VNX5500实施手册
一、存储配置信息
1、型号：VNX5500
配置24块3T NL-SAS硬盘，双控制器，4个万兆模块
2、存储管理信息
SPA：1.1.1.1
SPB：1.1.1.2
用户名：sysadmin
密码：sysadmin
3、存储规划
共24块3T NL-SAS硬盘，配置信息如下：
每个DAE（硬盘柜）上的硬盘ID是从0开始算起到14，共15块
从本次存储购买清单上来看，共两个DAE，第一个DAE带15块硬盘，第二个带9块硬盘。我们做RAID信息如下：
RIADGroup1（RAID6）用第一个DAE的4-13，共10块盘。容量为21T（表格绿色字体）RAIDGroup2（RAID6）用第二个DAE的0-7，共8块盘。容量为16T（表格蓝色字体）RAIDGroup3（RAID6）用第一个DAE的0-3，共四块盘，容量为5T（表格紫色字体）
配置两块HotSpare（表格红色字体）
共四个ISCSI端口（A4、A5、B4、B5、），IP分配如下：
A4：192.168.128.103
A5：192.168.129.103
B4：192.168.128.104
B5：192.168.129.104
二、存储配置
1、登陆存储
打开IE，在IE地址栏中输入存储的管理IP1.1.1.1或者1.1.1.2
输入用户名和密码，进入如下图界面
点击system下的SN（FCN00140800133）进入管理界面
2、配置RAID GROUP
点击Storage—>Strage Pool—>RaidGroup
点击Create
按照规划，做Raid6，Raid configuration选择Raid6，disk选择Manual，select
手动从左侧选择第一个第一个DAE的4-13硬盘到右侧
OK
按照以上步骤完成RaidGroup2和3的划分。
3、配置LUN（逻辑卷）点击Storage—>LUNs
Create
在Storage Pool Properties下选择RAID Group
RAID Type选择Raid6，Storage Pool for new Lun 选择0，User capacity选择MAX
Apply
Apply
Apply
查看配置LUN信息
4、配置存储ISCSI协议
点击setting->Network
Type为ISCSI的端口有四个
我们分别设备每个ISCSI端口的IP，配置IP根据前期规划而定。选择B-5邮件->property
点击Add
点击OK
按照以上步骤配置
A5：192.168.129.103 B4：192.168.128.104 B5：192.168.129.104
三、主机映射LUN
连接万兆口光纤钱，查看存储配置ISCSI端口的IP与主机ISCSI端口配置的IP是否连通。
1、查看存储到主机间的链路
点击host->initiators
看到主机链路，注册主机链路到存储，选中链路，点击Register
输入主机名和IP，起标示性作用
选中非register链路
2、创建Storage Group
点击Host下的storage group
Create，输入组名
OK
提示加入LUN和Host到Storage Group，yes
项目实施过程文档管理 文档编制是一个从形成最初轮廓，经反复检查和修改，直到系统和文档交付使用的完整过程，要随着所反映内容的调整进行不断的补充修改，以使之与现行系统版本保持一致。 为确保项目的顺利开展和实施，我们分别制定了项目组人员保证方案和软件开发质量保证方案以及项目进度保证方案。 制定和编写文档 在计算机工程各个阶段，必需按照规定及时完成各种文档的编写工作，必需把每一个过程中的决定和取得的成果及时写入文档，及时进行评审。在实际的项目建设过程中，可根据项目的规模和复杂性，掌握文档的灵活性，制定对文档的规定，包括： (1).将编制的文档的种类； (2).文档的详细程度（可以依据已定义的相关文档的模版）； (3).各个文档的编制负责人和进度； (4).审查的负责人和时间安排； (5).在实施的各个阶段，文档的维护、修改和管理的负责人，以及审查手续。
文档的分类和标识 我公司向贵公司提供的文档可以分成以下两个部分： ?产品本身相关的文档 作为产品化的软件系统，我公司承诺提供给贵公司和产品版本相匹配的 文档，并随着以后每次产品版本的升级，提供相应版本的文档。 ?项目过程中产生的文档 文档更新并保持其有效性，是公司项目管理的重要工作，在公司的项目 管理中，和设立特定的文档服务器和专职的文档管理人员（一般由项目 经理担任），在项目的每个阶段，都及时提交阶段性的文档给用户，并 进行相应的版本管理，以保证整个项目的文档更新和有效性。 在系统集成过程中，产生的文档很多，为了便于保存、查找、使用和修改，将文档按层次分类、组织，每一页都有明确的标识，特别是同一文件不同版本号。因此文档将至少包含以下便于管理的信息： 作者：更改记录： 审核：
《可行性研究报告》： 这是客户在进行项目调研阶段所编写的，具有两重意义，其一，指明项目的必要性和紧迫性，并从业务角度阐述大概的功能需求，注意，只是大概，可能与最后的结果有很大出入；其二，最重要的一点就是为了要钱，向财政部要钱，将最终实现的功能写得天花乱坠，包括决策支持、全文检索、商业智能、远程报表等，但最后开发的可能仅仅是融合简单业务流程的信息输入和输出而已，但这已无关紧要，最重要的是我要到了钱。但是严格来说，这不是项目组所需的文档，于软件开发也意义不大。 《建设方案》： 或者是《实施方案》，当客户从财政部申请到资金后，就要着手进行详细的调研和分析了，这里有两种情况，其一，客户自己从各个产品厂家进行相关的调研，进行汇总后，编写方案，这样，聪明、细心的软件公司就会从方案的技术环节，挖掘出客户所选择的产品，最后和这个产品公司合作来中标；其二，让和其关系很好的一家或两家软件公司（不会超过三家）编写，客户进行审核，客户最后选择了谁的方案那么最后这个项目就是这家公司的，这样很多情况并不是公开招标。 《招标书》： 将《建设方案》或《实施方案》进行摘取，并附带上技术问题以及招标时的细节、注意事项，构成《招标书》，这个文件也是由客户写得，软件公司在投标前需要购买《招标书》。 《投标书》： 与《招标书》所呼应，对技术问题进行相应的技术应答，包括技术标和商务标两部分。 上面几份文档，是项目前期准备时需要的，是侧重于售前方面的；而下面的文档是软件开发过程中必不可少的，我们按开发工作的时间顺序一一介绍。
《需求分析说明书》： 对于软件开发来说，《需求分析说明书》就好像是盖楼时所用的图纸，是最重要的文档，由项目经理对客户相关部门进行业务调研后编写，语言侧重于从业务的角度描述功能需求。内容涉及三大部分： 其一，编写目的、背景、目标任务等公共性语言； 其二，功能性需求，将业务梳理成几大功能模块，一级功能下细分二级功能，依次类推，将最终细化的功能按描述、输入、处理和输出进行详细描述； 其三，非功能性需求，包括性能、处理能力、进度、界面设计和运行环境的规定。 《数据库设计说明书》： 我是做数据库出身，因此这部分的工作也是由我这个项目经理来做，根据《需求分析说明书》在Erwin建模工具中设计好逻辑模型和物理模型，然后将其整理到此文档中，文档还包含数据库所有的表结构和相关的字段说明。 《概要设计说明书》： 说实话，在我做过的项目中，没有编写过此文档，因为我觉得《需求分析说明书》和《详细设计说明书》就足矣了。甚至如果项目简单或时间紧急，《详细设计说明书》都会省略：）。 《详细设计说明书》： 主要包含两部分内容 其一，体系结构的设计，也就是项目所采用的几层架构，以及层与层之间的通信机制，还有就是基础框架所采用的技术； 其二，是本文档的核心部分，包括每个细分模块的详细设计说明，包括程序描述、功能、性能、输入项、输出项、算法、流程逻辑、接口、存储分配、注释设计、限制条件、测试计划和尚未解决的问题等内容。本说明书对项目所采用的技术和接口都做了详细的规定，是指导程序员开发的直接工具。但需要说明的是，很多项目由于时间原因，都忽略了此说明书的编写，包括本人目前在做的项目也是如此，因此本文档并不是必须的。但如果作为给客户的交付物，需要在项目完成后补全。 《计划进度》： 这个不用多说，由项目经理编写，实现对项目进度的严格把控，是项目必须的文档，可用project编写。
项目实施过程分析 1 目的 软件项目实施作为软件工程的一个重要环节，最根本的目标就是让客户最大化的使用软件产品，达到客户的满意。任何管理软件的最终落地，不仅需要客户要能够用起来，还要能够为企业效益起到提升作用。其中项目实施是软件系统与客户需求之间实现对接和价值优化的关键环节。简单来说，软件实施工作就是软件实施人员将软件工程师制作出的软件产品交付给最终用户使用，而在交付过程中，会产生相应的系统安装，系统配置，功能验证，系统培训等相关实施及配合工作，在这个过程中，软件实施质量的好坏，直接影响着最终用户对软件的使用质量好坏的评价。因此，为了使软件产品实施工作规范化、有序化，最大化的使客户适应软件提供的规范管理模式，方便公司对实施工作进行有效的管理和监控，同时指导实施人员有计划的，高效的，保质保量的完成实施工作，特制定本规范。 以实现下列目的： ? 公司质量管理：该规范对软件实施过程进行全面量化管理，从实施准备、安装、培训，到交付、验收等的全过程文档、质量记录，工作记录和可运行系统的全面检查，达到对整个实施过程进行有效的控制、量化和管理; ? 公司实施人员：明确实施人员在实施过程中各阶段的目的和要求，通过对实施工作的各阶段进行详细划分，使实施人员明确各个阶段的实施工作任务和要求，能够指导实施人员顺利完成实施工作;
? 最终用户：根据客户的业务处理需求对软件进行客户化改造，规范企业，单位的管理模式，提升企业效益，最终促进客户方的信息化建设。 软件项目实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。因此，我们应该有一个科学的方法作指导，来规范我们的实施过程，规避不可控因素造成的影响，以期达到最好的结果。 2 适用范围 本实施规范适用公司所有项目的实施工作。 3 沟通机制及问题管理方法 对于实施人员在实施过程中，如何与公司项目管理人员，客户进行沟通，如何准确无误的将现场的实施工作进展情况，遇到的问题等汇报给公司或客户相关人员，以及如何应对实施过程中产生的一些风险，不可控因素等，主要采取以下措施，及时向公司相关人员或客户进行反馈： 1.反馈制度(以邮件型式反馈项目简报，实施快报，实施现场工作情况汇报(以天为单位)等); 2.会议记录管理; 3.电话回访记录; 4.客户问题记录; 4 实施阶段要求及成果 以下对项目实施及管理的实施准备、系统安装及升级、数据初始化、系统培训、系统试运行及交付4个阶段的具体实施工作及提交的质量记录进行了详细的描述和说明。 4.1实施准备阶段工作规范
项目实施流程及配套工具
1.项目启动 1.1项目准备（初步调研） 项目准备主要是向销售人员和客户了解沟通基本情况。主要沟通对象及沟通内容如下：
依照上表，结合项目实际情况，制定《需求调研计划》，并与客户沟通达成一致。在与客户进行初步调研后，对于一些需要客户着手准备的事项，以《客户准备事项清单》形式交由客户开始准备。 按照调研计划完成初步调研工作后，形成《需求调研报告》。 1.2项目分析 针对项目，组织开发部、销售负责人、公司领导等相关部门与人员召开项目分析研讨会。目的，征求所有相关人员意见，分析出合同中哪些需求是刚性需求，那些需求是可变通需求，那些需求是目前技术不可解决需求。 注：这一步可根据实际情况灵活调整沟通方式，电话、会议等皆可。 1.3成立项目组织 根据项目分析结果，确认项目实施工作组及项目经理，召开项目内部启动会，落实各岗位负责人及职责，并留邓卫华处备案。 积极促成项目甲方完成项目组的筹备组建工作，并召开项目启动会。 1.4制定计划 根据项目分析结果，编制项目实施计划书。主要包括：项目范围说明、工作分解计划、项目团队成员表、进度表、风险控制计划等。 项目实施计划需要和客户进行沟通确认。
2.项目执行 2.1 搭建测试环境/数据整理 注：如网络环境具备，就开始搭建测试环境；如网络环境暂不具备，可先根据调研的结果进行数据收集整理。搭建环境与数据整理工作可穿插进行。 1）部署测试版系统：两种方式（在公司直接部署完毕或远程部署） 2）分配角色及权限。 2.2基础字典维护/优化性需求调研 2.2.1 基础字典维护 可根据下表，结合项目实际情况，制定《基础字典维护工作进度跟踪表》 注：进度跟踪表要书面告知客户，达成一致，因为这里面大部分工作需要客户各相关科室参与；另外要注意及时与研发部沟通研发部参与的维护项。
ERP项目实施标准流程 ERP项目实施团队应针对本项目提供面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，并且用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。具体应包括下面几个阶段：项目准备、业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。 一、项目实施准备阶段 项目实施准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标，并且初始化ERP 系统。 （一）定义项目目标和范围 ERP项目的任务和目标须与公司未来5年或更长年限内的任务和目标一致。公司项目组成员的重要责任就是决定ERP项目的实施范围。ERP项目的实施建议采用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施ERP 项目软件的大部分标准功能和针对公司的特定行业解决方案。只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将ERP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、物力、资金，而不是把ERP系统当作是记录和报表系统进行使用。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在ERP平台上运行时才能得到真正的体现。 （二）确定项目组织和资源 建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点：
（1）在适合的阶段分配和支付财务预算； （2）获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统；（3）选出业务骨干，这些人是他们所在部门的主要成员，并且被任命为功能团队成员，他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务。 （三）定义风险控制策略 ERP项目的实施应是一个标准软件包的实施，其主要风险包括：（1）合适资源的缺乏； （2）在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性； （3）需求获取和分析 （4）充分理解ERP系统所提供的功能 （5）功能上的差距评估和分析 （6）正确配置和定制ERP系统 （7）软件系统的综合测试 （8）数据风险，特别是各种主数据录入的准确性 通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。 （四）准备项目计划 建立项目工作计划：项目实施团队经理制定项目的主工作计划，包括各阶段的完成时间节点以及要提交的主要工作产品。建立项目组培训计划：针对关键用户和最终用户的系统培训。 （五）项目启动
检验科新项目审批及实施流程 欧阳歌谷（2021.02.01） 为增进我科继续成长，提高学科整体专业技术水平，完善新技术项目的临床应用质量控制管理，包管医疗平安，提高医疗质量，结合我科的实际，特制定新技术、新项目的审批及实施流程。 1新技术、新项目是指在我院规模内首次用于临床的诊断和治疗技术，包含： 1.1使用新试剂的诊断项目； 1.2使用二、三类医疗器械的诊断和治疗项目； 1.3创伤性诊断和治疗项目； 1.6生物基因诊断和治疗项目； 1.5其它可能对人体健康产生重年夜影响的新技术、新项目。 2我院对新技术项目临床应用实行三类管理。 2.1第一类医疗技术项目：平安性、有效性确切，由我院审批后可以开展的技术。 2.2第二类医疗技术项目：平安性、有效性确切，但涉及一定伦理问题或者风险较高，必须报省卫生厅批准后才干开展的医疗技术项目。 2.3第三类医疗技术项目：平安性、有效性不确切，风险高，涉及重年夜伦理问题，或需要使用稀缺资源，必须报卫生部批准后
才干开展的医疗技术项目。 3新技术、新项目准入申报流程： 3.1检验科开新技术、新项目的各室组，项目担任人应具有主管技师以上专业职称的本院职工，认真填写《医院新技术、新业务申请书》，经科室讨论审核，科主任签字同意后报送医务处。 3.2在《申请书》中就以下内容进行详细的论述： 3.2.1拟开展的新技术、新项目目前在国内外或其它省、市医院临床应用情况（科学性、先进性、流行病调查情况等）； 3.2.2临床应用意义、适应症和禁忌症等； 3.2.3对有效性、平安性、可行性等进行具体阐发，并对社会效益、经济效益进行科学预测； 3.2.4技术路线：技术操纵规范、操纵流程和质量控制； 3.2.5拟开展新技术、新项目的科室技术力量，人力配备和设施等各种支撑条件； 3.2.6详细论述可预见的风险评估以及应对风险的处理应急预案； 3.3拟开展新技术、新项目所需的医疗仪器、试剂等须提供《生产许可证》、《经营许可证》、《产品合格证》等各种相应的批准文件复印件。 3.4申报的新技术、新项目需在我院执业机构许可证批准、挂号的诊疗科目规模内。 4新技术、新项目准入审批流程：
项目实施具体流程
浙江智晟科技有限公司 工程深化设计程序 ZSQ/Q211-2009A 1 目的和范围 1.1 目的：建立工程深化设计控制程序，规定深化设计各阶段的验证评审和确认活动，以保证该阶段设计开发质量。 1.2 范围：本程序适用于公司承担的所有工程项目。 2 职责 2.1 工程部为工程深化设计的归口部门，负责施工现场勘察和沟通，施工技术文件的编制、向工程项目部技术交底和施工服务。 2.2 工程技术部负责组织输出文件的评审 2.3 工程部和参加输出文件的评审。 3 程序 3.1 施工现场勘察 工程技术部设计员应根据整体工程实施计划的要求，按时进入施工现场进行勘察并与顾客沟通。该项活动的目的在于了解施工现场的情况，了解顾客的想法和要求，为深化设计做准备和输入。3.2 深化设计的输入 3.2.1 确定工程要求 作为设计开发的输入，工程技术部首先要确定工程的技术要求。该要求体现在以下方面： a)顾客的招标书要求； b)我方的投标书要承诺； c)合同要求及承诺； d)施工现场特殊情况的要求； e)国家或行业的相关标准和法规的要求； f)与顾客沟通时顾客的口头要求； g)从使用角度分析的一切要求。 3.2.2 确定输入资料 工程技术部门应确定设计输入资料，以作为设计的依据。这些资料应包括： a)整体工程实施计划
b)顾客的招标书； c)我方的投标书； d)合同； e)施工现场的土建图样和现场勘察记录； f)国家或行业的相关的标准和法规； g)与顾客沟通时顾客的口头要求记录； h)以前类似设计文件。 3.3 设计输入的评审 负责技术的人员应审核输入资料的充分性和正确性。如果需要，还可以再进行收集和输入。 3.4 设计开发的过程和输出 3.4.1 工程部技术员应按设计输入的要求进行严格的设计，并应达到： a) 图样和文件的表达应充分、清楚、准确； b) 符合相应的设计规范的要求； c) 符合项目的成本预算要求； d) 具有良好的可操作性。 3.4.2 设计输出文件的成套性见“工程技术文件完整性规定”。 3.5 新材料的应用 对于从来没有使用过的原材料、元器件和设备，在选用时要注意材料和设备性能能否满足要求，并能得到满足要求的证实性资料，需要时，应做检验、试验或模拟试验，以确保适用性。 3.6 原材料和设备的代用 在设计、采购、施工中需要原材料和设备代用时，应确保代用的原材料和设备满足要求，应履行必要的审批手续。详见“设计更改程序”。 3.7 输出评审（即技术交底） 3.7.1 设计文件完成后，工程技术部应组织工程部、项目部进行评审，评审和技术交底合并进行，评审应评审以下内容： a)产品要求（工程特性）是否确定，是否符合顾客和法规的要求? b)设计输出文件能否满足输入的要求？ c)输出文件的完整性和正确性能否满足规定要求？ d)输出文件的可行性（即工艺性）能否满足要求？ 3.7.2 评审应由工程技术部形成记录填写“技术交底评审表”，评审指出需更改之处商务部要给予更
项目实施与维护流程 1、流程图 实施流程 售后维护流程 2、工作流程说明 施工流程 1、进行项目准备会 参加部门：技术部，行政部，财务部 需明确的会议议题： 成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 确立施工的起始时间 制订项目准备阶段的时间计划表 项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部） 项目实施时间计划（销售部、项目实施部） 材料及设备采购与运输计划（财务部） 车辆及后勤支持计划（行政人事部） 资金使用计划（财务部、项目实施部） 工程外包计划（项目实施部） 内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部） 相关管理表格： XXX项目人员一览表 材料设备采购申请单 外包工程预算表 内部到货验收单 需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工费用及项目分工事宜，需要根据项目具体情况，人网公司与网讯公司具体协商 2、项目实施部门施工前准备会 由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。 准备施工工具。 准备施工用管理表格。
后勤、车辆的准备。 填写出差申请单。 施工管理表格： 出差申请单车辆申请表工程用工具清单综合布线材料明细单 信息模块安装记录线缆敷设安装记录施工现场情况考察表 综合布线工程测试记录综合布线工程检测报告 设备到货内部验收单施工人员工作日志施工情况报告表 工具（材料）出\入库单 IP地址分配表网络设备安装记录 网络设备调试报告内部阶段工程质量抽查表 3、到达甲方施工现场 首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。 组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。 在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。 4、综合布线施工阶段 根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。 分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决： 没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的 施工中违反施工组织纪律的。 施工中浪费施工材料的。 外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。 施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。 施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。 施工过程中与甲方人员发生冲突的。 施工中存在安全隐患的环节。
项目实施步骤 https://www.doczj.com/doc/063970544.html, 企业营销资源管理系统 北京XX软件技术有限公司 版权所有翻版必究
目录 1.实施步骤流程图 (3) 2. 项目实施步骤 (3) 2.1 前期准备 (3) 2.1.1 熟悉用户系统目标 (4) 2.1.2 提出初步实施规划 (4) 2.2 建立实施组织 (4) 2.2.1 项目领导小组 (5) 2.2.2 项目实施小组 (5) 2.2.3 应用组 (6) 2.3 系统调研 (7) 2.3.1 调研步骤流程图 (8) 2.3.2 系统调研提纲 (9) 2.3.3 系统调研报告 (9) 2.4 产品培训 (10) 2.4.1 培训人员要求 (10) 2.4.2 培训内容 (10) 2.4.3 产品培训安排 (10) 2.5 项目实施 (10) 2.5.1 实施阶段流程图 (11) 2.5.2 实施阶段内容 (12) 2.5.2.1 制定实施进度计划 (12) 2.5.2.2 安装软件产品 (12) 2.5.2.3 建立实施工作点 (12) 2.5.2.4 准备静态数据 (13) 2.5.2.5 试运行阶段 (13) 2.5.2.6 正式运行阶段 (14) 2.6 售后支持 (14)
1.实施步骤流程图 产品培训完成后 项目实施完成后 2. 项目实施步骤 2.1 前期准备 实施《XX/ERP》或《XX/DRP》产品是一项非常复杂和严谨的工程，它包含两部分内容：一方面是技术上的复杂性，因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节，个个环节之间有着紧密的联系，牵一发动全局，这就要求使用者对产品应该有较深入的了解；另一方面是组织上的复杂性，因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务: 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。 填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》
项目实施与维护流程一、流程图 实施流程 1开项目准备大会,总经理，技术经 理，项目小组人员参与讨论并落实项 目的各项细节，明确分工、职责，并 出具各项计划、图表 2网讯公司参与施工网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商 涉及施工费，根据项目 协商细则 3根据项目大会的讨论结果，项目实施部门开项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备网讯技术人员对施 工定期监督 项目经理抽查测试 结果 4进入甲方施工现场，安排库房，做好各项施工准备工作，包括外包施工人员分组。材料设备收货，内部到货验收11提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功能。验收完毕项目经理部分技术人员离场 5开始进行项目的施工，根据分组情况，各分项目负责人监督施工，并将发现的问题及时上报项目经理项目经理在工程施工过程中对各分段项目的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导 6各分段项目结束后分段项目负责人 提供阶段工程竣工报告，项目经理安排进行下一阶段施工 7全部项目实施完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后部分技术人员离场，网络测试开始，网络设备安装调试人员进场，开始网络设备的安装调试8网络测试：根据各种工程图纸进行 测试，并向项目经理提供测试报告等文档10项目经理组织，各分项负责人参与内部组织项目初验 12 项目交接：技术人员向甲方技术负责人员进行项目交接，提交各种技术文档，并进行相应技术培训后离场 项目实施流程完毕 否是 否是
售后维护流程 二、工作流程说明 施工流程 1、进行项目准备会 参加部门：技术部，行政部，财务部 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、项目实施部） ◆材料及设备采购与运输计划（财务部） ◆车辆及后勤支持计划（行政人事部） ◆资金使用计划（财务部、项目实施部） ◆工程外包计划（项目实施部） ◆内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部） 相关管理表格： XXX项目人员一览表 材料设备采购申请单 外包工程预算表 内部到货验收单 需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工
项目实施流程与方法 一、项目实施流程 项目实施流程分5个阶段 1，项目售前支持阶段； 2，项目准备阶段； 3，项目建设阶段； 4，项目交付阶段； 5，项目持续支持阶段。 项目实施流程图 二、项目实施各阶段的方法 2.1项目售前阶段 协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。 2.1.1系统演示 做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。
2.1.2问题需求收集 *做好充分准备（准备好相关问题和问卷）； *让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来； *规划好时间，不能浪费客户的时间； *搞清楚对象，要找到能回答问题的人； *发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见； *充分利用会议进行需求问题的确认。 2.1.3了解前期文件 *了解项目前期合同及相关的文件； *了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题； *确定软件与需求差别和关键所在； *了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议； 2.1.4合同确认 *确认合同的工作范围； *客户化工作的标准； *时间进度的安排情况； *付款条件对实施计划是否存在影响； 2.2项目准备阶段 确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。 2.2.1确定项目经理和团队的组建 项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局；项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围，确立项目例会和报告流程等相关制度。 合理的项目组应该由项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组组成。 2.2.2项目内部交接 *项目售前转实施交接表，包括售前人员提供的用户的概况、组织结构、项目组人员情况、客户一把手和关键用户的软件项目的态度等；
ERP项目实施过程中要如何做好文档工作由于ERP项目涉及到相关双方或多方的人员、资金等资源，时间跨度相对比较长、实施难度比较大，涉及方方面面的信息流，并且所有与项目相关的需求、建议、解决方案与结论等都需要标准化、文档化，因此，做好项目文档工作成为ERP项目得以成功实施的一个重要支撑。 文档是在项目实施过程中进行信息沟通的一种规范方式，可作为项目实施过程的一个成果进行交流、查阅、引用和保存。 从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。以项目规划而言，从开始生成项目规划文档初稿，到经过讨论终确定并形成项目规划文档，其实就是一系列文档管理工作的流程。 在ERP项目实施过程中，文档工作包括的内容相当广泛，其中大多涉及到项目的具体实施工作。在ERP项目实施的过程中，每一项工作的事前指导、事中实施记录、事后分析结果都要形成相应的文档，以便对具体的项目执行过程与具体的活动进行记录。作为项目执行过程的记录，文档包括了与项目相关的资源及其使用情况，以方便跟踪与监控项目的执行。因而，文档管理工作其实已经成为ERP项目管理过程中的一个重要组成部分，文档管理工作的好坏，在某种程度上会反映到终ERP项目的实施成果中。 一般来说，ERP项目实施过程中所涉及的文档包括：项目规划文档、计划文档、业务流程调查报告、业务流程分析讨论记录、优化方案报告、系统需求分析文档、ERP系统解决方案文档（包括从初稿到定稿的各阶段文档）、项目管理文档、培训文档、项目变更文档、项目核准文档、基础数据准备文档、基础数据审核批准文档、软件安装文档、软件的客户化过程文档、软件二次开发文
档、系统参数设置文档、项目系统测试方案、系统测试过程记录文档、测试报告、系统结果确认书、系统维护与系统移交文档等。 根据业内部分企业的经验，在文档管理过程中，企业可以对文档目录进行完整的四级管理。比如，其目录结构中要包括：项目名称-项目地点-实施阶段-对应的ERP模块名称。值得提出的是，文件名能够明白易懂，比如，本地生产计划管理业务初次调研分析文档可以命名为“Local_BI_PP_次调研记录”。 另外，文档的版本号管理可以参考以下规则： 创建文件时，文档设为1.0版。如果内容有所调整，每次调整之后要进行版本升级，并由相关的实施人员签署其更改人的姓名与更改时间。 初次提交给客户的文档作为实施人员终形成的版本，但是仍属于版本1的内容。经过客户确认或者提出了修改意见后再次提交时，文档可以由版本1升级为版本2，然后再正式提交，并进行文档存档。经过客户修改后的文件可以逐次提高版本号。 在文档开始部分，管理人员可以列明一个表格，以表明版本控制信息： 除用于沟通之外，重要的文档需要进行各级审核。管理人员一般要确定文档审核的默认时间（比如3天），超过预定时间就可以视作确认处理。阶段性成果审核的文档应该由相关客户公司主管经理签字，以确认阶段性成果符合要求并由客户予以接受。 在ERP实施过程中，客户可能还会经常发生项目实施范围与计划的变更情况。这时候，文档管理人员要做的文档内容应该包括：项目范围或内容的变更情况以及变更理由、变更部分在项目实施过程中的状态、变更对于项目进程和项目费用可能产生的影响等。在内容变更之后，项目文档进入变更批准流程，
项目实施标准规范流程 为保障我公司项目实施的成功率，制定一套行之有效的项目实施流程，使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作，是保障项目的关键。软件项目实施是一项复杂的工作，越是复杂的工作越是要讲究方法，而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。为此，制定工作流程如下： 系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段。 （1）收到任务： 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目 下达《工程施工单》，实施人员收到领导派的任务以及施工单，首先明确施工的目标 主要包括哪些内容，以及实施城市，客户联系方式和地址。 （2）前期调研： 向客户负责人了解现场情况，确认客户的具体需求、项目实施的具体条件和环境； 为项目顺利实施打下良好基础。了解各服务器的硬件配置。给客户约定实施时间。 调研结束后，应产生<项目调研报告>报告内容基本包括以下两点 甲方：客户负责人姓名、电话、地址等 乙方：项目负责人、项目实施工程师、下发施工单领导等 （3）准备： 在实施前明确实施内容；明确目标，提高项目实施进度；实施内容首先得到用户 认可，减少实施期间的变更，提高工程质量。了解项目情况后，提前准备实施时 所用到的安装包以及工具，多加练习，到现场进行实施时按照平时练习的顺序进 行实施。可以提高实施的速度，还可以更有效率的完成实施工作。 （4）制定方案： 制定项目实施进度的分配方案，需求调研完成之后，制定有效的实施方案可以提高 实施人员对项目实施的时间把控。主要包括项目目标，实施范围、实施模块等。方 案制定完成之后可以更有效的节约成本和时间。 （5）实施： 按照制定的实施方案在实施现场进行实施，及时发现项目潜在风险，并及时提交相 关人员分析、解决；根据实施情况制定实施日报，写明现场实施情况以及明天要做 的工作，及时汇报公司领导以及项目负责人。实施中过程中的功能更改，由销售人 员负责，实施时按合同以及施工单的内容进行实施。 （6）培训： 系统培训阶段是整个项目实施工作中也是比较正要的工作，用户对软件的操作功能 是否熟练将直接影响到后面的软件使用效果，所以在项目实施之前对用户的相关人 员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，在项目安装调试过程中，对用户进行 现场讲解和培训。必要时召开培训会议，主要讲解项目如何使用，达到让用户了解 产品各个功能，最终能让客户自己在使用中能够解决问题。 （7）验收： 系统正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成验 收小组，功能进行项目验收。项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排 好项目的验收时间、地点和人员。在项目验收结束后，应完成验收单，包括验收报 告、验收设备清单等。验收工作将由用户组织的客户负责人进行全面的验收和鉴定， 并在项目验收报告上签字，并签署验收意见， （8）回访
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第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。 3版本历史
4术语表
第2章中心端项目实施流程图
第3章中心端项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。
项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表 1.3三目及政策获取 从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。 项目文件：三目表、本地医保政策 1.4项目外部启动会 在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解项目沟通的需求及要点； ●熟悉项目监控的方法及工具； ●树立项目成本意识； ●掌握项目变更管理的要点。 项目实施 项目启动与项目计划都是为项目实施服务的，再好的计划如果没有实施，都无法输出满意的结果。项目管理者要制订有价值的计划，同时也要确保有足够的条件来保证项目的成功实施。 项目管理中的实施阶段主要包括项目沟通、项目监控、变更管理和成本控制四个方面。 一、项目沟通 项目沟通是项目实施中关键的一环，包括对干系人逐一的沟通、逐步的沟通和全面的沟通。人的沟通需求主要来自联络感情、描述事情、确定关系和达到企图四个方面，项目的沟通也有四个需求和三个要点。 1.项目沟通的四个需求 职责 职责本身就是一种沟通。 项目管理者应向下属讲述设计工作岗位的原因及相关工作职责，以促进有效的项目管理。 授权 授权是项目管理者将自己拥有的部分权力和责任授予下属。有沟通，受权者才能明白自己要做什么、怎么做、有多少资源和时间、享有什么权力以及需要承担什么责任。 授权下属做一件事情，除了告知受权人外，还要告知其他成员，以取得支持并对其进行相应的监督，这都需要沟通作为桥梁。 协调 协调是指在工作中妥善处理上级、平级、下级等各种关系，使其减少摩擦，从而调动各方面的积极性。要进行协调，就必须会沟通。 状态
状态即项目的完成情况。要了解项目的状态，就要进行沟通。 在项目的沟通中，最重要的沟通方法是开会。项目的会议可以分为很多种，其中最主要的有项目开工会、成员进度汇报会、项目进展会等。 2.项目沟通的三个要点 学会倾听 倾听首先是对人的一种尊重。在项目沟通过程中，倾听不好会造成整个项目的沟通不畅。 在倾听时，应注意两个方面： 第一，一定要及时给予反馈； 第二，保证倾听的有效性。比如，在嘈杂的环境中接听电话时，可以询问对方是否听得清楚，如果需记电话号码或邮箱，可以要求对方以短信的方式发送过来，以避免造成倾听误差。 学会赞美 赞美是一门艺术，要做到会赞美，应学会两个要领： 第一，合适措辞。赞美绝不是违心地说假话，而是要发自内心的、真诚的，可以从大处着眼，也可以从小处发挥。比如，赞美一个丑女，如果夸漂亮，必然会认为是违心，但说耐看就会更让人接受。 第二，扩大生活知识面。多了解一些生活方面的知识，以便在交谈时能更好的找到赞美的切入点。比如，和上层人士打交道时，可以提前先了解一些基本的品牌，在交谈时适当进行赞美，能让对方更有认同感，进而增加沟通的气氛。 摆正位置 在项目沟通中，应学会摆正位置。只有摆正位置，才能明确自己在沟通中扮演的角色，进而更好地处理与沟通对象的关系。 摆正位置需要做到两个方面： 第一，将自己缩小。在对待自己时，要学会将自己缩小，不要把个人情绪带到项目中。 第二，多看别人的优点。对待别人时，不要只看到别人的缺点，只盯着“黑点”小题大做，要更多地看到别人的优点。 项目沟通是为了项目组全体成员对目标达成共识而进行的。在项目沟通过程中，要互相尊重、主动倾听，最终达到双赢的局面。 开会作为项目沟通的重要方式，非常关键。要开好会，首先要做到“议要必决，决而必果”，形成会议纪要并且及时做好调整发放给相应的人，包括甲方和客户等；其次开会的时间也很关键，需根据不同的情况进行会议时间的设计，这样才能保证有效的沟通，提高会议的效率，从而保证项目的顺利运行。
一、软件项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、软件项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司： 在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理： 配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户： 成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组： 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交