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企业控制成本路径

企业控制成本路径
企业控制成本路径

浅议企业控制成本的路径

企业经营的首要目标是为了盈利,盈利是企业收入超出成本的差额,是企业生存的根本。增加企业盈利的路径一方面是增加企业收入,另一方面减少企业成本。在企业收入既定的前提下,如何有效地控制企业成本,成了增加企业盈利的重要手段,为了有效最大化地控制产品成本,相关职能部门必须相互配合,同心协力地做好成本控制工作[1],使企业生存发展目标得以实现。

一、企业预算部门

预算是企业进行成本控制的第一步,预算的好坏直接关系到以后成本控制的效果,其在成本控制中起到了举足轻重的作用。企业成本控制过程中相关政策的制定,相关控制措施的调整都要参考相关的预算。因此预算必须是密切联系企业的现状,在务实的基础上做实做细。

(1)为了把成本预算工作做好,预算部门在前期必须做大量细致的调查取数工作,既要在企业内部对现时状况进行调研,又要想法设法取得企业历史和同行业资料,既要到企业的生产一线去了解实际情况,又要到供销、物流、生产、统计、财务等部门去获取相关数据。

(2)整理数据,预算部门利用各种途径取得来的资料需要进行梳理,哪些是可用的,哪些是切合实际的,哪些需要修正的,通过筛选和修正后,得到制定当前预算有用的数据,为编制预算提供参考。一般说来,整理所利用的数据范围越广,数据的时间跨度越长,

企业成本管理控制方案

企业成本管理控制方案 企业成本管理控制控制是每个企业的领导者必须重视的一件事,也是需要每天根据实际情况改进的事。若能有效控制企业成本,那么企业必将有更高的竞争力:提高竞争力来提升客户满意度。本文就来介绍一下企业成本管理控制方案。 一、企业成本控制者的困惑 一般来说,企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的,即为“绩效考核”。但对一个部门,特别是企业的职能部门,考核的方法和标准就难以准确确定,考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部,辅以有效的管理工具即能有效实现目标,但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的,企业的管理者为控制成本想了许多办法,比较常见的有: (1)高度集权。大到上千万,小到几角几分,全部都要经过最高管理者的签字,一句话,没有最高管理者的签字,一分钱也休想从财务拿出来; (2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权,超过限额就必须请上一级主管签字,如是层层审批,直到最高管理者; (3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”,财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关,凡是财务开支全部由亲信确认,然后是自己签字,外人一概不用。 以上种种方法的效果一般都不大好,高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没,办公室老是有经理们秘书们进进出出,每天上班第一件事是签无数的字,具体哪些是该花的哪些是不该花的,根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳,这个月又比上月多了几百万的开销,赶紧叫财务部门查帐,发现千头万绪全部是自己签了条子的,这边帐还没处理完,那边又一大堆的单子等着签字了。 部分授权的领导自己以为管理得当,忽然有一天发现了问题,经理们经常把超过权限的单子分开来签报,这样每笔单子都在经理们的审批权限内;部门的办公费用连续上涨,复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人,而行政部门根本没有办法控制,于是管理者认为行政部失职,走马换将一番,结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好,每月花的都还可以,但渐渐发现公司有点儿不对劲,公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让,当年一起意气风发的干劲全然不见了。

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设(公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素,在调研、记录、初步构思的基础上,再起草、征求意见、讨论修改、完善) 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标: 1、增三效:通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费:材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点,其中材 料费占比最大,人工费重要性居首,机械费反映施工组织的合理性,现场经费是综 合管理水平的见证,周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价:以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格,以价格体现效益。 4、以实控虚:实线是目标界限,虚线是预期结果,用动态管理的方法以实线控制虚线, 达到提高效益的目的。 5、成本优化:通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施: 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各部门、班组所承担的降低成本指标,用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制,由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员,项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施: 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责,制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平,增强市场竞争力,提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨,提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字:成本;控制管理;方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下,企业要想生存、发展、壮大,除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外,企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大,尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是,企业通过管理控制的功能,得到提升企业管理水平,增强市场竞争力,为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本,加强成本的管理控制,是大家在研究和探讨的问题,笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题: 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。 3、分工过细,人浮于事,员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费,并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出,资金缺口严重,资金被挪用、被占用,应收账款居高不下,坏账损失严重等问题,造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。 (一)设立一个专门的预算部门

公司成本管理与控制方案设计完整版

公司成本管理与控制方 案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比,而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下,在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段,目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间,获得竞争优势,实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费,而未予反映的无形成本还包括如:物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系,以及不同成本之间的相互关系,决定了企业在各项管理活动中必须关注成本,同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现,大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合,才能形成现代完整意义上的成本意识。同时,会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子,数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中,而非仅局限于生产阶段。 因此,我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上,对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方

面进行了改进: 1、成本细化,将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法,以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系,考核质量成本,将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围,共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接,改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上,我们的设计方案主要包括以下几个方面: 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法(数据的来源) 2、成本核算的方法(数据的确认和分类) 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 (一)材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程

制造企业成本控制与方案

成本控制实施草案 一、成本管理现状 報看了四月份的实际野用以斤深有感触可以看出我公司整体的成本工柞存在 很多缺陥由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致再纳如下几点 1 、戍本绘制无依食公司丸課分贡工郡冇一定的节约意识但缺乏系统曲控制f衣 系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3 ■'没肴建立材料、J-时寻眷用耗希标淮或计划的实抱、跟殺肮控制致使处于失 控状态。 4、各那门基咄数捉相对较養并且相互的协作意识哭佳“ 5、没有建立成本数据系统馆恚的收集、反馈存在一宅的隣碍不览及曲、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细 分列如果基础数据宥误成本檢算如同虚役。 莫于上述情况我认为楚立适应我公討成本控制俸索势在必行。 二、实施步骤及措施 1 ■'红汉建设首立要將成本控制工作提升到一定高度建韭完善的組炽机构。 既有高层颌导的决策能力又有具体百勺操签技能“因此特規定以总经理为中心以公司行政隶厲划分为単池各部门总监、部长沖首要了责人以妙勢部为主雯管建机构形成以点蒂面的框架爼细, 2、制良建设建克仑司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广迂征求意昆岌挥团駅弩'恚要求毎个汽1削令人广对自己部门成本控也 Word范文 方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出缎控制賽点桔开专趣分析会押进行布置任务开展工作“ 分列如果基础数据有误成本桶算如同虚i殳。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行" 二、实施步骤及措施 1 、红垠建设首先要將成本控制工作提升到一定高度建丸完善的組炽机构。 既疽高层领导细决策能力又有具体的操誥技能“因此特規定以思经理为中心以公司行政隶属划分为单伦各部门总监、部长対首要负责人以財务部为主要管理机构形成以点带面的框架爼织。 2、削度建设建立公司成本裡割规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广盪征求意见投譯旬臥智慧娈求花个部门①责人针对自己部门成本控制 方面提出书面意乩纯一收集到总坯理办公宅怨丘針对每今部门所提出的控制娈点 召开专趣分析会并进行布置柱务开展丄作” 如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化 和经常化。 在采用上述方法确定成本挖制極准时一定要进行充分的调查硏究和科学计算。同时还要正确处锂成本指标与其肥技术经济指标的关系知和质量"生产效率等关系从完成企业讷总体目标出发径过辭:合平衔阳止片聞性“必娶吋"逵应搞多种方案的择优选用。 4 、益昔成盘的花成这就是艰据控制柄逢对成本形成的各个项吕疑常地进行检查、评

公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识,强化成本责任,鼓励节约,控制浪费,确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员:负责组织、督办所有成本项目工作的实施,并对其实施成效进行检查、验证和考核; 2、各部门负责人:负责成本工作的内部检查、整改、考核;按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标,并组织实施、验证、统计; 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算,纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底,公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标,确定公司下一年度成本控制项目及目标值; 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总; 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认,经部门负责人会签后报总经理批准,下发执行;

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查,协助部门解决在实施过程中存在的问题,确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施,由资金运营中心负责统计、分析、考核,成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况,查漏补缺,减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查,减少浪费现象的发生。 2、检查范围:水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数:1次/周 4、检查方式:制订统一的检查记录表格,每次检查前将表格发给检查成员,检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总,针对问题下发整改意见; 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励,对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底,根据本年度成本工作实施情况,拟定下一年度成本控制专项项目,报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况,经实施、验证后,按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么,企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:第一步:战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。 第二步:成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点: 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提 升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销 售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进 企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 (1)提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用;第三要降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。 (2)财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 (3)严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 (1)技术创新,寻求新出路。在成本降低到一定阶段后,企业只有从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料;

成本管控方案 (2)

成本管理方案:成本管控强化方案 在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构建出系统的成本管理方法体系。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本

扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。 引入战略成本管理思想 在现代,企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和时,也出现了多样化的趋势,顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域,如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等,企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈,面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略,并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动,做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空

企业成本控制如何管理

企业成本控制如何管理 (一)“三全”观念 所谓“三全”观念,第一要全程,就是整个生产经营的过程都要考核;第二要全面,是指整个的覆盖面都要表现出来,不能遗漏;第三要全员,是指每个工区、每道工序都不能遗漏。比方说,清洁工每个月用几个扫把等,都要有明确的规定。因为,没有规定,就没有标准,就没有好坏的差别。 (二)考核各项成本支出 我们有这样一句口号——“千斤重担大家挑,人人头上有指标”。总经理要善于想办法把自己的日常工作分解下去。 企业所有的支出都要考核,比如上海到杭州的车票,别人每次去都是120元,而有的员工去就是150元,为什么他出差总是比别人贵呢?这就说明有问题。一般来说,我们事先会告诉大家公司有备查薄的登记,但是,还是会出现这样的情况。比如,有人坐公共汽车,明明花了两元钱,却让售票员撕一张五元的票到公司报销。这是否合法?合法但是不合情理。那么,我们应该怎么办? 我们要建立一种考核制度。 第一,要订立精确的考核标准。虽然很多企业订立了标准,但订得很松散,结果考核缺少了依据,无法起到为效益服务的作用。 第二,所有考核的支出是在整体效益上的分解。考核支出只有和效益联系起来,才能充分体现。 第三,捍卫公司的制度,将其作为铁的纪律。业务员报假发票的事情是经常有的,我以前就处理过这种事情。比如,业务员把发票改一下,在30元的发票上另外补两笔,就变成了80元的。这个时候,公司要建立很强硬的制度,即诚信的文化,一旦发现业务员做假,就立刻将其开除。因为,没有诚信的文化做基础,企业任何的考核都落不到实处。 (三)目标和现实 一说到考核成本,企业总会出现一个问题,就是目标定了,而现实状况老“抓”不到位。实际上,目标定在什么程度很重要,一定要切实可行。很多企业没有建立很好的承诺文化,就是说我们彼此商量的这个目标可以达成,就建立一种承诺的关系,大家一定要全力以赴去做到,如果做不到,我们就要承担没有做到的责任。但是,现实是怎样的呢?很多企业是,大家事先知道做不到,但还是要做一下文章。什么原因呢?说得好听点就是取之上,择其中,

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起: 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 (一)企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

(二)产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. (三)企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. (四)成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. (五)成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

(完整版)成本管控方案

成本控制实施草案 成本管理现状 就目前对公司各部门成本控制的了解,只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。 鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。 二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。 既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。

企业成本控制存在的问题及原因

企业成本控制存在的问题及原因 目前,我国广泛实行的传统的成本控制手段存在着许多弊端,这些不利因素对于成本的降低和企业经济效益的提高都有着重大的影响。这些问题主要表现在以下几点: (一)企业成本控制理念陈旧、控制意识薄弱 传统的成本管理主要是以节约为主,刻意的强调生产的节约和节省,认为降低成本就是减少支出,这就是成本论片面狭隘的观念。这种以“成本节省”为中心的成本控制,变相的压制了企业发展过程中必要支出的发生,导致企业产品的更新换代不能得到满足。例如片面节省产品检验费用而使残次品的概率增加,片面减少产品开发研究费用而难以实现产品的优化创新,片面节约员工培训费用而使员工技能及素质得不到提高等现象。因此,企业管理者的经营理念落后、成本控制意识不强将严重制约企业的可持续发展。 (二)成本管理跟不上形势发展,不能满足企业决策者的需要 目前有些企业很少深入市场内部,进行调查和研究,所以难以实现有效全面的管理。成本控制系统基本是重账面管理,轻实物管理;重事后维护,轻事前预测,这样就容易造成成本信息的不全面及失真。很多企业成本信息的不真实造成了企业整个管理系统的畸变,经营者缺乏相应的约束机制,没有一个完整的社会监督体系,就无法满足企业决策者的信息需求。 (三)成本控制过程过于简单,疏忽了对成本产生的事前预测 在产品成本的管理过程中很多企业往往只注重于产品的生产过程,而忽略了对产品的设计到产品生产全过程的管控。这种简单的成本管理理念远远满足不了企业在市场经济中的发展,因为它并没有考虑到企业内部的其他非生产环节对成本造成的间接影响,比如信息的收集、新产品的研发、材料物资的采购、运输及保管等。目前我国大多数企业的成本管理控制方式仍是停留在事后监督阶段,忽略了对成本发生的事前预测,从而导致成品的成本与真实性相差甚远。 (四)成本控制存在短期行为,缺乏控制的连续性 当前大多数企业的所有权和经营权分工都是相当明细的,各部门的领导流动性很大,他们很少有人关心企业未来的发展形势及长远目标,而是一味的追求在

管理会计-企业成本管理与控制

管理会计-企业成本管理与控制 1.管理会计将成本区分为固定成本、变动成本和混合成本三大类,这种分类的 标志是()。成本的性态 2.业务流程再造可以理解为重新组合某些要素而产生价值,不包括()。提高废品损失 3.为谋求人力资源的有效利用,首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花 费多少时间去工作,这个过程实际上就是()。业务分析 4.对于大型企业,比较恰当的直接间接比率是()。6:4 5.在企业经营中,最有创造力、最活跃的因素是()。人 6.信用调查是消除坏账最有效的方法。正确 7.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法,与高层领导 的关系不大。错误 8.影响企业财务杠杆系数的因素包括利息,所得税率和固定成本。错误 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.多数情况下,工序越复杂的产品自动化程度越高,所耗用的工时越少,按照传统方法分配制造费用越不准确。正确 1.在传统成本计算方法中,制造费用是按照()分配的。生产工时 2.某企业生产A产品,固定成本为60万元,变动成本率为40%企业销售额为400 万元,则经营杠杆为()。1.33 3.生产能力无法转移时, 亏损产品满足下列什么条件时, 应当停产()。该亏损产品边际贡献小于零 4.下列各项中,能够反映作业量与资源耗费之间因果关系的是()。资源动因 5.下列各项中,属于满足客户需求所必需的作业是()。增值作业 6.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法,与高层领导 的关系不大。错误 7.公司在运作中主要面临的风险就是经营风险和财务风险。正确 8.固定成本的特征是成本总额不变性,单位额呈反比例变动性。正确 9.多数情况下,工序越复杂的产品自动化程度越高,所耗用的工时越少,按照 传统方法分配制造费用越不准确。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误 1.作业成本计算法把企业看成是最终满足顾客需要而设计的一系列()的集合。作业 2.缩短销售周期的方法不包括()。尽量采用订单管理模式 3.销售过程中的主要浪费是指()。坏账损失 4.所分派的任务是实施一项已经制定的决策,并且所授予的权力本质上对全局 没有影响时,称其为()。授权 5.企业存在大量无益的工作,对此消除人员浪费的手段是()。消除无益的工作 6.销售周期是指从接受产品定货开始直至销售完成为止的过程。错误 7.在资本总额、息前税前盈余相同的情况下,负债比率越高,财务杠杆系数越高,财务风险越大,但预期每股收益也越小。错误 8.固定成本的特征是成本总额不变性,单位额呈反比例变动性。正确 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误

(成本管理)企业成本分析与控制

企业成本分析与控制 在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,传统成本管理方法暴露了很多弊端,急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践,本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据,并结合自己在实践中体会,着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节:成本控制与成本分析,如有不足之处请老师多提宝贵意见! 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全

面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、成本控制的基础工作 成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要

成本控制的管理措施

誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化,包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配,即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话,即谁受益、谁负担;负担多少,视受益程度而定。这一原则,要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象,反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性,也必然会影响成本信息的质量,造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比,即成本分配本身也是有成本的,而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算,这就要求我们在进行成本分配工作时,要注意适度,不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上,而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据,不能凭主观臆断乱分配,更不能故意搞乱成本分配秩序,制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好,必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标,既可以用它来进行经济预测和决策,又可以用它来编制成本计划,考核各部门的业绩,因此提高成本分配的科学性,对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的,成本分配方法是多样化的,成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时,要灵活地加以应用,不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则,才能逐步科学化,才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤:

企业成本管理与控制课程大纲

《企业成本管理与控制》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习,为明天事业腾飞培训学习以蓄能!是企业对员工培训的意愿,是学员参加学习培训的动力,亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员(含企业采购标的),通过蓝草精心准备的课程,学习达成当前岗位知识与技能;晋升岗位所需知识与技能;蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程;特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为,卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径,但也应是学员快乐的旅程,蓝草企业的口号是:为快乐而培训为培训更快乐! 蓝草咨询为实现上述目标,为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段,可以提供开具培训费的增值税专用发票。 一、课程收益 本课程致力于使高级管理人员,特别是财务管理人员通过对成本费用程序、方法和手段进行分析,找出企业成本管控中出现的问题,从而将成本管理与控制在本企业落到实处,以提高经营管理水平。 二、本课程的主要内容: ?成本管控的概念及对企业的作用 ?企业管理人员应当对成本管理与控制有足够的重视 ?企业成本管控中的几个基本概念 ?责任成本控制 ?企业成本管控的对策和方式

?案例一:邯郸钢铁集团公司的成本管控 ?案例二:新兴铸管的成本预算控制 ?案例三:百安居的成本控制方法 ?案例四:柳工标准作业成本控制 ?案例五:辽阳石化公司的成本控制的措施与方法 三、本课程的具体内容: (一)成本管理与控制的概念及对企业的作用 1.成本管理与控制的概念 成本管理的范围和环节 2. 成本管理与控制对企业的作用 (1)成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径 (2)成本管理与控制是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障。 (3)成本管理与控制还是企业发展的基础。 成本管理与控制的目的,是为了取得长期而持久的竞争优势,以便企业能够可持续发展。成本降低了,才能降低售价以扩大销售,才有力量去提高产品质量、创新设计,寻求新的发展。 (4)成本管理与控制的内容并不仅仅是单纯地降低成本,而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 (二)企业管理人员对成本管理与控制的认识 某些管理人员对成本管控的错误认识: 1.单纯追求产值,将完成产值作为考核经济责任的主要指标,认为成本管控

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中,按照既定的成本费用目标,对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节,及时纠正偏差,控制成本费用超支,把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步: (1)制定成本费用控制标准,建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限,是成本费用控制和成本费用考核的依据,并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多,要在实践中不断总结 整理,使其形成有机的科学体系,以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责,在各个费用发生点建立成本费用控制责任制,定岗、定人、定责,并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统,及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异,以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层,以便适时地采取措施,组织协调企业财务活动,圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

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