《项目管理》录音整理
首先呢非常高兴来到青岛港给大家讲课，说老实话，我一直对这个青岛港集团抱着非常崇拜的心情，我们上青岛港参观过很多次，那么参观之后觉得青岛港这个管理文化是非常值得我们学习，我在给学生上课的时候也经常讲讲我在青岛港的时候去青岛港参观的一些感受啊，就是我们走在青岛港的我们去青岛港刚来的时候跟那个李院长还说我说去青岛港参观过好几次，有一次就是党员先进性教育我们去向青岛港学习这个青岛港搞得这个先进性教育。当时就觉得走在这个青岛港里面，看到都是俩人成行，三人成列，这种这个风气，这种文化。我们觉得这个非常值得我们去学习，所以今天有幸呢能来给大家介绍一下项目管理所以感到非常荣幸，也是向各位领导学习交流的一个过程吧。那么我们在学习的过程中我希望就是说如果中间有什么问题的话大家可以及时的提出来，我们中间就可以及时反馈，因为大家都是实战型的，我呢可能就是纸上谈兵啦，所以说可能会中间有一些问题，我还是希望跟大家及时的进行一些交流。
那么我们讲项目管理，实际上这门课程可能我们是半天时间，我也可能只能在半天时间里给大家做一个简单的介绍，讲一些项目管理的一些理念和主要方法和体系，额主要方法和体系。如果展开讲的话这门课程估计要需要两到三天的时间，但是各位在座都是领导，所以说我们只是把一些理念和体系给介绍大家，首先呢，我们说现在的企业我们面临着不管是企业也好还是个人也好，可能面临着挑战，什么挑战呢，那么大家想一想企业面临的挑战是什么，我们个人面临的挑战又是什么？我们在这讲，企业呢中国企业的寿命危机，我们有一个数据统计，中小企业的寿命3到4年，集团企业的寿命也只有7到8年，那么在最初成长的5年当中，有54%的企业走向倒闭，为什么企业的寿命这么短，那么大家思考过这个问题没有，为什么企业的寿命会这么短？在一个我们个人面临的挑战，啊，有这么一个数据就说，今天社会的知识总量到2050年时候的知识总量，我们今天社会的知识总量到2050年时候的知识总量的比例是多少？大家对这个比例做个估计，就说我们今天社会知识总量到2050年的知识总量的比例能达到多少？各位可以做一个估计，百分之多少，1%，就是只有1%，那么着意味着什么，我们必须学习是吧，必须学习，所以我们说在这个，农业经济时代我们只要7到14岁接受教育，就可以应付40年的工作生涯所需，那么到了工业经济世道，5到22岁接受教育，那么现在什么时代，知识经济时代，知识经济世道，我们必须把12年的义务教育延长到80年的终身学习制，不断的学习，为什么呢因为知识更新的太快了，更新的太快了，所以说个人的职业生涯也面临着这样的挑战，这样的挑战，所有这一切，什么带来的呢，我们古代的哲学家老子曾经说过，各位肯能都知道，道可道非常道，名可名非恒名，希腊哲学家赫拉克利特曾经说过一句有名的话说人们不能同一次踏入两条河流，那么这说的什么，说什么呀，是不是社会的变化，对吧。
那么老子在千年前已经意识到了这个变化，我们现在有一句话叫通常叫说世界上唯一不变的就是什么不断地变化，那么再变化的过程中，达尔文说什么，达尔文的理念是什么，适者生存，谁能应对变化谁就能生存，那么这个我为什么要讲这个变化的这个问题呢，实际上我们项目管理呢他就是跟变化有关的，我们可以看到，项目管理他是一种什么呢，他不是人理学，也不是物理学，他是一种事理学，什么叫事理学，是讲做事的道理，做事的道理而且项目管理呢，他主要是讲如何来应如何来做充满变化的事情，应对变化的，这就是说我们项目管理为什么现在各个企业都非常重视，越来越重视，因为充满变化的事越来越多，而项目管理呢他就是一种是事理学，充满变化的事情，主要是针对充满变化的做事的道理但是而且
呢主要是充满变化得事情，因此呢我们说项目管理为什么在现在在这个时代得到这么很多企业的重视，越来越普及，就是因为什么呢，他是针对变化的事的管理，那么我们也可以看看现在时代的特征，项目管理，我说他能与当前时代特征相对应，大家也看到啊农业社会啊农业社会对应的是农业经济，农业经济他主要讲什么，增产是吧，增产为主，工业经济时代，我们讲的是什么呢，节约为主，那么现在经济时代讲的是什么，创新。强调创新为主，那么在增产为主和节约为主这个时代社会主要活动模式是以日常运营活动和管理为主的，而在创新为主的知识经济时代是以项目为主的，问为什么，那么一会大家就可以知道，则是以项目为主的，那么在知识经济时代呢我们的企业和组织呢主要是项目导向型的，那么农业和工业经济时代主要是运营导向型的企业和组织。
那么我们说为什么在知识经济时代要项目管理，主要是因为现在是以创新为主的导向时代，创新就是不断变化，所以呢这是我们说项目管理与时代特征相对应。那么我们这一次课程主要是目标就是希望大家能够通过这个培训理解一下现代，什么是现代项目管理。现代项目管理有什么用，那么现代项目管理怎么用。
我们首先来介绍什么是项目，介绍一下项目管理体系，首先呢，我想先问大家一些问题，大家看这些活动，你们先判断一下这些活动里面哪些是项目，想请各位先判断一下，第一个建造一座大楼，再一次创业，利用现有生产线，生产1000想箱江山香烟，第四对已有产品进行更新换代，公司组织架构变革，公司成立10周年庆典，结婚。各位哪位同学哪位领导能说说哪几个是，或者用排除法说说哪几个不是，都是？有没有不是的？哪个不是啊？第二个再一次创业是不是？第三个是不是？利用现有生产线生产是不是？对产品进行更新换代，是不是？组织架构变革，结婚是不是？是还是不是？那么我们，我们问大家，问大家这个问题主要就是我们回到什么问题就是究竟项目有什么特性，什么活动是项目项目，什么活动是项目项目，我们先看一下项目有什么属性，然后再回过头来看什么活动是项目。
我们首先来看什么活动是项目，那么大家看一下，我们说项目他有一些基本的属性啊他有一些基本的属性，什么属性呢，我们概括了项目有5点属性。下面有5点属性，第一个属性就是项目的一次性，项目是一次性的活动，啊项目是一次性的活动，第二，项目有多目标性，通常项目呢他不是一个目标，大家想一下，单目标是不是好决策，但是多目标就什么复杂了是吧，项目是多个目标的，另外项目的生命周期，什么意思呢？既然项目是一次性的，他是不是有开始就有结束，他有生命周期，有开始，也有结束。
项目是相互依赖，什么意思？项目是一个项目很多个活动连接而成的，这些活动之间必须具有什么相互依赖性，第三成果的不可挽回性，项目实施完了以后，因为他是一次性的是不是？项目实施完毕之后一旦出现了不好的结果，能不能晚会呢不能挽回，这意味着什么，意味着项目有风险，那么我们根据这个来判断，实际上项目最基本的属性是哪一个，是他的一次性，那么我们根据这个属性来判断刚才的那几个，哪一个是项目，哪一个不是项目？结婚是不是一次性的，现在很多人都，说了好几次是吧？是不是属性啊，是不是项目啊，不是，那对啊，可能对有的人来说不是是吧，积压很多次了那就成运作了，不是了，是吧但是呢结婚最大的一个特点是什么呢，成果不具有什么？一旦结婚失败了，成果能不能挽回？不可挽回？是吧？有孩子了怎么挽回对吧？所以说呢，结婚实际上是一个什么典型的什么啊项目，结婚是一个非常典型的项目，啊非常典型的项目，大家也可以看一下，结婚为什么说成是一个非常典型的项目啊，从找对象开始征婚，公开招标，相亲，邀请招标，项目招标啊，自由恋爱，议标，婚托，串标，介绍人，招标代理，打探女方情况，调查业主资信，岳父母，业
主，过岳父母关，资格预审，给女方彩礼，投标保证金，过朋友关，公示，恋爱期间，公示期，确定恋爱关系，确定中标候选人，婚前约定，合同谈判，婚前执法哦医生，法律合同顾问，办结婚证，签订合同，办结婚酒，图纸会审，给男方钱，工程预付款，给女方钱，履约保证金，蜜月，施工现场，啊施工进场，洞房花烛夜，交付使用，婚后生活安排，施工组织设计，岳父母额外要求，工程变更，女方不育，图纸设计有缺陷，男方不育，冒用资质，生孩子，精品工程，孩子教养，工程维护保修，没孩子，怠工，找二奶，违法分包，私房钱，截留工程款，亲自鉴定，事故调查，吵架，争端谈判，和好，争端解决，离婚，解除项目合同，是不是典型的项目啊，很典型的，非常典型，当然这个不是我总结的，这是咱们国家一个很著名的一个项目管理专家总结出来的，非常形象，那么到底什么是项目呢，我们说自从人类有了有组织的活动以后呢，有组织的活动逐步分化为两种类型。
一种呢，我们说人类所有有组织的活动都可以分化成两种类型，一种呢就是周而复始连续不断的活动，叫做运作，我们把他叫做Operations，运作，周而复始，连续不断的活动，我们可以考虑一下周而复始连续不断的活动有哪些？
另一种呢就是临时性，一次性的活动，我们把他叫做项目，也就是说，现代项目里面当中，所有一次性的临时性的活动，我们都可以把他叫做什么项目，非重复的，啊非重复的，呢我们可以想想我们生活当中的运作和项目有哪些？我们每天的吃饭睡觉是不是运作啊，大家来这学习是运作还是项目啊？是项目是吧？那么实际上我们所有的活动，大家可以把他分分类，可以把他分成运作和项目，那么运作和项目他究竟有什么意义？我们说运作和项目对企业的个人和发展来讲，他的意义是不一样的，啊他的意义是不一样的我们看到这是一个台阶是吧？运作，他是让什么？大家看一看运作是不是让我们说从企业来讲，运作呢，他是让企业维持在这个水平上，而只有项目能让企业什么得到提升，啊能让企业得到提升，那么我们可以想一想对我们个人来讲是不是这样一个平台，大家想一想，我们每天的吃饭，睡觉是不是运作啊，但是这样的运作是不是维持，对吧？但是呢我们为什么要来学习？学习是不是一个项目？我们参加培训是项目吧，我们是为了什么啊提升，大家想想一个家庭里面，啊一个家庭里面，是不是也是这种情况，家庭里的运作是什么，天天做饭，是不是？
项目是什么呢，买房子是不是项目？装修是不是项目，家庭最大的项目可能我们面临的实际上我们每个人都是都是都是豆当过项目经理，就是装修的时候是吧？我们就是一个项目装修经理，那么家庭里面呢这个运作和项目也是很清楚的。
其实中国古代，人们也都意识到这种额，我们有句俗话叫做，男主外，女主内，家里面的运作一般是谁管啊？是不是女的管啊？主内嘛，主内是不是整天媳妇是不是整天回家给你们做饭？洗衣服这是不是运作？项目谁管啊？男的管，男的都这个这个运作和项目都不管了？都管，既要媳妇做饭还要管就是又主内又主外，是吧？这个，实际上，中国古代分工还是很明确的，男主外，女主内，实际上内呢就是天天这个运作，女的管运作，男的呢大事情男的决策，不过也有我们家因为我是搞项目管理的，我们家主要是我管项目，我老公管运作，他负责天天做饭，洗衣服啊，我这个大事，比如说我们家要买钢琴啦，这个大事情我说了算，为什么后来我跟我老公说我搞项目管理的你得让我负责项目啊，你负责运作，现在都已经形成这种模式了，还是说经常到外边去跟别人说，我们家那位连菜是多少钱都不知道，连菜卖多少钱都不知道，这就形成一种模式。大部分家庭还是这个吧，还是男主外女主内。
女的运作男的负责项目是吧，男的负责项目。那么实际上我们呢，我们说这个，对于运作和项目来讲，在这个预算上还是有区别的。
一般来讲，大家想一下，运作我们要考虑什么，是不是考虑节约啊，是吧？运作呢我们就要考虑节约啊，那么我们有句话叫穷家富路，这个穷家富路讲什么呢？我们在家的时候我们要例行节约，但是一出去就什么？也就是说运作他的预算要额这个项目的预算要什么宽松一些，但在家里运作的时候就什么？这个预算要节约，这实际上是整个这个项目预算和运作预算的一个差异？为什么呢，因为项目是一次性的活动，他有什么有风险，为什么说穷家富路？为什么要富路呢，因为要面对风险，运作不一样，他周而复始。周而复始，不在重复，所以说我们要考虑的是节约，那么实际上我们说对个人的发展来讲，有人就说了，实际上人生啊要把握好7个大项目，你们可以想一想这人生的七个大项目是什么？从什么开始？实际上我们说对农村孩子来讲，他有一个非常重要的项目是不是就是高考啊？只要高考成功了，这个项目，他就改变了他的命运，人生有7个项目，你们从什么时候开始从出生开始讲，出生是不是一个？是不是？
出生，我们以前古代人说投胎，投的不好，啊，投胎投好了，你这个起点就高的。出生上小学然后呢，考大学还有呢，就业是不是一个项目，找工作找的好不好？这个很重要，为什么呢？因为都说有句话说是男怕入错行，女怕什么嫁错郎，这项目，你看，找工作完了结婚，结婚完了生孩子，那么生孩子最后最后一个项目就是什么？从出生到死亡呢，那么在这里面男的女的还不一样，男的找工作这块，这个项目很重要，男怕入错行，那女的呢，找对象结婚，这几个项目你要把握好了你这一生啊可能就会比较比较顺利，那么对于个人发展来讲啊，我们看对于个人发展来讲，你要想比如说额额前几年我有一个学生，毕业好几年了，跑到我那去说，呀董老师，我这个现在我这个一个月就挣两千多，我对这项收入很不满意，你说我这怎么样才能把我这个首日提高到5000，我说有一个办法，设计个项目，你要想提高到5000块钱的收入，你光去你天天还是做你那个运作的工作不行，你必须设计项目，想办法通过项目来什么来提升你的什么项目呢，我说这个项目有很多选择。
比如说你在企业里面，你你给企业做个策划，或者说你，你干脆放弃企业的工作，你去考研，这也是一个项目，你就是通过项目你才能提升你的收入，提升你的收入，所以说我们讲这个，就是讲呢这个运作和项目啊，他对个人发展和企业发展来讲是不一样的，对企业也是一样的，我们企业想要提升现在的水平，必须是什么通过项目必须是通过项目，那么我们在回过头去看几个例子，哪一个不是项目啊哪一个不是项目？你们现在再看哪个是项目?哪个不是项目，那么应该说我们这里面呢不像项目的是什么呢，是不是生产啊，但是我们也要考虑一下，利用现在生产线生产这个香烟这个像是运作吧，应该这个我们通常叫做生产的这个运作他是重复性的，但是我们在这说也不是绝对的，为什么？如果环境发生了变化，我们在生产这个现有生产线生产香烟的这个过程中发生了环境的变化，使得我们再次生产这个香烟跟以前不能完全重复的时候，是不是这个也可以看成项目啊，是吧？所以说，所有的这些都可以看成项目吧对吧，但是呢我们不是说有相对来讲相运作的，但是运作不是绝对的，一次性的我们说如果环境发生了变化，原来是运作的是不是也会变成项目啊，对不对，所以就说啊我们经常说，媳妇在家天天给你做饭是不是运作啊，但是你不能把他当做运作你要把他当做项目，怎么当成项目，你回家媳妇给你做好饭端上来了，你要是把他当成运作的话，你就回去说没什么表示是吧，因为天天都是这样是不是，你要是把他的当成项目你要怎么说啊，哎呀媳妇今天你又做了你做这个饭又有创新啊哎呀，你做的这个饭真好啊，媳妇听了高兴不高兴？肯定很高兴是吧？你要回去没有表情或者说怎么又是这个饭，那感觉肯定不好，下一次就没有创新了是不是。所以说，对待他的态度不一样，效果是不一样的。
那么也就是说我们现在可能会把很多过去是运作的东西看成是项目，看成项目以后观念一样不一样啦，不一样吧，你就要用一种创新的视角去看待他了。对不对？创新的视角，那么生产他也可以变成项目为什么？当我们的生产现金改造的时候，啊，当我们想用新的方法的时候，他也会变成项目，所以说从严格意义上来讲，这些东西，他是不是都可以看成项目，是吧？都可以看成项目。那么我们在这对这个项目和运作啊把它叫做作业，做一个比较，啊，那么项目是独一无二的，运作是重复的，项目有时间限制，运作没有时间限制，项目带来的是革命性的改变，运作是渐进性的，项目是多目标的，目标之间不均衡，作业时均衡的，追求那么项目组织是柔性的组织，作业时稳定的组织，追求的是效果，作业追求的效率，他是带有风险的，而运作主要靠经验，这是我们把运作和项目做了一个比较。
那么项目我们从那可以看到实际上从企业的使命，企业的使命，一直到使命的实现最终他这样一层一层的落实，实际上还最终落实为什么呢项目，而项目又可以分解为任务，这个图的意思就是说，企业的发展战略的实现实际上最终是靠一个一个项目来实现的，层层分解最后还是分解为项目，那么项目还有一个特性，就是我们说的基本上我们学的项目管理之后大家要知道项目有三重约束，哪三重呢？
项目有一个三角形，那么项目有一个基本的三个目标，就是什么呢，时间目标，就是时间约束，性能也叫做质量，然后费用约束，就说一个项目他要在一定的时间内，一定的费用预算内打到一定的性能要求，而这三点大家看为什么要把他化成一个三角形，或者说为什么把他化成一个三维的坐标，什么意思啊？三角形是什么意思？这三个约束之间是不是平衡关系啊？他们三者会不会互相影响？会互相影响，也会互相平衡，为什么呢？那么我们知道，中国的工程项目为什么那么多豆腐渣工程？什么原因？性能出问题了是吧？性能出问题的原因是什么？一个偷工减料对不对，偷工减料造成的性能低劣，因为我们早就说过一分价格一分货，偷工减料质量肯定不行，还有一个原因是什么？赶工吧，赶工期，政绩工程，在领导的任期内要完成这个工程是这个赶，所以说这三个之间啊他是一种平衡，你要保证一定的质量的话，就必须投入相应的费用，你如果想要赶时间的话，也要投入费用，也要增加费用，所以这三者之间他是一种平衡关系。
因此我们说作为项目经理来讲，你要善于平衡，平衡什么呢，项目的范围质量和时间与资源之间的一种平衡，另外一个，我们说因为这个项目的三个目标大家想一下，在现实当中要同时实现项目的三个目标的话，因为既要保证他时间按时完成，又要保证质量，又要保证不超过预算，这个难度是不是挺大的，但是呢我们说现实当中，这三个完全实现的目标才能被接受，就说我们一开始项目要实施了，我们有三个目标，什么时间完成，费用，在什么预算下完成，要达到什么样的性能规范，这是不是三大目标，是不是项目必须实现三大目标，同时实现这三大目标的项目才能被接受，是不是不一定啊，不同的项目是不是他有最主要的目标。
比如说他有最主要的目标，假如说我们要研制一个天文望远镜做一个镜片，这个项目他的什么目标最重要，性能吧，他稍微超值一点，时间延期一点，是不是可以接受啊?但是如果说我们给每个工程就直言说搭建一个看台，这个项目什么最重要？时间吧，还有说什么费用最重要，比如说我们要给一个计算机公司我们给他这个中间的硬件开发一个硬件，那么这个时候什么最重要，可能就是费用最重要，为什么？因为你那个费用超过了，你那个公司能不能接受？所以说呢实际上在现实当中你想同时满足这三个目标难度是很大的，有的时候有些项目他稍微超期一点可能他的性能达到了，我们可能还是会接受的，那么这个呢也就是说作
为一个项目经理来讲，你呢，一个是要善于平衡，在时间资源质量范围内平衡，再一个你要能够比如说，你拿到一个项目之后，你能够判断这个项目的目标，你给这个目标做一个排序，是时间最重要，质量最重要，还是预算最重要，你要有一个把握，所以我们说项目管理他是一个平衡的艺术，在这我们就想了项目的三重约束，希望大家学过项目管理之后一个什么是项目，我们能说出来，在一个项目三重约束是什么？一开始我说我不想出题考核大家，必须出题考核大家，必须要讲这个知识点，好，我现在就把这个知识点给大家讲，项目三重约束是什么？是不是三重约束一定得完全满足了这个项目才能接受，对不对？
那么我还有一个问题是什么呢？有的时候我们说项目的这三个目标完全实现了，但是客户并不满意，可能对大家来讲，领导并不满意，什么原因，三个目标都实现了，按照要求实现了，最后呢客户不满意，可能大家如果这个项目是领导交给你们的，你的客户就是你的领导啊，领导说不满意，什么原因？
实际上我们在项目管理当中我们讲到的是什么呢？对这个客户的需求，没有真正的了解好，没有真正的把握好客户的需求，即使项目目标达到了怎么样客户还是不满意。那么客户不满意的项目是一个成功的项目还是一个失败的项目？事失败的项目。因为我们一切都是应该以什么？应该以客户需求满意为主，对吧，所以在这我们又有一个也可能会出一个判断题了啊，是什么呢？是不是项目目标都实现的项目就是一个成功的项目？不是吧?对吧？我们判断一个项目成功与否是什么啊?客户是否满意，客户的需求能不能得到满足？那么项目的分类，那么项目的分类我们可以从大类分为工程、非工程，性质上从：研发、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动，就从这样一些分类，这个呢大概了解一下，那么现在我希望大家给大家留一个思考的问题就是什么呢？
美国项目管理专业资质认证委员会主席叫Pual Grace 这个他有一个非常在项目管理界，非常有名的名言叫什么呢，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。我想听听大家对这句名言的认识，他说的对不对？你认为他说的对的理由是什么？不对的理由是什么？当今社会中一切都是项目，一切也将成为项目，说的对吧？为什么呢？为什么他说一切都是项目，一切都将成为项目，还有没有运作？运作是不是相对的啊，过去是运作的，由于环境变化了我们说不能同一次踏入，两条河流吧，由于环境变化了，是不是运作也会变成项目啊？我们可不可以把运作也看成是项目啊？也可以是吧，因为环境变化了，他这个意思是这个意思，但是我想大家从另一个角度来思考这句话也有问题，什么问题呢？有没有认为说这句话有问题不对的？有没有不对的？如果我们把所有的活动都当成是项目，有什么问题呢？逆向思维，如果把所有的问题都当成是项目大家想想成本高不高？如果本身我们把一次性活动都当成项目的话，成本会比较高，有一些东西，有一些问题，我们如果说把它当成运作，我们说运作他是不是节约为主的是吧？他的成本是比较低的，但是我们非要把他当项目的话，如果没有必要当成项目的运作我们把他当成项目是不是成本会什么，会高。
所以说呢我们从逆向思维这句话他也有些问题，就是说我们如果说把本身可以原作的活动当成项目，也会使整个企业的成本升高。所以说呢有一次我在企业上课给那个一些企业经理培训，其中有一个企业的老总他就是说了一句话，他对那个理解是什么呢？他说实际上对企业来讲，这个运作和项目都不能少是不是？运作也是有的，运作是不是这样维持的，他也应该有，项目呢，也应该有，他说项目和运作是一个阴阳平衡的问题。是不是？就像这个男女我们说是阴阳平衡吧。然后他说运作是阴，项目是阳，阴阳要达到平衡，这个企业才能好。也就是说有些东西，实际上我们说当有一些项目他多次被重复了之后，我们是不是可以把项
目变成运作，变成运作以后他的成本是不是就降低啦，他的成本就可以降低了。
那么有一些运作，我们为了让运作的水平提升我们对他创新，是不是运作也可以变成项目，也就是说运作和项目是不是可以相互转化的，是可以相互转化的。因此我们说对这句话，我们呢应该从两个角度来理解。我们从变化的角度，Pual Grace强调的变化创新，可以把所有的东都当成是项目，但是呢，我们也要从另一个角度思考，有一些运作，比如说有一些项目多次重复之后，他也可以变成运作。
那么下面我们看一下项目管理体系和能力，首先呢，我们认识了项目之后，什么是项目管理呢？项目管理有什么特点？是不是只要企业有了项目这个企业就能发展的很好？答案肯定是否定的，因为我们需要项目，更需要项目的管理，大家都知道巨人大厦，这个在管理学里把这个巨人大厦做一个巨人大厦的保塌水银柱保的巨人大厦，他是不是一个项目啊，但是他这个项目把企业给拖垮了，是不是有了项目就行了呢？不行，还是要靠项目管理。
三峡工程，我们看到三峡工程的争论非常多是吧？三峡工程留下了非常多的遗憾。到现在为止也是争论不已。这个大家听说过没有，就是这个鲁布葛水电站，这个鲁布葛水电站呢使我们国家在项目管理领域的一个非常成功的典范，到现在为止，在项目管理界一直把鲁布葛水电站项目管理经验，作为整个项目管理一个非常成功的经验在普及。这个鲁布葛水电站是1984年事我们国家第一次引进项目管理方法，因为他是一个世界银行贷款项目。所以当时呢世界银行就要求必须采取国际性的招标的这种方式。但是后来一个日本的公司叫大臣公司，大臣建设公司中标了，而且他当时中标的价格呢比当时的标底低了43%，比标底还低43%，大臣公司中标之后，那么在这个鲁布葛水电站建设过程中，就采用了比较非常先进的项目管理方案，但是在这之前我们对项目管理的认识很都是很肤浅的，主要是凭经验。那么之后呢这个鲁布葛水电站建成之后他的工期呢提前了5个月，成本节约了40%，后来他的一些项目管理经验，就被项目管理界做了一个典范，现在很多人都拿来鲁布葛水电站这个管理案例，项目管理为案例。但是这个呢，他背后有什么故事呢？实际上后来人们就说实际上大臣公司他这个投标价比标底低了40%，成本很低是吧？他中标了，但是后来实际上日本公司对中方的索赔价格是很高的，为什么，因为当时中国人对这方面还是没有经验的，因为大臣公司最后就提出来，虽然他价格低，但是最后提出的索赔价很高，为什么索赔呢，就是因为他当时有些条件，合同中的条件就是环境发生变化之后，环境变了以后，对中方提出了一些多陪，实际上他最后索赔价加上他的工程价，加起来呢远远超过了当时的报价。
这个也说明一方面，就说我们国家的工程项目管理经验，非常的比较落后，而且呢他招投标过程中，我们也缺乏经验。但是在这个过程当中所形成德一些管理经验也的确还是比较先进的。那么之后啊，我们就不大愿意和日方公司进行合作了，现在我们国家比如说现在的一些大型工程，我们自己也做的是比较好的，但是最早呢，这个是项目管理最早的一个工程，那么项目管理和一般作业管理的区别，我们说项目管理充满了不确定因素，另外，项目管理跨越部门的界限，还有严格的时间期限，但是一般管理呢？他是注重效率和质量的考核，注重当前与前期进行比较，那么项目管理我们能不能注重当前与前期进行比较啊，因为他有没有前期，不具有可模仿性。我们呢这个说不断项目要能建大楼。
为什么呀？比如说我们建大楼。我们建楼的话，我们建两座楼，这个楼可以一模一样，是不是？你们的学生宿舍楼两栋，一摸一样，但是这两栋楼是不是一个项目呢？什么不一样？最明显的不一样是不是地基不一样。地点不一样，地理状况不一样，那是不是就不是一个项目。
它就会发生一些变化。当然，在所有的这些项目当中，建筑项目的可参考性是很强的
我盖这个楼，拿图案图可以盖，但它还是两个项目，但是建筑项目的相似性是很强的。
所以经常呢，我会有一个问题，就是说，项目是一次性的，大家听这个判断，项目是一次性的，说明项目之间没有可参考性。这个判断对不对。对还是不对？项目虽然是一次性的，但是有些项目之间的可参考性很强，是吧，还是有的。因为同样一个项目，我们在座的肯定也接触过，我做过类似的项目，下一次我就可以完全可以参考上一次项目的经验，是不是？
因此呢，对于项目经理来讲，他的经验还很重要的，是一个很重要的要求。那么大家看一下，这个图，我觉得对于整个企业发展和项目运作之间的关系概括的是非常好，那么大家可以看到，我们企业管理的对象有这么两大类，是吧？一个类是运作活动，一类是什么呢？项目活动。
咱青岛港集团运作活动多还是项目活动多？都有是吧？都有。运作的要求，运作要求，做好项目要求，那么大家看运作活动呢，我们的运作活动一次性改变，比如说原来的运作我们需要对它进行技术改造，提高它的效率，是不是就变成项目活动了，项目活动经过多次重复，比如说我们已经把它改造好了之后，把它固定下来，固化了之后，项目是不是变成运作了，也可以转化成运作，转化成运作了有一个什么好处呢？它是不是就可以降低成本，对吧，降低成本。那么运作的管理，创新提升就变成项目管理了。项目管理注重的是一次性动态性，运作管理注重的是重复性和规范性，运作讲究做精。项目管理要做好，他追求的是什么呢？效果和成功性，就是追求的效率跟准确性，那么运作和项目活动它可以转化，相互转化。那么我们看项目管理的发展历史。
实际上项目管理呢，有着悠久的发展历史，像最早大家知道，原始社会的时候，人们主要靠什么，靠项目还是运作？原始社会。项目吧？打猎啊，打渔啊，有一次算一次是不是啊？碰上了就有，没有了就挨饿吧，对吧？到了农业社会了，就开始什么了？运作多一点了吧？但是这个运作，还不是那种完全重复性的运作，还得靠天吃饭吧，对吧？那么之后，实际上我们中国我们说这个不管是中国也好，还是西方也好，有很多非常伟大的项目。中国的长城，说明古代的人，这个埃及的金字塔，古代的人项目管理的水平已经很高了，但是当时项目管理还主要停留在经验阶段，那当时有没有项目管理学呢？没有。但当时人们主要是凭经验，但是也建出了很伟大的工程项目。所以我们说，项目管理它起源于工程和工程管理。传统的项目管理起源于建筑业，建筑行业。
那么现代项目管理开始于，这个咱们得问大家，现代项目管理开始于什么？你们能不能猜是哪一个？我们说传统的起源于建筑业，现代的呢？它开始于国防工业，啊国防工业。那么现代项目管理方法从什么时候开始的呢？就是从美国，美国有两个国防很大的国防项目，一个是北极星，北极星计划，导弹。还有个曼哈顿，大家知道曼哈顿计划吧，原子弹的。那么在这两个大型国防工程当中啊，总结出来的很多方法，后来就被现代项目管理学采纳，其中就包括，我们现代项目管理当中用到的网络计划图，网络图，网络计划。这个网络计划呢，作为现代项目管理的工具啊，是在国防工业中首先运用的，之后啊，什么时候在我们国家开始普及的呢？就是华罗庚从国外学成回来以后，他在国内呢，就开始推广那个叫，当时他把那个网络计划叫做什么呢，叫做统筹法，唉，统筹法。这个统筹法呢，最早也是用于什么呢，因为你看，我们项目管理的国家项目管理协会，我们中国的项目管理协会在哪里呢？在西北工业大学，西工大。
西工大是什么？是搞什么的？它是那个航空航天，也主要是国防军工项目。所以说呢，
这个项目管理啊，主要呢，最早在我们国家也主要在国防军工项目当中用的比较多。2006年的国际项目管理大奖的金奖授予什么呢，就是我们神六的总工程师叫尚志。我们神州六号的整个项目管理呢，得了国际项目管理的金奖。那么就是说在这个军工项目上为什么它比较严谨，用的比较多，因此我们说现代项目管理，它开始于国防军工项目。
那么还有一点，国际项目学术组织的出现，标志着项目管理走向科学。真正成为一门科学，是国际项目管理学术组织的出现。哪两个组织呢？一个是IPMA，一个是PMI。IPMA和PMI国际项目管理协会和美国项目管理协会。那么大家可以看到，美国项目管理协会PMI它也是个国际性组织，虽然它是美国的，但是它是国际性组织。它和IPMA是平起的。这两个学术组织的出现，因为他们建立了项目管理的国际标准。其中呢，美国项目管理协会PMI它建立标准叫PMBOK，叫项目管理知识手册。所有项目管理的知识体系基本上是以美国项目管理学会这个PMBOK展开的。九大知识体系，一会给大家介绍。这个IPMA呢它有它的标准，叫ICB，项目认证管理标准ICB。那么这两个协会啊，它现在推出的认证是什么呢？这个美国项目管理协会推出的项目经理认证叫PMP认证，这个大家可能也听说过。这个认证的含金量是很高的。它每年有几次认证而且呢，中英对照的这种考试。能拿到这个认证呢，就是说这个项目经理在国际上都是承认的。再有一个就是国际项目管理协会IPMA的认证，它有四级，A,B,C,D四级。现在IPMA的A级认证，在我们国家拿到A级认证的全国只有十几个人。很少。那么它这个IPMA的认证有什么特点，就是说，它呢采取成员国，就是你加入它成为成员后，它授权成员国来认证，也就是说它可以本土化。
我们国家是中国项目管理协会承接的这个认证。每年呢，可能是四次，这个认证呢，从A 级到C级到D级。我们有些学生拿到的是D级认证。D级它不要求经验，但是A,B,C级都要求有实际工作经验，实战工作经验。那么这两个应该说是最高级的学术组织了。那么现代的整个项目管理的发张趋势叫全面项目化管理。企业全面项一会给大家介绍下，我们国家几个企业做得比较好的，全面项目化管理趋势。那么对于项目管理发展过程的总结，大家可以看到早期的项目管理是注重完成任务。传统项目管理呢讲满足三重约束。刚才我们讲的三重约束。实际上早期的项目管理实践它是一种单向思维，而注重三重约束呢，叫三思而后行。三思而后行，时间、成本、费用已经是多向思维了。现代项目管理实际上利益相关者都满意，这就是什么，这是不是已经是一种多项的思维了。要综合考虑各方面的利益，这个呢，目标更提高了。一个项目的利益相关者很多。
大家想想婚姻，结婚这个项目利益相关者多不对啊？你觉得找个对象就完了，利益相关者太多了，是吧？你得把这些利益相关者全都满意，不容易。一个项目利益相关者很多，所以呢，现代项目管理啊，它制的时候对项目的观点已经转变了。项目只是个载体，通过项目这个载体，让所有项目，我们有一个项目管理中有一个专有名词叫项目干系人，我们不叫项目相关者，叫项目干系人。所有跟项目相关者都要满意。这个呢目标就更高了。项目管理的发展现状现在呢已经是一门学科，展开广泛的项目知识体系，那么这个只是体系里面呢，大家注意这个PMBOK，刚才我说的是美国项目管理协会它的知识体系较PMBOK。然后呢，IPMA这是国际项目管理协会它提出的知识体系较ICB。这两个知识体系有什么区别呢？PMI 的知识体系更严谨，ICB呢它比较强调经验。为什么呢？因为美国的项目管理体系我刚才说了，它这个项目管理呢主要从国防军工行业转出来的，这样的话，它比较严谨。而这个IPMA 呢就国际项目管理体系它是从建筑业，建筑业强调管理者的经验。所以这两个知识体系有一些不同。
专业，在大学开设项目管理专业，可授予学士、硕士、博士学位。这个我可以告诉大家，我们国家搞项目管理比较好的大学，南开大学。南开大学有一个戚安邦教授，他搞的这个项目管理搞的是比较好的，因此我会给大家举的一些例子，就是在天津地区，很多企业搞项目化管理做的比较好，因为受到这个大学的影响。那么现在呢，全国的叫做项目管理工程硕士，我不知道大家对工程硕士是不是了解。今年我们科技大学也是，我们也申报这个项目管理工程硕士点，材料就是我整理的，我组织的材料。这个工程硕士全国已经有76所高校，而且这个工程硕士因为我们知道那个MBA，知道吧？
MBA大家都知道，现在呢这个工程硕士的招生比MBA还热，因为它偏向工程的，偏向工程而且项目管理呢大家也是比较认可。所以现在项目管理工程硕士呢，现在已经达到76所，今年我们学校也加入这个也去申报这个项目管理工程硕士，招生非常好。一种职业那么就是项目经理啦，专业的项目经理，那么有几种认证是比较认可的，比如IPMP认证。这个就是IPMA的项目经理认证；这个呢是PMI的项目经理认证，PMP认证；这个呢CPMP这是中国项目经理，这是我们中国的社会和劳动保障部搞得认证，这是我们中国自己本土的CPMP。那么还有呢，就是注册建造师，职业项目经理，这些呢都代表着项目经理啊，已经成为一种职业了。
一个产业，大家知道，工程总承包啊，项目管理承包，代建制，现在政府投资的项目大于50万的都规定要实现BOT代建。代建说明项目管理人专业话发展，一种模式。企业项目管理，按项目进行管理，全面项目化管理。大家可以看，企业项目管理Enterprise Project Management这个MBP是什么呢？Management By Project ，通过项目来进行管理。企业全面项目管理呢？Total Project Management 现在很多企业搞这个企业全面项目化管理。项目管理学科它的这个知识体系，大家看是是三个圆。有这样一个体系，我们大家可以看到，应用领域的知识和实践。那么项目管理的应用领域最广的，工程、建筑是吧？现在呢，IT项目IT 业还有呢，就是制造企业制造生产型企业，再有一个就是大型项目活动，你比如说青岛啤酒节，是不是大型活动策划，会展宴。春节联欢晚会这些大型项目，所以呢。
这个应用领域不同呢，项目的知识特点不大一样，就是要用应用领域知识实践，在一个公认的项目管理的做法和知识。还有一个一般管理知识和实践，那么实际上我在学校里有时候跟本科生讲这个课的时候，我觉得非常为难，为什么呢？本科生缺少什么？应用领域的有没有？没有。实践有没有？他具有一般性的管理知识他有，然后呢，我只能通过课程给他讲项目管理的知识，但是他缺少什么？
实践。但是对于大家来讲，通过这个讲述的话是不是整个体系都可以掌握了。你们有实践，有管理经验，而且呢应用领域的知识和实践也是有的。所以说呢，有的时候我跟一些老师，上次南开大学的老师我们在一起就讨论过就是说对项目管理的课程它对于这个本科生来讲是不是还是早了点？因为他没有应用领域的也缺少，缺少一些职称。那么我们概括了一下，大家看看，我们一个人，我们个人的项目管理能力我把它概括什么呢？叫做一个脑袋两个胳膊。你们可以看看。
首先呢，一个脑袋是什么？要有观念，第一你要懂得现代项目的观念，对吧？再一个项目管理的观念。项目管理的观念有什么区别？你首先要有观念。我们说观念决定什么？决定态度是吧？态度决定什么？决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以这个观念很重要，是不是？我们先要有这个项目管理的观念，然后两只胳膊是什么？两只胳膊，一边的胳膊是全过程能力，项目全过程能力。一边胳膊是全要素能力。全过程能力就是说你要能够在整个
实现项目管理过程，实现项目管理过程呢，我们把它分了启动过程、规划过程、实施过程和收尾过程。这是个全过程能力，你要能够控制这个全过程。再一个全要素，你还能够对这些要素方面的实现这些管理。
那么这全要素包括几个方面呢？1、2、3....9个方面。一共9个方面。范围管理，时间管理，成本管理，人力资源管理，风险管理，项目质量管理，沟通管理，采购管理和综合管理。刚这里面大家可以看到你说，人力资源管理我们学的，但你们学的它不是项目人力资源管理。我们这边强调项目人力资源管理是吧？质量管理也是一门课程，但是这边强调的是项目质量管理。所以说这是9个要素。所以说，我们说一个脑袋，两个胳膊。两条腿是什么？是实践。也就是说还要有一些经验，经验性的东西。那么这9个要素，占这个全要素能力呢，它实际上就是我们PMBOK，PMI提出的PMBOK九大知识模块。项目时间管理，质量管理，范围管理，成本管理，综合管理，人力资源管理，采购管理，风险管理，沟通管理。这样子几大模块。这九大模块是PMBOK提出来的知识体系。
一般我们如果展开讲着项目管理的话，我们要分别讲这九大模块。分别讲这九大模块如何来实现。我们在这后面对项目管理的特点做了一个概括。项目管理的思想，系统管理的思想机制是项目经理负责制，方式是目标管理，我在这想问一下大家，什么是目标管理？哪位领导要说一下目标管理？我现在提醒大家，目标管理有两个要点。你们掌握这两个要点就掌握目标管理的理念。因为我们项目管理它主要是目标管理的方式，我们要管理哪两个要点？哪位？定性，定量。定性定量这是在讲什么呢？目标是吧？还有一个是什么？目标管理啊，实际上两个要点，
第一个要点如何来设定目标。刚才各位讲的是设定目标的问题，要定性，定量。目标要明确，也就是说，是吧？目标要明确，目标要具体，目标要有时间限制，这是第一点。
第二点，大家想，设定目标之后怎么办?怎么样实现目标？你要对目标进行什么？分解吧？这个目标是随便分解的么？什么样的目标分解的最好？比如说现在我们青岛港的老总给我们制定了，我们有发展战略吧？我们制定了一个战略目标之后怎么办？肯定是要把这个战略目标层层分解吧？分解完各个部门，各个企业然后最后要落实到每个人身上。目标分解的什么情况是最好的？当每个人身上的目标完成了之后，企业的战略目标实现了，这时目标分解的最完整，最完美。但是这个分解难不难啊？我们能不能保证我们每个人的目标实现，最后企业的战略目标就实现？很难吧？但是目标管理它的最高境界就是这个。
所以说呢，我们说目标管理的方式，两大要点。
第一，讲如何来设定目标。这个目标它不能设的高。也不能设得过低。还要具体，要起到激励作用，对吧？
第二，是什么呢？如何来分解目标。我们一会告诉大家一个如何来分解项目目标的工具，叫ＷＢＳ。那么项目管理实际自始至终它是以目标管理的方式的，一开始我们讲的项目是不是有三大目标啊，是吧？三大目标怎么样把这三大目标分解到具体的活动，这是一个最关键的。那么另外，我们在这强调项目管理机制是项目经理负责制，那么也就是说项目经理负责意味着什么，就是项目如果失败了找谁呀？项目经理，不是任何人。项目管理要点是保持，是项目顺利进行的而环境。这个实际上是用了管理大师孔慈的话管理是什么？是一种环境。方法固定手段，先进性和开放性。那么项目管理的对象是项目这就不用说了，项目管理组织是临时性，富有柔性的为什么？项目管理组织为什么是临时性的？跟项目属性有关系是吧？项目是一次性的所以他的组织一旦项目要结束，这个项目团队是什么解散了，项目管理手段
计划组织指导控制，你们都学过管理学，这个计划组织指导控制是不是管理基本职能啊，管理基本职能在项目管理中的实现，目标实现项目全过程的动态管理，他是一个全过程管理而且是动态的，不断变化的。
我们来看一下项目管理的效益统计，那么最早我刚才讲的美国这个北极星导弹计划最早用了项目管理的重要方法就是网络图，他有网络图之后，他的研制计划从6年缩短到4年，缩短了两年，1962年的，从此以后项目管理方法开始普及，这也就是说实际上从什么时候开始，项目管理发展起来，就是从上个世纪60年代，不要小看缩短时间10%到30%，核电站每天的建设是100万，工期缩短了十天就少付了几千万，所以说这个项目管理的效益还是非常明显的，那么项目管理他的好处就是节约成本缩短时间。
那么我们介绍一下我们国家搞得一些企业项目管理的案例，什么是项目化管理，我们在这看到，他是指什么呢，企业在生产范围内获得最佳效果，对一次性、临时性的工作，当成项目并利用项目管理方法进行管理的有组织的活动。项目化管理的核心是什么呢？把企业所有一次性、临时性的活动都当成是项目来进行管理，我们来举几个例子，企业项目化管理在我们全国做的比较好的。
这个还不是我们国家的，ATNT美国电报电话公司，这个呢他是在80年代对整个的企业集团对这个项目管理进行重组，我们说传统的企业是不是职能型是的，ATNT公司后来把他的一个叫BSA一个战略单元，就是生产交换机的一个单元，他把项目重组，重组是什么意思呢？是全部按照项目组织，一个一个的全都是项目团队，把职能型的全都变成项目团队组织了，然后呢，通过这种方式，来提升企业的这种竞争力，这个在企业管理界是一个成功的案例，保洁公司企业任务的项目化，就是把企业所有的任务变成项目的管理方式，那么这家企业交天士力，大家知道天士力吧，它生产最有名的叫复方丹参英丸中药企业，这个是在我们国家搞项目化管理一个非常成功的企业，为什么呢？2006年国际项目管理大会是在上海召开的，当时有两个项目获奖，刚才我讲到的一个是神六，神六的尚志他得了个金奖，天士力当年就06年得的是银奖，他们搞的什么企业全面向化管理，他们的老总叫李文，李文呢是我们国家人数不多的就那个老总拿到A级认证，当时他拿到的全国只有5个人，其中好几个都是部队上的，李文他是搞什么呢他在国外学的是创新管理，所以后来他对这个项目管理非常重视，就在天士力从01年开始推动全面向化管理，01年项目化启动，02年到05年项目化实施，06年项目化的维护和发展，这是企业搞项目化管理一个非常成功的在我国非常成功的一个典型的案例。
那么他这个做到什么程度了呢？就是说企业的高层的80%的奖金是跟项目活动挂钩的，你搞了多少项目，企业的中层的50%的奖金是跟项目活动，企业的基层的30%的奖金是跟项目活动挂钩的，你搞了多少项目，你的项目做得成功与否跟这个项目挂钩，那么天士力是怎么推进项目化管理的？那么当时实际上我们知道企业的项目他也不是本来就有，对吧，企业项目怎么产生的？他不是说天生就有的或者领导给你，得去找项目。
所以呢，当时他推行项目化管理的时候也遇到一些困难，后来采取有什么措施呢就是奖励，比如说一开始只要你写项目建议书就奖励，后来呢企业内部都写项目建议书最典型的一个例子是什么呢？当时他们搞一个接待，搞了一个什么项目，接待员发现什么呢，每次接待拿那个纸杯，这个纸杯呢经常套两个纸杯用，为什么呀，可能一个纸杯太薄了，经常拿两个纸杯，后来这个接待员发现就是一种浪费，后来他就写了一个项目建议书，什么建议啊？买那个塑料套子底座，这样啊他就列了一个项目，写了一个项目建议书，因为他要写项目建议
书，他就要给公司转正一下这样做能够节约多少成本，他的项目目标是什么？他呢这个项目能给企业带来什么经济效益？一个项目建议书，只要当时这个企业天士力启动了这个项目建议书，这个就可以给你奖励，后来大家都上项目建议书，推动了之后呢企业就改变策略，企业数还得立项，立项了才给奖励，因为写了项目建议书以后不一定立项是吧？那么后来写了项目建议书立项了才给你奖励，那么再后来呢就是实施了。这样的话这整个企业的项目就是开了非常多的项目，各种各样的。
大家想一想，这些项目，我们是不是各个部门都可以展开这些项目，这些项目对企业的管理提升非常明显，大家都开动脑筋去想，有哪些项目可以帮助企业来提升，所以说呢，这家企业你们有兴趣也可以去看看，网上有很多讨论，他搞的非常好的，项目维护和发展，大家想这个阶段就要干什么？是不是要把项目管理的一些成果固化下了，把它固化到企业变成标准的东西，变成流程，制造企业项目管理体系天津卷烟厂，天津卷烟厂建立的管理体系，大家看有什么特点，两大块，一大块企业项目化管理，另一块标准化管理，这两块是非常重要。项目化是不是提升企业能力的，标准化是不是让企业稳定运行的，那么项目化和标准化有什么关系？我们项目化取得的成果最后要转化成什么标准，所以呢你看天津卷烟厂他的这套体系呢，双管齐下，标志，天天见见搞的项目化工程管理，那么他搞了项目化管理之后呢他有一个什么好处呢？他是要在各地建电厂吧，我们把项目化搞出来之后，标准化之后，他的异地的复制能力提高了。我反正是建这个电厂，一个项目一个项目的来建，那么如果把这个项目化搞出来之后再进一步目标化之后，异地复制电厂的能力提高了，在一个研发企业的项目化管理，这几个企业都是我们说做的典型的，做的比较好的。
那么我们青岛市的企业，应该说颐中集团和一开始我们学校发展起来的青岛软控，大家听说过吧，他们做的项目管理也是比较好的，引进了一些现代项目管理方法，在具体的应用。为什么要搞项目化的管理呢？我们可以看到原始社会以项目导向，只是社会实际上也是以项目导向的，而中间的奴隶社会是半项目导向的，农业社会是半运作导向，就是农业耕种是半运作的，工业社会完全是运作导向的，那么到现在呢，知识社会我们的创新为首是以项目导向的，所以06年的时候国际项目大会的在上海召开的，主题就是项目管理创新时代的挑战，他是应对创新的,这个项目和原始社会的项目一样不一样呢？不一样了，所以说我们的管理模式要发生改变，但是我们有一个问题，因为我们知道项目管理他是不是一次性临时性的，无哦一他的组织是临时性的组织，而企业管理呢？
一个企业我们都希望他能长久的生存下去，对不对？他是长期的稳定组织，这两个之间有矛盾吗？有没有矛盾？我们表面上看是有矛盾的，因为项目强调是临时性的，而企业又强调稳定，那么怎么办？所以我们说，大家知道近20年来在这个企业家和管理学界有一个重要的跟管理有关的名词是什么？近20年企业家和管理学者比较关注的经常用的一个。是什么？叫做企业核心竞争力，也叫核心能力是吧？就是核心能力，那么企业未来的核心能力是什么？你们有没有考虑过？是什么？创新的目的是什么？创新的目的是不是应对变化啊，未来企业的核心能力就是应对变化，应对变化靠什么？就是靠这个项目的管理。未来企业的核心能力和项目管理有很密切的关系。因为项目管理是应对变化的能力。当然我们也说企业中的项目不会自己产生。那么我们要使企业主动产生项目活动怎么产生？可以学学天士力做法。你去构思项目，但是大家也想到了，企业当中的项目主要是来自什么？是不是来自领导人的决策啊？所以有人说为什么一把手和二把手不一样在哪里？一把手要天天想项目，一把手是累的轻松。二把手是轻松的累。因为项目是一把手整天琢磨出来的，二把手是项目搞的好我们就
去做就行了是吧？所以呢？这个项目的产生是来自于什么？来自顾客.?来自于企业的领导者，我们要注意的是一旦项目取得的成果我们要把他固化，就是刚才大家也想到，把他变成企业的成果。
那么大家可以看到那么这个图是什么企业持续发展靠的是什么？项目化能力，我要长期生存下去，要不断地有项目出现，光靠运作是应对不了变化的，稳定发展靠的是什么呢？标准化能力，这两个能力很重要。而项目化项目运作成功之后就要把他标准化，经验我们青岛港是不是把许振超的经验也标准花了，是不是也固化了，这就是一个项目化到标准化的过程是吧？把他变成企业的财富，但是你还要不断地产生新项目，你不。能光有这么一个项目，标准化完事了、不断地有新项目中国的企业化管理有一些特点，大家看看，我们说因为我们讲到标准化了。
我们看中国的企业从这几个角度把他比较一下,流程依赖性20%，个人依赖80%，中国企业主要依赖于个人的管理。西方企业依靠流程80%，个人呢占20%，中国企业注重什么呢？先管后理，理是什么意思啊？理是不是客观规律啊？对吧？理是客观规律，我们中国人注重人的管理，人的主观能动性，所以中国的管理和西方管理有什么不同呢？中国的管理要相对灵活一些，是吧？他主要靠个人的多一些，而西方呢靠流程，把什么东西都流程化了，就是按规章办事，人的作用比较低级，那么也就是说现在为什么很多中国企业，一个核心人物跳槽之后整个企业就拖垮了，为什么呀？是不是靠人靠的太多了。人一旦走了，我们说现在我们可以看到很多企业现在非常重视人力资源管理，为什么呢？因为人才最重要，人一旦留不住了，那我这个企业就不行了。
实际上这里没有偏差的，也有点矫枉过正，实际上呢如果一个企业人走过后，他的靠什么呀，靠他的流程，一个真正好的企业即使人走了之后，他依然我们在着看组织的安全性，如果你靠人的话，组织的安全性较低，你要人一走，人不行，那么你这个组织就拖垮了，但是如果靠流程，组织安全性会比较高，所以我们说中国企业和西方企业他是不是要中和一下，靠人的话是不是比较灵活，靠流程比较死板，但是呢？中国企业也不能完全靠人，我们就要向流程化靠一靠，因此呢全面项目项目化管理的企业大家看，流程依赖占到56%，人呢占到44%，叫管和理并重，个人价值中等，组织价值高，组织安全性也比较高。传统的管理个人价值高，组织价值和组织安全性低，所以说这个流程化和标准化之后对企业的好处，那么我们看全面项目管理呢他是既注重人又注重流程。
那么大家看一看思考一下问题是不是所有企业都需要项目化。是不是不一定啊，那么我们看看我们举的典型的企业，基于运作的企业他的项目化能力10%以下，典型的印钞厂和卷烟厂，印钞厂和卷烟厂，为什么？他要不要变啊？实际上大家想一想为什么卷烟厂不需要变，因为烟厂他的一个市场压力大不大，没什么压力，当市场没什么压力的时候你运作就行，天天生产生产的越多是不是效率也就越好，这就导致工业社会的是不是效率型的，印钞厂也是一样的，运作导向型的制药厂典型的，项目运作平衡型饭店旅馆，项目导向型的房地产，飞机制造，还包括IT行业，完全基于项目的比如说电影，电影厂，一个一个项目。我们也可以看看青岛港他应该属于哪一种？这个因为我不是专业的你们可以想一想，既要有项目有没有竞争压力？也有是吧？要不要发展？所以光靠运作行不行啊？我也跟大家他完全是运作型肯定不可以的，因为现在很少有企业是基于完全运作的，是吧？没有竞争压力。但是完全导向型的也不是，是吧？那么这是我们对于企业项目化的一个思考。这个地方呢？希望大家能提供一些对企业项目化的一些看法。有没有必要项目化，大家考虑一下我前面说的对于的感想
啊，然后呢？这个地方对企业项目化有一个感想，后面还有两个部分，大家休息一下，后面我们给大家介绍一下人力组织资源和项目周期管理。
好，我们接着上课。刚才这个有这个领导问我说是，孩子考大学的事。实际上孩子考大学就可以当成一个项目。我，我的老师给我们讲课的时候。说是，他的孩子，没上大学之前他已经设定好项目了。而且项目的目标是什么。他给他定的是，直接，呃，上完本科直接出国留学。那么，她，她的孩子是什么呢，她学的是什么呢，制药。当时她孩子考南开大学，就是在那个南开中学上的学嘛，然后清华，录取，那个，准备保送清华的，学习非常好。但是呢，她爸爸不让，跟老师交涉了很多次，我们不上清华最后考的是什么呢，南京药科大学。他就给她定的目标就是去学药，制药。然后直接上国外留学。后来呢，这个，她们家什么都搞这个项目化管理，反是这个目标，就是本科毕业，出国留学，然后搞一个WBS分解，什么，分到几块内容，先要要掌握什么，像这个出国她要这个，英语，是吧。第一年搞这个英语，哪一年是什么，第二，第三年是什么，搞一个项目分解，最后她这个确实实现。人本科毕业以后直接去英国了。这，学，这个学生物制药了。然后出国之前，他爸爸又给他搞了一个项目，是几年之内拿下PHD博士学位，又做一个项目分解。然后目标制定明确了，出去了。她们家这个搞这个项目管理很成功，像我的老师是我们这个国内的这个这个项目管理的专家，直接家里这个全部搞这个项目化了。
各位领导你们回去如果孩子考大学，给他搞一个，搞一个项，定一个项目，先定一个项目目标，然后把这个项目进行分解，你要落实，对吧，目标明确了，分解，那目标还得明确，你考上什么，考上标准，不要模糊的，你不要给他定个目标就是，考上大学就行了。这个大学有很多的这个层次是吧，档次，什么时间考上。考上哪一类哪一种的。明确的，搞一个，搞一个这个。这个按项目管理还是非常有用的。我们今天下一个部分呢，给大家介绍一下，就是，项目组织和人力资源管理。那么首先一个问题，大家想一下，项目管理是对人的管理还是对事的管理？主要是对什么，主要是对事的管理是吧，因为我们开始说是事理学嘛，对吧。它主要是对事的管理，但是呢，我们说是对事的管理，离的开人吗？离不开人，所以我们说，项目管理最重要的是，管人成事。通过管人来什么成事，就是把事情办成功，但是这个成事，还是要通过人来实现的。但它的重点在事，管人成事。重点还是对事的管理。那么我们说，职能经理和项目经理角色有什么不同，这个地方。
我们平常说，和我们普通的，什么是职能经理呢。我们说人力资源部经理，职能经理吧。财务部经理，职能经理。但是它和项目经理有什么不同呀。要求有什么不一样。如果积累项目团队，如何积累项目团队。我们先来看看几中组织形式，我们要实施项目的时候，有这么几种组织形式，那各位都是有经验的，你们都观察观察这几中组织形式，我的问题是，这么几种组织形式。哪一种更适合项目的实施。这是一种，大家看这一种，是不是传统的项目组织形式。然后我们实施项目的时候，是什么呢。而这些黄色的职员，他是项目组成员，然后呢。是不是每一个部门都，都抽掉了一些项目组的成员。然后呢，我们再通过职能经理来负责这个项目的协调。因为他分散在各部门嘛，我们说项目他是跨部门的，是吧。一个项目可能够跨部门的，那么现在谁负责项目协调呢，在职能经理层面。这是一种项目式的组织形式。，我们可以再看，再看一种，大家看一看这种项目式组织结构。
项目式组织结构，这是什么，还有没有职能部门。说的是项目部门了，是吧。每一个一个项目，项目经理A，，项目经理B，项目经理C，全是项目，这个项目经理负责这个项目。所有这些职员由他来领导。一个项目经理领导一个项目团队。然后整个企业就是项目，项目，
项目，项目组或者项目部。那么这两种项目组织结构形式。我们从哪一种更有利于项目的实施呢。是项目式还是职能式？实际上呢，我们说，是不是这个职能式是传统的。它是跨部门的，它最大的问题是要各部门之产协调，各部门之间协调。这个时候，职能经理职能是协调，是很困难的，沟通也比较麻烦，摩擦也很多。那么这种就比较有利于什么，项目的实施。但是，这两种也各有利弊了。项目虽然很有利，项目实施，为什么呢，因为一个项目经理他已经形成了一个自控制单元了，是吧。我这个项目经理，我的控制能力，我的整个资源也由我调度，人员也由我调度，由我们协调，在内部协调这个，在单元内部进行协调。所以它比较有处于项目实施。但是呢，是不是所有的项目有必要，在这种组织中实施。
我们前面讲那个NTAT公司，就是美国电话电报公司，它的项目成组实际上是什么呢。它的项目成组实际上就是过去是职能式的它把这个组织结构变成项目式的了。它也很成功。但是呢，是跟这个企业有关系的，因为这个企业主要是以项目开发为主的，所以把它，把它变性似的。但是不是所有的企业都有必要，在这个，在这样的里面实施呢，这个，这样的组织形式有什么缺陷，那大家可以想一下，在这种形式当中，因为它是自控制单元的话。比如说，资源能不能共享。无法共享了吧。
比如说，有一个技术专家，我是属于这个项目团队，我就不能给什么其实的项目来服务了。资源不能共享，不能得到充分利用。这时成本是高的。虽然它比较有利于项目实施但是它的成本比较高，它成本比较高。而我们说，这种职能式的有一种什么比较好的好处呢。资源是不是可以共享，专业化分工了，资源可以共享。呃，资源可以共享，所以它成本比较低。所以我们到底要选择哪一种方式，实际上还有一种中间式的方式，就是矩阵式的，矩阵式的就是，企业它有横向纵向。职能式又有什么，项目式。既是项目部门，又是职能部门，那么每一个人呢，可能在一个项目团队，他同时又是属于某一个部门的，咱们的企业是哪一种形式呢。是不能这种，矩阵式的。是吧，它既有项目，但它职能部门也是存在的。
它是居于中间的，这样的状态，所以呢，我想，像刚才我问大家，像青岛港这个企业我们是是项目导向的，运作导向的，还是项目导向运作平衡的。我们说是项目运作平衡的是吧。既然项目运作平衡的，那么钜阵式的是不是比较理想，但是钜阵式的呢，它也有它的缺点，因为每一种组织形式都有它的缺陷，缺陷是什么呢，可能是，我们每个人员，有两个立属关系吧。即属于职能部门的，又属于什么项目的。，所以这个时候可能管理有一个忌讳，就是说有一个双重领导的问题，听哪一个的，不过这个分工也很明确。项目经理他关注的是什么，工作吧，关注的是事吧。职能经理关注什么，人。所以他关心的东西不一样。这个呢，也就是说我们各个的目的不一样。，各自目的不一样。那么，这个这个钜阵式的结构实际上还可以再细分。可以分为强矩阵，弱矩阵。强的呢，更偏重于项目实施，弱的呢更偏向于职能式。就是说，强矩阵当中，项目的地位要高一些。弱矩阵当中，职能的地位要高一些，要高一些。各自都有利弊。那我们说，在整个组织结构资源管理中，项目经理是非常重要的。我这里画了三个，是不是三维坐标。
就是说，合格项目经理，假如说我们有三个基本要求的话，那么这三个基本坐标是什么。什么内容。首先项目经理应该具有什么，懂技术，要不要懂技术呢。你做什么样的项目就应该懂什么样的技术，是不是。技术，还有呢，会管人，会谈判，还有什么呢。会协调，还有没有。会管人，会谈判，会协调，然后还有没有，刚才说懂技术是吧。这些就足够，就可以当一个合格的项目经理了吗？会管项目，这个说的很好。项目管理有没有专业性。项目管理为什么会成为一门学科。它有没有专业的技术。有。它有专门的技术和方法，要不然它怎么
能成为一个独立的学科呢。对不对，所以呢，你还得管什么项目管理。所以我们说，这三个目标，第一技术，大家非常有经验，能马上想到，技术。第二商务，刚才大家说的管人也好谈判也好沟通也好激励也好，是不是都跟这个，我们都把它叫做商务能力，实际上是一种沟通能力吧。协调，这些都靠的是沟通。激励别人，这些都靠的是沟通。第三个，项目管理的知识，他还要有项目管理专业知识来支撑。因此呢，也就是说，不是人人都可以当项目经理的。所以我们有一个案例就是说，如果我们让一个职能部门的经理，比如说，我们让人力资源部的经理，或者财务部的经理去当一个项目经理的话，有什么问题？他能不能胜任呢。这个答案，当然，可能能胜任，但是也可能不能胜任，为什么，他不一定懂什么，项目管理的知识，所以说项目管理还是有专业性的。项目管理还是有专业性的。
那么项目经理和职能经理有什么区别，一个是帅一个是将，哪一个是帅哪一个将？帅和将有什么区别。帅的层次好像是高一些，是不是。将呢，方向确定了，我去实现就行了，目标明确了是吧。而项目经理呢，更像一个帅，他，统，统筹，整个项目的过程，从项目立项到项目结束，整个的过程，整个方方面面他都要照顾到，所以他更是一个帅，所以项目经理应该是通材，而职能经理可以是专材，财务的就懂财务吧。你必须是懂这一块，人力资源吧他应该是懂人力资源管理。但是呢，知识结构上项目经理应该是更广，更宽一些，管理方法，项目经理是用目标管理，而职能经理过程管理。他是中间的一个环节吧。是吧，职能经理，系统方法，最主要的项目经理难度很大，当项目经理难度很大，我们在这说责大权小，职能经理是责权对等。为什么说项目经理责大权小？责大体现哪里，项目的成败，是不是项目经理的责任？这个失败了是不是你的责任，而职能经理他只是中间的一块吧。可能不涉及到之中的成果问题，对吧。权小，为什么项目经理权小？考核全在哪里，一般职能，一般人员的考核是在职能部门。项目经理呢，你是负责项目成败的，考核说了不算，所以说有人就说了，在项目，有人在实践当中有很多人就是发现，我们敢跟项目经理叫板，我们不管跟部门经理叫板，为什么呀。因为他要考核我，是吧，我的钱最后他说了算。但是项目经理我敢跟你，为什么？你最后说了不算，是吧，考，所以现在一个办法是什么呢，要把你在这个项目中的表现和业绩跟你的最后奖金挂钩的话，那么项目经理是不是可以达到责权比较平等了。那么往往项目经理是在责大权小的情况下来，很困难，为什么，说了不算了。就是业绩考核说了不算。对吧。那么项目经理他工作方式，他也是不一样的。从这个来讲，我们说，这个项目经理要比职能经理要更难做。这也就是我们国家99年的时候，有一家外企在我们国家四万美元年薪招聘一个项目经理招聘不到，为什么，我们当时还没有人通过这个项目经理的认证。没有。但职能经理很多很多，专业的很多，所以说这个项目经理他这个要求会更高，为什么要进行认证。认证，他能力，需要更强的能力。需要更强的能力。那么项目团队，一个团队，项目的，项目的运作方式是一个团队的方式来运作的。那么什么，什么样的人就能成为团队呢？首先团队是有有，一个，一个共同的目标吧，再一个团队成员之间要干什么呢。相互的依赖，如果不相互依赖是不是一个团队。不是，各人干各人的不是团队，再一个高度信任和合作。夫妻是不是团队，夫妻是不是团队，有没有共同目标，有，相互信任相互依赖吗？呵呵，相互信任相互依赖吗？也是吧，是不是要共同合作，你说扶养孩子要不要共同合作，要吧。我觉得现在大部分家庭主要的目标是把孩子培养成人吧。再一个，一定要有共同目标，再一个立一个共同体，是不是，立一个共同体。所以说有好多这个老辈子的人经常提醒提醒我，说，董华你得把你老公的钱你得你得盘弄过来，你要不要跟老公，我说，我说哎呀我不愿意管钱，我这个人对钱吧，就是我老是记不住，我对数字不敏感，说不行，你一定
得把他的钱弄到你的手，弄的你的名下。我说为啥呀，这样他才能跟你一条心，是吧。他，他的钱，你，你的钱。你们俩不一条心，不行。所以这个，家里经常会问为这个，老公发钱了，前两天发钱了，唉，我说，把钱交出来，，这个，孩子他娘娘都说这个必须把钱交出来。交给我，这样咱俩才能统一目标，统一目标才行。一个目标，当然有的家庭这个也倒也不一定，有的家庭这个。关键是要整整成一个团队。当然，如何让一个团队有凝聚力，战斗力有一种办法。什么办法呀，大家想想，激励，但是他要成为一个团队的话。
大家想，最主要的是什么呢。几个字，内部合作，外部竞争。你作为一个项目团队的领导，一定不要你的内部成员竞争。你不要把他们比较，你不要说，唉，你和你，小张和小李，你们两看看谁干的好。如果是一个团队的话，不要这么说。如果说他内部形成一种竞争的话，实际上内部是一什么内耗。我们应该说，唉，什么，小张小李看看我们跟那个项目我们哪一个干的快，哪一个干的好。你要和他什么外部进行竞争。所以团队什么时候有凝聚力了，当外部有敌人的时候。比如说有一个兄弟俩，闹矛盾一直不说话，怎么样让这兄弟俩合好呢，外面出点事。一出事了，兄弟俩马上就拧成一股绳了，马上合好了，马上变成一家人了，对吧，所以说外部竞争，这是让一个团队凝聚力，最忌讳的就是你让内部，你说，你是说，你这是一个团队，你经常表扬他批评他，那不行，对吧。那不行，因为他是要合作的，你让他们俩实际上产生竞争了，你这个团队凝聚力就会很差。这是，我们讲的这个项目团队。不过项目团队呢，他也就一个不同的阶段，有一个发展阶段。我们把它分为四个阶段就是形成、震荡、规范和执行。项目团队刚刚形成的时候，它的凝聚力是不强的，刚刚在一起大家有一个磨合期。那么大家想刚结婚的时候，是不是我们都是说有一个磨合期，有一个阶段磨合期夫妻俩经常吵，新婚夫妇会经常吵架吧，磨合，磨合，磨合好了。这个磨合期就是振荡了，对吧，为什么会有磨合，争权，是不是。谁管，谁管事，这个是个很重要的，谁谁管事，因为这个这个磨合期一旦磨合好了，是不是就形成定式了，对吧，有的家里男的就从来不管事，不做饭是吧。所有劳动一切都有女的来完成。有的家里是，所以我经常给我学生结婚的时候，经常我就提醒她，别太勤快了。一定要让老公干点活，否则形成定式了，你这一辈子你就麻烦了。因为我说我们家，为什么现在我，我，我现在把这个干活的事都推给老公了呢。接受我父母的教训，我爸爸在家就是，我父亲在家，山东人嘛，大男子主义，基本什么也不干。全是我母亲来干的，所以我接受教训，所以我在家会干的也说不会干，哎呀老公你过来帮帮忙吧，帮着帮着最后我就退出了，全由他干了。我的退出是什么时间退出的，就是，就是，呵呵。实际上是生孩子，生孩子那个阶段呢，就是，我说，我不能做饭，我一做饭我非常难受，从那一个阶段呢，生孩子就转移，不是生孩子，是做饭就转移给他了。等那个生完孩子以后呢我说，哎呀我好像不会做饭了，还是你做的饭好吃，哎，还是你做的好，最后做饭就成他的了。所以我们家现在就是整个跟别人家的模式有点，不过，我也有点做的不够，就是，这个，这个，有点那个什么就是彻底的甩手了，就甩手掌柜了哈。
规范，规范就是说我已经形成了这种不成文的一些规则了，你应该干什么干什么。规范，然后执行。真正到这个阶段，规范完了以后到执行阶段，这个阶段是不是大家想，是一个项目团队，他的，他的这个执行力最强的阶段，是吧，也没有震荡了，然后一致对外。所以这样有一个，大家看，这样有一个，有一个，有一个曲线。形成阶段的时候，刚刚形成凝聚力很高，热情大嘛。大家在一块，但是呢进入震荡阶段，这个凝聚力就下降了，为什么呢，这时候我们大家就说磨擦嘛，震荡，磨合。团队精神下降。然后到规范阶段逐渐会形成，。从这个震荡从形成震荡到规范到执行，这个工作计效会越来越高。为什么磨合好了，到规范
了。然后，对外执行。掌握这个团队发展不同阶段有什么，有什么好处呢，我们看一个案例，你们说说这个案例出在，大家看看这个案例，说说这个案例，是不是我们经常遇到的问题，是我们经常遇到的问题。它案例问题出现在哪里。这个项目经理，他要建立一个项目团队，他认为呢项目团队既然有共同的目标，而且项目所需要的技术，关键呢就是要为了项目做出自己最大的贡献，那么他的观念就是，刘光这个项目经理就是，你看，就是说我要充分的授权，授权对不对。受权有什么好处，下属有什么积极性，好了，他受权了以后，他发现项目就遇到麻烦了，小组成员各自为政，特别是刚来新成员的时候更乱。那么刘刚应该采取什么样的领导方法，他的问题在哪里。授权对不对呢。他现在失去控制了是吧，那么他应不应该授权？是不是动授权，但是这个截道不同吧，我们分析一下，我们跟刚才那个项目的团队发展阶段，刘光他接的这个项目团队是一处在什么阶段，是不是刚刚处于形成。刚刚形成我们能不能授权。什么时间我们要授权，哎，大家可以看到，对了，不正规形成阶段应该用什么方式，假如说，大家看看，四种不同的领导风格指导型的手把手的交，影响型的发挥你各人的影响力，参与型的让下属跟你一块参与，授权型的氢权力授给下属。刚才刘光一上来就采取什么呢授权型，行不行？我们说团队发展不阶段分别应该针对哪一个。比如说，在形成阶段我们应该有哪一个呢，指导型吧。刚刚开始大家都不认识，没磨合，指导型的。在震荡阶段用什么建立你影响力靠的是什么呢，是不影响，影响型的。你就要在震荡阶段。参与型，那我们再想，再想问一下，你看这个英文单词也是不一样的。参与和授权的领导方式有什么不同？参，那我们就说，参与管理和授权管理有什么不同。实际上在权力的处理上，是不是。参与是权利的，参与是我，这个权利是我领导者的权力然后我让你跟我一块分享权力这叫参与，参与决策嘛。对不对。
这个权利本来决策是我，但是我让你跟我一起做决策，这叫参与管理。授权呢？他实际上是让你把权力直接下放了。就是说我这个决策权给你你来决策是不是授权！哪一种下属的权力更大呢，授权很多同学激情会更高,所以呢团队发展不同阶段我们可已采取的方式是不一样的，分别采取哪种方式，一开始放权是不对的。那么，作为项目经理来说你如何激励你的团队成员，这里我想大家都听过一个猎人与猎狗的故事吧。
我给大家讲一讲，就是说，这个故事很有意思，一只猎狗把一只兔子赶出窝了然后这只猎狗就去追这个兔子追呀追，最后没追上，兔子虽然小，跑得比他快，后来这个牧羊犬呢,就开始耻笑这个猎狗说是你看你这么大个还连个小兔子也追不上,而这个猎狗说一句话，说什么呢，说，他是为了性命在跑我不过是为了顿饭再跑，所以他跑得比我快，而后来在旁边的这个猎人听到了，听到了以后他就想，行我要对这个猎狗设立一种机制，让他为了性命，所以呢。他就给这个猎狗设立了奖惩机制了，什么机制，就是说，你去，抓兔子，你呢,抓到兔子了我就给你骨头。给你饭吃。抓不到兔子没饭吃。好了，猎人下面那猎狗就很积极的去抓兔子了抓了一阵以后咦，开始效果很好，过了一阵以后效果不好了，不好了，怎么回事呢？这个猎狗说什么呢，说，我们都,哦，不是就是说这个这个抓兔子一开始还好，后来发现，这猎狗抓的，兔子越来越小，为什么呀？因为你这兔子的数量抓小兔子比抓大兔子，要简单，对吧，都去抓小兔子了，对了,都去抓小兔子了，最后，这个猎人一看不行，我得改进这个激励，说，你不仅要抓兔子还要隔一段时间我还要看看你们抓兔子的总重量。以兔子的重量为这个来来看来看给你这个骨头的多少，后来猎狗们过了一段时间，哎，积极性又上来了，抓了这兔子重量越来越多但是这个又实施了一段时间以后又不行了，又不行了，这个猎狗又有意见了说什么呢？说？我们抓了这么多兔
子，等我们老了抓不动了怎么办？等我们老了抓不动是不是我们就没饭吃，所以积极性又不高了。那猎人想了想：也是，又给他们改了，改了什么呢？你只抓到一定数量的兔子、即使你老了抓不到兔子了、我也可以给你饭吃，最后这猎狗又开始使劲抓兔子了，又过了一段时间又不行了。
大家看这个人力管理难不难，难，难，又不行了，又不行了以后呢？猎狗说什么？这猎狗不愿意干了？我们干吗要给你抓兔子呀？我们自己去抓兔子行不行，我们抓了那么半天兔子，抓了那么多兔子最后也就得了那么几根骨头，我们干脆自己去抓兔子吧，自己成立公司抓兔子去了。猎人呐，这猎狗，都人才流失了。那么这个时候怎么办？那么现在我就想问问解决方案是什么？（弃权，嘿，弃权）弃权呵呵提成？我听刚才那有人..，是不是抓到兔子后，我给你n%的提成？是吧，还有什么办法？股份，股份制直接养。干脆我直接养兔子完了，是吧，也可以，这些方法都可以。昂，都可以，恩，实际上呢，我们说，我们呐，也可以有个办法，就是大家说的那些都可以是尝试这这这方法，也有一个办法是什么呢我们就是把这个抓兔子把它流程化，成一个项目流程化，我们呐，不要让一只猎狗完全掌握这个抓兔子的全体流程，他一掌握，他走了，不就完了么，我们把它分解，是不是，我们把抓兔子分解成。若干个流程，一个猎狗只负责什么，其中一个流程，只训练他一个技能，他离开了其他的人，他就搞不定了。是吧，他把她流程化，这个猎狗负责赶出窝，那个猎狗负责，最后他们要一个团队来合作是不是，它弄成一个流程以后每一个人，每一个猎狗他只是只负责其中的一个，流程，他走了以后，他也实现不了，他也抓不到兔子了，对不对。哎，通过这样的方式也可以刚才大家说的那种方式也很好，提成，弃权，什么的，也很有意思。也也可以，自己养兔子也行，对把，那么这个就说，我们在激励人员的时候，什么办法？这是在激励上的这种方式。当然作为项目管理来讲，我们完全可以把它分解成流程，然后每个人负责一个流程，这样的话我们就不依赖人了，这实际上又回到前面，我们前面对流程核对人的，依赖，如果你对人的依赖的话，最后企业的安全，性就比较什么比较，差了，人走了，企业可能也不行了。企业可能也不行了，好了，这个地方，我们有一个问题吧。
就是第三个问题，这个最后给大家的考试题可能也跟这个有关系。你们认为项目经理最重要的能力是什么？是技术能力？还是沟通能力？还是什么能力？你们在这呢，你们根据自己的理解，项目经理最重要的能力是什么？那各有不同的答案了没有一个统一的，那么下面呢，我们就给大家介绍一下，项目周期管理。
项目生命周期管理。我们说，因为项目它是有生命周期的，我们整个项目管理过程是基于生命周期的管理。生命周期的管理，那么在这里面呢，我们把项目管理的，一个步骤归纳为十八个，我把它叫做降龙十八掌。《射雕英雄传》里面的，掌握了这个降龙十八掌后，你对这个，项目管理，就非常的了解。当然掌握也不是说随便就这么轻松就能掌握的，那我们先来看，什么是项目生命周期？
通常呢，我们把项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段呢，以一个或者几个，可交付成果的，完成为标志，项目有生命周期，但是，我们划分为几个阶段，每一个阶段呢，都有一个可交付成果，可交付就是说，这个成果可交给下一个阶段，相对独立的，相对独立的。那么大家可以想，不同项目的生命周期一样不一样？不一样的不一样的，那么我们看几个典型的。这是美国国防部兵器项目的生命周期描述，那么大家可以看到这个兵器项目，他这个项目描述，每一个阶段，比如说概念扩展与定义、展示与验证、工程与制造开发、运营与支持，它每一个阶段，都有一个可交付成果。比如说第一个阶段：概念研究批准书这是
篇一：工程管理工作计划 一、工程项目管理部人员工作计划 1.制定工程部制度及岗位责任制，明确各岗位职责。 2.参与施工图纸会审工作。 3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。 4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T 19001标准、公(转载于:w :工程管理工作计划)司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。 5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。 二、对项目部的检查工作计划 1、质量管理方面 （1）检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训 训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。 （2）人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质 量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。 （3）技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。 （4）测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。 2.安全管理方面 检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。
项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会，由全体股东参加，依据《公司 章程》的规定，集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会，董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权，负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理，负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图： 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 （1）制定本单位年度等中长期投融资计划，适时选择、提供项目投融资规模方案，评价投融资方式及成本。 （2）做好建设项目投融资的前期工作，包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等，并及时办理各类投融资手续。
（3）做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 （4）对投融资项目进行全过程跟踪服务，做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 （5）负责开拓融资渠道，创新投融资模式，探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 （6）配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 （7）配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 （1）负责本单位日常财务核算，参与本单位的经营管理。 （2）根据本单位资金运作情况，合理调配资金，确保本单位资金正常运转。 （3）搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 （4）组织编制收支计划，编制本单位的月、季、年度预算和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。 （5）负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作，参与本单位的各项投资管理。 （6）负责本单位年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，并进行综合分析。
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。
二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。
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概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以内。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。
环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对内分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设
项目管理实施规划 中铁隧道股份有限公司 宁德宁武高速公路A5合同段项目经理部 二00九年十一月 概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领
导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以内。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。 二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，
及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对内分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。 1.7 负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。 1.8 在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工作。 三、项目管理制度 为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过
项目管理专员的基本职责简述 项目管理专员负责项目档案的交接工作，严格按照公司交接程序进行档案交接，及时核查存档情况。以下是xx整理的项目管理专员的基本职责简述。 项目管理专员的基本职责简述1 职责： 1. 公司整体项目的管理及分配，制定项目相关的时间表、项目进度表，与项目负责人进行沟通协调，及时发现项目进度、风险问题; 2. 负责参与相关的项目管理会议、头脑风暴会议、内提会议、及组织公司高层会议; 3.对设计部、策略部、市场部、传播部门等各部门的工作进行管理，合理调配项目资源保证项目的照常推进; 4.负责公司项目群执行过程中的协调、监管，制度建设等管理工作; 5.跟进项目款项进度及项目数据的统计、分配、优化、汇总; 6.审核OA系统各类工作流程，如：合同、发票、外出、出差、调阅、分配、文件盖章等; 7.招投标项目的资料调阅、标书审核及盖章工作;
8.负责新员工业务流程培训工作; 9.与供应商对接及沟通工作。 职位要求： 1.大专以上学历广告学、公共关系学、市场营销、经济学等相关专业; 2.具有较强的沟通能力、应变能力及学习能力，富有团队精神; 3.具有创新思维，思维敏捷，性格开朗，积极向上，对新生事物敏感; 4.掌握Excel、PPT、Word等办公软件操作; 5.有公关公司、媒体、互联网公司经验者优先。 项目管理专员的基本职责简述2 职责： 1.负责业务线项目管理体系，包括项目管理制度、规范与标准的建设和维护，推动组织内部的流程改进和效率提升; 2.负责业务线等保及安全服务项目进行跟踪管理，掌握项目进度，对项目执行中的风险进行预警，并组织项目组寻找规避措施。对项目变更进行管理; 3.协调各方面资源以推进等保及安全服务项目进度，保证项目按照时间计划交付，并在交付时满足质量、成本、范围要求。
项目质量管理工作计划范文 质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性;而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量;从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。? 项目活动是应业主的要求进行的。不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目质量除必须符合有关标准和法规外，还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。? 项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商(设计方、施工方等)提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系;另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。? 由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目质量保证的难度。 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。
项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程实行质量控制。 质量技术文件 质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。 ①质量保证大纲 在项目或任务下达或合同签订生效开始，在项目实施过程中的每一阶段，均需在总结上阶段实施情况的基础上进行制定或修订，以指导本阶段的实施和管理工作。 质量保证大纲的目标是：提高项目实施的适用性和任务完成率、降低项目对维修和后勤保障的要求、提供基本的质量信息、提高工程实施的经济效益。 质量保证大纲的内容是：按项目的特点和有关部门对质量的要求，提出明确的质量指标要求;明确规定工艺技术、计划、质量和物资部门的质量责任;确定各实施阶段的工作目标;针对项目特点和实际的实施能力，提出质量控制点和需要进行特殊控制的要求、措施、方法及其相应的完成标识和评价标准;对设计、工艺和项目质量评审要有明确规定。 ②质量工作计划 质量工作计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。
一、工程副总20-25 岗位职责： 1、负责组织项目公司各工程项目的施工管理，对项目进度、质量、成本、安全进行控制； 2、指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量； 3、协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系，审查施工组织方案； 4、协调工程部与其他部门工作关系； 5、协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题； 6、负责对各项目提供服务和控制，对项目进行过程监督； 7、负责组织对施工安全进行管理，对工程成本进行控制； 8、组织相关部门验收工程项目。 任职要求： 1、建筑结构或工民建专业，本科及以上学历，熟悉建筑工程的全部环节和开发项目流程，要求有一级建造师证、高级职称优先考虑。 2、具有房地产开发工程主管相关经验五年以上； 3、具有开发项目全面的工程管理经验； 4、、具有一定的执行力； 5、、参与过建筑前期建设（土建）工程管理； 6、一般的办公软件cad、word、excel、project 二、总工15-20 岗位职责 1、调查、研究项目发展方向：（政策、市场、规划、设计、配套、材料设备、建设等方面），编写相关分析报告。 2、根据项目开发建设的发展，获取项目开发所需的技术、材料、设备等信息，为项目开发应用做好基础准备。 3、工程招投标的前期组织和准备，编写施工组织设计。 组织审查工程技术疑难问题处理方案和工程施工管理中的合理化建议。 4、组织审查公司各项目概念性设计、方案设计、初步设计、施工图设计等重要技术文件、督促、检查、协调设计整改意见的落实。 5、参与和协调公司有关项目的工程勘察、施工、监理及重大设备供应单位的考察工作。 6、组织参与项目的图纸会审、复杂结构设计复核、复杂条件的施工组织方案论证等重要技术会议。 三、任职要求 1、建筑结构或工民建专业，本科及以上学历，熟悉建筑工程的全部环节和开
省至武夷山高速公路段 路基土建工程A5合同段 项目管理实施规划 中铁隧道股份 宁武高速公路A5合同段项目经理部 二00九年十一月
概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。 二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对
外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。 1.7 负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。 1.8 在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工作。
项目管理各方主要职责 建设单位工程项目经理： ●项目经理为建设单位派驻工程项目施工现场得总负责人，负责工程现场建设方得日常 管理及工程施工现场得工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平与工作质量，树立公司良好得形象； ●根据公司批准得施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程 项目得现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； ●根据合同得约定、设计图纸及规范规程得要求，严格监督工程项目施工质量，参加组 织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收。 ●根据公司批准得工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工 程现场得经济签证、技术核定单、认价单得审查确认，确保工程项目成本控制目标得实现。 ●负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实 施执行过程中得纠纷、索赔等事宜。 ●负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间得信息交流、信息传递与信息处理得 管理事宜。 ●负责协调解决工程项目施工中得设计、施工问题以及现场得涉外关系。 ●负责组织各专业工程师得现场配合与协调工作。 ●负责工程项目竣工至保修期满时间段内得工程保修管理与协调工作。 ●负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告 与其她文件资料。 ●工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己得专业水平与管理素质，建设单位
工程项目经理工作职责。 ●一般一天得工作流程：落实、完成当天得工作计划，进一步熟悉施工设计图纸，掌握 了解现场各项工作得施工完成情况与需要解决得问题。监督处理协调现场各项工作，对当天工作进行小结。 ●一般一周（一月）得工作流程：总结本周（本月）得工程施工情况，编制本周（本月） 工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）得工程计划安排——准备协调解决相关得设计、施工问题安排下周（下月）得其她专业工程师得工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 对总包、分包及监理单位得管理规定 ●对总包单位得管理 ?甲指分包管理办法 1)总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、 进度控制上主要参考第三部分。对于工程得其她分包单位得管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包得工程，建设单位给总包单位一定得管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。 2)分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施 工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。 3)施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付 给总包单位一定得管理费用，具体价格在总包合同中双方约定。 ?由总包单位分包工程得管理办法 1)总包单位分包得工程必须由建设单位、监理单位审查批准。 2)总包单位分包得工程由总包单位负责组织三家以上得分包单位进行招标（选择得分包
工程项目管理计划书 引言 北京******有限公司有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”，在此向贵公司对我们的信任表示衷心的感谢。 F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。 根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的篇一：综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。 第一部分总则 一、北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、
勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。 三、项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。 四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规； 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等； 3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件； 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同； 5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。 五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。 六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。
项目管理机构及其主要职责 1. 机构框图（财务管理由总公司负责） 2. 主要职能部门职责 1)项目经理 ①代表公司对本项目的工程质量、工期、施工安全及成本控制负全面责任。 ②严格执行单位质量体系文件和各项质量管理制度。定期组织项目质量检查、评审和改进，行使质量否决权。 ③认真履行工程承包合同，强化项目管理，保证兑现合同承诺。 ④对进入项目的人力、资金、材料、施工设备等资源进行优化配置，合理安排施工进度，保证均衡生产，做到文明施工。 ⑤组织项目质量成本预测、控制、分析和考核，降低成本消耗，节约开支，提高效益。 ⑥及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，并向单位职能部门反馈各种质量信息。 ⑦组织动员项目全体人员积极配合内外质量审核，对审核发现的不合格项，制订切实可行的纠正措施，限期整改，避免或减少不合格项的重复出现。 ⑧负责工程分承包方的管理和审核，批准合格当地材料供应商的名单。 ⑨组织制定、实施具有质量否决权的经济责任制。监督检查本项目岗位技能和质量意识教育培训，并考核和评价其工作。 2)生产副经理
①主抓施工组织、生产调度和阶段性施工进度计划及施工统计工作，做好施工现场各项施工组织和生产管理工作。 ②协助项目经理全面完成各项施工生产计划，自觉接受公司业务部门的指导和监督。 ③参与项目的验工计价、调概索赔、变更、债权债务的清理、作业队伍验工和结算等事务。 ④按照施工进度计划和业主对工期的要求，负责落实总体计划和年、季、月施工进度计划，控制工程节点施工进度，保证总体工期计划的落实。 ⑤主抓作业队伍的管理，协助项目经理做好作业队伍的选择、合同条款、工程细目、单价、数量的拟订、签订工作。监督作业队伍工资发放。 3）后勤副经理 ①主抓综合办公室及物资部工作。 ②负责地方外事协调工作。 ③负责职工后勤生活及施工材料的保障工作。 ④负责环保、安全文明施工组织管理工作，代表项目经理对项目环保、安全文明施工负全面责任。 ⑤协助项目经理加强对材料消耗的管理和控制，实行限额发料，参加对材料理论消耗和实际消耗进行分析，发现问题及时采取纠正措施。 4）项目总工程师 ①主抓工程技术部、质检部和中心实验室工作。 ②组织项目专业技术人员进行施工图纸自审，参加业主或设计单位组织的施工图纸会审和技术交底，并做好会审和交底记录。 ③组织编制《项目质量计划》、实施性施工组织设计和关键工序及特殊过程作业指导书，并按规定报单位职能部门组织评审，经分管生产的领导批准后实施。 ④审核项目材料需用计划和加工订货计划；监督关相人员做好进货或过程的质量自检、专检和交接检，保证进货和过程质量控制符合标准的要求。 ⑤组织重要部位和特殊过程的隐蔽工程验收，对发现的不合格或潜在不合格及时采取纠正和预防措施，并验证措施的落实情况。 ⑥推广应用新工艺、新技术、新材料，努力提高施工工艺水平和操作技能。
XX 项目管理计划书
修订记录
目录 1项目介绍 (4) 1.1项目范围 (4) 1.2项目目标 (4) 1.3客户与最终用户介绍 (4) 1.4开发方介绍 (4) 1.5制约 (4) 1.6项目依赖 (4) 1.7项目术语与缩写解释 (4) 2项目主计划 (5) 2.1项目任务计划－阶段计划 (5) 2.2项目任务计划－Milestone (5) 3项目过程定义 (5) 3.1PDP (5) 4项目估算 (5) 5项目评审、验证 (5) 5.1评审 (5) 5.2验证 (6) 5.2.1测试计划 (6) 6项目结束/验收标准 (6) 7人力资源计划 (6) 8沟通管理计划 (7) 8.1项目沟通相关组织结构图 (7) 8.2组织结构沟通矩阵 (7) 8.2.1内部沟通 ........................................................................................ 错误！未定义书签。 8.2.2外部沟通 (7) 8.3组织成员联络方式 (8) 8.4软硬件维护干系人 (9) 8.4.1内部联系人..................................................................................... 错误！未定义书签。 8.4.2外部联系人 (9) 8.5紧急应急沟通流程 (9) 8.5.1XXXX流程描述 (9) 8.5.2XXXX流程图 (9) 9软硬件资源计划 (9) 9.1开发环境 (11) 9.1.1硬件环境 (11) 9.1.2软件环境 (11) 9.2目标环境 (11) 9.2.1硬件环境 (11) 9.2.2软件环境 (12) 10项目进度计划 (12) 11项目QA计划 (12) 12项目CM计划 (12) 13项目风险计划 (12) 14信息安全管理计划 (12)
项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。
一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作，为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。
北京东方文化艺术中心凯悦酒店精装修工程 项目管理实施规划 项目管理实施规划审批表 (2) 一、项目概况 (3) 二、总体工作计划 (4) 三、组织方案 (17) 四、技术方案 (20) 五、进度计划 (20) 六、质量计划 (20) 七、职业健康安全`与环境管理计划 (20) 八、成本计划 (20) 九、资源供应计划 (20) 十、项目风险管理 (20) 十一、信息管理 (21) 十二、沟通管理计划 (22) 十三、收尾管理计划 (22) 十四、施工平面图 (22) 十五、项目目标控制措施（包括技术措施、组织措施、经济措施、合同措施） (22) 十六、技术经济指标分析 (24) 附件1 (25) 附件2 (32) 上报：工程部管经理签署意见： 抄送：
项目管理实施规划审批表 上报：工程部管经理签署意见： 抄送：
（填写审核、批准的具体意见、建议、对于应修改 一、项目概况 1、工程特点：服从项目部总体安排，独立完成工作。 上报：工程部管经理签署意见： 抄送：
2、建设地点及环境特征：东二环西侧，南门仓胡同 3、施工条件：主体结构结束，外幕墙为封闭完毕，机电设备施工至管道井。 4、项目管理特点及总体要求： （1）、项目管理特点：①项目管理九个领域（项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本费用管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理）②要求项目对外协调管理力度。③对业主服务管理 （2）、总体要求：全面入手，形成具有本公司规范管理和特色的项目部工作管理风格、习惯、作风、信心、精神面貌---实现严谨、实效、精准的工作目标。 二、总体工作计划 1、项目总目标（质量、进度、成本、安全） （1）、质量合格标准（2）、进度按期完工按阶段控制（3）有效措施节约开支、降低成本。（4）安全事故为零 2、拟定投入的最高人数、平均人数计算 （1）、计算各活动劳动效率：实际劳动效率必须结合具体情况进行调整，例如：环境、气候、地形、地质、工程特点、实施方案的特点、上报：工程部管经理签署意见： 抄送：
项目管理经理的基本职责是什么 项目管理经理需要负责项目进度管理，实现各大业务单元的统筹，实现多目标相容性评估与监控，向总监负责负责本系统的能力建设和人员管理。那么项目管理经理的基本职责是什么?下面一起和看看吧。 篇一 职责： 1、日常维护项目管理台账，根据项目经理每周工作进展更新关键里程碑状态; 2、每周输出各个项目关键里程碑的差异分析表，根据差异要求各项目经理提供追赶计划; 3、处理各新项目合同审批、立项审批，并更新立项台账; 4、项目文档管理，包括文档扫描、文档转交、文档部门内部存档; 5、每周跟业务关联部门部进行项目进度和收款进度数据对接，提供差异分析表; 6、每周更新和维护项目问题跟踪表，对各类因其它原因产生的差异问题登记入表; 7、定期组织项目经理分析问题例会，提供本团队内部无法解决问题的解决方案，申报领导决策处理; 岗位要求： 1、工作经验：有2年以上项目管理、业务流程管理工作经验，
有电信行业背景者，优先考虑; 2、工作技能：精通EXCEL,POWERPOINT,VISIO,MINDJET 办公软件应用; 3、语言：英语可作为工作语言，具有优秀的英语听力、口语、书写沟通能力; 篇二 职责： 1、负责研发项目管理流程的制定、改进与推广，并落地执行; 2、负责梳理并完善项目管理体系及相关文档规范; 3、协调解决项目建设过程中的常问题，并追踪改善。 4、负责协助项目经理制定项目计划、协调项目资源，监控项目实施过程，保证项目按时按质完成; 5、负责项目实施风险分析与控制; 5、负责定期对项目进度、质量、成本等进行测量与分析，发布项目分析报告并给出改进意见予以落实; 6、负责对项目管理人员进行培训，提供项目管理相关咨询、项目管理方法、工具应用的指导与支持; 7、负责协助部门经理进行内部人员管理，团队建设等工作; 8、负责向上级领导汇报整体工作情况; 9、其它指派的工作。 任职要求: 1、全日制本科及以上学历，计算机相关专业;
项目管理计划书范文 第一章：工程概况 1.1项目概况 1.1.1相关单位 填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。 1.1.2工程简介 说明工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文情况、结构形式；工程特殊要求等。 1.1.3主要工程量 以表格形式分别列出主要工程材料的规格型号和数量。 1.2工程现状 1.2.1业主手续办理情况 说明规划许可证、施工许可证等的办理情况。 1.2.2图纸到位情况 说明图纸到位套数，图纸会审展开情况。 1.2.3合同签订情况 说明与业主方合同是否签订，简述主要内容。内容应包括工程造价、
合同价格类型。 124其他情况 详细说明工程的周边环境如道路情况、是否为居民区、征拆等情况。要求内容简捷、语言严谨。 1.3项目工程管理的特点和难点 项目工程特点、难点从以下几方面考虑： 1.从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特点、难点。 2.从设计图纸考虑施工特点、难点。 3.从质量要求、进度要求方面考虑施工特点、难点。 4.从施工组织设计充分考虑施工特点、难点。 5 从施工单位多，组织和管理特点、难点。 6、从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特点、难点。 第二章：施工准备 2.1技术准备 1、熟悉图纸。组织各专业技术人员熟悉图纸，对图纸进行
自审，熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图。土建、安装各专业相互对照，发现问题；结合投标文件，理清变更、索赔、补差思路，优化变更设计内容，争取将其一并纳入图纸会审纪要。 2、计算工程量。由项目总工程师牵头，组织技术人员充分熟悉施工图纸，分工计算主要材料工程量，以便做进度计划和供应计划，更好地控制成本，减少消耗。 3、编制实施性施工组织设计。由项目经理负责，项目总工程师编制施工组织设计，并进行审核，组织有关人员学习施工组织设计，使施工组织设计真正成为指导施工的纲领性文件。 4、做好施工场地的控制网测量。首先，根据业主提供的交桩控制点，进行闭合复测，并将复测结果报监理或业主审核；其次，在交桩控制点复核要求后，再进行加密点设置；最后按建筑物总平面要求，引测到现场，在工程施工区域设置测量控制网，做好轴线控制的测量和校核。 5、明确试验方式。根据工程情况，结合业主要求，明确材料检测试验方式。如委托外部试验室，应提前进行市场调查，择优选用，现场设养护室标准；如自建试验室，应及时上报公司测试中心，派人进驻现场，协助项目完成试验室建设。 6、确定技术资料编制标准。提前与业主、监理，以及当地 质监机构沟通，确定技术资料整理采用标准和编制份数，及时购置相关标准、图集、表格、电子软件等。
工程项目管理计划书标准模板 引言 XXX有限公司有幸收到贵公司“F区建设工程项目管理招标文件”。F区位于XX的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是XX的重要组成部分，在整个XX中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使XX的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为XX创造更好的社会效益，经济效益和环境效益。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。 一、总则 1、项目管理的工作范围 2、项目管理的主要依据 3、项目管理的目标（按照协议的约定在达到业主所要 求的进度、质量费用的目标内完成项目） 4、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项 目管理机构——项目管理部。
5、项目管理部在根据协议履行其义务时，应应用合理 的技能，谨慎而勤奋的工作。 6、合同管理工作是项目管理的核心内容。要保证所签 合同的有效性和合法性。 7、认真组织对概念设计、方案设计、设计大纲、投资 估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备 费、突破建设工期等的评选、审查和验收。 8、每月向业主报送工作月报。 二、部分项目管理工作概况 1、工作目标（协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。） 2、工作内容 A、计划部门 B、规划部门 C、土地部门 D、设计单位 E、招标部门
F、其他部门 三、主要管理办法 1、编制项目控制性进度计划，报业主批准，保证各项工作有效的衔接。 2、编制资金需求及使用计划。 3、协助业主办理项目可行性研究报告。 4、协助业主在方案设计阶段随时与规划部门相关人员沟通汇报。 5、施工图设计阶段组织设计与施工的协调。 6、协助业主选定勘察单位。 四、设计阶段管理 通过设计阶项目管理，确保设计文件的有效性和连续性，充分体现业主的意图和希望。设计工作划分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。 五、施工阶段的管理 1、编制施工阶段项目管理规划，报业主批准。 2、协助业主办理工程开工申请及相关手续。