入门槛低，如果有更多单品类的闪购网站在资本支持下做起来，在垂直细分领域或许会对唯品会产生一定的分流作用。
七、物流建设（分销渠道）
唯品会满288就全场免运费，之前的物流大部分采用的是外包的形式，与EMS合作，这意味着不论是在新疆还是西藏，哪怕只买了几件衣服，也需要进行配送。这对唯品会来说是一项巨大的成本开支。而且由于商品本身价值较高，为保证品质，又不能采用廉价物流配送。根据唯品会上市披露的信息，2011年全年仓储物流费用占营业额的19.9%，前三季度的仓储物流费用均超过20%。
唯品会副总裁唐倚智认为，自建仓储、缩短物流半径是电商企业“服务链”竞争最重要的一环，要提到“战略”高度去部署，不应外包。在拿到红杉和DCM两轮合计7000万美元融资后，唯品会便开始实施全国分仓战略，并对物流仓储系统进行改造。
唯品会的物流建设分为两大部分：1、自建物流；2、在部分省市收购一些优质的物流快递公司。
1、自建物流
目前，唯品会自建物流成果主要为：
唯品会目前的物流中心可以覆盖本土四大区域，消费者两天内就可收商品，过去可要5到7天。同时唯品会在武汉、沈阳的物流中心也在建设中。
为提升佛山仓储物流中心响应速度，唯品会以2万元/台的价格引进一批速度最快的打印机，及环形分拣货流水线，使分拣货效率提升了30%。比起外包或者和第三方合作，虽然自建仓库需要投入更大的资金，但在唯品会负责人看来尤为重要。
唯品会高层认为：选择自建模式比较科学，首先，目前市场上的土地资源较为紧缺，马上找到现成合适的地点显得不现实。其次，现成的仓库不一定适合电商企业进行自动化建设，需要经过改造，改造的成本和时间需要考虑在内。从长远物流仓库投资回报时间来看，物流物业成本的回本期在8年左右，自建并不一定是“亏本的买卖”。
分仓可以减少时间与商品包装承受的耗损，省去了快递公司在中转仓库一个来回的“卸+分+装”、偏远量少件地区等待拼车的环节，落地配公司与电商的捆绑战略合作上也会得以加深，这样服务就有保障。
但目前在唯品会中，仍有很大一部分单子都是走第三方物流配送，自建物流配送的“威力”还不是很明显。在上海等订单相对集中的城市，唯品会也有自己的物流配送队伍，但是对于相对分散的订单，唯品会还是选择与优质的配送商合作。
现在EMS在唯品会的物流占比已经降至10%左右，商品配送使用的大多数是COD 落地配送，价格低，至少减少了2/3的成本。但优化配送服务区域依然是下一步物流工作的重点。
2、收购现有物流
自建物流是一件十分烧钱的事，而且在短时间内见效慢，为了快速实现物流优化，唯品会已经在北京、天津、河北以及贵州、云南等16个省市完成对当地快递公司的收购，将从“最后一公里”变为自营，整合后快递公司四个月就可以盈利。通过并购的方式快速搭建末端自营物流，保证了配送速度和用户体验。这种方式既比较省钱见效也快。待自建物流完成后，仓储与末端对接，整个唯品会自有物流的体系就完成了。
八、成本结构及财务分析
1、成本结构：
作为一家自营式电商，唯品会和其他诸多电商一样，成本项目主要包括：
除了采购成本之外，仓储物流成本一直是唯品会成本项目中的大头，
以下对唯品会的营收做一个估计：
基本公式：
利润=营收（订单量*订单额*毛利率）-成本（营销成本+物流成本
+退换损+其它）
根据两年前的数据，可看出唯品会是在亏钱的，这的确是几年前唯品会的现实，即使有了广告收入，也难以摊平整个公司的成本。
从2009年至2011年三年间，唯品会营业收入分别为280.48万美元、3258.2万美
元、2.27亿美元，净亏损分别为138.07万美元、836.58万美元和1.07亿美元，毛利率分别为8.2%、9.8%、19.1%，运营亏损率为49.2%、25.7%、14.5%。关键是在唯品会的现金及现金等价物抵消掉银行贷款后，其现金流仅为3224万美元。以企业2011年的运营费用1.5亿美元计算，其现有的净现金额度只能维持其两个半月的运营。这也是唯品会“流血”上市的重要原因。
仅靠传统的经营已难以运营，所以唯品会必须想办法开辟一条生存之路。唯品会选择了与很多电商相似的道路：融资，先是接受了红杉资本和DMC的风险投资，两轮融资后，于2012年在美国上市。上市历程可谓悲壮，以6.5美元每股价格上市，市值被低估，仅是为了求得生存余地。融到资金后，在上下游同时发力，上游加快建设自有物流体系，保证长远发展，压缩物流成本；下游加强营销力度，控股乐蜂，推APP，吸引新用户，增加订单和现金流量，加快运转；
根据唯品会2014年Q2财报，唯品会的各项财务指标都有不错的成绩。唯品会业绩增长主要得益于活跃用户人数的增加，Q2唯品会的活跃用户人数达到了930万人，较去年同期的350万人增长167.9%；此外，在总订单数量上，唯品会在第二季度同比增长了138.4%，从去年同期的1100万份增加至2630万份。与此同时，乐蜂网与唯品会的协同效应进一步显现：在第二季度，乐蜂网创造了200万张订单，并吸纳了130万的新活跃用户。
这些，得益于几个因素：一是控股乐蜂网，协同效应开始显现；二是手机APP端的普及，贡献了很多新用户，约有46%的新用户使用手机APP；三是唯品会新的营销策略与广告投放策略，明星代言+与热门综艺节目捆绑广告的方式，有效地扩大了品牌影
响力。
九、持续性及扩展性分析
唯品会近年的快速发展积累了一定自有用户，规模效应初显，供应链关系改善，采购成本降低毛利率提高，周转速度加快，而且商品种类也越来越多，采购和组织网上促销的经验也越来越丰富；而这种“低价+商品种类加多”又使能使得唯品会吸引更多用户。
但是唯品会也面临这一些风险，对其将来的经营和扩展带来极大的不确定性：
1、竞争格局未定，门槛不高：唯品会所处的品牌折扣行业在中国正处于快速发展的阶段，竞争格局未定。唯品会这几年虽然发展迅猛，在时尚品牌网络打折促销上积累了一定的商品组织经验、消费者用户数据，但是其规模优势尚未构成足够强大的竞争门槛。
2、产业生态链的稳定性：打折零售在国内正处于发展阶段，闪购又是全新的一种商业模式，变数也比较多。唯品会用低价和正品吸引消费者，做的是帮品牌商清理库存的生意，唯品会和供应商目前有一些很好的合作关系，比如只需要交部分押金即可拿货、卖不完的货可以退给供应商等，这种和供应商的合作模式是唯品会资金周转的保证，如果这种产业生态链不稳固，对唯品会将会是很大的打击。
3、闪购模式的高运营杠杆：唯品会的爆炸式增长和“闪购”这种模式具较大的运营杠杆是有一定关系的。如果无法及时吸引用户消化库存产品，或者供应商的供货形式恶化，唯品会的现金将趋紧，对唯品会的运营会有比较严重的影响。高运营杠杆也就给运营提出了较高的要求，需要唯品会很好的维持和上游供应商的合作关系，也需要不断开辟下游的用户资源。
4、品类不断扩张的同时引入了更多地竞争者：唯品会原先靠服装和鞋子的折扣起家，现如今商品种类已经五花八门，化妆品、皮具、母婴、厨具等，品牌也越来越向低端、大众品牌扩展，这意味着唯品会开始尝试大体量、大众化路线，不再是“小而美”的精品化路线。而在大众化电商中有多家成熟、实力强大的网站，唯品会的优势不明显，虽然能吸引更多用户，但是用户忠诚度也无法保证。卷入电商混战中，胜算不大；
在扩展性方面，唯品会目前是朝着扩展品类的方向走的，与许多B2C电商的商品结构越来越相似，竞争也越来越大。为保证竞争优势，唯品会应在折扣、商品独特性（特别是奢侈品品牌）上再下功夫。但目前来看，其他B2C网站如当当、京东、聚美优品也能达到水平相当的折扣，唯品会的优势正面临风险，将来的盈利空间很有可能被严重压缩，只能依靠用户的重复购买、订单数维持在一定水平之上才能保证利润。
所以，以目前的方向，与老牌电商的同质化竞争已不可避免，自有物流的建设、供应链的整合、用户忠诚度、活跃度将成为将来竞争的重要实力。唯品会目前在这些方面也在逐步布局，仍具有强大的潜力。
唯品会营销策略分析 一、网站简介 唯品会是广州唯品会信息科技有限公司旗下的B2C电子商务网站。以低至一折起的价格售卖名牌商品，囊括品牌时装、箱包、鞋子、皮具、配饰、香水等。唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台、可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位地服务于每一位会员，打造成中国最大名牌折扣网。 唯品会的总部在广州，在上海、北京设立分公司，深圳设立办事处。位于广州总部的办公地点在荔湾区醉观公园西门旁，环境优雅，占地9000平方米，分为6栋办公楼建筑群：行政楼、商务楼、客服楼、摄影楼、综合楼、会所。唯品会为员工提供优美、舒适、艺术观感强烈的办公环境，办公区域内设阳光咖啡室、员工餐厅、活动室等设施。 二、唯品会的相关介绍 唯品会是一家中高端名牌特卖的新型电子商务网站，以较低的折扣价向消费者提供正品名牌，目前汇集上千家一、二线品牌商品，坚持以安全诚信的交易环境和服务平台、可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位服务于每一位会员。 唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，即gilt模式，类似于线上的outlets（奥特莱斯）模式。唯品会利用“零库存”的物流管理，加上与电子商务的无缝对接模式，致力打造成为中国最大名牌折扣网站。 2008年5月洪晓波与沈亚成立广州唯品会信息科技有限公司，12月唯品会网站正式上线，是一家专门做特卖的网站，主打品牌正品、深度折扣、限时特卖。到目前为止合作品牌已超过5000个，每天100个品牌授权特卖。且唯品会相继推出了奢侈品频道、旅游频道和唯品团频道，为消费者解决时间上的冲突问题，更方便消费者的购物。 唯品会的支付系统十分完善，它的支付方式有很多种，如网银支付、支付宝、信用卡支付、快钱、财付通、移动手机支付、货到付款。而且目前在广东南海、江苏昆山、四川成都、北京等城市都建有物流中心。相对一般的网上购物平台，“唯品会”的“零库存”模式更具竞争力。每天开售，每期推出8-12个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。因此物流的配送速度也是非常快的，而且七天无条件退货，退货免运费。 三、行业发展背景 唯品会模式，部分的类似于奥特莱斯，其崛起得益于三大环境因素： 1）消费需求的增长，中国奢侈品消费市场规模跃居全球第二； 2）消费方式的转变，在淘宝、京东等电商先驱企业培育下，出现一批成熟的、成规模、有支付能力及愿意网购的顾客； 3）企业经营理念的革新，网络品牌层出不穷、欣欣向荣, 传统品牌开始觉醒、转战线上。
1. 客户界面 (3) 1.1. 价值对象 (3) 1.1.1. 市场细分 (3) 1.1.2. 目标市场选择 (3) 1.1.3. 市场定位 (3) 1.2. 价值内容 (3) 1.2.1. 产品本身质量和性能 (3) 1.2.2. 价格 (3) 1.2.3. 服务 (3) 1.2.4. 体验 (4) 1.3. 价值提交 (4) 1.3.1. 销售渠道 (4) 1.3.2. 品牌设计 (4) 1.3.3. 营销传播 (5) 1.3.4. 销售 (5) 1.3.5. 售后服务 (5) 1.3.6. 客户关系管理 (5) 1.4. 价值回收 (5) 1.4.1. 收费方式 (5) 1.4.2应收款管理 (6) 2. 内部构造 (6) 2.1. 价值对象 (6) 2.1.1. 企业使命 (6) 2.1.2. 利益相关者理念 (6) 2.2. 价值内容 (6) 2.2.1. 客户价值 (6) 2.2.2. 薪酬 (6) 2.3. 价值提交 (7) 2.3.1. 治理结构、资本结构 (7) 2.3.2. 组织结构、决策和领导方式 (8) 2.3.3. 业绩评价和监督体系 (9) 2.3.4. 工艺流程、业务流程 (10) 2.3.5. 质量管理、信息管理 (11) 2.3.6. 价值链管理、企业边界调整 (11) 2.4. 价值回收 (11) 2.4.1. 股利分配 (11) 2.4.2. 股东价值管理 (11) 3. 伙伴界面 (11) 3.1. ................................................................................................................................................ 价值对象.. (11)
关于唯品会商业模式调查报告 （一）调查的目的与要求 《电子商务与信息系统调研》是根据信息管理与信息系统专业教学计划安排的一个重要的实践性教学环节。其目的是使学生对本专业和电子商务方面及其相关行业具有初步的了解。 要求学生了解企业信息化、电子商务的发展现状以及网上商城的基本经营过程，在调研中运用所学的调查方法进行研究，观察问题、分析问题、培养学生独立思考、解决实际问题的能力和方法，从而为学习专业课程打下良好的基础。 （二）调查的内容 1、了解企业信息化、电子商务的发展现状及未来发展趋势； 2、了解社会对信息管理与信息系统专业及电子商务专业人才需求； 3、了解企业信息化、网上经营管理及其存在的主要问题； 4、了解信息系统开发应用、网上交易的基本经营过程以及存在的主要问题 、 唯品会（中国）有限公司成立于2008年08月，旗下网站唯品会(vipshop)于同年12月8日上线， 唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。 目前唯品会网站云集上千家一、二线品牌商品，囊括名牌服装，鞋子，箱包，配饰，香水，化妆品、奢侈品、旅游等品类。在唯品会，顾客能享受安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位，高品质的商品，完善的售后服务，跨越时间，空间的完美购物体验。现如今唯品会拥有在职人员2000多人。公司也在2010年11月和2011年5月获得红杉、DCM共计7000万美元的联合风投。 唯品会的总部在广州，在上海、北京设立分公司，深圳设立办事处。位于广州
总部的办公地点在荔湾区醉观公园西门旁，环境优雅，占地9000平方米，分为6栋办公楼建筑群：行政楼、商务楼、客服楼、摄影楼、综合楼、会所。唯品会为员工提供优美、舒适、艺术观感强烈的办公环境，办公区域内设阳光咖啡室、员工餐厅、活动室等设施。 仓储建设是唯品会发展的重点。位于佛山南海普洛斯物流园的华南仓储中心为华南最大的B2C仓库，占地面积3万平方米，先进的复式货架使其吞吐过百万件货品。占地面积24000平方米的昆山淀山湖物流中心今年8月正式运行，为华东物流提速并且开启全国分仓战略。随着9月位于成都的西南物流中心和10月位于北京的华北物流中心建成投入使用，唯品会2011年底将实现全国仓储面积近10万平方米。 品牌诠释 唯美：专业团队的唯美设计，充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点； 品位：选择高端层次的品牌格调，用心去领略一种高品质的生活内涵； 时尚会：最IN的时尚资讯，最潮流的名牌折扣，打造最新一代的时尚会。 企业文化 1、以客户为中心 2、善待员工及合作伙伴 3、开放协作 4、勇于承担 5、快速执行 6、学习分享 7、创新 如今，许多企业建设了自己的网站，把产品搬到了互联网上。然而经过一段时间却发现收效甚微，没有出现想象中订单纷至沓来的“美好景象”，究其原因主要有主观和客观两个方面：首先是主观上对网络营销的认识不足，做了网站不等于万事大吉，而仅仅是网络营销的开始；其次在客观上目前国内网络营销服务水平参差不齐，许多网络公司自身还存在业务水平上的缺陷，因而不能提供有针对性的、高效的网络营销服务。
商业模式; 1、强调精细化管理。唐倚智说，当一个品牌引进时，要想清楚这个品牌要卖到哪里去，这些省份每天的UV是多少，如来自北京每天的UV是30万，这些UV 是由哪些人群构成的，UV转换率有多少，比如说有5%，再对顾客的购物地址进行实地地址分析。、线上销售通过网络平台直接提供厂方的商品销售，是传统的b2c模式经营。与许多品牌厂方，经过长期的合作建立了信任的关系，价格可以更为优惠，甚至就是最基本的成本费。同时彼此间又有许多的合作模式，如跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等，货源价格最大优惠化，从而价格优势吸引了大批忠实顾客。 2、4F服务理念“消费者满意”是唯品会最大的追求目标！因此唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台，为会员提供优质、高效、愉悦的售卖服务，以提升客户满意度为己任，让消费者提供畅快、安全、放心、便捷的消费流程体验和服务。Fast：有限的折扣上架时间Fashion：享受时尚的生活方式经营方面Fun：无穷无尽的购物乐趣Fine：卓越的品质与体验 3、品牌折扣+限时抢购，类似于线上的outlets模式。具体做法是 采：与正规品牌合作，采购服装鞋帽、箱包、化妆品等百货产品知名高端品牌的库存及滞销货。但现阶段限于渠道影响力较弱，难以争取到世界顶级奢侈品合作。销：根据策划，每天定期上线多款新品，价格普遍在2-5折 2）模式核心竞争力：高端品牌供应商资源和营销能力 a)供应商资源保证了稀缺货源的供给，以及对同样品类拿到比竞争对手更高毛利；供应商：主要是中高端品牌厂商，知名奢侈品具有极强的议价能力，是明显的卖方市场，供不应求；相对而言，中档大众品牌的销售压力更大，易挤压库存。这也是唯品会当前品牌档次不高的原因。 唯品会选择了“闪购”这种国内还不太常见的方式，更直白地讲就是限时限量的抢购模式，属于饥饿营销的一种手段。在这种模式下商家不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间，同时为顾客提供了多重保障。闪购模式具有大进大出，大量进货，大量出货，大量退货
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
唯品会商业模式分析 学院：经济管理学院 专业：电子商务班级：2016662111学号：2016522013 姓名：安艺
一、唯品会简介 唯品会由沈亚和洪晓波于2008年12月在广州创立，是一家以品牌特卖为特色的电商网站。自成立以来，唯品会保持着快速发展态势，目前已经成为华南地区最大的电商企业；以营收为标准，唯品会进入中国电商企业Top10榜单。唯品会名牌折扣网，是唯品会信息科技有限公司注入巨资打造的中高端名牌特卖的新型网站。 唯品会是一家专门做特卖的网站，以低至一折起的价格售卖名牌商品，商品囊括时装、箱包、皮具、配饰、香水等等，琳琅满目。唯品会以其安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位地服务于每一位会员，致力打造为中国一流的B2C网络购物平台。唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽 发展历程： 一、唯品会竞争优势与挑战
中国折扣零售和在线闪购市场规模大为唯品会发展提供了广阔空间，中国折扣零售市场规模较大，2012年为241.0亿美元，2013年达到382.0亿美元，2015年将达到891.0亿美元。唯品会属于在线闪购模式，2012年中国在线闪购市场规模为30.0亿美元，2013年达到59.0亿美元。中国折扣零售市场和在线闪购市场发展前景广阔，这为唯品会的进一步发展提供了广阔空间。 1、优势 2、挑战 二、唯品会盈利模式
模式一：向更广的地域进行渗透，加大仓储建设 唯品会定义的一线城市为北上广深，四城市的销售额约13.0%，二三线为省级和地级市，占比60.0%，县级市和乡镇是第四线，占20.0%以上，未来会唯品将加大地域扩张力度。唯品会在佛山、昆山、北京和成都四城市建有仓储中心。2013年唯品会继续加大仓储建设方面的投入，未来仓储面积将进一步扩大。此外，针对部分城市唯品会将试水自营配送。 模式二：加强和品牌商合作力度，扩展商品品类 唯品会合作的品牌数呈上升趋势：2009年为76家，2010年为411家，2011年上升到1075家，2012年达到2759家。目前唯品会服装的销售占比为50%-60%，未来会逐步加大在其它品类的扩展力度。限时特卖模式门槛较低，多家电商网站已开通特卖频道分羹市场。唯品会欲保持其在行业内的领先地位，需在品类和品 牌上双线拓展，并最大限度地保持定价权。 模式三：拓展移动端及加强和社交网络平台的合作
唯品会的商业模式分析 一、唯品会简介 唯品会成立于2008年，创始人洪晓波，唯品会目前是中国最大的名牌折扣网之一，是广州唯品会信息科技有限公司旗下的B2C网站已低至一折起的价格售卖名牌商品，囊括品牌时装、箱包、鞋子、皮具、配饰、香水等，唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位、高品质商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位的服务于每一位会员，打造成中国最大的名牌折扣网。同时仓储将设是唯品会发展的重点，先进的复式货架使其吞吐过百万件货品。唯品会是线上销售模式，通过唯品会网络平台直接提供厂方的商品销售，省去了中间多级的销售渠道，价格自然低很多。 二、唯品会的特点 唯品会采取限时销售，一个品牌一年进行4-5次销售，一次销售限时8-11天，“对传统渠道几乎没有什么冲击”把这种冲击消减到最低程度的另一原因是，唯品会瞄准的是品牌商及其代理的库存难题，而且唯品会的主要商品是为中国消费者所知的国际中高档品牌，帮这些品牌解决库存难题，同时从中获取收益达到双赢，对品牌商来说，这种销售模式对其回笼资金，提高处理库存的效率，有着良性循环的作用，这也是唯品会的合作品牌持续增长的原因，相比于在实体卖场销售要先付出高额的入场费，销售收入进入卖场收银，直至与品牌商结算需要将近三个月的时间，而在唯品会的销售开始，唯品会会有30%的押金，由于是限时抢购，基本在一个月左右的时间就能够完成结算。 三、行业发展背景 世界奢侈品协会6月9日的最新报告称，中国内地去年的奢侈品市场消费总额已经达到107亿美元，占全球份额的四分之一，预计将在明年超过日本成为全球第一大奢侈品消费国。中国故事已经成为许多奢饰品品牌的最热话题，例如普拉达去年亚洲市场销售收入增长达63%，阿玛尼中国市场销售额增加36%。唯品会模式的崛起部分类似于奥特莱斯，近年来中国经济的迅速发展使得消费者需求不断增长，中国奢侈品消费市场规模跃居全球第二。因特网的普及，电子商务的迅猛发展是消费者的消费方式发生了改变，在淘宝、京东、等电商先驱企业的培育下，出现一批成熟的、成规模的、有支付能力及意愿的网购用户。同时，企业经营理念的革新，网络品牌层出不穷，欣欣向荣，传统品牌开始觉醒纷纷转战线上，同时，以唯品会为代表的网上名牌折扣的利基市场是奢侈品及高端百货，所以它的市场走势为：传统奢侈品市场规模、线上切分比例。 1.根据世界奢侈品统计协会及贝恩咨询的数据显示，2008年中国消费者奢侈品消费总额为 203亿美元，其中国国内消费86亿美元，境外消费116亿美元。预计未来五年，中国奢侈品消费市场将会达到146亿美元，占据全球奢侈品消费额首位。 2.奢侈品销售向网购市场转移的趋势，估计2010年网络奢侈品市场占总体的比例为10%， 则对应8.6亿美元的市场规模，至2015年网购市场规模将增至17.3亿美元。
商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型
唯品会 经营模式盈利模式 唯品会是广州唯品会信息科技有限公司旗下的 B 2C 电子商务网站。以低至一折起的价格售卖名牌商品,囊括品牌时装、箱包、鞋子、皮具、配饰、香水等。唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台、可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务,全方位地服务于每一位会员,打造成中国最大名牌折扣网。 唯品会的总部在广州,在上海、北京设立分公司,深圳设立办事处。位于广州总部的办公地点在荔湾区醉观公园西门旁,环境优雅,占地 9000平方米,分为 6栋办公楼建筑群:行政楼、商务楼、客服楼、摄影楼、综合楼、会所。唯品会为员工提供优美、舒适、艺术观感强烈的办公环境, 办公区域内设阳光咖啡室、员工餐厅、活动室等设施。 成立于 2008年的唯品会目前是中国最大的名牌折扣网之一,会注册会员数 150万, 2010年销售额在千万级别。高峰日订单过万, 用户重复购买率达到 38%,。物流方面,仓库主要覆盖华南地区,在华南已建有一个 2万平方米仓储物流中心。资金方面,刚刚获得红杉资本和 D C M 联合投资 2000万美元。 两年前唯品会以“名牌限时折扣”的模式崛起,不过唯品会对于品牌的筛选门槛并不高,只要在三四线城市有知名度,有一定的实体店面的都可以入选。而今年他们不再片面追求合作品牌的规模增加,而是开拓更多中高端的线下知名品牌。比如:宝姿、 m o &c o ,玛丝菲尔、资生堂、鳄鱼恤等全国品牌都开始与唯品会合作,同时唯品会也引入一些具有设计感的线上知名品牌比如裂帛、韩都衣舍等等。 唯品会的是线上销售模式,通过网络平台直接提供厂方的商品销售, 是传统的 b 2c 模式经营。与许多品牌厂方, 经过长期的合作建立了信任的关系,价格可以更为优惠,甚至就是最基本的成本费!同时彼此间又有许多的合作模式,如跨季度的商品
商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定
唯品会得商业模式分析 一、唯品会简介 唯品会成立于2008年，创始人洪晓波，唯品会目前就是中国最大得名牌折扣网之一，就是广州唯品会信息科技有限公司旗下得B2C网站已低至一折起得价格售卖名牌商品，囊括品牌时装、箱包、鞋子、皮具、配饰、香水等，唯品会坚持以安全诚信得交易环境与服务平台，可对比得低价位、高品质商品、专业得唯美设计、完善得售后服务，全方位得服务于每一位会员，打造成中国最大得名牌折扣网。同时仓储将设就是唯品会发展得重点，先进得复式货架使其吞吐过百万件货品。唯品会就是线上销售模式，通过唯品会网络平台直接提供厂方得商品销售，省去了中间多级得销售渠道，价格自然低很多。 二、唯品会得特点 唯品会采取限时销售，一个品牌一年进行4-5次销售，一次销售限时8-11天，“对传统渠道几乎没有什么冲击”把这种冲击消减到最低程度得另一原因就是，唯品会瞄准得就是品牌商及其代理得库存难题，而且唯品会得主要商品就是为中国消费者所知得国际中高档品牌，帮这些品牌解决库存难题，同时从中获取收益达到双赢，对品牌商来说，这种销售模式对其回笼资金，提高处理库存得效率，有着良性循环得作用，这也就是唯品会得合作品牌持续增长得原因，相比于在实体卖场销售要先付出高额得入场费，销售收入进入卖场收银，直至与品牌商结算需要将近三个月得时间，而在唯品会得销售开始，唯品会会有30%得押金，由于就是限时抢购，基本在一个月左右得时间就能够完成结算。 三、行业发展背景 世界奢侈品协会6月9日得最新报告称，中国内地去年得奢侈品市场消费总额已经达到107亿美元，占全球份额得四分之一，预计将在明年超过日本成为全球第一大奢侈品消费国。中国故事已经成为许多奢饰品品牌得最热话题，例如普拉达去年亚洲市场销售收入增长达63%，阿玛尼中国市场销售额增加36%。 唯品会模式得崛起部分类似于奥特莱斯，近年来中国经济得迅速发展使得消费者需求不断增长，中国奢侈品消费市场规模跃居全球第二。因特网得普及，电子商务得迅猛发展就是消费者得消费方式发生了改变，在淘宝、京东、等电商先驱企业得培育下，出现一批成熟得、成规模得、有支付能力及意愿得网购用户。同时，企业经营理念得革新，网络品牌层出不穷，欣欣向荣，传统品牌开始觉醒纷纷转战线上，同时，以唯品会为代表得网上名牌折扣得利基市场就是奢侈品及高端百货，所以它得市场走势为：传统奢侈品市场规模、线上切分比例。 1.根据世界奢侈品统计协会及贝恩咨询得数据显示，2008年中国消费者 奢侈品消费总额为203亿美元，其中国国内消费86亿美元，境外消费116亿美元。预计未来五年，中国奢侈品消费市场将会达到146亿
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。
目录 1.客户界面..................................................错误!未定义书签。 .价值对象.................................................错误!未定义书签。 市场细分..............................................错误!未定义书签。 目标市场选择..........................................错误!未定义书签。 市场定位..............................................错误!未定义书签。 .价值内容.................................................错误!未定义书签。 产品本身质量和性能....................................错误!未定义书签。 价格..................................................错误!未定义书签。 服务..................................................错误!未定义书签。 体验..................................................错误!未定义书签。 .价值提交.................................................错误!未定义书签。 销售渠道..............................................错误!未定义书签。 品牌设计..............................................错误!未定义书签。 营销传播..............................................错误!未定义书签。 销售..................................................错误!未定义书签。 售后服务..............................................错误!未定义书签。 客户关系管理..........................................错误!未定义书签。 .价值回收.................................................错误!未定义书签。 收费方式..............................................错误!未定义书签。 应收款管理............................................错误!未定义书签。 2.内部构造..................................................错误!未定义书签。 .价值对象.................................................错误!未定义书签。 企业使命..............................................错误!未定义书签。 利益相关者理念........................................错误!未定义书签。 .价值内容.................................................错误!未定义书签。 客户价值..............................................错误!未定义书签。 薪酬..................................................错误!未定义书签。 .价值提交.................................................错误!未定义书签。 治理结构、资本结构....................................错误!未定义书签。 组织结构、决策和领导方式..............................错误!未定义书签。 业绩评价和监督体系....................................错误!未定义书签。 工艺流程、业务流程....................................错误!未定义书签。 质量管理、信息管理....................................错误!未定义书签。 价值链管理、企业边界调整..............................错误!未定义书签。 .价值回收.................................................错误!未定义书签。 股利分配..............................................错误!未定义书签。 股东价值管理..........................................错误!未定义书签。 3.伙伴界面..................................................错误!未定义书签。 .价值对象.................................................错误!未定义书签。 分拆、购并、外包......................................错误!未定义书签。 供应商选择............................................错误!未定义书签。
唯品会经营模式分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
唯品会商业模式分析 学院：经济管理学院 专业：电子商务班级：学号： 姓名：安艺 一、唯品会简介 唯品会由沈亚和洪晓波于2008年12月在广州创立，是一家以品牌特卖为特色的电商网站。自成立以来，唯品会保持着快速发展态势，目前已经成为华南地区最大的电商企业；以营收为标准，唯品会进入中国电商企业Top10榜单。唯品会名牌折扣网，是唯品会信息科技有限公司注入巨资打造的中高端名牌特卖的新型网站。 唯品会是一家专门做特卖的网站，以低至一折起的价格售卖名牌商品，商品囊括时装、箱包、皮具、配饰、香水等等，琳琅满目。唯品会以其安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位地服务于每一位会员，致力打造为中国一流的B2C网络购物平台。唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽 发展历程： 一、唯品会竞争优势与挑战 中国折扣零售和在线闪购市场规模大为唯品会发展提供了广阔空间，中国折扣零售市场规模较大，2012年为亿美元，2013年达到亿美元，2015年将达到亿美元。唯品会属于在线闪购模式，2012年中国在线闪购市场规模为亿美元，2013年达到亿美元。中国折扣零售市场和在线闪购市场发展前景广阔，这为唯品会的进一步发展提供了广阔空间。 1、优势 2、挑战 二、唯品会盈利模式 模式一：向更广的地域进行渗透，加大仓储建设
唯品会商业模式分析 唯品会是一家的专门经营名牌商品特卖的网站，总部位于广州。其经营的商品包括服饰、箱包、化妆品、鞋皮具、香水等，涉及上百个国内外知名的品牌。成立于2008年。创始人沈亚、洪晓波，隶属广州唯品会信息科技有限公司。 唯品会会员数已达近6600多万，合作品牌超过11000多个，其中全网独家合作品牌1400多个。在艾瑞咨询发布的“2014Q1中国B2C购物网站交易规模市场份额”和“2014Q1中国移动购物企业交易规模市场占比”等研究报告中，唯品会与天猫、京东跻身前三。 一、价值主张及企业文化 名牌折扣+ 限时抢购= https://www.doczj.com/doc/0e4947653.html, 唯美：专业团队的唯美设计，充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点 品位：选择高端层次的品牌格调，用心去领略一种高品质的生活内涵； 时尚会：最IN 的时尚资讯，最潮流的名牌折扣，打造最新一代的时尚会。 （仿效法国VP(Vente Privee)） 企业文化： 1、创造舒适的工作环境和人性化管理；让一个团队始终保持活力显然远远不够， 唯品会有三大法宝，一是平等友善的企业文化，二是公平实效的人才机制，三是开放协 作的工作环境。 善待员工及合作伙伴：把员工当朋友当家人，既是是唯品会企业文化的精髓，也是 重要的管理理念之一。通过善待员工，宽严适度，充分尊重员工的思想与个性，公司始 终保持高效、激情、进取而不失温情的氛围。每月，公司都会组织当月生日的同事一起 开生日Party，唱生日歌，吃生日蛋糕，在这里，员工亲如一家人。 2、爱惜人才；唯才是举是唯品会的重要特征。在唯品会，公司公平对待每一个人才，用工作实绩来衡量人才。用唯品会员工的话来说：不怕你没位置，就怕你没本事，
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；
商业模式 ; 1、强调精细化管理。唐倚智说,当一个品牌引进时,要想清楚这个品牌要卖到哪里去, 这些省份每天的 UV 是多少, 如来自北京每天的 UV 是 30万, 这些 UV 是由哪些人群构成的, UV 转换率有多少,比如说有 5%,再对顾客的购物地址进行实地地址分析。、线上销售通过网络平台直接提供厂方的商品销售, 是传统的 b2c 模式经营。与许多品牌厂方, 经过长期的合作建立了信任的关系, 价格可以更为优惠, 甚至就是最基本的成本费。同时彼此间又有许多的合作模式, 如跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等,货源价格最大优惠化,从而价格优势吸引了大批忠实顾客。 2、 4F 服务理念“消费者满意”是唯品会最大的追求目标!因此唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台,为会员提供优质、高效、愉悦的售卖服务,以提升客户满意度为己任,让消费者提供畅快、安全、放心、便捷的消费流程体验和服务。Fast :有限的折扣上架时间 Fashion :享受时尚的生活方式经营方面 Fun :无穷无尽的购物乐趣 Fine :卓越的品质与体验 3、品牌折扣 +限时抢购,类似于线上的 outlets 模式。具体做法是 采 :与正规品牌合作,采购服装鞋帽、箱包、化妆品等百货产品知名高端品牌的库存及滞销货。但现阶段限于渠道影响力较弱,难以争取到世界顶级奢侈品合作。销 :根据策划,每天定期上线多款新品,价格普遍在 2-5折 2模式核心竞争力:高端品牌供应商资源和营销能力 a供应商资源保证了稀缺货源的供给, 以及对同样品类拿到比竞争对手更高毛利; 供应商 :主要是中高端品牌厂商, 知名奢侈品具有极强的议价能力,是明显的卖方市场,供不应求;相对而言,中档大众品牌的销售压力更大, 易挤压库存。这也是唯品会当前品牌档次不高的原因。 唯品会选择了“ 闪购” 这种国内还不太常见的方式, 更直白地讲就是限时限量的抢购模式, 属于饥饿营销的一种手段。在这种模式下商家不用担心商品的积压, 并且可以根据订单制定货量, 降低了经营成本, 有更大的让利空间, 同时为顾客提供了多重保障。闪购模式具有大进大出,大量进货,大量出货,大量退货
唯品会经营模式分析 学院：经济学院 专业：经济学班级： 1301 学号：201305110132 姓名：董雪萍
一、唯品会简介 唯品会由沈亚和洪晓波于2008年12月在广州创立，是一家以品牌特卖为特色的电商网站。自成立以来，唯品会保持着快速发展态势，目前已经成为华南地区最大的电商企业；以营收为标准，唯品会进入中国电商企业Top10榜单。唯品会名牌折扣网，是唯品会信息科技有限公司注入巨资打造的中高端名牌特卖的新型网站。 唯品会是一家专门做特卖的网站，以低至一折起的价格售卖名牌商品，商品囊括时装、箱包、皮具、配饰、香水等等，琳琅满目。唯品会以其安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位地服务于每一位会员，致力打造为中国一流的B2C网络购物平台。唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽 发展历程：
二、唯品会竞争优势与挑战 中国折扣零售和在线闪购市场规模大为唯品会发展提供了广阔空间，中国折扣零售市场规模较大，2012年为241.0亿美元，2013年达到382.0亿美元，2015年将达到891.0亿美元。唯品会属于在线闪购模式，2012年中国在线闪购市场规模为30.0亿美元，2013年达到59.0亿美元。中国折扣零售市场和在线闪购市场发展前景广阔，这为唯品会的进一步发展提供了广阔空间。 1、优势 2、挑战
三、唯品会盈利模式 模式一：向更广的地域进行渗透，加大仓储建设 唯品会定义的一线城市为北上广深，四城市的销售额约13.0%，二三线为省级和地级市，占比60.0%，县级市和乡镇是第四线，占20.0%以上，未来会唯品将加大地域扩张力度。唯品会在佛山、昆山、北京和成都四城市建有仓储中心。2013年唯品会继续加大仓储建设方面的投入，未来仓储面积将进一步扩大。此外，针对部分城市唯品会将试水自营配送。 模式二：加强和品牌商合作力度，扩展商品品类 唯品会合作的品牌数呈上升趋势：2009年为76家，2010年为411家，2011年上升到1075家，2012年达到2759家。目前唯品会服装的销售占比为50%-60%，未来会逐步加大在其它品类的扩展力度。限时特卖模式门槛较低，多家电商网站已开通特卖频道分羹市场。唯品会欲保持其在行业内的领先地位，需在品类和品 牌上双线拓展，并最大限度地保持定价权。