部门考核表
【】月度员工月度考核表
（行为表现部分）
（绩效考核部分）
评分说明：1、某项工作按时完成，且效果好，按设定分值100%—90%评分；
2、某项工作按时完成，效果较好，按设定分值80%—89%评分；
3、某项工作完成效果一般好，按设定分值60%—79%评分；
4、某项工作完成效果较差，按设定分值20%—59%评分；
5、某项工作未完成，得0分。
咨询公司文件-绩效考核方案附全套表格 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使
鸿泰物业公司绩效考核表一、物业公司各岗位考核安排及设置 岗位周期考核内容及权重考评人考核结果考核结果备注审批人应用 物业公月度考核月度工作计划 90%+ 分管领导董事长 计发年终绩能力态度 10%效奖及利润 司经理 物业公司年度目标提成奖兼中心集团综合部 年度考核责任书 80%+12个月月度董事长 主任（运营） 考核平均成绩 20% 月度工作任务及职责物业公司经成绩计入季 月度考核分管领导度考核结果 85%+能力态度 15%理 中 部门主管岗位 主管 岗位关键指标 KPI（ 30%） 物业公司经计发季度绩效 无 KPI 指标的， 季度考核+3 个月度绩效考核成绩分管领导季度考核结果 理工资 平均分（ 70%）为 3 个月度考核 平均分 年终考核12 个月月度考核平均分 物业公司经 分管领导 用于年终奖 理计算 月度工作任务及岗位职 主管考评，经 计发月度绩 月度考核责考核 85%+能力态度考分管领导效工资及年 基层员理审核 核 15%终奖 工 主管考评，经 年终考核12 个月月度考核平均分分管领导 理审核 二、物业公司各岗位考核表 2-1 物业经理（兼物业服务中心主任）岗位绩效考核表（年度：参照《目标责 任书》） 2-2客服部主管绩效考核表 岗位：客服主管被考核人：考核时期：年月日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数 KPI（ 85%）业主诉求受理及时 100%（每月根据受理登记清单， 1及回访记录进行检查）54 率、回访率
项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数 物业管理费收缴率 月费用收缴比率＞●月费用收缴比率＞70% 220 70%●季度收费率＞91% /季度收费率＞ 91% 按投诉处理上门/ 电话回访，有效投诉处理及时100%达到及时处理，75%满意 3率及投诉处理满意度，（每月根据投诉处理单，10度行政助理进行抽查回访，调查 投诉处理满意度） 周、月度非常态化 100%完成周月度工作计划（按 周例会、月度总结，重点工作 4（关键、重点工作）20 未完成扣 10分/ 项，扣完 20分为计划工作完成情况 止）15 10 10 5各项资料存档完好率 走动式办公执行情6 况 8营造社区文化氛围 后期美好家园活动9 的开展情况培训资料、业主档案、社区文化档 案资料、质量记录文件，按要求存5 档 1.走动式办公责任制跟进 到底，对责任楼栋进行巡查， 环境（含标示标牌）、工程 问题按要求在工作日志、环 境巡查表记录，每日下班前 交给前台下单，并跟进问题 的整改。 2. 每月（ 7月 1 日始）业主熟悉10 度考 核，三个月后业主熟悉 度（家庭成员、职业、业主 姓名）不低于90% 3.要求每天做三件客户关怀 的事情，记录工作日志。物业 经理负责核实。 按公司计划举办文化活动，业 主、住户能积极响应，反应良 6 好。 按计划开展美好家园活动，负 责活动开展汇总数据化，有回 9 访。能统筹活动的进展，对活 动开展效果负总责。 4 5 6 5
绩效考核常用公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重 五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 （一）部门绩效工资分配（一次分配） 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 （二）员工绩效工资分配（二次分配）
商务车司机月度绩效考核表 商务车司机月度绩效考核表 姓名: 工号: 考核日期: 年月日 评分考核指标权重 数据来源考评主体初评终评 出车及时性 10% 行政部直接上级 每公里耗油量 10% 行政部直接上级关键绩行车安全性 10% 行政部直接上 级效50% 客户投诉次数 10% 行政部直接上级 个人违规次数 10% 行政部直接上级 工作技能 10% 直接上级能力绩创新能力 5% 直接上级效20% 学习能力 5% 直接上级直接上级平时 责任心 10% 观察、收集和直接上级 积累考核依据协作性 5% 直接上级态度绩 效30% 纪律性 5% 直接上级 品德言行 10% 直接上级等级卓越( ) 优秀( ) 称职( ) 待改进( ) 差( )总得分: 说明: 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目1 指标得分之和为考核总得分。 单项得分:优秀为10,9分，良好为8,7分，及格为6,5分，不及格为4,02 分。 考核总得分:100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--763 分为待改进，75分及以下为差。
4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分?85×标准绩效工资。 出车及时性:考虑是否遵守出车规定，按时出车，完成出车任务。0次出车迟到 5 为优秀,1次为良好, 2-3次为及格,3次以上为不及格。 6 行车安全性:0次违规事件为优秀，1次以上交通事故为不合格并计0分。 7 每公里耗油量,考核期内耗油量/考核期内行走路程数。 客户投诉次数:0次为优秀,1次为良好, 2-3次为及格,4次及以上为不及格。客8 户包括外部客户和内部客户，内部客户包括公司各部门和员工。 9 个人违规次数:0次为优秀,1次为良好, 2-3次为及格,4次及以上为不及格。 10 工作技能:对岗位相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 11 创新能力:问题意识是否强，在改进工作方面的主动性及效果。 12 学习能力:对待学习的态度，接受新知识、新技能的速度，能否学以致用。 13 责任心:是否明白岗位职责，积极、主动地对自己的工作行为和结果负责。 14 协作性:团队精神及与他人(部门)工作配合情况。 纪律性:是否遵守公司规章制度，服从命令，以身作则为形成良好的工作秩序而15 努力。 16 品德言行:是否诚信，是否具有职业道德。
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
绩效考核工具 SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R：Relevant 相关的 T：Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫| 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况| 准备工作 重要| 迫切的问题| 预防措施 | 限期完成的工作| 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做| 计划
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。
绩效管理常用的5大工具介绍 （绩效管理三要素） 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德 能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩 效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理 工具主要有以下几种： 1、目标管理法（MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得？德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。 目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： （1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 （4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括员工本人、他（她）的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360 度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI ） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators ）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： （1）、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； （2）、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； （3）、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则，即 S”( Specific ) 指目标要具体； M” ( Measurable ) 指目标要量化，这样才能够衡量； A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现；
秩序维护员月度绩效考核表 部门/项目：被考核人：考核月份： 考核项目考核内容及标准 考核扣分实际 得分 班长主管 岗 位 质 量(20分) 岗位动作标准、有力。每项扣2分；（）次 服务及时、主动热情。每项扣2-5分；（）次 记录规范、及时、完整。每项扣2分；（）次 巡视按时全面、记录完善，问题上报。每项扣2分；（）次 应急处理妥当、有效。每项扣2-10分；（）次 座姿端正，行走标准。每项扣2-10分；（）次 保持岗位10M范围内清洁卫生，物品整洁。每项扣2-5分；（）次 岗位物品人员进出管控有效，礼仪礼节标准到位。每项扣2-10分；（）次岗位精神面貌差影响形象。每项扣1-3分；（）次 遵 章 守 纪(40分) 按时上岗无迟到、早退，无脱岗串岗及代打卡。每项扣2-5分；（）次 按要求着装，佩戴工号牌。每项扣2分；（）次 不蓄长发、不留胡须、指甲不超过2mm,不佩带醒目饰品。每项扣2分；（）次准时参加培训、会议、训练，认真对待。每项扣2-4分；（）次 内务整理规范，符合管理及卫生要求。每项扣2-3分；（）次 服从上级的工作安排与调动，按程序反映问题，每项扣2-5分，情节严重劝退。；（）次 对待工作不严谨，作风松散。每项扣2-4分；（）次 工作期间干与工作无关之事，每项扣2-5分；（）次 岗位工作责任心差，未按管理要求严格管控。每项扣2-5分；（）次 消极怠工，制造谣言，搬弄是非。每项扣3-5分，情节严重予以劝退；（）次发现异常隐瞒不报，每项扣3-5分，重大事故追究当事人责任；（）次 公司品质检查过程中无被处罚现象，无公司通报批评。每项扣3-10分；（）次 不接受客户的馈赠或索取客户的财物。每项扣5-10分并返还物品，情节严重可追究当事人责任；（）次 服务 质量(20分) 服务语言生硬、态度冷漠，导致客户投诉。每项扣2-5分；（）次遇见客户及上级不主动敬礼。每项扣1分；（）次 对客服务工作推委回避责任，每项扣2-5分；（）次 不主动向客户服务，故意回避。每项扣2分；（）次 协作 配合(15分) 部门、岗位间协助配合时，故意推委或回避。每项扣2-5分；（）次 参与部门间的协作过程中敷衍了事，导致质量较差。每项扣2-5分；（）次班组氛围良好，内部管理有序，团队协作良好，执行力良好，岗位管控到位。每项扣5-10分（班长项）；（）次 其它 (5分) 其它影响团结及公司品质和利益的。未作具体规定的，视情节考核；（）次 主管评语： 小计项目经理考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 公司领导考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 最终考核得分 被考核人：班长：主管： 项目经理：公司领导：
绩效考核统计软件 篇一：绩效考核常用工具 绩效考核常用工具 一、关键绩效指标KPi 目前,KPi(KeyPerformanceindicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPi不重视行为,重视结果绩效,通过KPi体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。 KPi体系有许多优点,KPi可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发展等;KPi操作简便,坚持3-10项的考核指标考核出80%的绩效内容。通过导入KPi体系,明晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。 然而KPi也有些缺点:KPi设置方面,在正常情况下,KPi指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业,由于KPi指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 二、平衡计分卡 平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面
的平衡来发挥作用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 1.财务维度
班组绩效评估工具作业+自测 一、单项选择题 1. 下列关于班组年度绩效考核结果应用的说法，正确的是（） A. 班组年度绩效考核结果应与员工的薪酬待遇、职业发 展挂钩 B. 班组年度绩效考核结果应与员工的奖金、工资挂钩 C. 班组年度绩效考核结果应与员工的工资、职业发展有 关 D. 班组年度绩效考核结果应与班组员工团队意识养成挂 钩 答案:A 您的答案：D 题目分数：4 2. 陈班长对班组成员进行了年中工作绩效考评，评估完成后，他决定就考核结果和班组成员进行一次面谈，下列关于陈班长面谈前准备工作的说法，不正确的是（）。 A. 面谈前，陈班长须做好周密的准备，保证充裕的时间 和适宜的环境 B. 班组成员的面谈，原则上不超过一小时，确保面谈过 程不被打扰 C. 面谈前，陈班长须明晰面谈主题、侧重点及目标 D. 面谈前准备，主要是陈班长的工作，被面谈者基本不 用准备什么 答案:D 您的答案：D 二、多项选择题
1. 员工业绩管理的流程包括（） A. 目标设定与员工认同 B. 监控与考核 C. 兑现奖惩 D. 考核结果提交 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C 题目分数：5 2. 绩效管理的流程包括（） A. 计划 B. 实施 C. 监控 D. 评价 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：5 3. 班组长对员工绩效考核的常见误区（） A. 仁慈倾向 B. 过于严格 C. 趋中倾向 D. 报复心理 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D
一、判断题 1. 员工的考核业绩应该很大程度上影响员工的奖金收入和在企业的 职业发展前途。（） 答案:正确 您的答案：错误 题目分数：4 2. 员工的业绩管理是人力资源部门的工作，与班组长无关。（） 答案:错误 您的答案：错误 题目分数：4 3. 员工的业绩在制定了详尽的工作计划后自然会水到渠成。（） 答案:错误 您的答案：错误 题目分数：4 4. 在设定员工的重点工作目标时，越来越强调工作任务要具有适度挑战性。（） 答案:正确 您的答案：正确 题目分数：4
实用的绩效考核管理评估工具 1、swot分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本。 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 「特别注明：有的又如此解释此原则」 ——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360度绩效考核 (2) 二、KPI绩效考核 (6) 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） (10) 四、排序法 (14) 五、强制正态分布法 (16) 六、要素评价法 (21) 七、目标管理法 (22) 八、关键事件法 (25) 九、行为锚定评分法 (29) 十、对偶比较法 (30) 几种常用的绩效评估方法 (31)
一、360度绩效考核 360度反馈（360°Feedback），又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度反馈绩效评价主体与客体 ①自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
艾佳国际咨询师（）月份绩效考核表
被评人考评人签名 云南蒙自高级中学18-19学度高二上学期年末考试--语文 命题人：李美芬 注意:1、本试卷分第Ⅰ卷(选择题)和第Ⅱ卷(主观题)两部分，满分150分，考试时间150分钟. 2、第Ⅰ、Ⅱ卷答案一律写在答题卡上，否则不得分.考试结束只交答题卡. 第Ⅰ卷（选择题，共30分） 一、（12分，每小题3分） 1、下列词语中加点旳字，注音完全正确旳一组是( ) A．祚．薄（zuò）涸．辙（gù）剽．掠（piāo）未雨绸缪．（móu）雕楼玉砌．（q ì） B．讥诮．（xiào）岩扉．(fēi ) 刈．旗 (yì) 鼎铛．玉石(chēng) 惊风乱飐．(zh ǎn ) C．央浼．（měi）矜．悯（jīn）尺牍．（dú）决．起而飞（jué）妃嫔．媵嫱(b ín) D．旌旆．（pèi）拔擢．（zhuó）岑．寂 (cén) 钟鼓馔．玉（zhuàn）命途多舛．（chu ǎn） 2、下列各句中，加点旳成语使用恰当旳一项是( ) A．青年人应响应党中央号召，立定为中华民族伟大复兴而读书旳远大志向，不为任何蜗角虚名 ．．．．所困. ．．．．，蝇头微利 B．这些年轻旳科学家决心以无所不为 ．．．．旳勇气，克服重重困难，去探索大自然旳奥秘. C．他儿子正值豆蔻年华 ．．．．，理应专注于科学文化知识旳学习，没想到却整天沉迷于网络游戏，现在连初中都读不下去了. D．使用我厂生产旳涂料装饰您旳居室，保您蓬荜生辉 ．．．．. 3、下列各句中，没有语病旳一句是（） A．前不久，在加拿大召开旳有20个国家、400多位科学家参加旳第八届激光学术会 议上，这两篇论文受到高度重视，给予了颇高旳评价.
七个非常经典实用的绩效考核管理工具 一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的
渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点how：用什么方法进行； how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则】
7个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot 分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
某物业公司 2014年度项目负责人绩效考核具体方案一、考核目的：为了有效的完成企业各项工作任务，促进服务质量的全面提升，正确、合理的评估项目负责人的各项管理能力。 二、考核对象：各项目负责人 三、考核内容及标准： 项目经理月度考核内容及标准 序号类别考核内容考核标准 权 重 备注 1 质量管理水平及管 理结果 1.以市优标准进行质量检查（覆盖资料档案、人力资源、设备设施、 清洁绿化、安全等管理） 2.具体核算方式检查分数/100*20分 25 2 效益管理费的收缴1、标准：能按时、按质、按量收取管理费并符合财务部所规定的标 准的可得满分。 2、不论任何原因，未按时收缴的每超出半个月扣5分，每超出一个 月扣10分。超月累计扣分。 10 3 服务业主有效投诉当月收到业主口头投诉到公司的，经调查定性为有效投诉，每发生 一次，扣管理处负责人20分。此扣分不封顶。 20 4 员工 培训 新员工、新转 岗的管理人员 “一带一”培 训 及在职员工培 训工作的落实 1.新员工入职时是否与考师签订“一带一”协议； 2.不认真落实“一带一”培训或未达到达到效果的； 3.是否制定在职员工培训计划； 4.是否按照计划实施； 5.实施效果是否良好、是否认真落实。 6.以上每个不合格项扣1分，扣完为止； 5 5 管理员工流失率高于指标的直接扣除5分。指标为5% 5 6 管理三会、三检、 三沟通 认真落实三会、三检、三沟通有关每项工作。未落实或落实不到位， 不规范每项扣1分，5分扣完为止。 5 7 管理外包方的监管对清洁、绿化、消杀、电梯、消防、中央空调主机、等外包单位实 行工作监管。未落实或落实不到位，不规范每项扣1分，10分扣完 为止。 （1）对外包单位各项工作需专人跟进、检查、记录，最终经理审核；（2）按时向公司质量部提交外包单位《工作评估报告》； （3）做好交接记录，杜绝因交接不清造成的文件单据遗失而导致工 作滞后。 10
对考核不合格的员工，进行再培训。对考核优秀的员工，年终时给予的奖励。 1、管理中心经理考核评分表 表 1 序号考核内容及扣分标准满分得分扣分原因每月工作计划按《市优秀大厦》标准和《如新世纪物业公司服务 1质量企业标准》制定并执行，每漏一项或每有一项不达标扣 1 分， 10 扣 完 10 分为止。 2每月财务开支预算准确率在 99%以上；每误差一个百分点扣 1 分， 4扣完 4 分为止。 3确保无重大刑事案件和严重火灾发生；每发生一起扣 3 分，因管 8理不到位引起的则扣8 分。 4用户投诉处理率为 100%，投诉处理满意率在 98%以上；每少一个 15百分点扣 1 分，扣完15 分为止。 5反腐倡廉，遵守财经纪律和相关法律法规，禁止乱收费、多收费， 8每违反一次扣 2 分，扣完 8 分为止。 每天现场巡视一遍以上或调查三名以上用户并在工作日记中注 6明（出差和处理紧急事件除外），每周召开一次部门会议，每月10召开一次员工沟通会议，每项少一次扣 1 分，扣完 10 分为止。 7公平考核下属的工作，故意歪曲事实、打击报复、偏袒护短等行 8为的，每有一次扣 2分，扣完 8 分为止。 8积极参加公司培训，缺席一次扣 3 分；负责新员工的入职引导和 10主管的工作指导，因指导不到位而导致下属员工工作出现重大失 误的，每发生一次扣 2 分，扣完 10 分为止。 9维修工程安排及时率为 100%及工程质量合格率为 100%，每项下 10降一个百分点扣 1 分，扣完 10 分为止。 10遵守考勤纪律，着装整洁，佩证上岗，每有一次违反扣 2 分，工 6作环境不整洁的扣 1分，扣完 6 分为止。 临时工作及时完成，及时发现工作中存在的问题并传递给公司， 11工作拖沓，汇报不及时和虚报、瞒报问题的，每有一次酌情扣16—5 分，扣完 6 分为止。 12下属员工每被顾客投诉到公司一次的扣1--2 分，本人被投诉到 5公司的则每次扣 5—10 分，被内部员工投诉的每次扣1—3 分。 13因工作不负责或态度不端正，每被顾客投诉一次的扣5—10 分， 0被内部员工投诉的每次扣 1—3 分。 14其他应当加分或扣分的情况0 合计100 总经理意见： 年月日