渠道冲突案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。
在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因：
角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。
感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。
期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要
求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。
决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。
传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。
同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空
间和价值。
首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
第一节渠道依赖与互依结构 渠道依赖： 在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。 在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法： ?对偶分析的研究方法（the dyadic approach）——即以配对成员为分析与研究的基本单位。 ?网络分析的研究方法（the network approach） 两种测量渠道依赖程度的量表： ?功能依赖程度量表 ?替代难度量表 渠道依赖与互依的理论基础 渠道依赖的一个应用（1） 中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）
生产成本 渠道合作的内容与形式 联合促销——联合广告、联合产品展示、联合销售、联合调研、联合担保等等 联合储运——制造商与中间商联合加入实时管理系统（JIT just-in-time）;电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）；制造商与批发商发起的对中间商的紧急货运活动；制造商帮批发商和零售商筹措存款资金 提供专卖产品——制造商向自己的渠道成员提供专门为它们设计的产品，以应对或减轻价格竞争对他们的影响。 信息共享——制造、批发、零售商共同加入EDI，交换信息、制造商中间商加入销售联合会；分享渠道调研成果 联合培训——联合加入制造商的销售培训或制造商对中间商的业务骨干培训（海尔大学）
地区保护——生产制造商特许中间商的地区独家代理权 交易营销与关系营销的区别 关系市场与关系营销组合模型 关系营销的基本理论 关系市场 关系营销偏重于保持顾客活动，把顾客市场中企业与顾客的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在顾客（prospect）顾客（customer）客户（client）支持者（supporter）宣传者（advocate）合作伙伴（partner）,关系营销偏重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。 1.相关市场指中介组织---批发商、零售商、分销商、代理商、广告商、银行、市场调研机构 等。 2.供应者市场 3.就业市场：有能力的待聘人员 4.影响者市场：政府、法律部门、社会团体和一些投资基金等。 5.内部市场：企业内部的人员和部门 关系营销组合因素 予法（giving），即给予之法。 借法（borrowing），即借用、利用之法。 化法（transforming），将相克关系转化为相容关系。 合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信 仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。 渠道关系的生命周期 ◆渠道关系的知觉（awareness）阶段：意识到与某家企业存在共同利益，需要发展关系（单 相思） ◆渠道关系的开发（exploration）阶段：尝试着与对方建立所希望的那种关系（求爱） ◆渠道关系的强化（expansion）阶段：双方交往增加，互依性不断增强（恋爱） ◆渠道关系的承诺（commitment）阶段：两者互担责任，有更多利益。（结婚） ◆渠道关系的散伙（dissolution）阶段：离婚 营销渠道中的战略联盟 ——渠道联盟的必要条件： ①一方在营销资源或能力上有独特的需要； ②另一方有这些资源或能力； ③双方加入联盟之后，都能获益； ④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 渠道联盟的常见形式： ①会员制---制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟 ②销售代理制–一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合
一）渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。 2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。 二）窜货的原因和控制窜货常规技巧 窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。 1）窜货的原因主要由以下几点： ①规划不合理："本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。 ②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。 ③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。 ④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。 ⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。 ⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。 ⑦公司部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。 2）控制窜货常规技巧 ①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。 ②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利”政策。
渠道冲突及案例分析 在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。 综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因： 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。 资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。 感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－
purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。 期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。 决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。 目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。 传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。 综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，
第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、任飞、张小青、何东川二零零三年三月26/3/2003--PAGE 2娃哈哈的营销渠道模式的演变第一阶段第二阶段与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密结合借用其现有的渠道进行推广利用沿海省份各种专业、农贸市场的兴起以及个体私营批发商等的灵活多变的机制优势很快就编制起一个新的、无比灵活的市场网络。第三阶段淡出农贸市场摒弃原有的粗放型的营销路线推行“联销体”网络。26/3/2003--PAGE 3娃哈哈联销体的特点一、形成了具有个体、民营、国营经销公司等多元成分以一级批发商为主二级批发商为辅的多层营销网络有助于公司能更好的覆盖市场。二、推行保证金制度公司支付高于银行存款的利息。这样使公司避免了欠款、三角债等纠纷保证资金的及时回流三、采取一系列激励机制包括年终返利、不定期奖励等。四、公司的各地销售人员协助各地批发商的营销工作并向总部反馈当地市场的情况26/3/2003--PAGE 4娃哈哈联销体的缺陷一、各地区的营销网络建设参差不齐渠道成员构成以及渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域只有一家一级批发商如浙江地区就有很多一级批发商这样就容易导致渠道冲突。二、公司不设立地区独家经销商也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲突的问题。26/3/2003--PAGE 526/3/2003--PAGE 6吴经理的方案冲货冲突是结构性的公司应对渠道组织和结构等方面做一定程度的变革。重估一级经销商的业绩重点培养一些实力强、信誉好、积极性高、所处地理位置合理的一级批发商同时把一部分一级批发商转为二级批发商。在营销渠道的建设上推行代理制。26/3/2003--PAGE 7吴经理的方案理由经销商实力参差不齐一些一级经销商实力不强易构成“资金瓶颈”进货量小、市场调节能力低不利于市场的巩固与发展。减少一级经销商的数量可以使他们之间的冲
2012年8月14日上午10：21京东商城CEO刘强东在微博中放出豪言：京东所有家电将在未来三年内保持“零毛利”，大家电比国美苏宁便宜至少10%。紧接着苏宁回应“不赚钱，也要堵截京东。”随着苏宁电器副董事长孙为民“一声令下”，一场“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”由此在苏宁与京东商城之间展开。 京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，力争使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 京东和苏宁在各方面都有着自己的优势：京东是典型的网上商城模式，而苏宁是“实体+网销”的模式。 这个涉及到实体渠道和网络渠道的利与弊。实体渠道就是集中大卖场，它能够满足有限区域的客户大部分的需求，同时他将产品直观地面向消费者。消费者可以触摸到产品，买卖双方的信息交流比较充分。他的缺点也一样明显，它面向的消费者是有限制的，地理区域的限制。很多消费者距离太远，当然如果你能像便利店一样就最好。但是，那样的成本太高。网络销售渠道主要通过在网络上公布商品信息，以物流支持将货物送达给消费者。优点就是几乎面向所有消费者，缺点是网络的信息交流时有障碍的，消费者只能通过有限的图片和文字等信息区了解商品。万一消费者不满意就产生了退货。同时，他需要高度的物流支持。 这场战争中，苏宁和京东就是在争夺网络消费者，虽然他们说打折，但是很多打折产品都是小部分。网络销售是以后的发展方向，所以苏宁不遗余力地开拓这个市场。但是，鉴于目前的市场局限；网络销售还不能成为大宗商品的主流。但是铺好路也是必要的。我比较倾向苏宁依托实体大卖场去发展网络销售的做法。这样渠道就能覆盖更广。但是，他还欠缺网络销售的经验，物流也有待完善。纯粹的电子商务模式在零售业中还是难以发展。他必须建立分布各地的库存来响应消费需求。苏宁的卖场就是仓库。这样就可以互补形成较为广的辐射面。但是，要完善这种模式不是一朝一夕的事情。
出牌前应先看看手中有几张牌 －－渠道冲突案例分析 案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。 前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。 其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，经管也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，经管渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。 听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。 这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。 当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。 之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，
七匹狼案例：解决渠道冲突培养网络经销商来源：中国经营报，整理发布：服装服饰网,https://www.doczj.com/doc/013748039.html,传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。在这样的电商大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入到自己的渠道战略中来是许多传统品牌的老板们思考的问题。是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？ 传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。 大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。 “这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心(以下简称七匹狼电商)总监钟涛指出。据了解，去年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正缘于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。 渠道策略：招安“五虎上将” 从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。那时候，大多数传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。当时，网络上销售的主要是库存货或者蹿货来的商品。“我们的策略是扶良除假。”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格，拿货渠道等，公司都不加干涉。 与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。 经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五
【王老吉饮料概述】 生产红色罐装王老吉凉茶的加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。1997年，加多宝公司从王老吉后人香
港王姑娘那里取得王老吉配方。同年，广州羊城药业股份有限公司(王老吉药业前身)的母公司广药集团将“王老吉”品牌红色罐装独家使用权出租给了香港鸿道集团有限公司，租期为20年。2005年，租期续约20年。 香港鸿道集团为了占据大陆这个广阔的市场，扩大品牌优势，并开拓更多新产品，做饮料市场先锋，投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，专门负责以红罐“王老吉”凉茶(食健字号)为主加多宝系列饮品的生产和销售。并于1999年以独资形式在中国广东省东莞市长安镇投资设立第一家工厂，占地约100亩，总投资额超过6亿元。自2003年起，加多宝集团相继在北京、浙江绍兴、杭州、福建石狮、青海格尔木及湖北武汉投资设立生产基地。目前，加多宝集团主要以传统配方，选用本草植物材料，运用先进科学方法生产红色罐装“王老吉”。 自从加多宝集团2002年采取良好的营销策略以来，红罐王老吉的销售额上升飞快，从2002年1．8亿元飞跃至2003年6亿元，2004年销售额15亿元，2005年销量超过25亿元，2006年销量达到了35亿元，2007年销量50亿元。2008年则已经超过100亿元。红罐王老吉先后荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”，“2008年中国食品产业成长领袖品牌”，“最畅销民族饮料品牌”，“2008年消费者满意度第一”，“最受网友欢迎饮料”等称号和奖项。国家统计局和国际权威调研机构AC尼尔森市场调研公司最新公布的数据均显示，在罐装饮料市场，进入市场仅仅13年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成为“中国饮料第一罐"。而在国外，红色罐装王老吉凉茶已经远销东南亚、欧美市
背景: 如今互联网已经成为人们生活不可分割的一部分，哪怕传统得像农业生产这样古老 的行业，都在开始思考如何进行网络营销和开展电子商务了。但传统企业在营销模式尤其是渠道模式网络化转型的过程中却遇到了很多麻烦。
案例: 案例X 2010年岁末，国美、苏宁等家电销售连锁巨头以窜货为由，要求其供应商各大家电厂家，减少向网络销售商京东商城供货，企图“封杀围剿”京东商城，从而使得传统渠道对网络渠道的对抗公开化了。有着 60 : 100的销售规模份额的京东商城也毫不示弱，指责苏 宁和国美等渠道运作效率不高，企图价格垄断，要求供应商出 面协调，给个说法。一边是新兴渠道的快速增长、年轻消费 覆盖面，各供应商只能在火药味越来越浓的两者冲突中不断救 火，小心平衡。
案例2：最近，某著名国内手机品牌公开宣布，该品牌 ?:?的产品从未在网络渠道上进行销售，现在网络上销售的产品,公司难以保证是原厂正品。一个著名品牌如何会做出这样看似自毁长城的声明呢？其中原因不是厂家要打击假 货，而是网络上销售的产品远远低于厂家分销渠道的终端零售价，影响了这个渠道价值链的利润空间，于是各级经销商群起攻之，迫使厂家壮士断腕，告别网络渠道。 ?:?案例3：某建材品牌的消费者向厂家提出强烈投诉，原来他在网络上订购了家具产品，需要当地的经销商提供一些配件和指导安装，可当地经销商找各种理由进行搪塞和拖延，最后强硬拒绝，让他“哪里买的，找哪里服务”。平 时对客户毕恭毕敬的经销商怎么会变得如此拖沓和傲慢, 原来本地区的客户通过网络向外区域的经销商买了货，利
SK8SI?可配件供应和安装服务等费力 提问: 1 ?传统渠道优缺点？ ?:?2 ?网络渠道有何优缺点？ ?:?3 ?分析案例1中的网络渠道与传统渠道冲突的原因？ 4■是否应该像案例2中的否认网上销售，而只进行传统的销售？
渠道冲突案例分析 年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆
盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多，（）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而（）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
国美与格力案例 2004年3月14日，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。此前，国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。9号，格力空调从成都6间国美卖场撤出。一时间，“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。据悉，格力电器在全国有20多家销售公司，其中有5家与国美合作。昨天，格力并没有说其它4家公司不与国美合作。 格力总部市场部有关人士透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍)，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。 案例分析： 此案例说明，随着市场竞争越来越大，厂家与经销商之间难免会存在一些冲突。国美与格力的此次决裂的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。 随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，如果厂家与经销商直接互不让步，只会给双方都带来更大的损失。国美在实质上仍摆脱不了传统零售业的基本特征即依靠门店的数量和空间来扩大规模，成本控制能力有限无法提高赢利能力。在新经济浪潮到来时，其经营理念已经落后，这是引起双方冲突的根本原因。因此，要想解决冲突，必须改变经营理念，控制好成本，提高自身盈利能力。在理论上讲，国美作为渠道中一个强有力的成员，格力完全可以把国美作为一个特殊的大客户，像其他同行那样直接点对点供货，前提是双方遵守既定的游戏规则，不会导致格力原有价格体系的崩溃，国美和格力冲突则会回归理性。 市场营销二班魏杰 201312202902009
渠道冲突案例分析国美事件 1999年中，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家
的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。 (二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是： 1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。 2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销
渠道管理案例分析
一、传统经销商的明天 庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。 1、批发商面临着哪些挑战？ 2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？ 3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 1、批发商面临的挑战： （1）微利时代来临 （2）制造商加强对渠道的掌控力度 （3）经销商势力大增 （4）消费心理日益理性化 （5）新兴商业渠道的崛起 （6）制造商生产一体化程度提高 （7）下属机构自身营销体系的简建成 2、批发商不会消亡。理由如下： 批发商的存在具有一定的必要性，如 （1）、销售更具效果 （2）、有效集散产品 （3）、产品储存保证 （4）、提供运输保证 （5）、帮助资金融通 （6）、承担市场风险 （7）、为零售商服务
十、当经销商被厂家多位控制之后 华中某省会城市,J粮油公司是当地乃至全省最大的小包装食用油经销商。与J公司合作的厂家只有一家，就是华南著名的A粮油集团，作为小包装食用油行业的龙头老大，其产量及市场占有率都位居行业榜首，所以也足以让J粮油公司位居本省小包装油市场第一经销商的位置。 J粮油公司与A粮油集团已经合作6年了，厂商间磨合得精密高效。J 粮油公司的杨老板每季度都要受到A粮油集团所安排的专业培训，且自己的业务员都是A粮油集团培训出来的。杨老板觉得自己的提升和生意的扩大很大程度上要感谢A粮油集团这么多年来不断对经销生进行学习与培训。 A粮油集团并不仅仅把产品卖给经销商，而是对整个市场开拓和销售全过程进行参与与跟进。A粮油的驻地办事处定期统计分析杨老板的库存销售状况，了解销售进度，分析问题并提出解决方案。而且，帮助杨老板安装了与厂家联网的电脑系统，仓库的库存状况、每天的销售状况甚至是每一笔货的出货方向都及时在网络体现出来。帮助J粮油公司建立了客户档案管理系统，并手把手教会了其业务员如何收集、撰写、管理、运用客户档案管理系统。 A粮油集团以前主要是靠传统渠道销售，A粮油集团的业务员不耐其烦地跟J粮油公司的业务员拜访二批商，收集顾客反馈，制定推广促销策略。 现在连锁KA终端的蓬勃发展与日俱增。A粮油集团审时度势地成立了全国KA管理中心，并在K粮油集团区域分公司和各省办事处设立负责KA业务的专岗专人，形成一张覆盖严密的KA管理网络。KA管理中心负责与KA系统总部进行统一谈判与签订合作条款，明确了A粮油集团与KA系统总部合作关系。具体供货适宜则转给全国各地的经销商，又由经销商对当地的KA门店进行送货及服务，账款则有A粮油集团的KA管理中心代为结算，再汇给经销商，经销商们只要按单送货就稳赚A粮油集团返给的配送费。至于卖场乱价、牌面管理、促销活动安排令许多供应商头疼的事统统由A粮油集团驻地机构KA专员负责。 由于包装油销售很大程度是通过团购这个渠道的，厂家又在去年成立了特殊通道管理中心，巡回给各经销商进行团购市场工作的专业培训。根据当地团购市场和竞争状况核定下拨团购资源，专门对一些经销商能接下来但做不来的大单子进行承接处理。 由于市场竞争激烈，没有市场促销广告的产品较难销。而市场促销工作涉及到市场调查、消费者定期抽样调查、线上广告和线下活动的配合、活动的设计、执行、后期效果评测，十分麻烦。但这些麻烦都由A粮油集团的驻地机构全部包办，活动进行时要经销商派个车辆及人员进行支援一下。这类市场的促销活动还会根据市场情况不断进行调整和创新，让经销商十分省心。 1、图示A粮油集团包装油的渠道结构。 2、经销商在A粮油集团包装油的渠道运行中发挥了什么作用？ 3、总结出A粮油集团作为厂家控制经销商的经验。